TUGAS SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN

DISUSUN OLEH:
ABDUL AZIZ YUSRON
(01)
BERLIANDRA SAPUTRA
(10)
DWIKI RIWANTO

9D DIV AKUNTANSI KHUSUS

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

Bab 8
Perencanaan dan Penganggaran
Sistem perencanaan dan penganggaran adalah salah satu elemen penting
pada sistemfinancial result control. Sistem ini akan menghasilkan rencana
tertulis yang menjelaskan apa tujuan organisasi, bagaimana strategi organisasi
untuk mencapai tujuan tersebut, dan apa hasil yang diharapkan oleh organisasi.
Pada bab ini, dibahas mengenai berbagai manfaat dari sistem
perencanaan dan penganggaran, termasuk penetapan target kinerja keuangan
untuk evaluasi kinerja dan pemberian insentif. Selain itu, dibahas pula mengenai
karakteristik penting dari sistem ini dan faktor yang menyebabkan perusahaan
menggunakan sistem-sistem yang berbeda.

Manfaat Sistem Perencanaan dan Penganggaran

Terdapat

empat

manfaat

utama

dari

sistem

perencanaan

dan

penganggaran, yaitu perencanaan, koordinasi, pengawasan manajemen puncak,

dan motivasi. Pembahasan lebih lanjut mengenai keempat manfaat tersebut
adalah sebagai berikut.
1. Perencanaan
Sistem perencanaan dan penganggaran bertindak sebagai bentuk action
control yang memaksa para manajer untuk berpikir mengenai masa depan dan
membuat keputusan di awal. Untuk melaksanakan hal tersebut, manajer harus
memahami kesempatan, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang dimiliki oleh
organisasi, serta dampak dari pilihan stratejik dan operasional yang diambil.
Dengan demikian, respons organisasi atas suatu peristiwa akan semakin
meningkat, yang pada akhirnya akan menurunkan risiko organisasi.
Manfaat yang disebutkan di atas merupakan salah satu contoh klasik
mengenai feedforward control. Proses perencanaan yang efektif pada suatu
organisasi akan membuat sistem kendali pada organisasi tersebut lebih bersifat
proaktif, bukan reaktif. Proses perencanaan tersebut dapat membantu manajer
membentuk masa depan, bukan hanya merespon kondisi yang dihadapi.
2. Koordinasi

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

Proses perencanaan dan penganggaran memaksa unit-unit pada suatu

organisasi untuk saling berbagi informasi. Pada proses tersebut, terdapat
komunikasi top-down mengenai tujuan dan prioritas organisasi, komunikasi
bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan sumber daya, hambatan, dan
risiko, serta komunikasi sejajar antara unit-unit organisasi dalam mencapai
tujuan bersama. Dengan adanya berbagai informasi dari tiap-tiap unit organisasi,
proses

ini

akan

mempertimbangkan

menciptakan
berbagai

keputusan-keputusan

perspektif

unit,

bukan

hanya

yang

telah

berdasarkan

perspektif manajemen puncak saja.

3. Pengawasan manajemen puncak
Pengawasan manajemen puncak pada sistem ini dapat dilakukan dalam
berbagai bentuk. Pertama, adanya preaction review, yaitu rencana harus
diperiksa dan disetujui terlebih dahulu sebelum rencana tersebut dilaksanakan.
Kedua, manajemen puncak dapat menggunakan rencana sebagai standar kinerja
yang diimplementasikan pada bentuk pengendalian management-by-exception.
Ketiga, proses perencanaan dan penganggaran dapat menghasilkan target yang
realistis tetapi menantang dengan cara menyeimbangkan keinginan antara
manajer puncak terkait kinerja yang tinggi dengan informasi dari manajer di
bawahnya mengenai kemungkinan tercapainya target. Keempat, varians negatif
dapat berfungsi sebagai peringatan mengenai masalah yang mungkin timbul dan
sebagai dasar bagi manajemen tingkat puncak untuk membahas ulang strategi
organisasi.
4. Motivasi
Rencana dan anggaran yang telah ditetapkan akan menjadi target yang
dapat mempengaruhi motivasi para manajer. Hal ini dikarenakan target-target
tersebut terkait dengan evaluasi kinerja, yang pada akahirnya akan terkait
dengan berbagai reward kepada para manajer tersebut. Para manajer akan
termotivasi dan bekerja dengan lebih baik apabila mereka diberikan target
kinerja yang tidak terlalu mudah dan juga tidak terlalu sulit untuk dicapai.

Siklus Perencanaan
Terdapat tiga siklus utama pada proses perencanaan, yaitu perencanaan
stratejik,

penganggaran

modal,

dan

penganggaran

operasional.

Namun,

pengelompokan ini sangat tergantung pada pilihan tiap-tiap perusahaan.

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

Sebagai contoh, pada perusahaan kecil, beberapa siklus tersebut biasanya

bersifat informal dan seringkali dua atau seluruh siklus yang berbeda tersebut
digabungkan menjadi satu siklus saja. Semakin besar suatu perusahaan, maka
proses perencanaan pada perusahaan tersebut akan menjadi semakin formal
dan mendekati sistem tiga siklus perencanaan. Penjelasan mengenai ketiga
siklus perencanaan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan stratejik (strategic planning)
Perencanaan stratejik, atau perencanaan jangka panjang, meliputi proses
analisis

secara

luas

atas

tujuan

perusahaan,

serta

bagaimana

strategi

perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan stratejik meliputi

analisis terhadap peristiwa masa lalu dan prediksi mengenai masa depan
perusahaan. Secara umum, proses perencanaan stratejik terdiri dari enam tahap,
yaitu:
a. Menentukan visi, misi, dan tujuan perusahaan.
b. Memahami posisi perusahaan pada saat ini, termasuk kekuatan, kelemahan,
kesempatan, dan risiko yang dimiliki perusahaan.
c. Mengidentifikasikan bisnis apa saja yang cocok dan yang tidak cocok bagi
perusahaan.
d. Menentukan strategi terbaik bagi tiap-tiap unit bisnis perusahaan.
e. Menetapkan rencana stratejik, yaitu gambaran kualitatif dan kuantitatif
mengenai tindakan yang harus dilaksanakan dan dampak yang mungkin
f.

ditimbulkan.
Mengawasi kinerja dan memperbarui rencana stratejik jika dibutuhkan.

