Anda di halaman 1dari 14

KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

A. GAYA KEPEMIMPINAN
Sebelum mengkaji penerapan manajemen peran serta seperti apa yang dimaksud
dengan bab ini ada baiknya diawali dengan mengemukakan terlebih dahulu tentang gaya
kepemimpinan, mengingat manajemen peran serta merupakan bagian dari gaya
kepemimpinan. Mungkin karena keputusasaan dalam mendefinisikan kepemimpinan, para
teoritis manajemen telah berusaha menggambarkannya dalam berbagai gaya. Dalam
menggunakan istilah yang luas seperti itu mereka menggambarkan bagaimana orang
tersebut bertindak, bukan siapakah orang tersebut. Apabila ada yang berfikir mengenai
sejumlah pemimpin yang Anda kenal secara pribadi, Anda mungkin dapat menyimpulkan
sendiri gaya mereka. Ia tipe seorang pemain/pelatih, atau Ia seorang primadona, atau
Ia seorang pemain tunggal. Dengan kata lain, setiap orang ada kecenderungan
menggolongkan seorang pemimpin berdasarkan cara ia memimpin menurut cara pandang
kita mengenai dia. Dengan sendirinya, seseorang mungkin berbeda pendapat dengan
orang lain mengenai gaya seorang pemimpin. Gaya ternyata merupakan ringkasan dari
bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi kepemimpinannya dan bagaimana ia
dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya atau mereka yang mungin sedang
mengamati dari luar.
1. Apa saja Gaya Kepemimpinan itu
Karena gaya kepemimpinan mencakup tentang bagaimana seseorang bertindak dalam
konteks organisasi, maka cara termudah untuk mengetahui berbagai jenis gaya ialah
dengan menggambarkan jenis organisasi atau situasi yang dihasilkan oleh atau yang cocok
bagi satu gaya tertentu. Perhatian utama kita pada saat ini adalah bagi mereka yang sudah
dalam posisi kepemimpinan, ketimbang mereka yang masih berpikir-pikir mengenai
potensi kecakapan mereka. Kita akan membicarakan lima gaya kepemimpinan: birokratis,
permisif (serba membolehkan), Laissez-Faire (berasal dari bahasa Perancis yang
sejatinyamenunjuk pada doktrin ekonomi yang menganut paham tanpa campur tangan
pemerintah di bidang perniagaan; sementara dalam praktik kepemimpinan, si pemimpin
mengarahkan orang orang yang dipimpinnya untuk melakukan apa saja yang mereka
kehendaki), partisipatif, dan otokratis. Kita akan melihat masing-masing gaya tersebut
menurut cara kerja pemimpinnya dalam organisasi.
a) Birokratis. Ini adalah satu gaya yang ditandai dengan keterikatan menganggap
bahwa kesulitan-kesulitan akan dapat diatasi apabila setiap orang mematuhi
peraturan. Keputusan-keputusan dibuat berdasarkan prosedur-prosedur baku.
Pemimpinnya adalah seorang diplomat dan tahu bagaimana memakai sebagian
besar peraturan untuk membuat orang-orang melaksanakan tugasnya. Kompromi
merupakan suatu jalan hidup karena untuk membuat satu keputusan diterima oleh
mayoritas, orang sering harus megalah kepada yang lain.
b) Permisif. Di sini keinginannya adalah membuat setiap orang dalam kelompok
tersebut puas. Gaya ini menganggap bahwa apabila orang-orang mereka puas

dengan diri mereka sendiri dan orang lain, makaorganisasi tersebut akan berfungsi,
dengan demikian pekerjaan akan bisa diselesaikan. Koordinasi sering dikorbankan
dalam gaya ini.
c) Laissez-Faire. Ini sama sekali bukanlah kepemimpinan. Gaya ini membiarkan segala
sesuatunya berjalan dengan sendirinya. Pemimpin hanya melaksanakan fungsi
pemeliharaan saja. Misalnya, seorang ulama mungkin hanya namanya saja ketua
dari organisasi tersebut dan hanya menangani urusan khotbah, sementara yang
lainnya mengerjakan segala pernik mengenai bagaimana organisasi tersebut harus
beroperasi. Gaya ini kadang-kadang dipakai oleh pemimpin yang sering bepergian
atau hanya bertugas sementara.
d) Partisipatif. Gaya ini dipakai oleh mereka yang percaya bahwa cara untuk
memotivasi orang-orang adalah dengan melibatkan mereka dalam proses
pengambilan keputusan. Hal ini diharapkan akan menciptakan rasa memiliki
sasaran dan tujuan bersama. Masalah yang timbul adalah kemungkinan lambatnya
tindakan dalam menangani masa-masa krisis.
e) Otokratis. Gaya ini ditandai dengan ketergantungan kepada yang berwenang dan
biasanya menganggap bahwa orang-orang tidak akan melakukan apa-apa kecuali
jika diperintahkan. Gaya ini tidak mendorong adanya pembaruan. Pemimpin
menganggap dirinya sangat diperlukan. Keputusan dapat dibuat dengan cepat.
2. Apa Anggapan Orang tentang Gaya Kepemimpinan di Atas
Perhatikan bahwa setiap gaya sangat tergantung pada pandangan seseorang terhadap
orang banyak dan apa yang memotivasi mereka. Karena fungsi dari kepemimpinan adalah
memimpin sehingga membuat orang-orang ikut serta sangatlah penting.
Pemimpin yang birokratis percaya bahwa setipa orang akan setuju dengan cara
yang terbaik dalam mengerjakan segala sesuatu dan bahwa ada suatu sistem di luar
hubungan antarmanusia yang dapat dipakai sebagai pedoman. Dalam hal ini pedoman
tersebut adalah peraturan-peraturan dan tata cara.
Pemimpin yang permisif ingin agar setiap orang (termasuk pemimpin itu sendiri)
merasa seang. Stres internal dianggap sebagai suatu hal yang buruk bagi oraganisasi.
Pemimpin laissez-faire menganggap bahwa organisasinya berjalan sedemikian
baiknya sehingga pemimpin tidak perlu turut campur, atau menganggap bahwa organisasi
tersebut tidak membutuhkan pusat kepemimpinan.
Pemimpin yang partisipatif biasanya senang memecahkan masalah dan
bekerjasama dengan orang lain. Ia menganggap bahwa orang lain pun merasakan hal yang
sama, karena itu, hasil yang paling besar akan diraih dengan cara bekerja sama dengan
mengajak orang lain turut serta dalam mengambil keputusan dan meraih sasaran.
Pemimpin yang otokratis menganggap bahwa orang-orang hanya akan melakukan
apa saja yang diperintahkan kepada mereka dan/atau ia tahu apa yang terbaik. (Dengan
kata lain, ia mungkin tampak sebagai seorang diktator).
3. Gaya Kepemimpinan Mana yang Terbaik

