BAB II

PEMBAHASAN
A. DEFINISI MANAJEMEN RANTAI PASOKAN (SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT)
Manajemen rantai pasokan atau supply-chain Management merupakan kegiatan
pengelolaan

kegiatan-kegiatan

dalam

rangka

memperoleh

bahan

mentah,

mentransformasukan bahan mentah tersebut menjadi bahan dalam proses dan barang jadi, dan
mengirimkan produk tersebut ke konsumen melalui sistem distribusi. Kegiatan-kegiatan ini
mencakup isi pembelian tradisional ditambah kegiatan-kegiatan lainnya yang penting bagi
hubungan antara pemasok dan distributor. SCM bisa meliputi penetapan: (1) mengangkut, (2)
pentransferan kredit dan tunai, (3) pemasok atau supplier, (4) distributor dan bank, (5) hutang
dan piutang, (6) pergudangan, (7) pemenuhan pesanan, dan (8) membagi-bagi informasi
mengenai ramalan permintaan, produksi dan kegiatan pengendalian persedian. Kegiatan para
manajer rantai pasokan mencakup disiplin akuntansi, keuangan, pemasaran, dan manajemen
operasi.
Tujuan manajemen rantai pasokan adalah untuk membangun sebuah rantai pemasok
yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Aktivitas para
manajer rantai pasokan mencakup ilmu akuntansi, keuangan, pemasaran, dan operasi.
Perusahaan yang akan meningkatkan daya saing melalui penyesuaian produk, mutu
tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan distribusi maka harus memperhatikan rantai
pasokan.

Kunci bagi manajemen rantai pasokan yang efektif adalah menjadikan para

pemasok sebagai mitra dalam strategi perusahaan untuk memenuhi pasar yang selalu
berubah.

Rantai pasokan didesain untuk mendukung strategi Manajemen Operasional.

Manajemen rantai pasokan harus dapat mencapai beberapa hal yaitu :

Mendesain produk murah yang memenuhi kebutuhan fungsional

Meminimalkan persediaan
Mengurangi lead Time.

B. PENTINGNYA

MANAJEMEN

RANTAI

PASOKAN

(SUPPLY-CHAIN

MANAGEMENT)
SCM Berkaitan dengan siklus lengkap bahan baku dari pemasok, ke produksi, ke
gudang, ke distribusi, sampai ke konsumen. Sementara perusahaan meningkatkan
kemampuan bersaing mereka melalui penyesuaian produk kualitas yang tinggi, pengurangan
biaya dan kecepatan mencapai pasar, diberikan penekanan tambahan terhadap rantai pasokan.

Banyak peluang yang tersedia dalam SCM untuk meningkatkan nilai produk dengan
biaya rendah. Di pihak pemasok, teknik-teknik JIP dan kerja sama pemasok yang dapat
membantu distribusi merupakan bagian dari SCM. Dengan bantuan rancangan dan bantuan
pemasok, suatu perusahaan manufaktur dapat mempertahankan karakteristik generik dari
produknya selama mungkin. Teknik ini kita kenal dengan nama postphonement.
Posphonement menunda modifikasi atau penyesuaian terhadap produk selama mungkin.
Di sisi distribusi, sering kali digunakan suatu teknik yang dinamakan drop ship.
Drop Shin ini berarti pemasok akan langsung mengirimkan ke konsumen pemakai, dan bukan
kepada penjual, agar menghemat waktu dan biaya pengangkutan ulang. Ukuran-ukuran lain
yang biasa dipakai namun menghemat biaya mencakup penggunaan kemasan khusus, label
khusus, dan lokasi tertentu dari label atau kode batang atau bar code. Bentuk lain yang dapat
ditambahkan alah ukuran dan jumlah unit yang dimasukan ke dalam kontainer pengangkut.
Penghematan yang substansial dapat diperoleh melalui teknik-teknik manajemen semacam
ini. Beberapa dari teknik-teknik ini dapat menguntungkan untuk pedagang besar maupun
eceran karena dapat membantu kehilangan (hilang, rusak, atau dicuri) barang dagangan, dan
juga mengurangi biaya penyimpanan.
Teknik-teknik lainya dibawah manajemen rantai pasokan adalah: (1) Pembentukan lini
kredit bagi pemasok, (2) penurunan float bank (waktu ketika uangnya sedang dalam
transit), (3) pengkoorganisasian produksi dan jadwal pengiriman dengan pemasok dan
distributor, dan tempat pemanfaatan yang optimal atas ruangan digudang penyimpanan.
Kunci SCM yang efektif adalah penyeimbangan arus produksi dengan permintaan konsumen
yang selalu berubah-ubah.
C. PEMBELIAN
Kebutuhan akan strategi pembelian dan penerapan strategi itu mengarah kepada
dibentuk fungsi pembelian. Pembelian berarti perolehan barang dan jasa. Tujuan dari
kegiatan pembelian adalah:
1. Membantu identifikasi produk dan jasa yang dapat diperoleh secara eksternal.
2. Mengembangkan, mengevaluasi, dan menentukan pemasok, harga dan pengiriman yang
tebak bagi barang dan jasa tersebut.

