Anda di halaman 1dari 19

MANAJEMEN STRATEGIK

RANGKUMAN MATA KULIAH SAP 8


Sasaran Jangka panjang dan Teknik Matrik

Oleh :
KELOMPOK 6
Ni Made Dian Rossita

(1306305162)

Ni Kadek Dwi Puji Purnami

(1306205184)

I G N Bagus Dharma Atmaja

(1306205186)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS UDAYANA
REGULER
2015/2016

I. SASARAN JANGKA PANJANG


I.1. Hakikat Tujuan Jangka Panjang
Tujuan atau sasaran suatu organisasi haruslah bersifat kuantitatif, terukur,
realistis, dapat dipahami, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi.
Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan
dalam istilah-istilah seperti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan,
pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi
verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan
dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah,
memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi
ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan
membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.
Tujuan atau sasaran jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi,
dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur
kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana
strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu :
a) Profitabilitas, yakni kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam
jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang
dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan
dalam bentuk laba per lembar saham.
b) Produktivitas, yakni para manager strategis yaitu terus mencoba meningkatkan
produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan
input-output

pada

umumnya

dapat

meningkatkan

profitabilitas.

Tujuan

produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau
jumlah jasa yang diberikan per unit input.
c) Posisi Kompetitif , yang merupakan salah satu ukuran keberhasilan perusahaan
adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih
besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, dan sering
kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi
kompetitifnya.
d) Pengembangan Karyawan, karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebab
hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi.
Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan
mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan

strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana


jangka panjang.
e) Hubungan dengan Karyawan, yaitu apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja
atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk mengembangkan
hubungan baik dengan karyawan. Para manajer strategis yakin bahwa
produktivitas berhubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian
manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
f) Kepemimpinan Teknologi, yakni perusahan harus memutuskan apakah akan
menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Oleh karena itu banyak
perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
g) Tanggung Jawab kepada Masyarakat, dalam hal ini para manajer memahami
tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum.
Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya
melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya
bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa
dengan harga yang layak, melainkan juga menjadi warga negara yang bertanggung
jawab.
I.2. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan
Para perencana strategis harus menghindari berbagai alternatif berikut ini ,
yaitu (not managing by objectives) :
a) Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, Jika tidak rusak,
tidak usah diperbaiki Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara
yang sama karena segalanya berjalan lancar.
b) Mengelola berdasarkan Krisis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk
mengetahui seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur
kemampuannya dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis
dan masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para
perencana strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk
menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Menggelola berdasarkan krisis
sebenarnya adalah bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan
kejadian yang mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.
c) Mengelola secara Subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana
umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus

dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap


harus diselesaikan.
d) Mengelola berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan
penuh dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita
berharap pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat
dengan harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal
beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada
kita.
I.3. Kualitas Sasaran Jangka Panjang
Tujuh kriteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka
panjang antara lain :
a) Dapat Diterima (acceptable)
Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan
mereka. Mereka mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian
sasaran yang tidak sesuai bagi mereka (misalnya, mempromosikan produk
makanan yang tidak bergizi) atau yang mereka yakini tidak patut atau tidak sehat.
Disamping itu, sasaran jangka panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat
diterima oleh pihak pihak luar perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk
mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas desakan Badan Perlindungan
Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).
b) Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan perubahan tak terduga
atau luar biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi,
fleksibilitas demikian biasanya bertambah dengan mengorbankan kespesifikan.
Lagipula, rasa percaya diri karyawan dapat menjadi goyah karena penyesuaian
sasaran yang fleksibel ini mungkin mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu
cara memungkinkan fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek
negatifnya adalah dengan memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran,
bukan

esensinya.