2. Penganggaran modal (capital budgeting)

Penganggaran modal, atau pembuatan program (programming), meliputi
identifikasi atas program yang akan diimplementasikan dalam jangka waktu satu
sampai lima tahun ke depan, serta sumber daya apa saja yang dibutuhkan oleh
tiap-tiap program.Proses ini umumnya adalah proses yang rumit karena
membutuhkan pengetahuan-pengetahuan yang spesifik terkait operasi dan
program yang dihasilkan harus sesuai dengan rencana stratejik perusahaan yang
telah ditetapkan.
Proses ini biasanya dimulai dengan diskusi antara para manajer unit-unit
organisasi di perusahaan dan para bawahan mereka mengenai program yang
akan dilaksanakan perusahaan dalam beberapa tahun ke depan. Salah satu
tindakan yang dilaksanakan adalah meninjau ulang, apakah program yang saat
ini sedang berjalan sudah sesuai dengan tujuan perusahaan, ataukan program
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

tersebut

harus

dimodifikasi

atau

dihentikan.

Selanjutnya,

sumber

daya

perusahaan yang terbatas dialokasikan ke tiap-tiap rencana program dengan

menggunakan discounted cash flow analyses.
3. Penganggaran operasional (operational budgeting)
Penganggaran

operasional,

atau

penganggaran

tahunan,

meliputi

penyusunan rencana keuangan jangka pendek, yaitu yang umumnya berupa

anggaran untuk satu tahun fiskal berikutnya. Anggaran tahunan tersebut harus
menyesuaikan struktur tanggung jawab organisasi dan menyediakan informasi
yang detail terkait pendapatan, pengeluaran, aset, dan utang yang dimiliki
organisasi tersebut.

Penentuan Target
Di luar rencana produksi yang secara tertulis menjelaskan tujuan, strategi,
dan hasil yang diharapkan organisasi, rencana dan anggaran menjadi target
yang mempengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan
evaluasi kinerja dan sering kali dihubungkan dengan insentif. Penggunaan target
kinerja yang sudah dtetapkan dalam organisasi bisnis adalah hal yang sangat
umum dilakukan. Target kinerja dan khususnya BHAG (Big Hairy Audacious
Goals), diperkirakan akan menstimulasi karyawan untuk berkompetisi. Sebagai
tambahan, anggaran adalah target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja
pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan intensif.

A. Tipe Target Kinerja Keuangan

Target Kinerja Keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara, apakah target
merupakan:
1. Berbasis model, historis, atau negoisasi
2. Tetap atau fleksibel
3. Internal atau eksternal

1. Target Berbasis Model, Historis, dan Negoisasi

Target kinerja dapat:
1. Diturunkan dari model kualitatif dari kinerja yang seharusnya dijalankan
2. Berdasarkan pada kinerja historis
3. Diturunkan dari proses negoisasi antara manajer level bawah dan manajer
level atas
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

Target berbasis model memberikan prediksi kinerja yang harus terjadi di

sebuah rangkaian periode pengukuran. Ketika target berbasis model berbasis di
daerah-daerah di mana kegiatan dapat diprogram (di mana ada deterministik,
hubungan kausal langsung dan relatif stabil antara input dan output) mereka
dikatakan sebagai target yang direkayasa.
Target historis diturunkan secara langsung dari kinerja pada periode
sebelumnya. Mereka sering melibatkan apa yang disebut dengan ratcheting.
Akan tetapi, sebagian besar target kinerja dinegosiasikan antara atasan
dan bawahan, seperti ketika manajer divisi bernegosiasi anggaran laba (atau
investasi) pusat dengan korporasi. Negosiasi adalah umum karena asimetri
informasi antara atasan dan bawahan. Manajer dengan tingkat yang lebih tinggi
umumnya lebih mengetahui tentang tujuan organisasi secara keseluruhan dan
keterbatasan sumber daya. Manajer dengan tingkat yang lebih rendah umumnya
memiliki pengetahuan yang lebih baik tentang hubungan antara input dan
output, kesempatan, dan kendala di tingkat operasional. Negosiasi mengenai
target kinerja menyebabkan atasan dan bawahan untuk berbagi setidaknya
beberapa informasi mereka.
2. Target Tetap vs Fleksibel
Cara lain untuk membedakan target adalah dalam hal apakah mereka
tetap atau fleksibel. Target tetap tidak bervariasi selama periode waktu tertentu.
Target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode
tersebut. Target mungkin diatur bervariasi, misalnya, dengan perubahan volume
kegiatan, harga minyak, suku bunga, atau pertukaran mata uang tarif.
Target juga bisa dibuat fleksibel yang dinyatakan mereka dengan kinerja
relatif; yaitu, relatif terhadap kinerja orang lain yang memiliki kesamaan, atau
paling tidak kondisinya sama. Ini berarti bahwa kinerja manajer dievaluasi tidak
dalam hal tingkat absolut kinerja mereka sendiri, tetapi relatif terhadap kinerja
orang lain.
3. Target Internal vs Target Eksternal
Hampir
pendekatan

semua

proses

penetapan

perencanaan

target

yang

dan

penganggaran

berfokus

melibatkan

internal.

Manajer

mempertimbangkan apa yang mungkin dalam organisasi dan fokus pada periode
ke

periode,

perbaikan

terus

menerus.

Tapi

proses

perencanaan

dan

penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penentuan target yang

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

berfokus eksternal. Hal ini terjadi ketika sebuah organisasi menggunakan

evaluasi dan acuan kinerja dan praktek dengan perusahaan lain.
Benchmarking dapat melibatkan pembandingan kinerja

organisasi

terhadap yang terbaik di industri (pesaing langsung) atau terbaik di kelasnya

(perusahaan

umumnya

diakui

untuk

kinerja

yang

unggul

pada

dimensi

kepentingan atau praktik terbaik).

Beberapa dari banyak aspek kinerja dapat dibandingkan, termasuk produk
atau

jasa

dengan

karakteristik

tertentu

(misalnya

berarti

waktu

antara

kegagalan), kegiatan atau proses tertentu (misalnya customer service), atau

hasil

organisasi

secara

keseluruhan

(misalnya

laba

atas

aset).

Ketika

benchmarking fokus pada hasil organisasi (kinerja), daripada praktek yang

terbaik, maka benchmarking sering digunakan sebagai standar kinerja untuk
tujuan evaluasi kinerja relatif. Pemikirannya adalah bahwa jika seseorang bercitacita untuk menjadi yang terbaik, kinerja seharusnya dibandingkan dengan yang
terbaik.

B. Penetapan Target Kinerja Keuangan Umum

Pengaruh dari beberapa sistem pengendalian hasil dapat rusak jika target
yang salah ditetapkan atau jika target tidak ditentukan dengan cara yang tepat.
Dua dari masalah target kinerja keuangan yang paling penting terkait dengan
(1) jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target, dan
(2) jumlah pengaruh yang sesuai untuk memungkinkan bawahan dalam
menetapkan target.
Target Kinerja Keuangan Harus Menjadi Seberapa Menantang?
Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan besar adalah betapa
sulitnya, atau seberapa menantang, penetapan target tersebut. Apakah target
ditetapkan dengan banyak kelonggaran di dalamnya? Haruskah menjadi prediksi
terbaik untuk apa yang akan terjadi di masa yang akan datang? Atau haruskah
ditetapkan secara konservatif, untuk membantu memastikan bahwa target akan
dicapai?