Lingkungan Operasi

Di lungkungan operasi, fungsi pembelian biasanya dikelola oleh agen pembelian yang
secara formal memegang wewenang untuk melaksanakan kontrak atas nama perusahaan. Di
perusahaan-perusahaan besar, agen pembelian ini dapat juga merupakan staf yang juga
pembeli dan ekspeditur. Pembeli mewakili perusahaan yang bersangkutan, melakukan semua
kegiatan departemen pembelian kecuali penandatanganan kontrak. Ekspeditur membantu
pembeli dalam menindaklanjuti pembelian agar dapat dipastikan bahwa pengiriman
barangnya tepat waktu. Di perusahaan manufaktur, fungsi pembelian didukung oleh
engineering drawing dan spesifikasi dari produk-produk yang dibuat, dokumen-dokumen
pengendalian mutu, dan kegiatan pengujian yang mengevaluasi item-item yang dibeli.
Lingkungan Jasa
Pada lingkungan jasa, peranan pembelian terhapus karena produk primernya
merupakan produk intelektual. Di organisasi hukum maupun pengobatan misalnya, item
utama yang diperoleh adalah fasilitas kantor, perabotan dan peralatan, mobil, serta
perlengkapan. Meskipun demikian, jasa semacam transportasi dan restoran, fungsi
pembeliannya sangat penting.
Di segmen jasa perdagangan besar atau eceran, pembelian dijalankan oleh seorang pembeli
yang bertanggung jawab untuk menjual produk yang dibeli dan bertanggung jawab atas
margin laba dari produk tersebut yang akan dijual kembali. Pembeli di lingkungan nonmanufaktur ini mungkin hanya sedikit yang mendukung standar dan pengendalian mutu
selain perilaku konsumen dan pemeringkatan standar.
Membuat atau Membeli
Pedagang besar maupun eceran membeli semua yang dijual, sedangkan operasi
manufaktur jarang yang demikian. Perusahaan manufaktur, restoran, dan perakit produk
membeli komponen dan sub-perakitan yang dapat dijadikan produk akhir. Pemilihan barang
dan jasa yang dapat diperoleh lewat sumber eksternal lebih menguntungkan disbanding
pemerolehan lewat sumber internal, dikenal dengan sebutan keputusan membuat atau
membeli. Peranan departemen pembelian disini adalah mengevaluasi pemasok-pemasok
alternatif dan memberikan data-data yang aktual, akurat, dan lengkap yang relevan untuk
alternatif pembelian.

Terdapat beberapa pertimbangan dalam keputusan membuat atau membeli.

5

Alasan untuk membuat:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Biaya produksi yang lebih rendah

Pemasoknya kurang cocok
Memastikan pasokan yang memadai (jumlah ataupun pengirimannya)
Pemanfaatan fasilitas tenaga kerja yang berlebih dan membuat kontribusi marginal
Memperoleh kualitas yang diinginkan
Menghilangkan kolusi pemasok
Memperoleh item yang unik yang akan membuat perusahaan terikat untuk tidak