Gaya setiap pemimpin tentunya berbeda-beda. Demikian juga dengan para pengikutnya!
Ini merupakan cara lain untuk mengatakan bahwa situasi-situasi tertentu menuntut satu
gaya kepemimpinan tertentu, sedangkan situasi lainnya menuntut gaya yang lain pula.
Pemimpin berbeda satu sama lain. Pada waktu tertentu kebutuhan-kebutuhan
kepemimpinan dari suatu organisasi mungkin berbeda dengan waktu lainnya. Karena
organisasi-organisasi akan mendapatkan kesulitan apabila terus-menerus berganti
pimpinan, maka para pimpinanlah yang membutuhkan gaya yang berbeda pada waktu
yang berbeda. Gaya yang cocok sangat tergantung pada tugas organisasi, tahapan
kehidupan organisasi, dan kebutuhan-kebutuhan pada saat itu. Organisasi-organisasi
perlu memperbarui diri mereka sendiri, dan gaya kepemimpinan yang berbeda sering kali
dibutuhkan. Apa contoh-contoh yang menunjukkan bagaimana tugas organisasi
memengaruhi gaya kepemimpinan? Dinas pemadam kebakaran tidak dapat bekerja tanpa
kepemimpinan yang bersifat otokrasi. Ketika tiba waktunya bagi organisasi tersebut untuk
bekerja, melaksanakan apa yang telah dirancang akan dilakukan, kepemimpinan otokrasi
merupakan satu keharusan. Tidak ada waktu untuk duduk dan membahas bagaimana
memamdamkan api tersebut. Seseorang yang terlatih harus mematuhi keputusan tersebut.
Pada waktu kemudian, mungkin ada diskusi yang lebih bebas mengenai cara yang mana
yang terbaikdi pakai di saat lain. Di pihak lain, suatu kelompok medis mungkin paling baik
di jalankan dengan gaya serba membolehkan. Dalam masa-masa krisis, seperti
pengungsian personal atas suatu misi, atau perlunya mengurangi biaya secara radikal.
Membolehkan Gaya Kepemimpinan ke dalam Organisasi
Idealnya, seorang pemimpin harus memiliki berbagai macam gaya. Ia harus siap
menghadapi segala keadaan, berpindah dari musim panas yang serba membolehkan
kepada musim dingin yang banyak tuntutannya. Memandang hal ini dari sisi organisasi,
maka organisasi harus mengadaptasi suatu strategi untuk efektivitas, dengan
mempertimbangkan kebutuhan dan produknya. Sebagian besar organisasi sukarela dan
nirlaba didirikan berdasarkan asumsi adanya persamaan visi dan sasaran. Mereka memiliki
strategi mencari keberhasilan (untuk mencapai sasaran mereka). Ketika organisasi
tersebut masih baru, pendirinya dapat mengandalkan kekuatan visinya untuk menarik
orang lain yang mempunyai sasaran yang sama. Namun, pada waktu organisasi itu
berhasil, maka cara-cara lain untuk mempertahankan persamaan visi akan diperlukan.
Apabila gaya kepemimpinan tidak disesuaikan sehingga mencakup penyamaan sasaran
dengan peran serta penuh, sering organisasi tersebut akan mengadaptasi strategi
menghindari kegagalan. Ketika organisasi mencapai ukuran di mana gaya yang bersifat
otokratis tidak akan lagi berfungsi apabila pemimpin tidak dapat berpindah ke gaya yang
partisipatif, maka ia sering dipaksa (mungkin tanpa disadari) untuk mengambil gaya
laissez-faire. Sementara itu, kepemimpinan lapis kedua (yang sekarang terpaksa
menjalankan organisasi) kemungkinan besar akan memakai gaya birokratis.
Di Manakah Anda
Apakah gaya kepemimpinan Anda? Membaca beberapa tulisan mengenai manajemen
secara sepintas lalu mungkin dapat menolong Anda untuk menemukan hal itu. Mudahmudahan Anda akan menemukan bahwa Anda telah mempraktikan gaya-gaya