Jawaban

atas

pertanyaan

ini

tergantung

pada

tujuan

proses

perencanaan yang ditekankan.

Untuk tujuan perencanaan, target anggaran seharusnya menjadi prediksi
terbaik. Target anggaran seharusnya sama dengan kinerja yang diharapkan;
yaitu, dengan probabilitas 50% dari kesempatan pencapaiannya, sehingga
mungkin dapat untuk dilampaui.
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

Akan tetapi untuk tujuan motivasi, tingkat target yang disesuaikan

seharusnya memiliki paling tidak beberapa kelonggaran. Jadi masalah perencana
sistem anggaran adalah bagaimana memilih target yang sesuai sebagai tujuan
penganggaran

atau

memberikan

kompromi

yang

masuk

akal

antara

perencanaan dan motivasi.

Gambar 1. Hubungan antara Kemampuan Pencapaian Target Kinerja dan

Motivasi/ Kinerja
Menurut Jack Welch dan Gary Hamel, jika organisasi tidak menentukan
ekspektasi kinerja yang tinggi, karyawan tidak akan memberikan hasil yang
terbaik. Gambar 1 menunjukkan hubungan nonlinear antara target yang sulit dan
motivasi. Tingkat aspirasi (motivasi dan kinerja) rendah karena mereka dapat
mencapai target mereka dengan usaha yang minimum. Motivasi tampak
meningkat dengan target kesulitan yang meningkat pula ketika orang-orang
mendekati batas kemampuan mereka. Motivasi meningkat ketika target kinerja
ditentukan dengan tingkat kesulitan menengah, yaitu titik A yang dapat sebut
menantang tapi dapat dicapai. Namun titik motivasi optimal tersebut dapat
berubah tergantung hal-hal seperti kepribadian, kompetensi dan pengalaman
individu.
Meningkatnya Komitmen Manajer
Tingkat target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen manajer
untuk

mencapai

target.

Kebanyakan

manajer

beroperasi

dalam

kondisi

ketidakpastian yang cukup besar; kinerja mereka dipengaruhi oleh banyak

keadaan yang tak terduga. Tingginya pencapaian target melindungi manajer
untuk memperhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan
yang

tak

terduga

dan

memungkinkan

mereka

sedikit,

jika

ada,

merasionalisasikan kegagalan mencapai target. Mereka tidak memiliki pilihan

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

selain berkomitmen untuk mencapai target terlepas dari kondisi bisnis yang
dihadapi. Meningkatkan komitmen ini menyebabkan manajer untuk menyiapkan
rencana anggaran mereka lebih hati-hati dan menghabiskan lebih banyak waktu
mereka mengelola daripada mempersiapkan rasionalisasi untuk menjelaskan
kegagalan memenuhi target mereka.
Karena panjang periode kinerja anggaran - biasanya satu tahun di
sebagian besar perusahaan - biaya dari kurangnya komitmen untuk mencapai
target anggaran tinggi. Jika target yang sangat menantang ditetapkan dan
sesuatu yang negatif terjadi di awal tahun, kehilangan komitmen dan penurunan
motivasi dapat bertahan selama berbulan-bulan. Tapi jika target anggaran target
dapat dicapai, manajer dapat menahan beberapa kondisi yang merugikan
meskipun terjadi di awal periode.
Manajer perusahaan memiliki kemungkinan lain untuk mengasuransikan
manajer terhadap efek dari tak terduga atau situasi negatif. Mereka bisa
menyederhanakan perencanaan dan mengatur target untuk periode yang lebih
pendek dari satu tahun. Tapi ada kelemahan pendekatan ini. Anggaran proses
penetapan target yang mahal, dan langkah-langkah keuntungan untuk jangka
waktu yang singkat memerlukan banyak alokasi pendapatan antarperiode dan
biaya. Kemungkinan lain adalah untuk melenturkan anggaran ketika efek tak
terduga yang ditemukan. Tapi melenturkan pendekatan anggaran ini sulit karena
entitas organisasi, seperti pusat laba,

dan kadang-kadang biaya pusat,

dipengaruhi oleh banyak kejadian tak terduga, beberapa positif dan beberapa
negatif. Akan memakan biaya mahal untuk menganalisa efek dari masing-masing
pengaruh tak terduga dan membuat penilaian tentang bagaimana manajer harus
bereaksi untuk itu.
Perlindungan dari Proyeksi yang Terlalu Tinggi
Target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi dari proyeksi
pendapatan yang terlalu tinggi. Langkah pertama penganggaran adalah
perkiraan penjualan. Tingkat produksi kemudian disesuaikan dengan tingkat
penjualan yang diperkirakan. Jika proyeksi pendapatan terlalu tinggi, manajer
harus

mendapatkan

sumber

daya

untuk

mengantisipasi

produksi

yang

sebenarnya belum tentu akan terjadi. Oleh sebab itu, lebih aman untuk
memperkirakan penjualan dan keuntungan secara lebih konservatif dan membeli
sumber daya tambahan saat kebutuhan sudah jelas. Dengan demikian target
anggaran lebih mudah dicapai.

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

Pencapaian Manajer yang Tinggi

Bagi manajer, pencapaian anggaran berarti kesuksesan atau kegagalan.
Target anggaran yang dapat dicapai akan memotivasi manajer. Manajer yang
mencapai target akan mendapat penghargaan serta kepercayaan dirinya
meningkat. Dengan begitu, kinerjanya akan menjadi lebih baik. Sebaliknya, jika
manajer gagal mencapai target, akan berpengaruh terhadap psikologinya, dan
akan berpengaruh juga terhadap kinerjanya bagi organisasi.
Pengurangan biaya Intervensi
Target yang dicapai akan mengurangi biaya yang dibutuhkan intevensi
dari hirearkhi yang lebih tinggi dalam organisasi. Intervensi manajer tingkat
tinggi dalam urusan bawahan hanya terjadi ketika ada penyimpangan yang tidak
diinginkan dari sinyal anggaran yang dibutuhkan.