memakai pemasok luar

8. Mempertahankan bakat-bakat organisasi dan melindungi karyawan dari PHK
9. Menjaga rancangan atau kualitas yang memadai
10. Meningkatkan atau mempertahankan ukuran perusahaan.
Alasan untuk membeli:
1. Biaya pemerolehannya rendah
2. Menjaga komitmen pemasok
3. Mendapatkan keahlian teknis atau manajerial
4. Kapasitasnya tidak memadai
5. Mengurangi biaya persediaan
6. Memastikan ada sumber alternatif
7. Sumber daya-sumber daya manajerial dan teknis yang kurang memadai
8. Pertukaran
9. Item terlindungi karena ada hak paten atau rahasia perdagangan
10. Membebaskan manajemen dalam menangani bisnis utamanya.
STRATEGI-STRATEGI PEMBELIAN
Untuk item-item yang akan dibeli, perusahaan harus memutuskan strategi-strategi
pembelian.
1. Negosiasi dengan banyak pemasok dan memain-mainkan satu pemasok dengan yang lainnya.
Dengan strategi banyak pemasok, pemasok menanggapi permintaan dan spesifikasi dari
permintaan kutipan, pesanan biasanya jatuh ke penawar yang paling murah. Strategi ini
memainkan antara pemasok satu dengan yang lainnya dan membebankan pemasok untuk
memenuhi permintaan pembeli. Pemasok secara agresif bersaing satu sama lainnya.
Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang dapat digunakan dengan strategi ini, hubungan
jangka panjang bukan merupakan tujuan. Pendekatan ini membebankan tanggung jawab pada
pemasok agar mempertahankan teknologi, keahlian, dan kemampuan ramalan yang
diperlukan ditambah dengan biaya, kualitas, dan kemampuan pengiriman.
2. Mengembangkan hubungan jangka panjang, bersekutu dengan beberapa pemasok yang akan
bekerja sama dengan pembeli untuk memuaskan konsumen akhir.
Strategi dimana pemasoknya ada beberapa pemasok mengimplikasikan bahwa
bukannya mencari atribut-atribut jangka pendek, pembeli lebih baik membentuk hubungan
6

jangka panjang dengan pemasok yang komit. Pemasok jangka panjang cenderung akan lebih
memahami sasaran-sasaran luas dari perusahaan dan konsumen akhir. Penggunaan hanya
beberapa pemasok dapat menciptakan nilai dengan memungkinkan pemasok mempunyai
skala ekonomis dan kurva belajar yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi
yang lebih rendah.
Sedikit pemasok, masing-masing dengan komitmen besar kepada pembeli, mungkin
lebih mau berpartisipasi dalam sistem JIT, dan juga memberikan keahlian inovasi dan
teknologi. Meskipun begitu, faktor yang terpenting adalah kepercayaan yang ditimbulkan dari
budaya perusahaan yang serasi. Seorang juara di antara salah satu dari perusahaan sering kali
dapat menumbuhkan hubungan yang positif antara organisasi pembeli dan pemasok dengan
mengalokasikan sumber daya ke arah peningkatan hubungan. Komitmen semacam ini dapat
menumbuhkankembangkan kontak formal maupun non-formal, yang dapat membantu
penyatuan budaya organisasi antara kedua perusahaan, sehingga persekutuan menjadi lebih
kuat.
Seperti semua strategi lainnya, ada kerugian dalam penerapannya. Dengan sedikit
pemasok, biaya mengganti partner besar, sehingga pemasok dan pembeli menghadapi risiko
akan menjadi tawanan yang lainnya. Kinerja pemasok yang buruk hanyalah satu risiko yang
dihadapi pembeli. Pembeli juga harus memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang
berbisnis di luar bisnis bersama.
3. Integrasi vertikal, dimana perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi
vertikal ke belakang dengan membeli pemasoknya.
Pembelian dapat diperluas dengan integrasi vertikal. Integrasi vertikal, artinya,
pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli, atau
dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertikal dapat mengambil
bentuk integrasi ke belakang atau ke depan. Integrasi ke belakang mengusulkan bahwa
perusahaan membeli para pemasoknya. Integrasi ke depan, sebaliknya, mengusulkan bahwa
perusahaan membuat barang jadi.
Integrasi vertikal dapat menawarkan peluang-peluang strategis bagi para manajer
operasi. Untuk perusahaan-perusahaan yang analisis internalnya menampakkan bahwa
mereka memiliki modal, kemampuan manajemen, dan permintaan yang harus ada, integrasi
vertikal dapat memberikan kesempatan-kesempatan substansial dalam mengurangi biaya.
Keuntungan-keuntungan lain dalam pengurangan persediaan dan penjadwalan persediaan
dapat diperoleh perusahaan yang mengelola integrasi vertikal atau hubungan yang erat dan
saling menguntungkan dengan pemasok.
7