kepemimpinan yang berbeda pada waktu yang berbeda. Apakah Anda mempunyai bukti
bahwa Anda sanggup mengubah gaya Anda pada waktu dibutuhkan? Atau, sementara Anda
memikirkan mengenai keputusan-keputusan yang telah Anda ambil selama enam bulan
ini, apakah Anda menemukan bahwa keputusan-keputusan tersebut selalu dibuat dengan
cara yang sama (oleh Anda, orang lain, bersama-sama, atau melalui birokrasi) ?
Di Mana Organisasi Anda
Jenis kepemimpinan apa yang dibutuhkan oleh organisasi Anda sekarang ini? Apa tugastugasnya? Apakah kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan pada saat ini? Analisalah hal ini
dengan pertolongan dewan pengurus, tim kepemimpinan, anggota-anggota Anda, dan lainlain. Apakah gaya kepemimpinan yang berbeda dibutuhkan dalam bidang kehidupan
organisasi yang berbeda?
Ke Mana Anda Pergi dari Sini
Periksalah kembali kalender pertemuan Anda selama dua minggu terakhir ini. Apakah yang
terjadi dalam rapat-rapat itu? Apakah Anda pergi ke rapat hanya untuk mengumumkan
keputusan Anda sendiri (gaya otokrasi)? Apakah Anda pergi ke rapat dengan harapan dapat
bekerja sama dengan kelompok tersebut untuk mencapai suatu keputusan (gaya
partisipatif)? Apakah Anda berharap untuk duduk bersandar membiarkan orang lain
mengurus masalah yang sedang dihadapi (gaya permisif). Atau, apakah Anda pergi dengan
tekad memakai prosedur baku untuk memastikan bahwa kapal tersebut tetap tenang tanpa
masalah (gaya birokrasi)? Atau mungkin Anda sama sekali tidak pergi (laissez-faire)!
Apabila Anda menemukan bahwa Anda menangani setiap pertemuan dengan cara
yang sama, Anda mungkin terkunci pada satu gaya dan dengan sadar harus
mempertimbangkan untuk mulai berusaha menyesuaikan gaya Anda sebagai fungsi situasi
yang sedang Anda hadapi. Dengan memutuskan gaya yang akan Anda pakai sebelum rapat,
Anda akan memperoleh kesempatan untuk mengamati repon peserta-peserta rapat yang
lain.
Apabila selama ini Anda membatasi diri Anda pada satu gaya saja, perubahan yang
tiba-tiba sering akan membingunkan orang lain. Mungkin Anda perlu menguraikan dengan
sangat jelas peraturan-peraturan dasar mengenai bagaimana Anda mengantisipasi
berlangsungnya proses pengambilan keputusan tersebut.
Hubungan antara kepemimpinan dengan manajemen peran serta sangat erat.
Hubungan yang erat ini, melibatkan usaha kerja sama antara dua orang atau lebih, untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Untuk terjalinnya hubungan yang harmonis antara
pimpinan di satu pihak dengan mitra kerja atau orang-orang yang ada disekitarnya sangat
dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan seseorang.
Di dalam setiap kegiatan organisasi dalam tingkat dan jenis apa pun, peranan
adnimistrasi, manajemen dan kepemimpinan akan saling terkait di dalamnya. Manajemen
pada hakikatnya adalah ilmu pengambilan keputusan serta manajemen juga adalah
pemecahan masalah, dan seperti diketahui pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan merupakan hal yang penting di dalam kepemimpinan. Tugas, tanggung jawan,
dan panggilan pertama bagi setiap manusia adalah belajar menjadi orang yang
bertanggungjawab untuk hanya menjadi dirinya sendiri dan bukan yang lain ( learning to be

come a person who wants to be just her/him-self and nothing more ). Manusia pembelajar
yang ingin naik tingkat menjadi seorang pemimpin harus bergerak dari paradigma Anda ke
paradigma Saya. Tak ada jalan pintas ( shortcut), tak ada cara instan sekali jadi, tak ada
resep ajaib, tak cukup lewat pengajaran, tak cukup hanya dengan pelatihan, tetapi harus
berproses menjadi bertanggungjawab (being resposibility). Pergeseran paradigma dari
Anda menjadi Saya bertanggung jawab berarti antara lain:
Bukan Anda yang menentukan apa yang harus saya pikirkan.
Bukan Anda yang menentukan apa yang saya rasakan.
Bukan Anda yang menentukan apa yang saya inginkan.
Bukan Anda yang berhak mengatus bagaimana saya membelanjakan waktu saya.
Memotivasi merupakan salah satu pekerjaan pemimpin yang sederhana, tetapi juga
paling rumit. Motivasi merupakan hal yang sederhana karena orang-orang pada dasarnya
termotivasi atau terdorong untuk berperilaku dalam cara tertentu yang dirasakan
mengarah kepada perolehan ganjaran. Dengan demikian, memotivasi seseorang tentunya
mudah; usahakan saja untuk mengetahui apa yang dibutuhkan dan gunakan hal itu sebagai
kemungkinan ganjaran (atau intensif).
Akan tetapi, di sinilah mulai timbulnya masalah memotivasi. Untuk satu hal saja,
apa yang dipandang seseorang sebagai ganjaran yang penting, mungkin tidak dipandang
demikian oleh orang lain. Sebagai contoh, segelas air mungkin sekali lebih memotivasi
seseorang yang baru saja melewatkan waktunya di pantai yang panas daripada orang yang
baru saja melewatkan mereguk tiga gelas air minuman dingin. Bahkan, penggunaan suatu
ganjaran yang penting bagi seseorang sama sekali bukan jaminan bahwa hal itu juga dapat
memotivasinya. Alasannya adalah bahwa ganjaran itu sendiri tidak akan memotivasi
seseorang apabila ia merasa bahwa upaya yang dilakukannya tidak mungkin mengarah
pada perolehan ganjaran itu.
Setiap orang sangat berbeda dalam cara mereka mengukur kemungkinan berhasil
atas pekerjaan-pekerjaan yang berlainan. Karena itu, Anda dapat memahami mengapa
suatu tugas yang dirasakan seseorang akan mengarah pada perolehan ganjaran itu.
Meskipun motivasi sangat rumit, tidak ada kerugian lagi bahwa prestasi merupakan lini
dasar manajemen. Para pemimpin mencapai hasil melalui orang-orang dan apabila Anda
tidak mampu memotivasi pegawai, kemungkinan tidak akan berhasil sebagai pemimpin.
Karena itu, kerumitan motivasi hendaknya diterima sebagai kenyataan hidup dan
karenanya perlu ditelaah benar hal-hal yang kita ketahui tentang pemotivasian pegawai.
B. APA YANG DIMAKSUD DENGAN MANAJEMEN PERAN SERTA
Manajemen peran serta (participative management) adalah suatu pendekatan manajemen
yang melibatkan manajer bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Keterlibatan
secara aktif dari manajer bawahan dengan menggunakan segala keahlian dan kreatifitas
mereka dalam memecahkan persoalan-persoalan manajemen yang penting
Dasar pelaksanaan manajemen peran serta adalah konsep shared authority yang
berarti bahwa wewenang manajer atasan diemban bersama dengan manajer bawahan.
Pelaksanaan manajemen peran serta yang berdasarkan shared authority dari manajer

