RESUME OF GLOBAL MARKETING

Chapter 10

COMPETITIVE ANALYSIS AND STRATEGY

Disusun Oleh :
Mika Asrini
Pringgati Primia Shinta
Rifka Fahrul Musthofa
Soni Hakim

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2015

A. Analisis Industri Yang Mempengaruhi Persaingan

Analisis industri merupakan salah satu cara yang penting dalam memahami persaingan bisnis.
Definisi dari industri pada pembahasan ini adalah suatu kelompok yang memiliki produk
yang mirip dengan industri yang lain dan dapat saling bertukar. Persaingan dalam suatu
industri menekan tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan dapat mencapai hasil.
Tingkat pengembalian modal

yang lebih besar dari tingkat persaingan maka akan

mendatangkan modal dari pendatang baru dan dari pesaing yang telah ada saat ini akan
menambahkan investasi. Tingkat pengembalian modal yang lebih kecil dari tingkat
persaingan akan mengakibatkan penurunan kegiatan dan persaingan.
Menurut Michel E. Porter dari Harvard University, salah seorang pakar ternama dalam
strategi persaingan terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu
industri yaitu ancaman dari pendatang baru, ancaman dari produk atau jasa pengganti,
kekuatan tawar menawar dari pemasok, kekuatan tawar menawar dari pembeli, dan rivalitas
antara pesaing.

Kekuatan tawar
menawar
pemasok

Ancaman dari
pendatang
baru

Persaingan diantara
pesaing yang sudah
ada

Kekuatan tawar
menawar
pembeli

Ancaman produk
atau jasa
pengganti

1. Ancaman Pendatang Baru

Bagi suatu industri masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan
sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah,
keinginan pendatang baru untuk merasakan pangsa pasar dan meraih posisi, serta pendatang
baru sering membuat pendekatan baru untuk melayani kebutuhan pelanggan. Pendatang baru
akan membuat perusahaan dalam kondisi harga akan ditekan serendah mungkin dan
keuntungan menjadi kecil, akibatnya profitabilitas perusahaan menurun. Porter menyatakan

ada delapan sumber utama penghambat pendatang baru untuk masuk kedalam suatu industri
yang sering disebut hambatan masuk, yaitu:

Skala ekonomi. Hambatan ini mengacu pada menurunya biaya produk per unit saat

volume dari produksi semakin meningkat per periode. Apabila perusahaan yang ada dalam
industri sudah mencapai efesiensi yang signifikan, maka sulit bagi pendatang baru untuk
potensial menjadi kompetitif.
Diferensiasi produk. Hambatan besar bagi pendatang baru adalah sejauh mana produk
dianggap unik. Perusahaan yang sudah lama berada dalam sebuah industri, merek produknya
sudah terkenal dimasyarakat dan mendapat loyalitas konsumen. Tingkat diferensiasi produk
dan loyalitas suatu merek merupakan hasil produk atau komunikasi yang efektif agi
pendatang baru, dan ini akan memakan banyak biaya untuk mempengaruhi konsumen
meninggalkan loyalitasnya pada perusahaan yang lama.
Kebutuhan akan modal. Modal yang dibutuhkan bukan hanya dari fasilitas manufaktur
saja, tetapi juga untuk membiayai litbang, periklanan, penjualan dan servis lapangan, kredit
kepada pelanggan, dan modal kerja. Modal dalam jumlah besar biasanya diperlukan dalam
industri farmasi, computer mainframe, kimia, dan pemurnian mineral yang merupakan
hambatan besar untuk masuk.
Switching cost. Biaya peralihan ini merupakan biaya yang dikeluarkan bila terjadi
perubahan pemasok dan poduk , seperti pelatihan ulang, biaya peralatan dan perlengkapan,
biaya mengevaluasi sumber baru, dan sebagainya. Hal ini akan menyulitan pendatang baru
dalam suatu industri untuk mencapai sukses. Sebagai contoh instalasi dasar Microsoft yang
sangat besar untuk system dan aplikasi pengoprasian PC menjadi hambatan masuk yang
berat.
Akses jaringan distribusi. Kalau saluran distribusi sudah penuh oleh peusahaanpersahaan lama, biaya masuk mahal, dan tidak tersedia tempat, maka biaya untuk memasuki
industri menjadi berlipat ganda karena pendatang baru harus menciptakan saluran distribusi
yang baru. Hal ini merupakan hambatan agi pendatang baru. Beberapa perusahaan dinegara
Barat menghadapi hambatan di Jepang.
Kebijakan pemerintah. Sering kali kebijakan pemerintah menjadi hambatan yang besar,
karena dalam berbagai kasis pemerintah secara mutlak akan menghambat masuknya
pendatang baru. Hal ini terjadi pada sejumlah industri, khususnya industri yang memiliki
pendapatan yang rendah, menengah bawah, dan menengah atas, yang dirancang sebagai
industri nasional oleh pemerintahan masing-masing.

Keunggulan biaya secara independen. Perusahaan yang sudah mantap juga memiliki

keunggulan biaya yang tidak ketergantungan (independen) pada skala ekonomi yang menjadi
hambatan untuk memasuki industri. Akses pada bahan baku, lokasi yang menguntungkan,
dan subsidi pemerintah merupakan contohnya.
Reaksi pesaing. Bila pendatang baru mengharapkan pesaing yang sudah ada sekarang
memberikan respon yang kuat terhadap pendatang yang masuk, harapan mereka terhadap
imbalan untuk masuk kedalam industri pasti akan terpengaruh. Keyakinan pesaing potensial
bahwa memasuki suatu industri atau pasar pasti bukan hal yang menyenangkan dan mungkin
merupakan menjadi rintangan yang kuat.
2. Ancaman Produk Substitusi
Kekuatan kedua yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri adalah ancaman produk
pengganti. Hal ini akan menjadi ancaman ketika adanya produk pengganti yang memberikan
fungsi dan jasa yang sama, tetapi dengan harga yang lebih rendah.
Sebagai contoh, Barnes & Nobel melihat awal mula Amazon menciptakan produk baru yaitu
took buku online. Pelanggan bisa memesan dari jutaan buku dan akan dikirim ke rumah
mereka dalam hitungan hari. Dimulai dari tahun 1995, Amazon.com telah berkembang lebih
dari 16 milyar dolar dengan memperluas lini produknya ke CD dan videodan juga
diversifikasi ke hewan peliharaan dan pemasok obat untuk, dan disajikan untuk 17 juta
pelanggan di 160 negara. Amazon.com tumbuh pada tingkat 169 persen sementara Banes &
Noble hanya tumbuh sebesar 16 persen. Tampaknya tokobuku online adalah pengganti sangat
sukses untuk format tradisional.
3. Ancaman Kekuatan Pemasok
Jika pemasok memiliki hak yang cukup banyak atas perusahaan, pemasok dapat menaikan
harga barang cukup signifikan yang dapat mempengaruhi kemampuan pelanggan dalam
menghasilkan keuntungan. Beberapa faktor yang mempengaruhi daya tawar pemasok:

Pemasok akan mempunyai keunggulan ketika memiliki kapasitas ang besar dan jumlah
dari pemasok sedikit.

Ketika produk atau jasa dari pemasok merupakan pemasukan terpenting untuk
perusahaan industri yang memiliki diferensiasi produk atau menanggung biaya pengalihan,
maka pemasuk memiliki hak yang besar atas pembeli.

Pemasok akan menikmati kekuatan tawar menawar bila bisnis mereka tidak terancam
dengan produk alternative.

Kemauan dan kemampuan pemasok untuk mengembangkan produk dan merek mereka
sendiri bila mereka mampu mendapatkan persyaratan memuaskan dari pembeli industri yang
mempengaruhi kekuatan mereka.
4. Ancaman Kekuatan Pembeli
Tujuan akhir dari pelanggan industri adalah membayar harga serendah mungkin untuk
memperoleh produk atau jasa yang di inginkan. Biasanya ketika minat paling besar dari
pembeli terpenuhi, perusahaan akan menurunkan kemampuan menghasilkan laba dalam
industri pemasok. Kondisi ini terjadi ketika pembeli mempunyai kelebihan kekuatan atas
pemasok:

Membeli dalam jumlah besar sehingga pemasok tergntung pada pembeli agar tetap
bertahan.

Ketika produk pemasok dipandang sebagai komoditi, artinya sebagai produk yang
standar atau tidak dideferensiasi. Pembeli akan menekan harga dalam tawar menawar karena
banyak perusahaan pesaing yang dapat memenui kebutuhan mereka.

Produk atau jasa industri pemasok mewakili bagian yang signifikan dari biaya
perusahaan pembeli.

Jika pembeli bersedia untuk mencapai integrase vertical kebelakang.

5. Kompetitor
Rivalitas antar perusahaan mengacu pada semua tindakan yang diambil oleh perusahaan
dalam industri untuk memperbaiki posisi mereka masing-masing dan memperoleh
keunggulan atas para pesaingnya. Termasuk dalam persaingan harga, persaingan iklan,
penetapan posisi produk, dan usaha melakukan diferensiasi. Beberapa faktor yang dapat
menciptakan persaingan yang kuat adalah:

Jika perusahaan sudah mulai besar, perusahaan akan berfokus pada bagian pasar dan

cara merebut bagian pasar dengan mengorbankan perusahaan lain.

Industri yang memiliki biaya tetap yang tinggi selalu mendapatkan tekanan untuk
mempertahankan produksi pada kapasitas puncak untuk menutupi biaya tetap. Kalua sudah
terjadi akumulasi kapasitas berlebihan dari industri, kekuatan untuk mengisis kapasitas akan
menekan kebawah harga dan kemampuan menghasilkan laba turun.

Kurangnya diferensiasi atau tidak adanya pengalihan yang mendorong pembeli untuk
memperlakukan produk atau jasa sebagai komoditi dan mencari harga paling baik. Akan
terjadi tekanan kebawah pada harga dan kemampuan menghasilkan laba.

Perusahaan dengan strategi yang tinggi untuk meraih esuksesan dalam industri pada
umumnya mengalami destabilitasi, karena mereka bersedia menerima lama yang rendah dan
tidak masuk akal untuk memantapkan diri,mempertahankan posisi,atau memperluas.

B. Persaingan Global Dan National Competitive Advantage

Konsekuensi yang timbul dari kegiatan pemasaran global adalah tumbuhnya persaingan
secara global. Dalam semua industri, persaingan global merupakan faktor yang sangat
penting, di mana berpengaruh terhadap kesuksesan. Pada beberapa industri, perusahaan yang
beroperasi secara global mampu menyisihkan perusahaan-perusahaan lainnya.
Salah satu contohnya adalah industri mobil. Persaingan secara global di industri ini semakin
sengit. Alasan kesuksesan produsen mobil asing di luar USA adalah ketidakmampuan
produsen USA dalam memproduksi dan mendesain mobil dengan kualitas tinggi, mobil kecil
yang murah. Penolakan mobil buatan USA didasarkan pada prinsip ekonomi produsen mobil,
di mana semakin besar ukuran mobilnya, harganya pun semakin mahal. Dengan formula ini,
berart semakin kecil ukuran mobil, maka laba pun semakin kecil. Karena asumsi tersebut,
maka produsen USA mengabaikan permintaan mobil kecil yang jumlahnya semakin banyak
di USA.
Inovasi besar lainnya atas industri otomotif, di mana merupakan inovasi yang revolusioner,
pertama kali diperkenalkan oleh Toyota. Secara radikal, Mereka mendesain dan membuaat
sistem produksi mobil yang berbeda, di mana dapat mereduksi/ menghemat biaya dan
meningkatkan mutu. Revolusi atas industri otomotif, pertama kali ditemukan di Jepang dan
mampu menjadikan perusahaan otomotif Jepang sebagai perusahaan yang memiliki
keunggulan dalam pasar dunia, yaitu produksi dengan biaya yang murah dan memiliki
kualitas yang bagus.
Pengaruh dari persaingan global menguntungkan konsumen di seluruh dunia. Sesuai contoh
di atas, konsumen diuntungkan, di mana di USA, produsen-produsen mobil asing
menyediakan produk mobil bagi konsumen dengan produk, performansi, dan karakteristik
harga yang disukai oleh konsumen. Persaingan global menjadikan konsumen memiliki
banyak pilihan untuk produk yang diinginkannya dan memudahkan konsumen mendapatkan
produk sesuai keinginan mereka.