Sebagai

contoh,

sasaran

bagian

personalia

berupa

penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15 penyelia per


tahun selama lima tahun ke depan disesuaikan dengan mengubah jumlah orang
yang akan dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi
membantu para penyelia produksi menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per
tahun setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa tidak puas.
c) Dapat Diukur (measurable)

Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan
kapan ini akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas
waktu. Sebagai contoh, sasaran meningkatkan ROI sebesar besarnya lebih
baik dirumuskan sebagai meningkatkan ROI lini produk kertas setidak tidaknya
1 % setahun secara total 5 % dalam kurun waktu tiga tahun ke depan
d) Memotivasi (motivating)
Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran
ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga
menimbulkan tantangan tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi
atau terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai. Masalahnya adalah bahwa
orang dan kelompok berbeda beda dalam persepsi mereka mengenai apa yang
disebut cukup tinggi. Suatu sasaran umum yang menantang bagi satu kelompok
mungkin membuat putus asa kelompok yang lain dan kurang menarik bagi
kelompok ketiga. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran menurut
kelompok yang terlihat. Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu
dan kerja keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.
e) Cocok (suitable)
Sasaran harus cocok dengan cita cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam
rumusan misinya. Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian
tujuan keseluruhan. Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi
perusahaan dapat bertentangan dengan cita cita perusahaan. Sebagai contoh, jika
misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran menekan rasio utang modal saham
menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan tidak produktif.
f) Dapat Dipahami (understandable)
Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai.
Mereka juga harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi
mereka. Jadi, sasaran harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik
oleh pembuat maupun penerimanya. Bayangkanlah kesalah pahaman yang dapat
timbul terhadap sasaran meningkatkan produktivitas bagian kartu kredit sebesar
20 % dalam lima tahun. Apa arti sasaran ini? Meningkatkan jumlah kartu yang
beredar? Meningkatkan penggunaan kartu yang telah beredar? Meningkatkan
beban kerja karyawan? Membuat kenaikan produktivitas setiap tahun? Atau
berharap bahwa system komputer baru, yang akan meningkatkan produktivitas,
disetujui pada tahun 5? Seperti tampak pada contoh sederhana ini, sasaran harus
jelas, bermakna, dan tidak mendua arti
g) Dapat Dicapai (achievable)

Akhirnya, sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang
dilaksanakan. Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional
mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidak pastian dan
membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan oleh manajemen strategi. Sebagai
contoh, sangat berfluktasinya suku bunga di tahun 1985, khususnya dalam bidang
bidang seperti proyeksi penjualan bagi produsen produk produk konsumen
tahan lama seperti General Motors dan General Electric.
II. Matriks SWOT
Salah satu pendekatan yang dapat dipergunakan sebagai instrumen dalam
pemilihan strategi dasar adalah melalui analisis SWOT Rangkuti (2006) menjelaskan
bahwa analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor eksternal dan faktor
internal.Faktor eksternal terdiri dari peluang dan ancaman, sedangkan faktor internal
terdiri dari kekuatan dan kelemahan (gambar 1.)

Gambar 1 : Diagram SWOT


Berikut penjelasan mengenai Diagram SWOT diatas :
a. Kuadran I
Ini merupakan situasi yang menguntungkan.Perusahaan tersebut memiliki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.Strategi yang
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

b. Kuadran II
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk/pasar).
c. Kuadran III
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak
menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu
meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang lebih
baik (turn around).
d. Kuadran IV
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut
menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.Fokus strategi yaitu
melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar
(defensive). Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor-faktor
strategis internal maupun eksternal untuk memperoleh strategi terhadap masingmasing faktor tersebut, kemudian dilakukan skoring.Berdasarkan hasil yang diperoleh
kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi.
Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan
adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang
dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategis, seperti pada Tabel 1. berikut :

STRENGTH

WEAKNESSES

(S)

(W)

(Tentukan 5-

(Tentukan 5-10

10 faktor

faktor

kekuatan

kelemahan

internal)

internal)

