Administracin Stephen P.

Robbins Mary Coulter

martes, 14 de mayo de 2013

CAPTULO XVI

TEMA 1

Un lder es la persona que puede influir en los de ms y que posee autoridad

gerencial. Liderazgo es un proceso de guiar a un grupo e influir en l para que
alcance sus metas, es lo que hacen los lderes.
Pero, todos los gerentes son lderes?
Dado que dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, todos los gerentes
deberan ser lderes, por ello en este captulo se estudiar el liderazgo y los lderes
desde una perspectiva gerencial; independientemente el tipo de lderes que sean
los gerentes, aunque no sean el tipo de lder de los cuales se estudiarn. En
muchas organizaciones se dan casos que los gerentes actan ms como jefes
que como lderes, no influyen en la gente y las personas trabajan por obligacin,
caso contrario el del lder, quien influye y hace que la gente trabaje con amor y que
le guste su trabajo.
1.

Primeras Teoras sobre el liderazgo

1.1 Teora de los rasgos

En los rasgos de una persona se puede observar la figura de liderazgo que sta
tiene, tal es el caso de Barack Obama, actual presidente de Estados Unidos, que
con solo observarlo, antes de ser electo lo comparaban con importantes
personajes como Abraham Lincoln y Martin Luther. Muchos dicen que Barack
Obama tiene lo que se necesita para ser una destacada figura poltica por
caractersticas como el conocimiento de s mismo, la claridad de su discurso y la

habilidad de relacionarse con la gente. La teora de los rasgos afirma que Barack
Obama s es un lder.
Las investigaciones sobre liderazgo en las dcadas de 1920 y 1930 se enfocaban
en aislar los rasgos de los lderes, es decir, las caractersticas que diferenciaran a
los lderes de los no lderes. Los rasgos estudiados incluan estatura, apariencia,
clase social, estabilidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad. Los
investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por s mismos no eran
suficientes para identificar a los lderes efectivos porque las explicaciones basadas
slo en los rasgos ignoraban las interacciones de los lderes y los miembros de su
grupo, as como los factores situacionales. Los investigadores se preguntaban si
haba algo nico en lo que los lderes efectivos hacan, en otras palabras, su
comportamiento.
1.2 Teoras del comportamiento.
En esta teora el factor importante es la manera de ser de los lderes, la manera de
comportarse lo que demuestra si un lder es o no efectivo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Los siete rasgos asociados con el liderazgo:

Impulso
Deseo de dirigir
Honestidad e integridad
Confianza en s mismos
Inteligencia
Conocimiento relativo al trabajo
Extroversin
Segn estudios realizados en la universidad de lowa se exploraron
tres
estilos de liderazgo:

Estilo Autocrtico
Democrtico
Estilo Liberal
En otro estudio realizado en la Universiada de Ohio, se encontr
el
liderazgo en dos dimensiones llamadas:
Estructura Inicial
Consideracin
de
de

Al mismo tiempo tambin se realiz otro estudio en la Universidad

Michigan, en el cual tambin se encontraron dos dimensiones
liderazgo,
Orientado al empleado y orientado a la produccin.

1.3 La rejilla del liderazgo

Las dimensiones de los primeros estudios de liderazgo sentaron las bases para el
desarrollo de una rejilla bidimensional para la apreciacin de los estilos de

liderazgo. Esta rejilla del liderazgo

utilizaba las dimensiones conductuarias
inters por las personas e inters por la produccin y evaluaba la forma en
que el lder usaba estos comportamientos en su administracin.
Los investigadores del liderazgo estaban descubriendo que predecir el xito del
liderazgo involucraba algo ms complejo y no slo aislar algunos rasgos o
comportamientos deseables en un lder.

TEMA 2

El mundo corporativo est lleno de historias de lderes que no consiguieron

alcanzar la grandeza porque no lograron comprender el contexto en que
laboraban. En esta parte se tratarn tres teoras de contingencia: el modelo de
Fiedler, la teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, y la teora de la
ruta-meta.
2.1 El modelo de Fiedler

Este modelo propona que el desempeo efectivo de un grupo dependa de hacer

que coincidieran el estilo del lder y la cantidad de control e influencia en la
situacin.
2.2 Teora del liderazgo situacional de Herseyy Blanchard
Se enfoca en la disposicin de los seguidores. El nfasis en los seguidores en
cuanto a la efectividad del liderazgo refleja la realidad de que son los seguidores
quienes aceptan o rechazan al lder. La disposicin, como la definen Herseyy y
Blanchard, es el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de
realizar una tarea especfica.
Hersey y Blanchard van ms all al calificar a cada uno como alto o bajo, y
despus combinarlos en cuatro estilos de liderazgo especficos:

Decir

Vender

Practicar

Delegar

2.3 Teora de la Ruta-meta

Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus

metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para asegurar que sus
metas sean compatibles con las metas del grupo o la organizacin.
En esta teora se identifican cuatro comportamientos de liderazgo:
Lder directivo
Lder solidario
Lder participativo
Lder orientado a los logros
A diferencia de la visin de Fiedler de que un lder no poda cambiar su
comportamiento, House sostena que los lderes eran flexibles y podan
exteriorizar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo.