Integrasi vertikal dapat menghasilkan pengurangan biaya, peningkatan kualitas, dan

pengiriman yang tepat waktu. Tambahan pula, integrasi vertikal terlihat berhasil baik bila
pangsa pasar organisasi besar atau bila keahlian manajemennya dapat mengoperasikan
penjual yang diakuisisi dengan sukses. Meskipun demikian, integrasi ke belakang bisa saja
berbahaya untuk perusahaan-perusahaan di industri yang sedang mengalami perubahan
teknologi bila manajemennya tidak dapat bertahan dalam perubahan itu atau menginvestasi
sumber daya keuangan yang diperlukan untuk gelombang teknologi yang baru.
4. Kombinasi beberapa pemasok dan integrasi vertikal yang dikenal dengan sebutan keiretsu.
Banyak perusahaan manufaktur yang menemukan jalan tengah antara membeli dari
sedikit pemasok dan integrasi vertikal. Perusahaan-perusahaan manufaktur ini sering kali
mendukung pemasok secara finansil lewat kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian
menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang dikenal dengan sebutan keiretsu. Anggota
keiretsu dipastikan akan mempunyai hubungan jangka panjang dan oleh sebab itu diharapkan
dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian teknis, dan mutu produksi yang stabil
kepada perusahaan manufaktur. Para anggota keiretsu dapat juga beroperasi sebagai
subkontraktor rantai dari pemasok-pemasok yang lebih kecil.
5. Mengembangkan perusahaan-perusahaan maya yang menggunakan pemasok dengan dasar
pada saat dibutuhkan.
Keterbatasan integrasi vertikal, sangatlah merugikan. Lebih jauh lagi, masyarakat
teknologi secara berkesinambungan menuntut lebih banyak spesialisasi yang semakin
memperumit integrasi vertikal. Bukannya membiarkan integrasi vertikal mengunci organisasi
ke dalam bisnis yang mungkin tidak dipahaminya, pendekatan lain yang bisa dipakai adalah
mencari pemasok yang baik dan fleksibel. Perusahaan yang mempunyai departemen atau
divisi untuk semua fungsi mungkin terlalu birokratis sehingga sulit untuk unggul sebagai
pemain kelas dunia. Perusahaan maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk
memberikan pelayanan pada saat dibutuhkan. Perusahaan maya batasan organisasinya tidak
tetap dan bergerak sehingga mereka bisa menciptakan perusahaan yang unik agar dapat
memenuhi permintaan pasar yang berubah-ubah. Hubungan ini dapat memberikan berbagai
pelayanan jasa meliputi pembayaran gaji, pengangkatan pegawai, perancangan produk, atau
pendistribusian produk. Hubungan yang ada dapat berjangka pendek ataupun berjangka
panjang, mitra sejati atau hanya pemberi kolaborasi, atau pemasok dan subkontraktor yang
mampu. Namun apapun hubungan formalnya, hasilnya bisa jadi kinerja kelas dunia yang
ramping. Keuntungan bentuk perusahaannya mencakup keahlian manajemen yang