EFI
EFE

OPPORTUNITI

Strategi SO

Strategi WO

Daftar

Daftar untuk

(Tentukan 5-

kekuatan

memperkecil

10 faktor

untuk meraih

kelemahan

peluang

keuntungan

dengan

eksternal)

dari peluang

memanfaatkan

yang ada

keuntungan dari

ES (O)

peluang yang
ada

THREATS (T)

Strategi ST

Strategi WT

(Tentukan 5-

Daftar

Daftar untuk

10 faktor

kekuatan

memperkecil

ancaman

untuk

kelemahan dan

eksternal)

menghindari

menghindari

ancaman

ancaman

Tabel 1. Contoh matriks SWOT (Sumber : Rangkuti, 2006)


Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai
berikut :
a. Strategi SO (strengths-Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana
kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan
peluang eksternal.
Strategi SO berusaha dicapai dengan menerapkan strategi WO, ST, WT.
Seharusnya jika perusahaan punya kelemahan utama akan berusaha mengatasi dan
menjadikan kekuatan. Jika perusahaan menghadapi ancaman utama, maka perusahaan
akan berusaha menghindari ancaman jika mungkin berkonsentrasi pada peluang.
b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan
peluang eksternal.Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu
sisi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya

untuk

mengeksploitasi peluang tersebut. Salah satu alternative strategi WO adalah merekrut


dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.
c. Strategi ST (Strengths-Threats)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal.Kadangkala ancaman eksternal tidak perlu dihadapi secara langsung.
Misalnya ancaman eksternal adalah masalah pembajakan yang dialami oleh semua
pelaku dalam industri, sehingga untuk menghadapi ancaman pembajakan ini, tidak
mungkin hanya ditangani oleh 1 perusahaan saja, atau bahkan perlu melibatkan pihak
lain, misalnya pemerintah melalui regulasi, serta para aparat penegak hukum.
d. Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan.Dalam kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang
untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau
memilih likuidasi.
Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para
manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities),
Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan
Strategi WT (Weaknesses-Threats).
Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:
a.
b.
c.
d.
e.

Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.


Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan

strategi SO dalam sel yang tepat.


f. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan
strategi WO dalam sel yang tepat.
III.Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks BCG secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan
multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks ini secara grafis menggambarkan
perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola
portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat

pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai
rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap
pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri
tersebut. Posisi pangsa pasar relatif juga dapat ditentukan dengan membagi pendapatan
suatu entitas dengan pendapatan entitas pesaingnya yang menjadi pemimpin pasar.

Sumber: Fred R. David, Strategic Management Concept ed 12, page 340

Posisi pangsa pasar relatif ditunjukan pada sumbu x dari matriks BCG. Titik tengah
dari sumbu x umumnya ditetapkan bernilai 0,50, menunjukkan sebuah divisi memiliki
setengah pasar perusahaan pemimpin disuatu industri. Sumbu y menunjukkan tingkat
pertumbuhan industri dalam hal penjualan, diukur dalam satuan presentase. Persentase
tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar dari -20 sampai +20 persen, dengan 0,0
sebagai titik tengahnya.
Matriks BCG terdiri dari 4 kuadran yang mewakili divisi yang berbeda.
1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar
relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.
Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis
ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan

memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,


pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka
panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat
posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti
akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan
banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya.
Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar
relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain.
Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus
dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan
produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi
perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang
rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan
eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan
retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi
strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat
kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang
mampu bertahan dan menguntungkan.

Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Divisi-divisi di
banyak organisasi berubah dari waktu ke waktu: Anjing menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya
menjadi Bintang, Bintang menjadi Sapi Perah Kas, dan Sapi Perah Kas menjadi Anjing dalam
gerak berlawanan arah jam yang terus menerus. Hal yang jarang terjadi adalah Bintang
menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Anjing, Anjing menjadi Sapi Perah Kas, dan Sapi
Perah Kas menjadi Bintang (perubahan searah jarum jam).
Contoh Matriks BCG
Asumsikan terdapat sebuah organisasi yang terdiri atas lima divisi dengan penjualan
tahunan berkisar dari $5.000 sampai dengan $60.000. Divisi 1 mempunyai volume penjualan
terbesar, sehingga lingkaran yang mewakili divisi itu adalah yang terbesar di dalam matriks.
Lingkaran pada divisi 5 adalah yang terkecil sebab volume penjualannya yang paling rendah
diantara semua divisi. Potongan kue dalam lingkaran menunjukkan presentase laba
perusahaan yang dihasilkan oleh setiap divisi.