1. Factor Conditions
Kondisi ini mengacu pada sumber daya yang dimiliki oleh suatu negara. Faktor-faktor ini
dapat diciptakan atau merupakan warisan. Faktor-faktor ini dapat dibagi menjadi lima

kategori, yaitu sumber daya manusia, phsycal resources, pengetahuan, modal, dan
infrastruktur.
Sumber daya manusia
Jumlah tenaga kerja yang tersedia, keterampilan yang dimiliki oleh tenaga kerja, tingkat
upah, dan moralitas kerja, akan menbentuk faktor-faktor sumber daya manusia suatu bangsa.
Negara dengan tenaga kerja yang banyak dan upah rendah memiliki keunggulan dalam
memproduksi produk dengan keterampilan rendah, karena bersifat padat karya. Keunggulan
ini dapat hilang apabila upah naik dan produksi pindah ke negara lain. Sebaliknya, negara
dengan tipikal seperti itu, sulit, bahkan tidak bisa apabila memproduksi produk canggih yang
memerlukan tenaga kerja dengan keterampilan tinggi, yang mampu bekerja tanpa supervisi
yang ketat.
Physical Resources
Ketersediaan, mutu, jumlah, harga lahan, air, mineral, dan sumber daya alam yang lain,
menentukan sumber daya fisik suatu negara. Lokasi suatu negara juga termasuk dalam
kategori ini, karena kedekatan dengan pasar dan pemasok, selain biaya transportasi, juga
merupakan pertimbangan stratejik. Faktor-faktor ini merupakan keunggulan dan kekurangan
yang penting bagi industri yang terdantung sengan sumber daya alam.
Modal
Ketersediaan biaya, modal yang tersedia bagi industri dalam suatu negara, berbeda dengan
negara lain. Tingkat tabungan, suku bunga, regulasi pajak, dan defisit pemerintah dari suatu
negara, mempengaruhi ketersediaan atas faktor modal. Keunggulan bagi industri dengan
biaya modal rendah vs industri dengan industri yang terletak di negara dengan biaya yang
relatif tinggi, terkadang menenetukan. Perusahaan yang membayar dengan biaya modal tinggi
seringkali sulit bertahan di pasar, karena pesaing datang dengan biaya modal yang rendah.
Perusahaan dengan biaya modal rendah dapat mempertahankan harga yang rendah dan
memaksa perusahaan yang membayar biaya tinggi menerima tingkat pengemblian investasi
rendah atau keluar dari industri.
Infrastruktur

Yang termasuk dalam sumber daya ini adalah sistem perbankan negara yang bersangkutan,
sistem perawatan kesehatan, sistem transportasi, sistem komunikasi, dan ketersediaan
maupun biaya dalam memanfaatkan berbagai sistem tadi. Dalam mencapai kesuksesan,
semakin canggih suatu industri, maka semakin tergantung pada infrastruktur yang maju.
2. Demand Conditions
Bagaimana kondisi permintaan atas produksi barang mauun jasa sangatlah penting, karena
hal ini menentukan bagaimana posisi perusahaan. Karakteristik atas permintaan yang penting
bagi keunggulan kompetitif, yaitu komposisi permintaan di negara asal produksi, ukuran dan
pertumbuhan permintaan, dan bagaimana permintaan di negara asal dapat menarik produk
dan jasa ke pasar asing.
Komposisi permintaan menentukan bagaimana perusahaan menerima, menginterpretasikan,
dan bereaksi atas kebutuhan pembeli. Keunggulan bersaing dapat tercapai apabila permintaan
di negara sendiri memberikan suatu gambaran yang baik atas kebutuhan konsumen, dan lebih
dulu daripada para pesaingnya.
Ukuran dan pola pertumbuhan penting ketika komposisi permintaan di negara sendiri mampu
mengantisipasi permintaan asing. Pasar yang besar di negara sendiri memberikan peluang
mencapai keuntungan optimal.
3. Related And Supporting Inddustries
Kehadiran industri yang dapat bersaing secara global, dapat memberikan competitive
advantage pada industri tersebut. Pemasok, di mana beroperasi secara internasional,
menyediakan input ke industri hilir yang akan mampu bersaing secara global sesuai harga dan
mutunya. Akses merupakan suatu pendekatan dalam konteks fisik dan kesamaan budaya.
Bukan input yang memberikan keuntungan, namun kontak dan koordinasi dengan pemasok,
peluang menyusun rangkaian nilai, sehingga hubungan dengan pemasok dioptimalkan.
Peluang ini pada umumnya tidak tersedia bagi perusahaan asing.
Keuntungan akan bertambah apabila di negara tersebut terdapat industri yang saling berkaitan
dan bersaing secara global. Kesempatan akan lebih terbuka untuk koordinasi dan berbagi
kegiatan rangkaian nilai.

4. Firm Strategy, Structure, And Rivalry

Perbedaan dalam manajemen, keterampilan pengorganisasian, dan perspektif strategis