terspesialisasi, investor modal yang rendah, fleksibelitas, dan kecepatan. Hasilnya adalah
efisiensi.
D. MANAJEMEN PEMBELIAN
Suatu perusahaan yang memutuskan untuk membeli bahan baku dibandingkan
membuatnya, harus mengelola fungsi pembelian. Manajemen pembelian mempertimbangkan
berbagai faktor seperti persediaan, dan transportasi , ketersediaan pasokan, kinerja
pengiriman, dan mutu pemasok. Suatu perusahaan mungkin mempunyai kemampuan di
semua bidang manajemen pembelian, dan kemampuan luar biasa di bidang-bidang tertentu.
Walaupun begitu, fungsi operasi yang luar biasa memerlukan adanya hubungan pemasok
(vendor) yang sempurna.
Hubungan Penjualan (vendor)
Hubungan penjulan yang efektif mengharuskan pembelian dilakukan dengan proses tiga
tahap: (1). Evaluasi penjualan, (2). Pengembangan penjual, (3). Negosiasi.
1) Evaluasi Penjualan
Tahap pertama, evaluasi penjual, mancakup pencarian penjual potensial dan
penentuan kemungkinan penjual tersebut menjadi pemasok yang baik. Kriteria dan bobotnya
tergantung pada kebutuhan organisasi. Pemilihan pemasok-pemasok yang kompeten
merupakan sesuatu yang sangat penting. Bila yang dipilih bukan pemasok yang baik, semua
usaha pembeliannya pembelian lainnya menjadi dia-sia. Seiring dengan pergerakan
perusahaan ke arah sedikitnya jumlah pemasok dengan hubungan jangka panjang, isu
mengenai kekuatan keuangan, mutu, manajemen, penelitian dan kemampuan teknis semakin
memegang peranan penting. Atribut-atribut ini harus dicatat dan diperhatikan di proses
evaluasi.
2) Pengembangan penjualan
Tahap kedua adalah pengembangan penjual. Dengan asumsi bahwa perusahaan ingin
terus menggunakan jasa tertentu, bagaimana perusahaan itu mengintergrasikan pemasokpemasok ini ke dalam sistem yang berlaku? Pembelian memastikan bahwa penjualanya
menghargai kebutuhan akan mutu, dan kebijakan pemerolehan bahan baku. Pengembangan
penjual dapat mencakup kesemuanya, mulai dari pelatihan sampai ke bantuan rekayasa dan
produksi, sampai ke format untuk transfer informasi elektronik. Kebijakan pembelian bisa
meliputi isu-isu semacam persentase bisnis yang dilakukan dengan pemasok manapun atau
bisnis minoritas.
3) Negosiasi

Tahap ketiga adalah negosiasi. Strategi negosiasi terdiri dari tiga jenis klasik. Pertama
model harga berdasarkan biaya (Coast based Price model). Model ini mengharuskan bahwa
pemasok membuka bukunya bagi pembeli. Harga kontrak kemudian didasarkan pada waktu
dan bahan baku atau pada biaya tetap dengan klausa eskalasi untuk mengakomodasi
perubahan biaya tenaga kerja dan bahan baku penjual.
Kedua adalah model harga berdasarkan pasar ( Market Place model ). Di model ini,
harga didasarkan pada harga publikasi dan indeks. Harga papan kertas, misalnya dipublikasi
secara mingguan di lembar kuning dan harga metal nun sulfida di metal dek.
Metode ketiga adalah perebutan tender. Di kasus-kasus di mana pemasok yang tidak
bersedia membahas biaya atau dimana tidak ada pasar yang mendekati sempurna, perebutan
tender sering kali tepat. Perebutan tender merupakan kebijakan yang biasa diterapkan oleh
berbagai perusahaan untuk kebanyakan pembelian mereka. Kebijakan inimengharuskan
bahwa agen pembelian mempunyai daftar pemasok potensial dari produk yang diinginkan
(atau ekuivalen) dan Kutipan dari masing-masing.
Kerugian besar dari metode ini adalah bahwa pengembangan hubungan jangka
panjang antara pembeli dan penjual terhambat. Penawaran tender bisa secara efektif
menerapkan biaya. Namun, metode ini juga dapat menyulitkan komunikasi dan pelaksanaan
yang penting untuk perubahan-perubahan rekayasa, mutu dan pengiriman.
Akan tetapi, pendekatan keempat adalah mengkombinasikan satu atau lebih teknikteknik negosiasi berikut ini. Pemasok dan pembeli mungkin setuju untuk mengulas data biaya
tertentu, memerima beberapa bentuk data pasar untuk biaya bahan mentah atau menyetujui
bahwa pemasok akan tetap kompetitif.
Hubungan pemasok yang baik adalah hubungan dimana para mitra membentuk
tingkat kepercayaan dan yakin mengenai kemampuan masing-masing.

Teknik-Teknik Pembelian
Blanket Orders
Blanket orders ini adalah pesanan yang tidak dapat dipenuhi penjual. Blanket order
merupakan suatu kontrak untuk membeliitem tertentu dari penjual, bukan merupakan
pengesahan agar sesuatu dikirim. Pengiriman hanya berdasarkan diterimanya dokumen

persetujuan, mungkin rekuisisi pengiriman, atau perintah pengiriman.