TEMA 3

En esta parte del captulo, trataremos sobre las tres opiniones ms recientes a
cerca del liderazgo, como lo son el liderazgo transformacional-transaccional, el
liderazgo carismtico-visionario y el liderazgo de equipos.

3.1 Liderazgo Transformacional-transaccional

Los lderes transaccionales son los lderes que guan principalmente por medio de
intercambios sociales (o transacciones). El lder transformacional es el que
estimula e inspira (transforma) a los seguidores a alcanzar resultados
extraordinarios.

3.2 Liderazgo carismtico-visionario

El lder carismtico, es aquel lder entusiasta y seguro de s mismo, cuya
personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta
forma. El lder visionario es diferente porque es la habilidad de crear y comunicar
una visin realista, creble y atractiva del futuro, que mejora la situacin actual.
3.3 Liderazgo de equipos
El liderazgo est cada da ms presente en el contexto de equipo y ms
organizaciones estn usando equipos de trabajo, la funcin del lder de guiar a los
miembros de un equipo se ha vuelto cada da ms importante. El rol de un lder de
equipo es diferente de la funcin tradicional del liderazgo.

TEMA 4

No es fcil ser un jefe de informacin hoy en da. Esta persona, quien es

responsable del manejo de las actividades de tecnologa de la informacin de una
compaa, enfrenta muchas presiones externas e internas. La tecnologa contina
cambiando rpidamente, a veces parece que casi a diario.
Para la mayora de los lderes, administrar de manera efectiva en el entorno de
hoy quiz no implique difciles circunstancias; no obstante, los lders del siglo XXI
s tienen que enfrentar algunas situaciones importantes de liderazgo. En esta parte
del captulo se tratarn sobre algunas de ellas: manejo de poder, desarrollo de la
confianza, otorgamiento de facultades de decisin a los empleados, liderazgo en
las diferentes culturas, diferencias de gnero en el liderazgo, y cmo convertirse
en un lder eficaz.

4.1 Manejo del poder

De dnde se sacan su poder los lderes, su capacidad de influir en las acciones
o decisiones laborales? Se identifican cinco fuentes del poder de un lder:
Poder legtimo
Poder coercitivo
Poder de recompensa
Poder experto
Poder referente.
4.2 Desarrollo de la confianza

En el entorno incierto de hoy, una consideracin importante para los lderes es la

construccin de la confianza y la credibilidad. La confianza puede ser
extremadamente frgil.
La confianza se define como la creencia en la integridad, el carcter y la habilidad
de un lder. Los seguidores que confan en un lder estn dispuestos a ser
vulnerables a las acciones del lder porque confan en que nadie abusar de sus
derechos e intereses.
Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que forman el concepto de
confianza:

Integridad
Competencia
Consistencia
Lealtad

Apertura

4.3 Empowerment
Se refiere a la situacin en la que el gerente gua a sus empleados mediante el
otorgamiento de facultades de decisin o empowerment, lo cual consiste en dar a
los empleados un tipo de poder de decisin a los trabajadores.
Una de las razones por la que ms compaas estn otorgando facultades de
decisin a los empleados es la necesidad de decisiones rpidas por parte de las
personas que tienen ms conocimientos sobre los asuntos, a menudo quienes
estn en los niveles ms bajos de la organizacin.
4.4 Liderazgo en las diferentes culturas
La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque influye en la manera en que
los seguidores respondern. Los lderes no pueden ni deben simplemente elegir
sus estilos al azar. Estn restringidos por las condiciones culturales que sus
seguidores esperan; a esto se le llama liderazgo transcultural.
4.5 Diferencias de gnero y liderazgo
Hubo un tiempo en que la pregunta los hombres y las mujeres guan de
maneras diferentes? poda ser vista como un asunto puramente acadmico;
interesante, pero no muy relevante. Ese tiempo ciertamente ya ha pasado.
Muchas mujeres ahora estn en puestos de direccin y muchas ms en todo el
mundo continan unindose a las filas gerenciales. Las ideas equivocadas sobre
la relacin entre liderazgo y gnero pueden afectar de manera negativa la
contratacin, la evaluacin de desempeo, los ascensos y otras decisiones de
recursos humanos tanto para hombres como para mujeres.
4.6 Cmo convertirse en un lder efectivo
Las organizaciones necesitan lderes eficaces. Dos cuestiones pertinentes para
convertirse en un lder eficaz son la capacitacin y reconocer que a veces ser un
lder eficaz significa no liderar.

Capacitacin:

Actualmente muchas organizaciones en todo el mundo gastan miles de millones de

dlares, yenes y euros en la capacitacin y el desarrollo del liderazgo. Aunque
mucho del dinero gastado en la capacitacin de lderes tuviera como resultado
dudosos beneficios, nuestra revisin sugiere que existen algunas cosas que los
gerentes pueden hacer para obtener el mayor efecto de dicha capacitacin.

Sustitutos del liderazgo:

A pesar de la creencia de que un estilo de liderazgo siempre ser efectivo, sin

importar la situacin, el liderazgo quiz no siempre sea importante. Las
investigaciones indican que en algunas situaciones el comportamiento que
presente un lder es irrelevante. En otras palabras, ciertas variables individuales,
laborales y organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo, con lo
que se niega la influencia del lder.