menciptakan keunggulan dan kerugian bagi perusahaan yang bersaing di berbagai tipe
industri, seperti juga perbedaan dalam intensitas persaingan domestik.
Pasar modal dan cara menyikap investasi merupakan bagian dari lingkungan nasional yang
penting. Struktur pasar modal yang luwes akan menyediakan dana bagi industri-industri yang
baru tumbuh dan dengan cepat memperluas pasar yang diharapkan akan memberikan
pengembalian yang cepat.
C. Competitive Advantage Dan Model Stratejik
Strategi adalah tindakan yang terintegrasi dalam upaya untuk mengejar keunggulan
kompetitif. Strategi yang sukses membutuhkan pemahaman mengenai nilai unik yang
menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Perusahaan pada akhirnya dapat sukses
karena kemampuan mereka melakukan aktivitas spesifik atau melakukan sekelompok
aktivitas yang lebih baik daripada pesaing mereka. Serangkaian aktivitas-aktivitas ini
menjadikan perusahaan mampu untuk menciptaan nilai yang unik bagi para pelanggan
mereka. Nilai yang unik ini harus merupakan sesuatu yang tidak dengan mudah ditandingi
oleh para pesaing. Keunikan dan besarnya nilai pelanggan itu diciptakan oleh strategi
perusahaan yang akhirnya ditentukan oleh persepsi pelanggan. Mutu dari strategi perusahaan
pada akhirnya diukur dari hasil penjualan, laba, atau beberapa ukuran lain. Hasilnya,
tergantung pada tingkat nilai yang diciptakan untuk pelanggan. Semakin besar nilai yang
diterima oleh pelanggan berarti semakin baik strategi tersebut. Ringkasnya, keunggulan
bersaing dicapai dengan menciptakan nilai yang lebih tinggi daripada pesaing dan nilai
ditentukan oleh pelanggan.
Dua model yang berbeda dari keunggulan bersaing mendapat perhatian yang besar. Model
pertama adalah strategi generik, meliputi empat posisi alternatif yang dapat dipilih oleh
organisasi untuk menawarkan nilai superior dan mencapai keunggulan bersaing. Menurut
model kedua, strategi generik saja tidak mungkin menghasilakan sukses yang luar biasa yang
dicapai oleh banyak perusahaan Jepang dalam tahun-tahun terakhir ini. Model baru yang
didasarkan pada strategic intent, menguraikan empat sumber keunggulan bersaing. Berikut
penjelasan dari kedua model tersebut.
1. Generic Strategies Demi Competitive Advantage
Sebagai tambahan dari five force model dari persaingan industri, Michael Porter telah
mengembangkan suatu kerangka kerja strategi bisnis generik berdasarkan pada dua tipe atau

sumber keunggulan bersaing yaitu harga pokok rendah dan diferensiasi. Pada gambar
Generic Competitive Strategies menunjukkan bahwa kombinasi dari kedua sumber ini dengan
cakupan pasar target yang dilayani (sempit atau lebar) atau lebar bauran produk (sempit atau
lebar) menghasilkan empat strategi generik yaitu kepemimpinan dalam harga pokok,

Competitive Scope

diferensiasi produk, fokus biaya, dan diferensiasi terfokus.

Broad
Target

Cost Leadership

Differentiation

Narrow
Target

Cost Focus

Focused
Differentiation
Differentiation

Lower Cost
Competitive Advantage

Generic Competitive Strategies

Strategi generik bertujuan untuk mencapai keunggulan bersaing dari permintaan yang
menjadi pilihan prusahaan. Untuk mencapai keunggulan ini perusahaan harus menawarkan
nilai yang unik (berdasarkan pada biaya atau diferensiasi) dan cakupan pasar atau lebar
bauran produk untukk dapat mencapai keunggulan bersaing.
2. Broad Market Strategies
Cost-Leadership Advantage
Cost-Leadership terjadi apabila nilai yang unik diberikan oleh sebuah perusahaan yang
didasarkan pada posisi perusahaan sebagai produsen dengan biaya rendah dalam pasar yang
ditentukan secara luas atau meliputi bauran produk yang luas. Pada dasarnya, sebuah
perusahaan yang berusaha mendasarkan strategi bersaing pada kepemimpinan harga pokok
secara keseluruhan harus secara agresif mengejar posisi kepemimpinan itu dengan menyusun
fasilitas dengan skala yang paling efisien dan meraih bagian pasar terbesar, sehingga biaya
per unitnya menjadi paling rendah dalam industri. Keunggulan ini pada gilirannya pasti
membuat produsennya memimpin dalam arti pengalaman dengan pembuatan produk.
Pengalaman kemudian mengarah pada penyempurnaan seluruh proses produksi, waktu
penyerahan, dan servis yang akan menyebabkan pengurangan biaya lebih lanjut.

Apapun sumbernya, keunggulan kepemimpinan harga pokok dapat menjadi dasar untuk
menawarkan harga yang lebih rendah (dan nilainya lebih tinggi) kepada pelanggan serta
dengan tingkat daur hidup produk yang lebih kompetitif. Sebagai contoh IBM, pada suatu
ketika menikmati keunggulan biaya rendah dalam membuat printer komputer. Kemudian
perusahaan Jepang menggunakan teknologi yang sama dengan mengurangi biaya produksi,
memperbaiki keandalan produk sehingga memperoleh keunggulan biaya. IBM menyerang
balik dengan membangun pabrik printer yang banyak menggunakan otomasi di North
Carolina, dengan cara jumlah komponen dikurangi lebih dari 50 persen dan penggunaan
robot untuk memasang komponen-komponen pada tempatnya.

Differentiation

Produk dapat dikatakan memiliki keunggulan diferensiasi jika produk hasil dari sebuah
perusahaan memiliki nilai unik atau dianggap unik dalam pasar yang luas. Hal ini dapat
menjadi strategi yang amat efektif untuk mempertahankan posisi pasar dan meraih
pengembalian modal di atas rata-rata. Keunikan sering kali membuat perusahaan dapat
menetapkan harga yang cukup tinggi untuk produknya. Contoh dari diferensiasi yang sukses
diantaranya adalah Maytag dengan peralatan rumah tangganya, Caterpillar dengan peralatan
konstruksinya, dan hampir semua produk konsumen bermerek lainnya.
3. Narrow Target Strategies
Diskusi sebelumnya mengenai kepemimpinan harga pokok dan diferensiasi hanya
mempertimbangkan dampak pada pasar massal. Sebaliknya, strategi untuk mencapai narrow
target advantage menetapkan sasaran pasar/pelanggan yang ditentukan secara sempit. Hal ini
merupakan keunggulan yang didasarkan pada kemampuan untuk menciptakan lebih banyak
nilai pelanggan untuk segmen yang ditargetkan secara sempit dan hasil dari pemahaman yang
lebih baik dari kebutuhan dan keinginan pelanggan. Narrow target strategies dapat
digabungkan dengan strategi keunggulan harga pokok atau strategi keunggulan diferensiasi.
Dengan kata lain, jika perusahaan menetapkan strategi fokus biaya, maka perusahaan tersebut
menawarkan harga rendah ke pasar sasaran yang sempit. Kemudian jika perusahaan
menggunakan diferensiasi terfokus, maka perusahaan tersebut akan menawarkan persepsi
keunikan produk ke pasar sasaran yang sempit dengan harga yang tinggi.