Divisi
1
2
3

Pendapata

Pendapata

n
(%)

Laba

$ 60.000
40.000
40.000

37
24
24

$ 10.000
5.000
2.000

Laba
(%)
39
20
8

Pangsa
Pasar
(%)
80
40
10

Tingkat
Pertumbuha
n
(%)
+15
+10
+1

4
5
Total

20.000
5.000
$ 165.000

12
3
100

8.000
500
$25.500

31
2
100

60
5
-

-20
-10
-

Sumber: Fred R. David, Strategic Management Concept ed 12, page 342

Seperti halnya teknis analitis lainnya, matriks BCG juga memiliki beberapa
keterbatasan. Sebagai contoh yang disebutkan oleh Fred R. David dalam bukunya,
memandang setiap bisnis apakah sebagai Bintang, Sapi Perah Kas, Anjing atau Tanda Tanya
adalah sebuah hal yang berlebihan. Banyak bisnis masuk dalam kategori tengah matriks BCG
dan karenanya tidak dapat diklasifikasikan dengan mudah. Selain itu, matriks BCG tidak
mencerminkan apakah berbagai divisi atau industri bertumbuh dari waktu ke waktu. Matriks
ini tidak memiliki kualitas temporal, hanya merupakan potongan gambar dari suatu organisasi
pada suatu waktu tertentu.
IV.

MATRIK GENERAL ELEKTRIK


Matrik GE adalah matrik yang memetakan sebuah perusahaan dan produk
berdasarkan dua variabel utama, yaitu Competitive strengths (pada sumbu Y) dan
market Attractiveness (pada Sumbu-X). Key Factor untuk Variabel Comeptitive strengts
yang diukur adalah market share, market size, quality, technology, cost base, brand
strength dan customer loyalty. Sedangkan key factor untuk market attractiveness adalah
size, growth, competitive rivalry, profit levels, ability to differentiate dan
cyclicality. Dan kembali pada pakem awal tadi keseluruhan parameter tersebut diukur
secara kualitatif yang dikuatitatifkan dengan pendekatan statistik sederhana.
Perusahaan General Electric membuat matrik yang lebih rumit dengan bantuan
perusahaan konsultan McKinsey and Company. Seperti ditunjukkan pada Gambar 6.3,
layar bisnis GE terdiri dari sembilan sel yang didasarkan pada daya tarik industri jangka

panjang posisi kompetitif/kekuatan bisnis. Matrik GE, berbeda dengan Matrik BCG,
melibatkan data yang lebih banyak dalam faktor-faktor prinsip daripada sekedar pangsa
pasar dan pertumbuhan pasar. Sebagai contoh, pada GE, daya tarik industri meliputi
tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, dan praktik-praktik penetapan
harga, di antara berbagai peluang dan ancaman yang mungkin. Kekuatan bisnis atau
posisi kompetitif meliputi pangsa pasar, posisi tekologis, profitabilitas, dan ukuran di
antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin.
Winner
A
Winner
B