Gambar 2. Kemungkinan Distribusi Laba di Masa Datang untuk Manajer yang

Efektif dan Tidak Efektif
Jika target anggaran ditentukan pada titik A, mayoritas manajer yang
bekerja keras secara efektif akan mencapai target mereka dan sebagian kecil
manajer yang tidak efektif mungkin akan memperoleh keberuntungan dalam
mencapai target mereka. Hal itu menyebabkan manajer tingkat tinggi akan
menghabiskan waktu relatif sedikit untuk intervensi dalam urusan efektivitas
manajer, meskipun sebagian besar usaha intervansi akan diarahkan pada
manajer tidak efektif yang seharusnya memang diarahkan sejak awal.
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

Mengurangi Kecurangan Manajer

Target yang dapat dicapai akan mengurangi resiko kecurangan yang
dilakukan manajer. Biasanya manajer akan mendapat penghargaan berupa
bonus atau promosi jika mencapai target. Jika target terlalu tinggi dan
kemungkinan tercapainya sangat kecil, manajer bisa melakukan kecurangan
dengan membuat seolah-olah kinerja mereka tampak lebih baik, padahal
sebenarnya tidak berdampak positif terhadap kinerja sebenarnya.
Risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menentukan target
anggaran yang dicapai adalah cita-cita manajer karena manajer mungkin tidak
mendorong pada kinerja terbaik. Organisasi dapat mengurangi risiko tersbut
dengan memberikan insentif kepada manajer untuk melebihi target anggaran
mereka. Gambar berikut menunjukkan bahwa manajer memperoleh semua
bonus dengan melampaui target anggaran mereka. Jika imbalan yang diberikan
untuk target anggaran yang terlampaui relatif tinggi dengan hanya diberikan
untuk mencapai target anggaran, manajer akan memiliki dorongan yang tidak
mengendur setelah pencapaian target anggaran yang pasti.

Gambar 3. Tipe Fungsi Imbalan/ Hasil untuk Manajer Pusat Laba

Seberapa Besar Seharusnya Pengaruh Bawahan dalam Penetapan
Target Keuangan?
Isu penting lainnya dalam financial result control adalah besarnya
pengaruh bawahan dalam penetapan target. Dengan kata lain, top down atau
bottom up? Mayoritas perusahaan di Amerika Serikat menggunakan metode
bottom up dalam penetapan target. Manajer tingkat bawah mengajukan target
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

10

yang diharapkan akan dicapai untuk kemudian dilakukan review dan disetujui
oleh manajer di tingkat yang lebih tinggi. Keuntungan yang didapatkan dari
metode ini antara lain:
1

Komitmen untuk mencapai target.

Pegawai yang terlibat dalam penetapan target akan lebih mengapa target
ditetapkan seperti itu dan akan lebih berkomitmen untuk mencapai target

tersebut.
Berbagi informasi.
Pegawai yang bertindak sebagai pelaksana dapat memberikan informasi

berguna tentang potensi atau resiko operasional kepada atasannya.

Kognitif.
Melibatkan pegawai dalam penetapan target dapat mendorong pegawai
untuk mencari cara terbaik dalam mencapai target.
Namun, dalam situasi tertentu tidak semua pegawai atau bahkan manajer

dapat dilibatkan dalam penetapan target. Dalam situasi ini metode top down
dianggap dapat memberikan hasil yang leibh baik. Situasi tersebut antara lain:
1
2
3
4
5

Manajemen ata memiliki pengetahuan lebih baik dalam bisnis operasi.

Manajemen atas memiliki informasi yang baik dalam evaluasi kinerja.
Manajer tingkat bawah tidak cukup berkompetensi dalam penganggaran.
Pemikiran manajer tingkat bawah terpaku pada pencapaian yang telah lalu.
Manajer tingkat bawah cenderung memberikan bias pada anggaran.

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

11

Variasi dalam Praktek

Dalam bagian ini akan dijelaskan beberapa variasi sistem perencanaan
dan pengangaran yang sering digunakan, praktek di perusahaan, dan faktorfaktor yang mempengaruhi pemilihan sistem perencanaan dan penganggaran.
Jangka Waktu Perencanaan
Jangka waktu perencanaan menggambarkan jangka waktu yang paling
lama dimana rencana formal disiapkan. Mayoritas jangka waktu perusahaan
pendek, yaitu 1 tahun atau kurang, 2 s.d. 3 tahun, 4 s.d. 5 tahun, dan sedikit
yang di atas 5 tahun. Tapi beberapa perusahaan, seperti dalam industri
pembangkit listrik, harus merencanakan dalam jangka waktu yang lebih lama,
biasanya 25 tahun atau lebih. Faktor kunci yang mempengaruhi jangka waktu
perencanaan adalah lamanya siklus bisnis normal perusahaan, yaitu selisih
antara investasi dan payoff-nya.
Konten Perencanaan
Perencanaan dan pengangaran perusahaan sangat bervariasi dalam
konten dan tipe, tingkat agregasi, dan format informasi yang ditampilkan.
Sebagian

besar

menggunakan

format

standar

laporan

keuangan

seperti

proforma income statements dan balance sheets.

Durasi dan Waktu Proses Perencanaan
Proses perencanaan perusahaan bervasiasi dalam lamanya perencanaan
dan kapan perencanaan dilakukan. Namun kebanyakan perusahaan memulai
proses penganggaran pada 4 sampai 6 bulan sebelum akhir tahun fiskal, dan
proses perencanaan berjalan selama 4 bulan.
Pembaharuan Perencanaan
Mayoritas perusahaan memperbaharui rencana jangka panjang mereka
setiap tahun. Sedangkan untuk anggaran, diperbaharui setiap bulan, triwulan,
ataupun setiap semester, baik untuk tujuan perencanaan ataupun evaluasi.

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

12

Panduan Perencanaan
Panduan perencanaan yang disediakan bagi manajer tingkat bawah juga
penting. Panduan dapat berupa buku petunjuk atau memorandum. Idelanya
panduan bersisi overview proses, kalender aktivitas, serta pedoman dan asumsi
yang digunakan dalam perencanaan.

Kritik terhadap Proses Perencanaan dan Penganggaran

Belakangan ini, banyak kritik yang ditujukan kepada proses perencanaan
dan penganggaran perusahaan, yang menyatakan bahwa proses perencanaan
dan penganggaran:
1
2
3
4
5
6
7

Sarat dengan unsur poiltik dan gameplaying;

Hanya modifikasi kecil atas rencana dan anggaran periode sebelumnya;
Tidak rensposif terhadap perubahan ekonomi,
Memusatkan kekuasaan di organisasi dan membatasi inisiatif;
Fokus pada pengurangan biaya daripada penciptaan nilai;
Memisahkan perencana dari pelaksana;
Menimbulkan biaya terlalu banyak untuk manfaat yang terlalu sedikit.
Kritik tersebut banyak benarnya, perencanaan dan penganggaran di

banyak perusahaan memang tidak efektif. Menyusun dan melaksanakan sistem

perencanaan dan penganggaran itu rumit dan sulit. Kondisi bisnis cenderung
selalu berubah, namun sulit untuk menyesuaikan rencana dan anggaran secara
cepat. Tetapi tidak ada pilihan lain. Untuk mengoptimalkan susunan sistem
perencanaan dan penganggaran, manajer harus untuk tujuan apa sistem
digunakan dan memaksimalkan kombinasi elemen sistem untuk tujuan tersebut.