Focused Differentiation

Perusahaan-perusahaan Mittelstand Jerman secara luar biasa berhasil mengejar

strategi diferensiasi terfokus yang didukung oleh usaha ekspor yang kuat. Dunia peralatan
audio kelas atas menawarkan contoh diferensiasi terfokus. Beberapa ratus perusahaan di
Amerika Serikat dan di tempat lain membuat pengeras suara dan amplifier serta peralatan hifi yang mana peralatan tersebut berharga ribuan dolar per komponen. Di Jepang, penggemar
rekaman membelanjakan $200 juta untuk peralatan audio kelas atas di setiap tahunnya,
banyak diantaranya adalah buatan Amerika. Salah satu alasan penetrasi pasar Jepang yang
berhasil oleh perusahaan Amerika adalah lemahnya dolar dan naiknya pendapatan penduduk
Jepang yang siap dibelanjakan. Di samping itu perusahaan Amerika belajar lebih banyak
mengenai pelanggan mereka di luar negeri dan membina hubungan dengan distributor di luar
Amerika Serikat.

Cost Focus

Strategi terakhir adalah fokus biaya, manakala sebuah perusahaan menawarkan harga rendah
kepada pasar sasaran yang sempit daripada pesaing berdasarkan pada posisi biaya rendah dari
perusahaan. Dalam industri pembangunan kapal, galangan kapal Cina dan Polandia
menawarkan tipe kapal standar yang sederhana dengan harga rendah yang mencerminkan
biaya produksi rendah.

D. Posisi Secara Stratejik

Pemosisian yang memberikan keunggulan kompetitif didasarkan pada aktivitas yang dipilih
perusahaan untuk dilakukan dan di mana perusahaan memilih untuk melakukannya.
Pemosisian didasarkan pada serangkaian aktivitas yang digabungkan untuk menciptakan nilai
yang unik bagi pasar. Porter mengidentifikasi tiga pengelompokan untuk pemosisian
strategis. Perusahaan dapat memilih untuk mengembangkan satu atau kombinasi dari posisiposisi ini sebagai dasar keunggulan kompetitifnya. Ketiga pemosisian tersebut dan strategi
generik ditunjukkan dalam tabel berikut.
Tabel Strategic Positions
Position

Contoh

Strategi Generik

Variety-Based Positioning

Vanguard

Cost Leadership

Memproduksi subset dari

Bic

suatu produk atau jasa

industri

Jiffy Lube

Customer Needs Based

Citibank

Differentiation

Bessemer Trust
IKEA
Customer Access Based

CARmike Cinemas

Segmentation

Membuat
segmentasi
atas
pelanggan
yang
dapat diakses dengan
cara yang berbeda-beda

1. Variety-Based Positioning
Pemosisian berdasarkan variasi didasarkan pada keputusan perusahaan untuk melakukan
serangkaian aktivitas yang terbatas berkaitan dengan penyampaian barang atau jasa yang
terbatas pula. Jenis pemosisian ini dibangun oleh perusahaan seperti Southwest Airlines yang
memilih untuk menyampaikan nilai bagi pelanggannya dengan membatasi produk yang
ditawarkan (point-to-point service, tidak ada layanan transfer bagasi, tidak ada reservasi
tempat duduk, tidak ada makanan, dan lain-lain) untuk meminimkan harga dan
memaksimumkan keandalan serta efisiensi. Contoh lainnya adalah GIVI, perusahaan Itali
yang membuat bagasi untuk sepeda motor. Produk GIVI tersebut unik dalam rancangan,
integrasi, dan pembuatannya. Harganya premium, tetapi memberikan keunikan rancangan
dan kualitas. Hal ini merupakan nilai yang menjadi pemenang di pasar bagasi sepeda motor.
Perusahaan sukses mengembangkan dirinya dari pemosisian berdasarkan variasi Eropa ke
pemosisian berdasarkan variasi dunia.
2. Needs-Based Positioning
Pemosisian berdasarkan kebutuhan terjadi ketika perusahaan ingin menyampaikan nilai
kepada segmen pelanggan spesifik dengan melakukan aktivitas-aktivitas memuaskan
kebutuhan pelanggan secara massive. Pemosisian ini dikembangkan dengan baik oleh
perusahaan-perusahaan seperti IKEA, yang menawarkan kepada anak muda yang mungkin
ingin melengkapi apartemen atau rumahnya.
3. Access-Based Positioning

Pemosisian berdasarkan akses merupakan kemampuan perusahaan untuk secara unik atau
istimewa mencapai sebuah pasar spesifiknya. Sebagai contoh, perusahaan perekrutan
manajemen internasional seperti Korn Ferry International menjalin hubungan dengan para
eksekutif dan mengikuti perkembangan karir mereka. Mereka tahu di mana para eksekutif ini
berada dan membantu klien-kliennya menghubugi mereka. Tingkat pertama dari semua
ekspansi internasional adalah mengenai akses. Strategi pemasaran global harus dapat
mengatasi hambatan-hambatan akses untuk pasar nasional yang biasanya diciptakan oleh
otoritas pemerintah seperti regulasi, tarif, jarak, hambatan non tarif, termasuk cara
menjalankan bisnis dan keterbukaan terhadap pendatang baru. Sebagai prasyarat untuk
ekspansi internasional, perusahaan harus mengembangkan kemampuan melaksanakan
aktivitas untuk mengatasi hambatan-hambatan akses ini. Sejarah kegagalan bisnis
internasional penuh dengan contoh-contoh perusahaan yang tidak memahami pesan ini.
4. Posisi Seperti Apa Yang Diinginkan?
Keseluruhan strategi yang sesungguhnya merupakan sebuah kombinasi dari ketiga
positioning tersebut. Setiap strategi kemenangan didasarkan pada kombinasi dari activity
based, needs based, serta access. Perusahaan yang unggul merupakan perusahaan yang
mengeluarkan atau menerapkan strategi positioning yang berfokus pada point yang jelas pada
waktu yang sama, di manapun, dan sangat kuat. Strategi terbaik adalah strategi yang sangat
kuat, biasanya yang pertama kali, dan paa point yang jelas dan tegas.