Pembelian Tanpa Fakur
Pembelian tanpa faktur merupakan bagian dari hubungan pemasok-pembeli yang
baik. Di lingkungan pembelian tanpa faktur, biasanya ada satu pemasok untuk semua unit
dari produk tertentu. Bila pemasoknya memberikan semua roda (4 buah) untuk setiap mesin
10

pemotong rumput yang diproduksi, maka manajemen tahu berapa roda yang dipesan. Hanya
dengan mengkalikan saja jumlah mesin yang diproduksi dengan 4 dan menulis cek untuk

pemasok sebesar nilainya.

Pemesanan Elektronik dan Transfer Dana
Transaksi pemesanan elektronik dan transfer dana mengurangi transaksi dengan
kertas. Transaksi dengan kertas m encakup pesanan pembelian, pesanan pembelian, tanda
terima, kuasa pembayaran, faktur (yang dicocokkan dengan laporan penerimaan yang telah
disetujui ), dan terakhir pembuatan cek. Departemen pembelian dapat mengurangi tumpikkan
pekerjaan ini dengan pemesanan elektronik, penerimaan semua komponen dalam keadaan
100% baik, dantransfer dana elektronik untuk membayar sejumlah yang diterima. Pemesanan
elektronik tidak hanya mengurangi pekerjaan laporan, tetapi juga mempercepat siklus

pemerolehan bahan baku yang dulunya sangatlah panjang.

Pembelian Tanpa Stok
Istilah pembelian tanpa stok telah berkembang sedemikian rupa sehingga istilah ini
berarti bahwa pemasok menjaga persediaan untuk membeli. Bila pemasok ini dapat menjaga
stok persediaan untuk berbagai konsumen yang menggunakan produk yang sama atau yang
perbedaan antara masing-masing tidak terlalu banyak, misalnya, mungkin tahap kemasannya,
maka mungkin dapat tercipta penghematan bersih. Penundaan dan konsinyasi persediaan,

keduanya merupakan pilihan yang terkait.

Standardisasi
Departemen pembelian harus berupaya khusus untuk meningkatkan tingkat
standardisasi. Artinya, bukannya mendapatkan berbagai komponen yang serupa melalui
pengemasan, pewarnaan atau mungkin bahkan spesifikasi engineering yang sedikit berbeda.
Agen pembelian harus menempuh segala cara untuk menstandardisasi komponen-komponen
itu.

E. MANAJEMEN BAHAN BAKU

Pembelian dapat dikombinasikan dengan berbagai kegiatan pergudangan dan
persediaan untuk membentuk suatu sistem manajemen bahan baku. Tujuan dari manajmen
bahan baku adalah mendapatkan efisiensi operasi melalui melalui integrasi semua perolehan,
pergerakan bahan baku, dan kegiatan penyimpanan bahan baku di perusahaan. Jikabiaya
transportasi dan persediaannya sybstansial menyangkut input dan output proses produksi,
penekanan terhadap penekanan terhadap manajemen bahan baku mungkin tepat untuk
diterapkan. Potensi adanya keunggulan kompetitif adalah karena terjadi pengurangan biaya,

11

dan peningkatan pelayanan konsumen. Banyak perusahaan-perusahaan manufaktur yang

telah bergerak ke suatu bentuk struktur manajemen bahan baku.
F. PERMASALAHAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
Manajemen rantai pasokan harus mengatasi beberapa problem mengenai hal-hal
dibawah ini yang mungkin terjadi:

Distribusi Konfigurasi Jaringan: Jumlah dan lokasi supplier, fasilitas produksi, pusat

distribusi ( distribution centre/D.C.), gudang dan pelanggan.

Strategi Distribusi: Sentralisasi atau desentralisasi, pengapalan langsung, Berlabuh silang,

strategi menarik atau mendorong, logistik orang ke tiga.

Informasi: Sistem terintregasi dan proses melalui rantai suplai untuk membagi informasi

berharga, termasuk permintaan sinyal, perkiraan, inventaris dan transportasi dsb.

Manajemen Inventaris: Kuantitas dan lokasi dari inventaris termasuk barang mentah,

proses kerja, dan barang jadi.