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

13

STUDI KASUS PATAGONIA, INC.

Pendahuluan
Pada tahun 1996, Patagonia, Inc. menerapkan proses workbook atau
disebut juga dengan manajemen buku terbuka. Yaitu proses terkoordinasi
tunggal yang menggabungkan perencanaan strategis, penganggaran dan
peningkatan kualitas. dengan tujuan agar informasi atas semua aspek bisnis
tersedia untuk semua karyawan.
Pada tahun 1997, hasil evaluasi workbook yang dikaji oleh Karyn Barsa,
chief financial officer Patagonia saat itu, mengatakan bahwa sebenarnya kinerja
workbook telah berjalan dengan baik, dimana informasi telah tersedia bagi
seluruh karyawan, dan mereka mengetahui apa yang ingin para manajer coba
capai. Namun terdapat beberapa karyawan yang tidak memahami proses, lebih
tepatnya mereka tidak ingin terganggu oleh hal itu. Saat ini para manajer sedang
memikirkan beberapa pilihan untuk melakukan perbaikan.
Perusahaan
Patagonia, Inc. merupakan perusahaan yang merancang dan memasarkan
peralatan outdoor dan pakaian yang berkualitas tinggi. Produk dipasarkan di
wilayah Amerika Serikat, Eropa, dan Jepang dilakukan secara grosir, sedangkan
di Italia, Chili, Argentina, Australia dan Korea dipasarkan melalui distributor.
Pemasaran juga dilakukan melalui mail order.
Patagonia didirikan pada tahun 1957 oleh Yvon Chouinard seorang
outdoorsman (pemanjat tebing) yang terkenal. Ide awal terbentuk perusahaan
diawali oleh ketidakpuasan Yvon atas kualitas peralatan outdoor saat itu yang
mendorongnya untuk membuat sendiri peralatan tersebut di bengkel pandai besi
miliknya yang kemudian berubah menjadi Chouinard Equipmet Ltd.. Pada
awalnya Yvon tidak berniat mengubah karyanya menjadi sebuah bisnis, namun
setiap kali kembali dari pegunungan Yvon sealu mendapatkan ide-ide untuk
meningkatkan kualitas peralatannya dan berpikir bahwa desainnya merupakan
hadiah yang patut dia terima.
Pada akhir tahun 1960-an,

masyarakat mengakui keunggulan desain

Yvon, sehingga diperkirakan saat itu memiliki 80% pangsa pasar peralatan
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

14

mendaki di Amerika Serikat. Kemudian Yvon mengalihkan perhatiannya dengan

menjual pakaian outdoor berkualitas diiringi dengan tumbuhnya perusahaan
secara perlahan. Inovasi revolusioner terus dilakukan Yvon membuat perusahaan
tumbuh dengan pesat hingga pada akhir 1980-an Pantagonia telah memiliki 375
gaya yang berbeda.

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

15

Misi dan Nilai-Nilai Perusahaan

Saat

Conference

on

Corporate

Citizenship

pada

Mei

1996

yang

diselenggarakan oleh Presiden Clinton, Yvon memparafrasekan misi Pantagonia

sebagai: Membuat produk dengan kualitas terbaik dan menghindari kerusakan
yang tidak diinginkan. Di Patagonia, kualitas tidak selalu tercermin dengan
lamanya suatu produk dapat bertahan. Dalam konferensi tersebut, lebih lanjut
Yvon

menjelaskan:

Hal

berikut

saling

terkait:

Kualitas

produk,

kualitas

pelayanan pelanggan, kualitas kerja, kualitas hidup bagi karyawan anda, bahkan
kualitas hidup bagi semua makhluk hidup di planet ini. Anda melewatkan salah
satunya,

maka

ada

kemungkinan

besar

bahwa

anda

akan

kehilangan

semuanya.
Upaya Yvon untuk mengurangi kerusakan lingkungan dimulai pada 1971
dimana batu-batu dijalur pendakian Yosemite hancur disebabkan oleh piton para
pendaki yang ditancapkan ke dalam dinding tebing. Menanggapi ha tersebut, Ia
mencoba meyakinkan komunitas untuk beralih ke teknik pendakian ramah
lingkungan dengan menggunakan chocks atau stopper yang tidak merusak
dinding tebing.
Yvon juga khawatir bahwa perusahaan menggunakan sumber daya tidak
terbaharukan. Untuk mencoba meminimalkan kerusakan lingkungan, Patagonia
melakukan program kegiatan lingkungan secara aktif, termasuk mempromosikan
isu-isu lingkungan secara aktif serta penggunaan bahan baku produksi ramh
lingkungan.
Para manajer Patagonia juga telah menetapkan suatu target lingkungan
untuk jangka waktu lima tahun dan satu tahun untuk setiap departemen, kinerja
lingkungan juga diawasi secara terinci serta menerbitkan Laporan Penilaian
Lingkungan Tahunan.
Pertumbuhan yang cepat dan maksimilasi keuntungan bukan merupakan
tujuan Patagonia, Yvon dan istrinya, Milanda menjelaskan bahwa satu-satunya
alasan mereka tidak menjual Patagonia karena mereka pesimis tentang nasib
dunia dan merasa bertanggung jawab untuk melakukan sesuatu atas hal
tersebut. Alasan mereka untuk tetap berada pada bisnis ini adalah untuk
membuat uang yang nantinya mereka bisa berikan untuk kebaikan lingkungan.
Mereka tidak menginginkan pertumbuhan yang merajalela dan tidak masuk akal,
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

16

mereka tidak mau mengeksploitasi pasar, Jadi mereka cukup puas dengan
pertumbuhan perusahaan di kisaran 3-5%.
Pada tahun 1991, Yvon merasa perlu untuk melakukan orientasi ulang
perusahaan. Lalu Ia dan rekan-rekannya memutuskan pergi ke Patagonia di
Argentina melakukan retret untuk membahas perusahaan selama 100 tahun ke
depan. Kelompok ini menyimpulkan bahwa perusahaan berkembang terlalu
cepat, dan dengan tingkat pertumbuhan ini perusahaan akan bernilai miliaran
dolar dalam kurun waktu 11 tahun. Lalu Yvon mengatakan: Dapatkah
perusahaan yang membuat pakaian outdoor dengan kualitas terbaik sedunia
menjadi sebesar perusahaan Nike? Dapatkah restoran Prancis berbintang tiga
dengan 10 meja mempertahankan tiga bintang tersebut dengan menambah 50
meja? Dapatkah sebuah desa di Vermont yang mendorong pariwisata membuat
pembangunan yang mendukung perusahaan berteknologi tinggi dan bersih
sehingga anak-anak setempat tidak perlu pergi ke New York untuk mencari
kerja? dapatkah anda memiliki semuanya? saya rasa tidak.
Pada