atasan dengan manajer bawahannya, tidak berarti manajer atasan melimpahkan semua
wewenangnya dalam pengambilan keputusan, melainkan menyertakan manajer bawahan
membuat keputusan dalam memecahkan persoalan manajemen yang penting.
Wewenang manajer atasan dapat diemban bersama dengan manajer bawahannya
dengan melimpahkan sebagian wewenangnya atas pelaksanaan pekerjaan tertentu atau
fungsi tertentu. Untuk mencegah pelimpahan seluruh wewenang, maka manajer atasan
perlu:
1) Menggariskan secara tegas dan jelas tugas-tugas dan fungsi-fungsi dari manajer
bawahan;
2) Melimpahkan wewenang kepada manajer bawahannya terbatas dalam kaitannya
untuk melaksanakan tugas-tugas dan fungsinya;
3) Menggariskan dengan jelas tanggung jawab manajer bawahannya atas penggunaan
wewenang yang telah dilimpahkan kepadanya;
4) Mendorong manajer bawahannya agar menerima pelimpahan wewenang dari
atasannya dan melaksanakan tugas dan tanggung jawab sebaik-baiknya.
Dari uraian di atas seorang manajer atasan melaksanakan manajemen peran serta,
apabila:
1. Wewenang dan kekuasaan diemban bersama dengan anak buahnya dalam proses
pengambilan keputusan;
2. Manajer bawahannya terlibat secara aktif dan membantu manajer atasannya yang
bertindak sebagai pemimpin kelompok dalam pengambilan keputusan;
3. Manajer bawahannya memberikan input yang penting dan berharga dalam
pengambilan keputusannya, sehingga keputusannya merupakan suatu keputusan
tim manajemen.
Dari pernyataan di atas, ini tidak berarti bahwa kelompok manajer bawahannya
dapat melaksanakan kehendaknya dalam penentuan keputusan. Nyatanya para manajer
atasannya masih tetap yang memutuskan, dengan pengertian setelah memperoleh
konsensus dari anggota kelompok manajer bawahannya, sehingga manajer atas dipandang
sebagai tim leader yang memimpin demi kepentingan anak buah dari perusahannya.
Untuk dapat menetapkan pendekatan manajemen peran serta ini, para manajer
harus:
1. Memiliki kemampuan hubungan antarmanusia;
2. Mengerti dan memahami anak buahnya tentang sifat-sifatnya, pribadinya,
wataknya, dan kepentingan-kepentingannnya;
3. Mampu berkomunikasi dengan baik;
4. Mampu mengatasi manajemen konflik dalam organisasi perusahannya;
5. Mampu membuat kekuatan masing-masing anak buahnya sebagai modal dan
menghilangkan kelemahan-kelemahannya;
6. Mampu mengkompromikan harapan-harapan dan kepentingan-kepentingan dari
kelompok-kelompok dan perusahaan sedemikian rupa sehingga dapat di
pertemukan.