E. Competitive Innovation Dan Strategic Intent

Sebuah kerangka kerja alternatif untuk memahami keunggulan bersaing memfokus pada daya
saing sebagai suatu fungsi kecepatan perusahaan menanamkan keunggulan yang baru sampai
"mendarah daging" di dalam organisasinya. Kerangka kerja ini menetapkan tekad strategis
(strategic intent), yang tumbuh dari ambisi dan obsesi dengan kemenangan, sebagai cara
untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Pendekatan ini ditemukan pada prinsip-prinsip dari W.E. Deming, yang berkeras bahwa
sebuah perusahaan harus melibatkan diri untuk mengadakan perbaikan terus-menerus agar
dapat menjadi pemenang dalam perjuangan persaingan. Selama bertahun-tahun, pesan
Deming tidak didengar oleh telinga di Amerika Serikat, sementara orang Jepang memasukkan
pandangannya ke dalam hati dan bahkan menggunakan namanya sebagai penghargaan paling

bergengsi dalam bisnis. Akan tetapi, akhirnya para pemilik pabrik di A.S. mulai memberi
perhatian.
Pentingnya kerangka kerja dari Hamel dan Prahalad menjadi terbukti dibandingkan
Caterpillar dan Komatsu. Seperti disebutkan di atas, Caterpillar merupakan contoh klasik dari
diferensiasi. Perusahaan ini menjadi pabrik terbesar di dunia pembuat peralatan untuk
memindahkan tanah, karena kefanatikan mereka dalam mutu dan servis. Caterpillar benarbenar perusahaan elobal, dengan 35 persen pangsa pasar seluruh dunialebih dari separuh
merupakan kontribusi penjualan ke negara-negara berkembang. Keunggulan diferensiasi
dicapai dengan produk yang awet, servis suku cadang di seluruh dunia (termasuk jaminan
penyerahan suku cadang di mana pun di dunia dalam waktu 48 jam), dan jaringan kuat dari
dealer yang loyal.
Sayangnya. Caterpillar harus menghadapi beberapa kekuatan lingkungan yang amat
menantang dalam dekade terakhir. Banyak pabrik Caterpillar yang ditutup akibat pemogokan
berkepanjangan di awal tahun 1980-an; resesi yang melanda seluruh dunia pada waktu yang
bersamaan menyebabkan menurunnya industri yang menjadi pelanggan Caterpillar. Di
samping itu. nilai dolar yang kuat memberi keunggulan harga pada pesaing dari luar negeri.
Hal yang menambah masalah bagi Caterpillar adalah ancaman pesaing dari Jepan Komatsu
adalah perusahaan nomor dua di dunia yang membuat peralatan konstruksi d. telah bersaing
dengan Caterpillar di pasar Jepang selama bertahun-tahun. Prod Komatsu pada umumnya
diakui mempunyai mutu yang lebih rendah. Persaing mempunyai dimensi baru setelah
Komatsu mengadopsi slogan "Marie-c": yang bera "mengepung Caterpillar." Menekankan
pada mutu dan mengambil keuntungan dari bia tenaga kerja yang rendah serta dolar yang
kuat, Komatsu melewati Caterpillar menja produsen peralatan untuk memindahkan tanah
nomor satu di Jepang dan dengan seri membuka jalan di Amerika Serikat dan di pasar-pasar
yang lain. Sekalipun demikia perusahaan masih terus mengembangkan sumber keunggulan
kompetitif baru bahka setelah mencapai kelas dunia. Siklus pengembangan produk baru
dipercepat dan pros manufaktur dirasionalisasi. Caterpillar berjuang, untuk mempertahankan
keunggula kompetitif, karena banyak pelanggan memandang kombinasi mutu, keawetan, dan
harga rendah dari Komatsu menciptakan nilai yang memberi kesan. Bahkan ketika resesi dan
yen yang kuat menimbulkan tekanan baru pada Komatsu, perusahaan ini mencari peluang
baru dengan diversifikasi ke dalam peralatan mesin dan robot.

Cerita panjang KomatsulCaterpillar hanya salah satu contoh betapa pertempuran persaingan
global terbentuk oleh lebih dari sekedar kegiatan strategi generik. Banyak perusahaan yang
memperoleh keunggulan bersaing dengan merugikan pesaing lewat "inovasi bersaing."
Hamel dan Prahalad mendefinisikan inovasi bersaing sebagai "sern membendung risiko
bersaing dalam proporsi yang dapat dikelola" dan mengungkapkan empat pendekatan yang
berhasil yang dipergunakan oleh pesaing dari Jepang Pendekatan itu adalah: membangun
lapisan keunggulan, mencari susunan batu bata yang longgar, mengubah peraturan
keterlibatan, dan kolaborasi.
1. Lapisan Keunggulan
Sebuah perusahaan menghadapi risiko yang lebih kecil dalam. pertarungan bersaing bila
perusahaan tadi memiliki keunggulan portofolio yang lebar. Perusahaan yang sukses term
menerus membangun portofolio seperti itu dengan memantapkan lapisan-lapisan keunggulan
yang satu di atas yang lain. Komatsu adalah contoh yang baik dari pendekatan ini. Contoh
yang lain adalah industri televisi di Jepang. Di tahun 1970, Jepang bukar hanya produsen
pesawat televisi hitam-putih terbesar di dunia, tetapi juga sedang mempersiapkan untuk
menjadi pemimpin dalam produksi pesawat televisi berwarna Keunggulan bersaing yang
terutama dari perusahaan seperti Matsushita pada waktu itt adalah biaya tenaga kerja yang
rendah.
Karena mereka menyadari bahwa keunggulan biaya mereka bersifat sementara orang Jepang
juga menambahkan lapisan tambahan berupa keunggulan mutu dan keandalan dengan
mendirikan pabrik yang cukup besar untuk melayani pasar dunia Banyak dari hasil produksi
ini tidak menyandang nama merek dari pabriknya. Misalnya Matsushita Electric menjual
produk kepada pemasar seperti RCA yang menjualnya dengan nama merek mereka sendiri.
Matsushita menggunakan ide sederhana: Suatu produk yang dijual adalah produk yang dijual,
tidak peduli label milik siapa yang dibawanya.
Untuk membangun lapisan keunggulan tahun depan, orang Jepang melakukan investasi besar
dalam saluran pemasaran dan merek dagang Jepang untuk merail pengakuan. Strategi ini
menambah lapisan lain dari keunggulan bersaing: franchise mereA global artinya, dengan
dasar pelanggan global. Di akhir tahun 1970-an, saluran dar kesadaran merek sudah terbentuk
cukup baik untuk mendukung introduksi produk baru yang dapat diuntungkan dari pemasaran
global, misalnya, VCR dan mesin fotokopi