tahun

1994,

Dalam

sebuah

pertemuan

Presiden

Patagonia

mengumumkan bahwa tahun tersebut merupakan tahun dengan tingkat

pertumbuhan tertinggi dalam sejarah perusahaan. Namun, Yvon dengan nada
murung mengatakan Ini benar-benar buruk.
Tempat Kerja dan Organisasi
Patagonia memiliki budaya yang unik. Perusahaan memberikan peraturan
kerja yang fleksibel, seperti flextime, sharing pekerjaan, dan program bekerja
dari rumah. Selagi karyawan bekerja keras, mereka diberi ijin untuk mengambil
istirahat di siang hari untuk, mendaki, mendayung dan surfing dimana tempat
berselancar dapat ditemukan dekat dari kantor pusat.
Struktur organisasi Patagonia relatif datar dengan David Olsen sebagai
Presiden Direktur. Tim manajemen puncak terdiri atas delapan orang manajer.
Lapisan menengah manajemen perusahaan terdiri ats 30 orang.
Budaya yang disukai perusahaan yakni birokrasi yang minimum dan
informalitas yang maksimum. Tak seorang pun bahkan Yvon maupun pejabat
senior perusahaan lainnya memiliki kantor pribadi. Karena ruangnya kantor
pribadi, maka banyak pertemuan bisnis diadakan di kantin. Manajer tingkat atas
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

17

tidak mengutamakan jalur otorisasi, mereka lebih senang langsung terjun

kepada para karyawan diberbagai tingkat organisasi.
Setiap dua minggu sekali manajemen puncak mengadakan forum terbuka.
Semua karyawan diundang untuk hadir. Manajemen akan memberikan berita
terkini perusahaan dan menjawab pertanyaan yang diajukan karyawan.
Di Kantor Pusat, terdapat pusat pusat penitipan anak yang menawarkan
berbagai program untuk anak-anak berusia 8 bulan hingga 10 tahun. Manajer
percaya bahwa kualitas pengasuhan anak merupakan masalah semua orang.
Oleh karena itu para ibu diizinkan mengambil dua bulan cuti setelah melahirkan.
Orang tua diperbolehkan mengambil waktu istirahat untuk makan siang dengan
anak-anak mereka. Orang tua diizinkan untuk menjaga bayi mereka tepat
disamping

meja

mereka.

Beberapa

karyawan

bahakan

diizinkan

untuk

mengambil 5 hari cuti selama tahun ajaran sekolah untuk berpartisipasi dalam
kegiatan kelas anak-anak mereka. Perusahaan percaya bahwa kebijakan ini
bermanfaat bagi perusahaan, karyawan dan anak-anak. Diharapkan kecemasan
dan frustasi orang tua dan anak menjadi lebih sedikit dan hasilnya meningkatkan
kepuasan kerja dan produktivitas.
Kompensasi Karyawan
Sistem Patagonia untuk menaikan gaji sangat khas. setiap karyawan
memiliki MBO goal tahunan. Atasan secara langsung mengevaluasi kinerja
bawahan mereka dan memberi mereka kenaikan gaji berdasarkan pool kenaikan
gaji.
Sistem bonus perusahaan cukup informal, jika perusahaan memiliki kinerja
yang baik, maka semua karyawan akan diberikan bonus menjelang Natal dan
Akhir tahun fiskal masing-masing $1.000.
Namun pada tahun fiskal 1997, manajer meniadakan bonus natal karena
rencana penjualan yang tidak tercapai. Namun David Olsen berpikir bahwa dia
dapat memberikan pool bonus kecil dengan total $80.000 yang dapat dibagikan
kepada 25 orang karyawan. Namun karyawan menyuarakan keprihatinan atas
keadilan dari ide ini karena. Mereka bertanya siapa yang memutuskan siapa
yang berhak menerima? dan bagaiamana kriteria apa yang harus digunakan?
karena jawaban atas pertanyaan tersebut tidak segera datang, pada akhirnya
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

18

karyawan memutuskan bahwa tidak ada satupun yang harus diberikan bonus.
Mereka mengembalikan $80.000 tersebut ke perusahaan.
Manajer perusahaan tidak berharap untuk segera maju ke sistem bonus
formal yang berorientasi masing-masing individual. Ada banyak variabel yang
membentuk kinerja individu, dan manajer belum memiliki sistem untuk menilai
karyawan secara individu.
David

Osen

pada

langkah

pertamanya

membuat

rencana

formal

pembagian keuntungan untuk seluruh perusahaan. Rencana ini efektif dilakukan

pada tahun 1997. Sebuah pool sebesar 15% dari keuntungan perusahaan
sebelum pajak yang telah disesuaikan akan dialokasikan kesemua departemen
secara proporsional berdasarkan gaji pokok. Manajer tiap departemen nantinya
aka

memutuskan secara subjektif bagaimana mengalokasikan bagian pool

tersebut ke tiap karyawan. David ingin agar manajer mengalokasikan pool

tersebut ke karyawan sesuai dengan haknya, tetapi sebagaian besar manajer
malah

memilih

untuk

mengalokasikannya

dalam

presentase

yang

sama

berdasarkan gaji pokok.

Perencanaan dan Penganggaran
Hingga pada tahun 1990-an, Patagonia tidak memiliki proses perencanaan
yang formal. Yvon hanya berfokus pada produk dan permintaan hampir selalu
melampaui pasokan. Saat itu, uang selalu tersedia, dan banyak pengeluaran
yang dibuat secara intuitif. Misalnya ia mempekerjakan orang-orang yang dia
temuinya saat berselancar atau memancing, orang-orang yang Ia percaya bisa
membawa kebebasan dan perasaan intuitif pada perusahaan. Salah seorang
mantan CEO Patagonia mengatakan bahwa Yvon tidak memandang apakah anda
memiliki kemampuan perbankan atau akuntansi atau oran-orang lain yang
memakai jas dan dasi. Baginya hal tersebut merupakan kebencian tersendiri,
padahal mereka merupakan bagian dari bisnis. jadi seakan-akan seperti
membenci lengan kiri anda sendiri.
Karena kurangnya perhatian yang diberikan untuk urusan keuangan dan
perencanaan bisnis, Patagonia menghadapi krisis pertamanya pada tahun 1991.
Pada saat itu perekonomian tengah berada dalam keadaan resesi dan
perusahaan

menghadapi

persaingan

yang

lebih

signifikan.