C. MENGAPA PERLU MENERAPKAN MANAJEMEN PERAN SERTA


Untuk menjawab pertanyaan mengapa kita perlu menerapkan manajemen peran serta, ada
baiknya bila kita mengetahui terlebih dahulu tujuan dari manajemen peran serta.
Adapaun tujuan manajemen peran serta adalah:
Untuk meningkatkan mutu keputusan manajemen;
Untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan manajer;
Untuk meningkatkan semangat dan kepuasan kerja karyawan dan manajer;
Memungkinkan organisasi perusahaan lebih responsif/tanggap terhadap tuntutan
lingkungannya.
Untuk memahami bahwa penerapan manajemen peran serta dapat meningkatkan
semangat dan kepuasan kerja karyawan, maka perlu dilihat ke dalam kaitan pengertian
tingkah laku manusia.
Berkaitan dengan hal di atas, perlu dikaitkan dengan teori tentang kebutuhan dari
Abraham Maslow yang menerangkan bahwa kebutuhan manusia ada lima (5 basic need)
dan tersusun secara berurutan. Yang jelas karyawan dan manajer sangat berkepentingan
dengan pemuasan kebutuhan pada tingkat ke-4 dan ke-5, yaitu berupa ego satisfaction
dan self achievement sesuai dengan kebutuhan, fungsi, wewenang serta tingkat kehidupan
dan ekonomi mereka. Dengan menerapkan manajemen peran serta maka masing-masing
individu akan memperoleh dan dapat menggunakan kesempatan penuh untuk
berpartisipasi aktif dalam proses pengambilan keputusan. Ini berarti bahwa dalam
menerapkan manajemen peran serta manajer dibantu dan dapat mencapai ego satisfaction
dan self achievement. Dengan adanya keinginan untuk mencapai ego satisfaction serta self
achievement tersebut sudah tentu berpengaruh pada timbulnya semangat kerja dan
kepuasan kerjanya.
Kiranya belumlah memadai dalam membicarakan penerapan manajemen peran
serta yang mengakibatkan timbulnya semangat dan kepuasan kerja bagi karyawan dan
manajer, kalau tidak menyinggung Motivation Hygiene Theory yang dikembangkan oleh
Herzberg. Teori ini menyatakan bahwa faktor-faktor yang memberikan motivasi kepada
karyawan atau manajer adalah:
Prestasi (achievement),
Pengakuan dari orang lain atas keberhasilannya (recognition),
Kemajuan pribadi, misalnya promosi (advancement),
Sifat pekerjaan itu sendiri (the work if self),
Tanggung jawab (responsibility), dan
Kemungkinan pengembangan diri (possibility for personal growth).
Faktor-faktor di atas kaitannya dengan penerapan manajemen peran serta, sebab
dengan manajemen peran serta, mereka dapat mengusahakan pekerjaannya (the work it
self) sedemikian rupa menjadi lebih menarik dan menantang ini berarti menuntut tanggung
jawab (responsibility) yang lebih besar. Dengan tanggung jawab yang besar keberhasilan di
dalam kerja, akhirnya dapat membantu pengembangan dirinya (personal growth).

Rasanya dalam membicarakan penerapan manajemen peran serta tidak lengkap jika
tidak diterangkan kaitan manajemen peran serta dengan teori human personality
development dari Chris Argris. Menurut Chris Argyris, organisasi perusahaan sering
menciptakan lingkungan yang:
Menyebabkan karyawan atau manajer hanya menguasai sebagian tergantung kerja;
Menjadikan karyawan atau manajer bersikap pasif, bersikap tergantung
(dependent) dan bersikap hanya mau jadi manajer bawahan saja;
Menjadikan karyawan atau manajer memiliki wawasan sempit;
Menjadikan karyawan atau manajer memiliki minat yang dangkal;
Menjadikan karyawan atau manajer memiliki pemikiran berjangka pendek;
Mendorong karyawan atau manajer menggunakan kemampuan yang tinggi dan
tangguh hanya untuk pekerjaan-pekerjaan yang rutin, dan akhirnya;
Mendorong dan menyebabkan karyawan atau manajer berprestasi dalam kondisi
psikologis yang tidak menguntungkan.
Keadaan tersebut jelas akan menekan kebutuhan-kebutuhan yang dirasakan oleh
orang-orang (tentunya karyawan dan manajer) yang sudah dewasa, dan jika hal ini
dibiarkan terus akan menciptakan situasi konflik, frustasi dan kegagalan-kegagalan yang
tidak diharapkan oleh pegawai dan perusahaannya sendiri. Untuk mengatasi akibat yang
merugikan hal tersebut, diguanakanlah/diterapkanlah pendekatan manajemen peran
serta. Ini berarti kepada masing-masing karyawan atau manajer diberikan atau
dilimpahkan wewenang yang lebih luas untuk ikut serta dalam proses pengambilan
keputusan sehingga memungkinkan mereka mengusai betul pekerjaannya, menjadi lebih
aktif, dapat menggunakan kemampuannya dengan lebih cepat dan berbobot, serta
memperoleh kesempatan untuk mencapai sesuatu dengan lebih berhasil.
D. MANFAAT MANAJEMEN PERAN SERTA
Dari tujuan penerapan manajemen peran serta yang telah diuraikan di atas, maka dilihat
dari segi manajemen, penerapan manajemen peran serta akan memberikan manfaat
berikut.
1. Memungkinkan karyawan lebih mudah dalam menerima perubahan-perubahan
manajemen peran serta menjadi salah satu kunci pendorong bagi perusahaan dan
menetapkan karyawan atau manajer pada kedudukan untuk bersikap Change
Oriented.
2. Menciptakan hubungan yang damai dan serasi:
a) Antara manajer dengan bawahannya;
b) Antara manajer dengan serikat pekerja.
3. Meningkatkan committment (keterkaitan) karyawan atau manajer pada
perusahaan-perusahaan. Dengan menerapkan manajemen peran serta, para
karyawan atau manajer merasa bahwa mereka mendapat tempat dan dihargai oleh
perusahaannya. Ini berarti bahwa pemuasan kebutuhan harga diri dan realisasi

4.

5.
6.

7.