Akhirnya, banyak perusahaan telah melakukan investasi dalam fasilitas pabrik regional,
sehingga produk mereka dapat terdiferensiasi dan disesuaikan lebih baik dengan kebutuhan
pelanggan di pasar masing-masing. Proses membangun lapisan-lapisan menggambarkan
bagaimana sebuah perusahaan dapat bergerak sepanjang rangkaian nilai untuk memperkuat
keunggulan bersaing. Orang Jepang mulai dengan fasilitas pabrik (nilai kegiatan hulu) dan
bergerak ke pemasaran (nilai kegiatan hilir) serta kemudian kembali ke hulu ke penelitian dan
pengembangan dasar. Semua sumber keunggulan bersaing ini menunjukkan lapisan-lapisan
saling memperkuat yang dikehendaki dan terakumulasi sepanjang waktu.
2. Batu Bata Yang Longgar
Pendekatan kedua mengambil keuntungan dari "batu bata longgar" yang tertinggal pada
dinding pertahanan milik pesaing yang perhatiannya terfokus secara menyempit pada segmen
pasar atau bidang geografik. Misalnya, perhatian Caterpillar terfokus di tempat lain ketika
Komatsu pertama memasuki pasar Eropa Timur. Rangkaian peristiwa serupa juga terjadi
dalam industri sepeda motor global. Selama bertahun-tahun, Harley-Davidson memfokuskan
usahanya pada sepeda motor besar. Jadi, perusahaan ini tidak memperhatikan ketika Honda
pertama kali memasuki pasar sepeda motor A.S. Ekspor Honda yang pertama ke Amerika
Serikat adalah sepeda motor dengan mesin kecil (50 cc). Manajer di Harley tidak menyadari
akanatau memandang sebelah mata signifikansi daripercobaan Honda dalam sepeda
motor balap yang lebih besar di Eropa. Tetapi Honda menggunakan pendekatan ini untuk
mendapatkan pengalaman penting dalam desain dan teknologi penggantian mesin besar.
Kelalaian Harley dimanfaatkan. dan di tahun 1983 Honda menguasai lebih dari 50 persen
pangsa pasar sepeda motor dengan mesin 700 cc atau lebih besar A.S.
Pada tahun yang sama, kuota impor diberlakukan pada sepeda motor besar yan2, diimpor ke
Amerika Serikat. Walaupun kuota membantu menyelamatkan Harley dari kebangkrutan,
Honda telah menggunakan kompetensi inti dalam mesin untuk diver-sifikasi. Perusahaan ini
menciptakan mesin untuk produk lain, dimulai dengan mobil. Model Honda Civic pertama
menggunakan mesin sepeda motor overhead cam. Sekarang. Honda membanggakan bauran
produk yang luas, termasuk mesin pemotong rumput. motor air untuk dipakai di laut, mesin
las dan generator segala sesuatu yang mengguna-kan mesin dengan bahan bakar bensin.
Pendekatan ini, seperti disebutkan di depan, membuat Honda dapat menikmati efisiensi yang
signifikan dalam litbang. Harley-Davidson akhirnya mengubah dirinya dengan secara
dramatik memperbaiki mutu produk dan berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang

di Amerika Serikat, dan sekarang berhasil membidik sasaran pasar global untuk sepeda motor
mewah kelas berat super.
3. Merubah Aturan
Pendekatan ketiga ini melibatkan proses mengubah apa yang disebut sebagai peraturan
keterlibatan dan menolak "bermain menurut peraturan" yang ditetapkan oleh pernimpin
industri. Misalnya. dalam pasar mesin fotokopi, ketika IBM dan Kodak mencoba meniru
strategi pemasaran yang dipergunakan oleh Xerox, pemimpin dari Amerika, Canon menulis
buku peraturan yang baru. Kalau Xerox membuat berbagai macam mesin fotokopi, Canon
membuat mesin dan komponen standar, mengurangi biaya produksi. Kalau Xerox
mempekerjakan tenaga penjualan langsung dalam jumlah besar, Canon memilih
mendistribusikan lewat dealer produk kantor. Canon juga mendesain kemampuan untuk bisa
diservis, di samping keandalan ke dalam produknya, sehingga para dealer dapat melakukan
servis dan tidak memerlukan biaya besar untuk membangun jaringan servis nasional. Canon
lebih lanj memutuskan untuk menjual bukannya menyewakan mesinnya, membebaskan
perusaha dari kerepotan mengurus keuangan penyewaan. Perbedaan besar yang lain, Can
membidik sekretaris dan manajer bagian sebagai sasaran pemasaran mesin fotokopinya,
bukan kepala operasional penggandaan.
Canon memperkenalkan mesin fotokopi berwarna untuk pertama kali dan mesin fotokopi
yang dapat dihubungkan dengan berbagai mesin, kemampuan mencetak gamb dari sumber
seperti video camcorder dan komputer. Hasilnya sangat mengesankan, di tahun 1994 pangsa
pasar Canon untuk mesin fotokopi berwarna mencapai 64 persen. Di tahun 1988 dan 1992,
Canon mematenkan lebih banyak barang di A.S. daripada perusahaan mana pun di dunia.
Contoh Canon menunjukkan bagaimana suatu strategi pemasaran inovatif dengan pendekatan
baru terhadap produk, penetapan harga, distribusi, dan penjualan dapat menyebabkan
ketuaggulan bersaing menyeluruh di pasar. Akan tetapi, Canon bukannya tidak dapat
diserang; di tahun 1991 Tektronix, sebuah perusahaan Amerika, melompati Canon dalam
pasar mesin fotokopi berwarna dengan memperkenalkan printer berwarna dengan kertas biasa
yang menawarkan hasil yang lebih tajam dengan harga yang jauh lebih murah.
4. Kolaborasi
Sumber keunggulan bersaing yang terakhir adalah menggunakan pengetahuan yang
dikembangkan oleh perusahaan Iain. Kolaborasi semacam itu dapat berbentuk persetujuan