Perusahaan

mainstream seperti L. L. Bean, Eddie Baurer, dan ands End yang meniru produk
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

19

Patagonia justru melakukan penjualan yang lebih baik, dan beberapa dari
mereka menawarkan produknya dengan harga yang lebih rendah. Dengan
penjualan yang stagnan, Patagonia diharuskan menjual produknya ke pasar
dengan harga di bawah biaya produksi yang membuat keuntungan jatuh. Bank
mengurangi pemberian kredit pada Patagonia sehingga memaksa untuk mencari
alternatif sumber kredit. Masalah keuangan ini memaksa Patagonia untuk
mengambil sejumlah langkah. Mereka mempekerjakan beberapa manajer yang
lebih profesional, mengawasi kredit dengan ketat, mengurangi jumlah gaya
pakaian, serta merumahkan 120 orang karyawannya. Mereka juga membuka
buku perusahaan kepada karyawannya untuk menunjukkan mengapa beberapa
biaya harus dipotong.
Masalah yang timbul membuat perusahaan jadi lebih peduli dengan
pengaturan rencana dan pengalokasian sumber daya yang langka secara efektif.
Perencanaan

dan

pemikiran

masih

cukup

tersentralisasi,

dengan

hanya

melibatkan tim manajemen puncak di dalamnya. Tetapi kinerja perusahaan

berhasil pulih dengan baik pada tahun 1993 dan peningkatan kinerja terus
dimulai.
Pada musim panas tahun 1994, Alison May, manajer umum Patagonia
yang baru melakukan Quality Survey di dalam perusahaan dengan menanyakan
kepada karyawan Apa yang harus kita lakukan untuk membuat departemen
anda sempurna dengan nilai 10? Salah satu temuan dari situ adalah bahwa
hampir semua orang di perusahaan tidak senang dengan proses penganggaran
perusahaan. Karyawan tidak peduli dengan rencana perusahaan maupun
kegiatan departemen lain karena hal tersebut tidak menentukan nasib mereka.
Maka, Proses Workbook tumbuh dari ketidakpuasan itu.
Tampilan 1. Kondisi penjualan bersih tahun fiskal 1980-1997 Patagonia
Inc.
Taun fiskal yang berakhir pada

Penjualan (juta $)

Perubahan

Juni 1980

3.125

Juni 1981

5.020

61%

Juni 1982

8.350

66%

Juni 1983

16.383

96%

Juni 1984

22.449

37%

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

20

Juni 1985

31.156

39%

Juni 1986

36.919

18%

Juni 1987

46.508

26%

Juni 1988

66.786

44%

Juni 1989

73.561

10%

Juni 1990

86.136

17%

April 1991

103.725

20%

April 1992

115.703

12%

April 1993

112.194

-3%

April 1994

125.869

12%

April 1995

148.642

18%

April 1996

154.067

4%

April 1997

158.476

3%

Tampilan 2 Struktur Hukum

GL
es
PA
sr
cw
IC
nr
Wo
ra
o

a
a

t
r

fi

oo
p
k

r
t
n

o
si

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

21

Tampilan 3. Pernyatan misi dan prnyataan nilai-nilai

Pernyataan Misi Patagonia

Untuk mengirim produk dan asa yang inovatif, unggul, brmanfaat kepada
pelanggan kami; untuk menurangi atau menguba kerusakan lingkungan yang
kami timbulkan; untuk salingmenghormati kewajiban kami dan
pemegangkepentinga satu sama lain; untuk mendpatkan laba secukupnya
untukmencapai tujuan tersebut, tetapi tanpa mengejar pertumbuhan untuk
kepentingan pertumbuhan.
Pernyataan Nilai-Nilai Patagonia
Kita menjalankan bisnis dalam masa krisis lingkungan dan perubahan sejarah
sosical. Bisnis ini meruaka alasan kita untuk dapat bersama. Kita menghargai
pekrjaan kita. Kita menghargai produk kita. Tetapi, kita juga menghargai bumi
dimana kehidupan terancam.

Tampilan 4. Struktur Organisasi

D
C
e
E
O
w
O
a
n
D
r
e
k
s
s

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

22

PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN
DI DIREKTORAT JENDERAL
PAJAK
1. Perencanaan Strategis
Diantara berbagai tantangan yang dihadapi dalam mengelola transformasi
organisasi,

transfer pricing,

merumuskan

Rencana

tax avoidance,

Strategis

yang

dan tax evasion, DJP perlu

dapat

menjadi

pedoman

untuk

menghadapi ancaman eksternal dan memanfaatkan peluang yang dihasilkan

oleh besarnya pertumbuhan ekonomi. Perencanaan strategis di DJP termuat
dalam Keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP- 334/PJ/2012 tentang
Rencana Strategis Direktorat Jenderal Pajak Tahun 2012-2014 sebagaimana telah
diubah terakhir dengan

Keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP-

205/PJ/2013 tentang Perubahan Atas Keputusan Dlrektur Jenderal Pajak Nomor

Kep-334/pj/2012 Tentang Rencana Strategis Direktorat Jenderal Pajak Tahun 2012
2014. Dengan Rencana Stategis tersebut diharapkan bahwa perencanaan dan
implementasi selanjutnya dapat mendorong DJP menuju keunggulan organisasi
dan perbaikan kinerja yang berkelanjutan dalam menghimpun pajak.
Isi dari perencanaan strategis DJP antara lain sebagai berikut :
a. Visi, Misi, dan Nilai-nilai
Visi:
Menjadi institusi pemerintah penghimpun pajak negara yang terbaik
Misi:

di wilayah Asia Tenggara.

Menyelenggarakan
fungsi

administrasi

perpajakan

dengan

menerapkan Undang-Undang Perpajakan secara adil dalam rangka

membiayai penyelenggaraan negara demi kemakmuran rakyat.
Nilai-Nilai:
1) Integritas
2) Profesionalisme
3) Sinergi
4) Pelayanan
5) Kesempurnaan

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

23

b. Analisa Strategis
SWOT Analysis
Strengths:
1) Organisasi DJP yang modern
2) DJP memiliki Database terbesar
3) DJP memiliki otoritas untuk melakukan enforcement
Weaknesses:
1) Struktur organisasi dan jumlah Sumber Daya Manusia (SDM) yang
tidak memadai
2) Sistem yang belum memadai
3) Keterbatasan pada akses informasi dan pengetahuan tentang
industri tertentu sehingga kehilangan potensi penerimaan pajak
4) Span of control yang terlalu Iebar dan tingkat sentralisasi yang
terlalu tinggi
Opportunities:
1)
2)
3)
4)

Pertumbuhan Ekonomi Indonesia yang berkelanjutan

Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi
Peningkatan Kepatuhan Formal
Pertumbuhan jumlah penduduk kelas menengah yang tinggi

Threats:
1) Perilaku Rasional Individu
2) Tindakan kolusi antara Wajib Pajak dengan Petugas Pajakdan
3)
4)
5)
6)