8.

dirinya dipenuhi oleh perusahaan di mana mereka bekera sehingga dapat


meningkatkan komitmen mereka kepada perusahaannya.
Meningkatkan rasa percaya kepada manajemen. Karyawan atau manajer berperan
serta akan cenderung meningkatkan rasa percaya dirinya kepada manajemen,
karena dengan ikut sertanya mereka secara aktif dalam proses pengambilan
keputusan, maka karyawan atau manajer yang bersangkutan dapat mengetahui
modif dan keinginan manajemen yang memang baik.
Memudahkan pengelolaan bawahan. Apabila manajer bawahan telah berkomitmen,
bersedia menerima perubahan dan percaya kepada manajemen, maka mereka lebih
mudah untuk dikelola oleh manajer atasannya.
Meningkatkan mutu keputusan manajemen. Manajemen peran serta dapat
meningkatkan mutu keputusan manajemen, karena dalam proses pengambilan
keputusan telah dipertimbangkan berbagai alternatif sebagai sumbang saran para
manajer yang terlibat.
Meningkatkan mutu komunikasi antara atasan dengan bawahan. Jika manajemen
peran serta ingin berhasil maka keharusan berkomunikasi yang lancar menjadi
syarat utama, terutama komunikasi ke atas sehingga memberikan informasi umpan
balik yang sangat berguna bagi manajer atasan.
Meningkatkan kerja sama (team work). Dengan berkurangnya konflik yang mungkin
terjadi, kerja sama bisa lebih terjalin.

E. HAMBATAN DALAM PENERAPAN MANAJEMEN PERAN SERTA


Dalam mengkaji hambatan-hambatan yang dialami perusahaan dalam menerapkan
manajemen peran serta, maka perlu dilihat di mana letak hambatan-hambatan tersebut
terjadi. Pada pokoknya hambatan-hambatan tersebut terjadi. Pada pokoknya hambatanhambatan tersebut terletak pada:
1. Hambatan yang melekat pada masalah yang ditimbulkan oleh perusahaan itu sendiri,
antara lain sebagai berikut.
a) Tradisi yang melekat pada perusahaan yang bersangkutan, dimana praktik
manajemennya selalu mengikuti praktik-praktik lama, tanpa adanya inovasi.
Manajemen selalu menghindari risiko. Ini biasanya ada kaitannya dengan gaya
kepemimpinan yang otokratik/otoriter.
b) Falsafah dan nilai-nilai yang dianut oleh kelompok Manajemen puncak pada
perusahaan yang bersangkutan, juga sering merupakan hambatan bagi
penerapan manajemen peran serta, karena dari falsafah dan nilai yang dianut
berpengaruh pada sikap dan cara berpikir anggota manajemen puncak.
c) Mutu dan kebijakan dan prosedur yang dianut oleh perusahaan. Apabila
kebijakan dan prosedurnya dinilai/dianggap sebagai tujuannya sendiri daripada
sebagai sarana untuk mencapai tujuan perusahaan, maka akan menghambat
penerapan manajemen peran serta.
d) Mutu karyawan atau manajer. Bila karyawan atau manajernya tidak memiliki
keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kemauan, keahlian serta latihan yang
cukup, maka sudah tentu akan sulit dalam menerapkan manajemen peran serta.

e) Struktur organisasi. Dari struktur organisasi yang menimbulkan birokrasi yang


berlebihan, akan mengakibatkan sulitnya penerapan manajemen peran serta.
Dari birokrasi yang berlebihan akan timbul impersonalization, kekakuan
prosedur formal yang mengekang, sentralisasi dan pengetatan kontrol, semuanya
itu akan menambah sulitnya penerapan manajemen peran serta.
f) Kurang mendukungnya iklim penerapan manajemen peran serta. Iklim yang
mendukung adalah suasana dalam suatu perusahaan yang dirasakan oleh
karyawan atau manajer yang membantu mereka dalam usahanya melaksanakan
tugas yang menjadi kewajibannya sekaligus memenuhi harapan/kepentingan
pribadinya, dan sebaliknya karyawan atau manajer juga dapat membantu
organisasi perusahaan dalam mencapai tujuannya. Menurut Rensislikert,
organisasi perusahaannya harus dapat menciptakan keadaan, di mana karyawan
atau manajer tidak merasa terancam, tetapi justru sebaliknya, yaitu didorong
untuk berprestasi lebih baik dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.
g) Tidak baiknya sistem penghargaan bagi yang berprestasi baik. Contoh sistem
penghargaan yang tidak baik ialah sistem penghargaan yang sangat subjektif
kriterianya, sehingga lebih banyak didasarkan pada like and dislike dalam
memberikan penghargaan oleh pejabat yang bersangkutan. Dari penilaian yang
didasarkan like and dislike dapat mengakibatkan penilaian yang salah, karena
manajer atasan kadang-kadang sudah berprasangka yang jelek kepada anak
buahnya kendatipun anak buahnya telah turut berpartisipasi dengan sebaikbaiknya.
2. Hambatan yang melekat pada diri manajer atasan yang bersangkutan. Disamping
hambatan-hambatan organisasi, sebagaimana telah diuraikan di atas maka masih ada
hambatan-hambatan yang melekat pada masing-masing manajer yang mempersulit
penerangan manajemen peran serta. Hambatan-hambatan tersebut adalah sebagai
berikut.
a) Kebiasaan yang melekat pada diri manajer. Seperti halnya dengan tradisi.
Tingkah laku dan cara berpikir para manajer biasanya terikat pada kebiasaankebiasaan lama, yang belum tentu masih benar. Sikap dan tingkah laku yang
demikian jelas akan menghambat manajer dalam menerapkan pendekatan
manajemen peran serta.
b) Gagal memahami arti dan peranan manajemen peran serta. Banyak manajer ingin
mengusahakan sikap, cara berpikir seperti yang diharapkan melalui manajemen
peran serta, namun mereka tidak memahami apa arti, peranan, syarat-syarat dan
bagaimana cara mengimplementasikan manajemen peran serta. Akibatnya ialah
salah tanggap sehingga salah menerapkannya, dan lalu gagal. Kita mengetahui
bahwa dalam menerapkan manajemen peran serta perlu waktu cukup lama,
memerlukan keterampilan dan kreatifitas, berlatih terus dan berkomunikasi
terus.
c) Anggapan yang masih melekat kuat pada diri manajer atasan, atas berlakunya
Theory X dari Mc. Gregor pada anak buahnya. Akibat ialah manajer atasan tidak
mau memberikan kesempatan dan mendorong manajer bawahannya untuk
menggunakan manajemen peran serta.