pemberian lisensi, usaha patungan, dan kemitraan. Sejarah menunjukkan bahwa orang Jepang
ulung dalam menggunakan strategi kolaborasi untuk mencapai kepemimpinan dalam industri.
Salah satu persetujuan pemberian lisensi legendaris dari sejarah bisnis modern adalah lisensi
yang diterima Sony dalam teknologi transistor dari anak perusahaan AT&T, Western Electric
di tahun 1950-an sebesar $ 25.000. Persetujuan ini membuat Sony dapat mengakses transistor
dan membuat perusahaan tadi menjadi pemimpin dunia. Dimulai dari sukses awal dalam
memproduksi dan memasarkan radio yang dapat dibawa-bawa, nama Sony sekarang sinonim
dengan aneka ragam produk elektronik konsumen bermutu tinggi. Contoh yang lebih
mutakhir dari kolaborasi Jepang dijumpai dalam industri pesawat terbang. Sekarang,
Mitsubishi Heavy Industries Ltd. dan perusahaan Jepang yang lain membuat pesawat terbang
dengan lisensi dari perusahaan Amerika dan juga bekerja sebagai subkontraktor untuk suku
cadang dan sistem pesawat terbang. Banyak pengamat mengkhawatirkan bahwa masa depan
industri pesawat terbang Amerika Serikat akan terancam bahaya karena orang Jepang
mengungguli keahlian teknologi. Berbagai contoh mengalami keunggulan kolaborasi dibahas
secara rinci di sesi berikutnya.
5. Hypercompetition?
Dalam sebuah buku terbaru. profesor dari Dartmouth College Richard D'Aveni memberi
kesan bahwa kerangka strategi Porter gagal menyesuaikan dengan persaingan di abad 21.
D'Aveni mengungkapkan bahwa, dalam lingkungan bisnis saat ini, stabilitas pasar dirusak
oleh daur hidup produk yang singkat, daur rancangan produk yang singkat, teknologi baru
dan globalisasi. Hasilnya adalah peningkatan dan percepatan tekanan persaingan. Dari sudut
pandang perubahan ini, D'Aveni percaya hahwa strategi global telah bergeser dari keunggulan
yang dapat terus bertahan ke keunggulan yang mendongkel. Untuk keterbatasan dari model
Porter tersebut, D'Aveni berargumen. hahwa model tersebut membuat suatu gambar
persaingan pada titik waktu tertentu. Dengan kata lain. merupakan sebuah model yang statis.
Mengakui bahwa Hamel dan Prahalad mematahkan dasar-dasar baru yang mengungkapkan
sedikit sekali keunggulan yane dapat terus bertahan. D'Aven-i berrnaksud membangun
berdasarkan karya mereka dan membentuk "pendekatan van,, benar-benar dinamis terhadap
penciptaan dan penghancuran keunggulan-keunggulan tradisional.- D'Aveni menggunakan
istilah hiperkompetisi (hypercompetition) untuk menggambarkan dunia yang dinamis dan
kompetitif di mana tidak ada tindakan atau keunggulan yang dapat bcrtahan selamanya. Di
negara seperti itu. D'Aveni berargumen. -segala sesuatunya berubah" karena manuver dinamis

dan interaksi strategis oleh perusahaan yang hiperkompetitif seperti Microsoft dan Gillette.
Menurut model D'Aveni. persaingan terbentang dalam serang,kaian interaksi strategis yang
dinamis dalam empat bidang: mutu biaya, ketepatan waktu dan keterampilan, hambatan
masuk. dan kantung vane dalam. Masing-masing bidang ini "secara terus-menerus
dihancurkan dan diciptakan kembali oleh manuver dinamis dari perusahaan-perusahaan yane
hiperkompetitif.- Menurut D'Aveni, satu-satunya sumber daya yang benar-benar dapat terus
mem-pertahankan keunggulan kompetitif adalah kemampuan perusahaan untuk mengelola
interaksi strategisnya yang dinamis dengan pesaing melalui gerakan-gerakan yang sering
dilakukan guna mempertahankan kekuatan posisi relatif di keempat bidang itu. Hal yang
menjadi ironi dan paradoks dari model ini adalah bahwa untuk mencapai keunggulan yang,
terus bertahan, perusahaan harus mencari serangkaian keunggulan yang tidak dapat terus
bertahan (unsustainable)! D'Aveni sependapat dengan Peter Drucker. yang telah lama
menganjurkan bahwa peran pemasaran adalah inovasi dan penciptaan pasar baru. Inovasi
dimulai dengan meninggalkan sesuatu yang lama dan usang. Dalam bahasa Drucker,
"Organisasi yang inovatif tidak menghabiskan baik waktu maupun sumberdaya untuk
mempertahankan vang kemarin.
D'Aveni menggugat para manajer untuk mempertimbanekan dan meneevaluasi ulang
kegunaan dari apa yang ia percaya adalah alat strategis yang sudah usang dan merupakan
aksioma. Dia mengingatkan bahaya dari komitmen terhadap strategi yang sudah ada itu atau
rangkaian tindakan tersebut. Pemain yang fleksibel dan tidak dapat diprediksi dapat
mempunyai keunggulan atas lawannya yang tidak fleksibel dan melakukan hal vang
sebaliknya. D'Aveni mengungkapkan bahwa, dalam hiperkompetisi perusahaan mengejar
strategi generik yang menghasilkan keunggulan terbaik dalam jangka pendek. Perusahaan
yang menang adalah perusahaan yang sukses menaiki tangga peningkatan persaingan. hukan
perusahaan yang terkunci dalam posisi tetapnya. D'Aveni juga mengkritik model lima
kekuatan. Menurutnya, hambatan masuk terbaik adalah mempertahankan inisiatif, bukan
mengganjal suatu pertahanan yang bertujuan meneeluarkan pendatang,-pendatang baru.