Aliran dana: Mengatur syarat pembayaran dan metodologi untuk menukar dana melewati
entitas didalam rantai suplai.

G. FUNGSI MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Manajemen rantai suplai ialah pendekatan antar-fungsi (cross functional) untuk
mengatur pergerakan material mentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan dari barang
jadi keluar organisasi menuju konsumen akhir. Sebagaimana korporasi lebih fokus dalam
kompetensi inti dan lebih fleksibel, mereka harus mengurangi kepemilikan mereka atas
sumber material mentah dan kanal distribusi. Fungsi ini meningkat menjadi kekurangan
sumber ke perusahaan lain yang terlibat dalam memuaskan permintaan konsumen, sementara
mengurangi kontrol manajemen dari logistik harian. Pengendalian lebih sedikit dan partner
rantai suplai menuju ke pembuatan konsep rantai suplai.
Tujuan dari manajemen rantai pasokan ialah meningkatkan kepercayaan dan
kolaborasi di antara rekanan rantai suplai, dan meningkatkan inventaris dalam kejelasannya
dan meningkatkan percepatan inventori.
Secara garis besar, fungsi manajemen ini bisa dibagi tiga, yaitu distribusi, jejaring dan
perencaan kapasitas, dan pengembangan rantai suplai.
beberapa model telah diajukan untuk memahami aktivitas yang dibutuhkan untuk mengatur
pergerakan material di organisasi dan batasan fungsional. SCOR adalah model manajemen
rantai suplai yang dipromosikan oleh Majelis Manajemen Rantai Pasokan.

12

H. AKTIVITAS RANTAI PASOKAN

Aktivitas rantai pasokan bisa dikelompokan ke tingkat strategis, taktis, dan
operasional.
1. Strategis

Optimalisasi jaringan strategis, termasuk jumlah, lokasi, dan ukuran gudang, pusat
distribusi dan fasilitas

Rekanan strategis dengan pemasok suplai, distributor, dan pelanggan, membuat jalur
komunikasi untuk informasi amat penting dan peningkatan operasional seperti cross
docking, pengapalan langsung dan logistik orang ketiga

Rancangan produk yang terkoordinasi, jadi produk yang baru ada bisa diintregasikan
secara optimal ke rantai suplai,manajemen muatan

Keputusan dimana membuat dan apa yang dibuat atau beli

Menghubungkan strategi

organisasional

secara keseluruhan dengan strategi

pasokan/suplai.
2. Taktis

Kontrak pengadaan dan keputusan pengeluaran lainnya

Pengambilan Keputusan produksi, termasuk pengontrakan, lokasi, dan kualitas dari

inventori

Pengambilan keputusan inventaris, termasuk jumlah, lokasi, penjadwalan, dan definisi

proses perencanaan.

Strategi transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan pengontrakan

Benchmarking atau pencarian jalan terbaik atas semua operasi melawan kompetitor
dan implementasi dari cara terbaik diseluruh perusahaan

Gaji berdasarkan pencapaian.

3. Operasional

Produksi harian dan perencanaan distribusi, termasuk semua hal di rantai suplai

Perencanaan produksi untuk setiap fasilitas manufaktru di rantai suplai (menit ke

menit)

Perencanaan permintaan dan prediksi, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari

semua konsumen dan membagi prediksi dengan semua pemasok

13

Perencanaan pengadaan, termasuk inventaris yang ada sekarang dan prediksi

permintaan, dalam kolaborasi dengan semua pemasok

Operasi inbound, termasuk transportasi dari pemasok dan inventaris yang diterima

Operasi produksi, termasuk konsumsi material dan aliran barang jadi (finished goods)

Operasi outbound, termasuk semua aktivitas pemenuhan dan transportasi ke

pelanggan

Pemastian perintah, penghitungan ke semua hal yang berhubungan dengan rantai

suplai, termasuk semua pemasok, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan pelanggan
lain