d) Kurang adanya rasa aman bagi manajer. Banyak mananjer merasa tidak aman
atas jabatannya dan mereka merasa terancam oleh sesuatu yang baru, apalagi
yang beda. Perasaan yang demikian ini juga berlaku bagi penerapan manajemen
peran serta yang dianggap masih asing sehingga sangat menghantui perasaan
dalam diri masing-masing manajer yang tidak kompeten.
e) Rasa takut yang dialami oleh manajer. Manajer takut akan manajemen peran
serta, karena:
1) Mereka khawatir dalam mempraktikkan manajemen peran serta, karena
takut kekuasaannya akan menjadi berkurang;
2) Beberapa manajer beranggapan bahwa manajemen peran serta sama
dengan tidak adanya disiplin dari anak buahnya sehingga apabila
mempraktikkan manajemen peran serta akan mempersulit dirinya dalam
mengontrol anak buahnya;
3) Beberapa manajer khawatir kehilangan pamor pribadinya;
4) Beberapa manajer khawatir dengan menerapkan manajemen peran serta
berarti pekerjaannya tidak akan terselesaikan dengan baik, karena
manajemen peran serta dianggapnya memakan waktu dan pemborosan
saja.
3. Hambatan Yang Melekat Pada Diri Bawahan
Sebagian besar manajemen atasan berpendapat bahwa hambatan penerapan
manajemen peran serta melekat pada diri bawahan. Adapun hambatan tersebut adalah
sebagai berikut.
a) Kurang kompetennya manajer bawahan untuk menerapkan manajemen peran
serta. Mungkin manajer bawahan tidak tahu atau mengerti seandainya diajak
untuk mempraktikkan manajemen peran serta sudah tentu hasilnya tidak
memuaskan.
b) Ada kalanya beberapa manajer bawahan tidak mungkin berpartisipasi, ia sering
ditunjukkan oleh pertanyaan Hei, mengapa Anda minta saya? Anda kan bos
saya, Andalah yang semestinya memutuskan.
c) Beberapa manajer bawahan tidak memiliki pengetahuan dan kemampuan yang
cukup dan mantap. Jika manajemen peran seta ingin berhasil, maka sumbangan
input dari manajer bawahan harus berbobot, berdasarkan pada dimilikinya
pengetahuan, pengalaman dan keahlian yang cukup berbobot dan tinggi.
d) Beberapa manajer bawahan gagal berpartisipasi, karena mereka tidak
mengetahui dan menyadari bahwa mereka sebenarnya diharapkan
berpartisipasi, Ini diisebabkan oleh kegagalan berkomunikasi antara manajer
atasan dengan manajer bawahan.
e) Seperti halnya dengan manajer atasan, manajer bawahan juga khawatir tentang
keberhasilan manajemen peran serta, karena alasan:
1. Takut gagal menerapkan manajemen peran serta;
2. Takut perusahaannya menjadi guncang;
3. Takut dikucilkan/diasingkan oleh kelompok;
4. Takut kalau berpartisipatif aktif, maka pekerjaannya sendiri atau pekerjaan
kelompoknya menjadi tambah berat;

5. Ketakutan bahwa dengan berhasilnya manajemen peran serta maka efesiensi


akan meningkat dan berakibat mengurangi/menghilangkan beberapa
pekerjaan, termasuk job dari mereka yang memberikan saran-saran.
4. Hambatan Situasi
Di samping hambatan-hambatan yang melekat pada organisasi, manajer atasan dan
manajer bawahan, seperti yang telah diuraikan di atas, maka masih ada hambatan lain
yang membatasi penerapan manajemen peran serta, yaitu hambatan situasi. Hambatanhambatan situasi itu adalah sebagai berikut.
a) Keterbatasan waktu.
b) Sifat tugas itu sendiri yang memang tidak memungkinkan penerapan manajemen
peran serta.
c) Pengaruh lingkungan, misalnya:
1) Kompetensi yang tajam dan sudah mengancam sekali di mana
memerlukan tindakan bersifat cepat dan tangan besi;
2) Kebudayaan yang tidak demokratis.
F. MENGATASI HAMBATAN
Ada beberapa unsur penting yang perlu diperhatikan dalam mengatasi hambatan
penerapan manajemen peran serta. Berikut unsur-unsur penting yang diperlukan untuk
mengatasi hambatan-hambatan penerapan manajemen peran serta.
1. Menciptakan dan membina iklim organisasi yang mendukung. Ini berarti bahwa
dalam organisasi perusahaan yang bersangkutan perlu dibina/diciptakan struktur
organisasi, kebijakan serta prosedur yang membuat pekerjaan jadi lebih mudah.
Selanjutnya organisasi perusahaan mampu menciptakan rasa aman bagi karyawankaryawannya, karena didukung dan dilandasi oleh aturan-aturan dan praktikpraktik bisnis yang baik. Hal yang penting lainnya ialah bahwa opini tentang
karyawan-karyawan atau manajernya dilandasi oleh teori Y dari Mc. Gregor.
2. Struktur organisasi, kebijakan serta sistem penghargaannya harus serasi dan
mendukung gagasan manajemen peran serta.
3. Melaksanakan latihan-latihan dan pendidikan, karena kedua kegiatan tersebut
merupakan kunci pokok bagi keberhasilan penerapan manajemen peran serta.
4. Organisasi perusahaannya mampu melihat dan memberikan reaksi yang tepat dan
cepat bila ada lingkungan (intern dan ekstern) yang memengaruhinya.
5. Menggunakan waktu sebagai sumber daya. Ini berarti bahwa manajemen harus
melihat bahwa waktu sebagai sumber yang dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya dan
bukan sebagai faktor penghambat yang membatasi penerapan manajemen peran
serta.
G. MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN PERAN SERTA
Dalam usaha untuk mengimplementasikan manajemen peran serta perlu menghilangkan
lebih dahulu hambatan-hambatan terhadap manajemen peran serta, dengan jalan berikut.
1. Mengetahui lebih dulu tentang diri kita sendiri dan organisasi perusahaan kita.