Konsultan Pajak
Ketidakpastian Politik akibat Pemilu tahun 2014
Aktivitas Bisnis Lintas-Batas Negara
Model Bisnis Baru
Adanya conflict of interest dalam menjalankan

fungsi

enforcement
7) Frame Pemberitaan oleh Media Massa

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

24

law

TOWS Matrix
Opportunities

Peningkatan

efektifitas

Pembangunan

Sistem

kerjasama antar lembaga (S1

Manajemen Data dengan tingkat

S2 O1 O2)
Pembangunan

keamanan yang sangat tinggi

Sistem

Manajemen
tingkat

Data

dengan

dengan

keamanan

teknologi

yang

sangat

tinggi

dukungan

sistem

teknologi

(IT)

yang

informasi
Strengths

Threats

dengan

terintegrasi (S2 S3 O2 O3 O4)

dukungan
informasi

(IT)

yang

terintegrasi (S2 S3 T1 T2)

Pembentukan
Sistem
Pengendalian

sistem

atas

perilaku

Pemeriksa Pajak (S2 T1 T2)

Pembangunan Sistem Monitoring
Pekerjaan
Penelaah

Terintegrasi
Keberatan,

untuk
Petugas

Sidang dan Evaluator yang akan

menghasilkan Database bidang
Keberatan dan Banding (S2 T1

T2)
Peningkatan

efektivitas

kerjasama antar lembaga (S1 S2

S3 T3 T4 T5 T6 T7)
Weakness

es

Melakukan
organisasi
(seperti

Restrukturisasi
secara

pada

kepatuhan

bidang

internal,

parsial
dan

W3 W4 O 1 O2 O3 O4)
Pembangunan
infrastruktur
logistik

untuk

menyimpan

dokumen Wajib Pajak secara

efektif (W2 O2)

Pembangunan

Sistem

Pengembangan
Perencanaan

SDM,

reformasi birokrasi) (W1 W2

Sistem

dan

Manajemen

SDM (W1 W2 W3 W4 T2)

Peningkatan
kuantitas

kualitas SDM (W1 W4 T2)

Pembentukan
Sistem
Pengendalian

atas

dan

perilaku

Pemeriksa Pajak (W2 T1 T2 )

Pembangunan Sistem Monitoring
Pekerjaan
Penelaah

Terintegrasi
Keberatan,

untuk
Petugas

Manajemen Data dan IT yang

Sidang dan Evaluator yang akan

terintegrasi

tingkat

menghasilkan Database bidang

keamanan yangbsangat tinggi

Keberatan dan Banding (W2 T1

(W2 O2)

T2)

dengan

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

25

Pembangunan

Sistem

Manajemen Data dan teknologi

informasi

yang

terintegrasi

dengan tingkat keamanan yang

sangat tinggi (W2 T1 T2)

Peningkatan
efektivitas
kerjasama antar lembaga (W1
W2 T3 T4 T5 T6)

c. Sasaran Strategis
Sasaran Strategis 1: Penataan Struktur Organisasi yang Efektif
1) Pembentukan Direktorat Sumber Daya Manusia (SDM), Kepatuhan Internal
(KI), dan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK)
2) Penyesuaian fungsi Direktorat Peraturan Perpajakan I (PP I) dan Direktorat
Peraturan Perpajakan II (PP II) seiring dengan peralihan peran penyusunan
regulasi ke Badan Kebijakan Fiskal (BKF)
3) Perubahan fungsi Direktorat Transformasi Proses Bisnis (TPB) menjadi
Direktorat Pengembangan Proses Bisnis dan Organisasi
4) Penyesuaian struktur organisasi unit vertikal sebagai

akibat

dari

pemekaran wilayah pajak

5) Perluasan tugas Direktorat Potensi, Kepatuhan dan Penerimaan (PKP)
6) Penyesuaian fungsi Direktorat Pemeriksaan dan Penagihan (P2)
7) Penyesuaian fungsi Sekretariat Direktorat Jenderal
Sasaran Strategis 2: Sistem Manajemen yang Handal
1) Pembangunan Sistem Manajemen Data dengan tingkat keamanan yang
sangat

tinggi

dengan

dukungan

sistem

teknologi

informasi

yang

terintegrasi
2) Pengembangan Sistem Perencanaan dan Manajemen Sumber Daya
Manusia (SDM)
3) Pembentukan Sistem Pengendalian atas perilaku Pemeriksa Pajak
4) Pembangunan Sistem Monitoring Pekerjaan Terintegrasi untuk Penelaah
Keberatan, Petugas Sidang dan Evaluator yang akan menghasilkan
Database bidang Keberatan dan Banding
Sasaran Strategis 3: Peningkatan Kapasitas Lembaga

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

26

1) Pembangunan Infrastruktur Logistik untuk menyimpan Dokumen Wajib

Pajak secara Efektif
2) Peningkatan kuantitas dan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM)

2. Penganggaran
Pedoman penyusunan penganggaran telah diatur dalam PMK Nomor
136/PMK.02/2014 tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan RKA K/L.
Penganggaran Terpadu
Penyusunan

anggaran

terpadu

dilakukan

dengan

mengintegrasikan

seluruh proses perencanaan dan penganggaran di lingkungan kementerian

negara/lembaga untuk menghasilkan dokumen RKA-KL dengan klasifikasi
anggaran belanja menurut organisasi, fungsi, program, kegiatan dan jenis
belanja. Integrasi atau keterpaduan proses perencanaan dan penganggaran
dimaksudkan agar tidak terjadi duplikasi dalam penyediaan dana untuk K/L baik
yang bersifat investasi maupun untuk keperluan biaya operasional.
Penganggaran Berbasis Kinerja
PBK

merupakan

suatu

pendekatan

dalam

sistem

perencanaan

penganggaran belanja negara yang menunjukkan secara jelas keterkaitan

antara alokasi pendanaan dan kinerja yang diharapkan atas alokasi belanja
tersebut,

serta memperhatikan

efisiensi

dalam pencapaian kinerja.

PBK

mengubah fokus pengukuran dari besarnya jumlah alokasi sumber daya menjadi
fokus kepada hasil yang dicapai dari penggunaan sumber daya.
Struktur alokasi anggaran dalam penerapn PBK, lebih fokus pada
kejelasan keterkaitan hubungan antara perencanaan dan penganggaran yang
merefleksikan keselarasan antara kebijakan (top down) dan pelaksanaan
kebijakan (bottom up). Bagian-bagian dan fungsi struktur anggaran sebagai
berikut:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Program
Indikator Kinerja Utama (IKU)
Hasil (Outcome)
Kegiatan
Indikator Kinerja Kegiatan (IKK)
Keluaran (Output)
Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

27

Kelompok 7 Kelas 9D Akuntansi Kurikulum Khusus

28