High

Daya Tarik Industri

Winner
E

Average Business
F

Medium

Profit procedure
Low

C
Question Mark

D
Losser

Losser
G
H
Losser

Strong

Average
Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetitf

Gambar 6.3
Layar Bisnis GE

Weak

Lini-lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasikan dengan sebuah


huruf dan diposisikan dalam bentuk lingkaran-lingkaran pada matrik GE. Area setiap
lingkaran menggambarkan ukuran industri, dari segi penjualan. Potongan di dalam
lingkaran menggambarkan pangsa pasar tiap lini produk atau unit bisnis.
Langka-langkah berikut digunakan untuk memposisikan lini produk atau unit
bisnis pada matrik GE :
1. Pilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit bisnis. Nilailah
daya tarik industri secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau unit bisnis pada
skala 1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).
2. Pilih faktor-faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk atau unit
bisnis. Nilailah kekuatan bisnis/posisi kompetitif bagi tiap lini produk atau unit
bisnis dari skala 1 sampai 5.
3. Letakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matrik tersebut.
4. Letakkan portfolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa strategi bisnis
perusahaan saat ini tidak berubah. Apakah ada kesenjangan kinerja antara portfolio
yang diproyeksikan dengan yang diinginkan? Jika ya, kesenjangan ini harus menjadi
stimulus bagi tinjauan terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG.
Metode GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada
kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak cara
berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan karena itu,
memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini paling tepat untuk
situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfolio ini memiliki beberapa
kelemahan :
Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.
Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan
objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah yang bervariasi pada
setiap orang.

Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk baru atau unit bisnis
baru dalam industri berkembang.

V. MATRIKS STRATEGI BESAR (GRAND STRATEGY MATRIX)


Matriks Strategi Besar telah menjadi salah satu alat analisis yang populer untuk
merumuskan strategi alternatif. Semua perusahaan dapat diposisikan di salah satu dari
empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk unit-unit bisnis dapat dilakukan hal
yang serupa.
Sebagaimana diilustrasikan dalam gambar di bawah ini, Matriks Strategi Besar
didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar
(industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen
dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk
dipertimbangkan para pengambil keputusan ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap
kuadran matriks tersebut.

Sumber: Diadaptasi dari Roland Christensen, Norman Berg, & Malcolm Salter (1976). Policy
Formulation and Administration.Homewood, IL: Richard D. Irwin.

1. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 1 memiliki posisi strategis yang sempurna.
Dalam kondisi ini, strategi yang sesuai adalah konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar
dan pengembangan pasar) dan konsentrasi pada produk (pengembangan produk).
Apabila perusahaan di Kuadran 1 memiliki sumber daya lebih, maka strategi yang
efektif adalah integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal.
Ketika suatu perusahaan Kuadran 1 terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu,
diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan
lini produk yang sempit. Perusahaan di Kuadran 1 memiliki sumber daya yang
memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul
di berbagai bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.
2. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 2 perlu secara serius mengevaluasi
pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka
tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat
memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan di Kuadran 2 berada di industri
dengan pasar yang bertumbuh cepat, biasanya yang menjadi pilihan pertama untuk
dipertimbangkan adalah strategi insentif (sebagai kebalikan dari strategi integratif atau
diversifikasi). Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus
atau keunggulan kompetitif, maka alternatif lainnya adalah integrasi horizontal.
Sebagai pilihan terakhir, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk melakukan
divestasi atau melakukan likuidasi. Divestasi dapat menyediakan dana yang
diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
3. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 3 bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan dalam
kondisi ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan
lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang
ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan
mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bisnis yang lain (diversifikasi). Jika
kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran 3 adalah divestasi atau
likuidasi.
4. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat
namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan ini

mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang


pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan di Kuadran 4
memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang
terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait
dengan berhasil. Perusahaan di Kuadran 4 juga bisa melakukan usaha patungan

DAFTAR PUSTAKA

Sri Wahyudi, SE, MBA, 1995, Manajemen strategic :Pengantar Proses Berpikir
Strategik, Binarupa Aksara, Jakarta
David, Fred R, 2010, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New
Jersey: Prentice Hall
http://elib.unikom.ac.id/files/disk1/472/jbptunikompp-gdl-rizkizulfi-23557-9materik-.docx
https://akusukamenulis.wordpress.com/2011/02/14/nature-of-strategy-analysis-andchoice/