2. Mengadakan diagnosis hambatan-hambatannya dengan:


a) Mengidentifikasi hambatan tertentu pada masing-masing bidang;
b) Menentukan mengapa hambatan itu terjadi atau ada;
c) Menentukan tingkat atau kualitas hambatan tersebut;
d) Menentukan apabila hambatan-hambatan tersebut dapat dihilangkan
dengan ongkos tertentu (financial and psychological cost);
e) Menentukan bagaimana menghilangkan hambatannya;
f) Menentukan perananan kita sebagai manajer dalam menghilangkan
hambatan.
Sebenarnya hambatan-hambatan dalam mengimplementasikan manajemen peran
serta dapat dikategorikan dalam 3 kelas, yaitu yang:
3. Hambatan yang controlable ialah hambatan di mana kita memiliki wewenang dan
kekuasaan untuk menghilangkannya, seperti:
a) Kurang cukupnya waktu yang dimiliki oleh seorang atasan terhadap
bawahannya;
b) Kurangnya (tidak adanya) latihan-latihan yang dilaksanakan atau yang
diperoleh oleh manajer bawahan;
c) Kurangnya keinginan atau hasrat dari manajer bawahan untuk berpartisipasi.
4. Hambatan-hambatan yang kita dapat pengaruhi, untuk meniadakannya ialah
sebagai berikut.
a) Manajer atasan yang tidak tahu tentang manajemen peran serta.
b) Iklim organisasi yang tidak kondusif untuk mempraktikkan manajemen peran
serta.
c) Manajer atasan yang tidak mau mencari dan menyediakan waktu untuk
mempraktekkan manajemen peran serta.
5. Kategori hambatan yang ketiga ialah hambatan di mana kita sedikit sekali dapat
memengaruhi atau menguasai untuk menghilangkannya. Hambatan-hambatan
tersebut berupa:
a) Pasar dari perusahaan (market of the firm);
b) Struktur organisasinya;
c) Reputasi perusahaannya dalam bidang niaga atau industri.
Hal yang penting bagi kita dalam menghilangkan hambatan-hambatan penerapan
manajemen peran serta, yaitu kita harus berusaha mengenal anak buah, atasan dan
organisasi perusahaan kita serta menentukan faktor-faktor mana yang dapat berpengaruh
pada peranan kita, masing-masing dan status kita dalam organisasi perusahaan.
H. BENTUK-BENTUK PERAN SERTA
Manajemen peran serta dapat berbentuk macam-macam. Bentuk-bentuk tersebut adalah
terbagi menjadi:
1. Work group (kelompok kerja),
2. Project management,
3. Collective bargaining, dan

4. Industrial democracy.
Adapun cara-cara (tradisional) untuk mengimplementasikan manajemen peran
serta seperti berikut.
1. Dengan membentuk gugus kerja (task force) dan panitia (committee).
2. Dengan mengadakan sistem sarana (suggestions system).
3. Menciptakan iklim yang mendukung penerapan manajemen peran serta dalam
perusahaan yang bersangkutan.
4. Ingat bahwa yang dibicarakan adalah masalah yang akan datang, masa lampau
sudah lewat.
5. Apabila tiba giliran Anda untuk bicara, bersikaplah bebas, jujur, dan terbuka.
6. Usahakanlah kesepakatan tentang sasaran-sasaran yang harus dicapai.
7. Pergunakan kesempatan dalam mengungkapkan gagasan dalam mencapai sasaransasaran yang telah ditetapkan.
8. Perihalah suasana yang hangat, akrab, dan santai, namun tetap berorientasi kepada
pekerjaan.
9. Menetapkan sasaran sama artinya dengan membuat janji. Maka jangan heran
apabila ada bawahan yang enggan atau ragu-ragu untuk mengungkapkan gagasan.
10. Mengadakan komunikasi terbuka (open door communication).
11. Menyelenggarakan brainstorming.
12. Menyelenggarakan latihan-latihan (training) yang meliputi:
a) Management training sebagai fondasi untuk laithan manajemen peran serta;
b) Latihan menekankan pada aspek pentingnya: kepemimpinan dan motivasi
(leadership and motivation training); keterampilan berkomunikasi dan
management by objective (MBO).