14

I. ANALISIS MANAJEMEN RANTAI PASOKAN (SUPPLY CHAIN-MANAGEMENT)

PADA ALFAMART

Sistem supply chain management yang sedang berjalan saat ini dapat
ditunjukkan pada gambar berikut ini :
Pada supply chain management, terdapat 4 penggerak utama yang menentukan kinerja
dari suatu rantai pasokan. Empat penggerak utama itu adalah persediaan, transportasi,
fasilitas dan informasi. Hasil analisa penulis terhadap 4 penggerak utama supply chain
management pada PT Alfamart di Ciputat depan UIN Syahid yang saat ini digunakan adalah:
Persediaan
Untuk sistem persediaan, Alfamart menggunakan sistem utama safety
inventory dengan rumus atau ketentuan yang sudah disepakati oleh pihak terkait, dimana
persediaan disimpan untuk menghadapi jika sewaktu-waktu terjadi kelebihan permintaan
dibanding perkiraan, hal ini berguna untuk mengantisipasi ketidakpastian dalam permintaan.
Transportasi
Adalah metode untuk memindahkan persediaan dari satu tempat ke tempat lainnya dalam
rantai pasokan. Untuk alat transportasi barang, pada umumnya Alfamart menggunakan
transportasi darat, yaitu menggunakan mobil box.

15

Metode jalur transportasi barang yang digunakan oleh Alfamart adalah dimana toko (retail)
pesan ke Distribution Center, Distribution Center mengirimkan ke toko (All Shipment via

Central Distribution Center Method) seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut ini :

Model transportasi yang digambarkan di atas adalah metode pokok yang digunakan
dalam jalur transportasi Alfamart, metode ini untuk memberikan kemudahan bagi supplier
dalam proses pengiriman barang bagi supplier yang jauh lokasinya dari toko Alfamart,
disamping kemudahan dalam proses pembagian barang kepada toko-toko Alfamart, juga
mengingat toko tidak dapat menampung keseluruhan produk dari supplier yang jumlahnya
sangat banyak. Barang didistribusikan dari suppliers ke Distribution Center, setelah itu
barang langsung didistribusikan ke toko oleh pihak Distribution Center.
Fasilitas

16

Yang dimaksud dengan fasilitas di sini adalah tempat di mana persediaan itu
disimpan, dikemas atau dikumpulkan. Branch untuk wilayah Jakarta menggunakan metode
dimana semua tipe produk yang berbeda disimpan bersama untuk menciptakan efisiensi
dalam lingkup pengemasan dan pengambilan.
Informasi
Informasi berisi data dan analisa yang didapat berdasarkan pengamatan terhadap
persediaan, transportasi, fasilitas dan konsumen dalam rantai pasokan. Untuk penanganan
informasi, dari supplier sampai toko menggunakan internet dengan sistem yang bernama
Store Information System (SIS), hal ini untuk meningkatkan responsifitas terhadap
permintaan toko yang mencerminkan permintaan pembeli di toko Alfamart juga memudahkan
komunikasi dengan supplier dan berguna untuk mengoptimalkan jalur transportasi
pengiriman barang.

17

BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Manajemen rantai pasokan atau supply-chain Management merupakan kegiatan
pengelolaan

kegiatan-kegiatan

dalam

rangka

memperoleh

bahan

mentah,

mentransformasukan bahan mentah tersebut menjadi bahan dalam proses dan barang jadi, dan
mengirimkan produk tersebut ke konsumen melalui sistem distribusi.
Tujuan manajemen rantai pasokan adalah untuk membangun sebuah rantai pemasok
yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Aktivitas para
manajer rantai pasokan mencakup ilmu akuntansi, keuangan, pemasaran, dan operasi.
Manajemen rantai pasokan ialah pendekatan antar-fungsi (cross functional) untuk
mengatur pergerakan material mentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan dari barang
jadi keluar organisasi menuju konsumen akhir
SCM Berkaitan dengan siklus lengkap bahan baku dari pemasok, ke produksi, ke
gudang, ke distribusi, sampai ke konsumen. Aktivitas rantai pasokan bisa dikelompokan ke
tingkat strategis, taktis, dan operasional.

18

LAMPIRAN
Titik kritis di Alfamart adalah bagaimana tidak terjadi out of stock. Memastikan
barang dikirim tepat waktu, tidak kekurangan pasokan dan tidak menumpuk di
gudang logistik Alfamart. Rantai distribusi adalah urat nadi bisnis ritel. Jika ingin
bisnis anda berhasil, anda perlu memiliki produk yang baik, tapi juga butuh
distribusi yang baik juga.

19

20

21

22