STRATEGI OPERAS!‘Terdapat peningkatan pengakuan bahwa operasi harus menunjang perusahaan dalam mencapai suatu posisi kompetitif di pasar. Operasi hendaknya bukan sekadar wadah menghasilkan produk dan jasa perusahaan, tetapi juga memberikan kekuatan kompetitif bagi bisnis. Seperti dikatakan sebelumnya, realisasi ini didorong oleh semakin bertambahnya persaingan dari manca negara, kebutuhan untuk peningkatan produktivitas, dan peningkatan permintaan akan kualitas. Pencapaian keunggulan kompetitif melalui perbaikan unjuk kerja operasi membutuhkan tanggapan strategi dalam operasi.. Wickham Skinner (1969) menyatakan bahwa operasi jarang sekali netral. Operasi adalah suatu senjata untuk persaingan atau suatu gerinda korporasi (cor- porate millstone). Dalam artikelnya (yang sekarang dikatakan klasik), ia mengatakan bahwa keputusan operasi harus konsisten dengan strategi bisnis. Kemudian Skinner menambahkan, operasi hendaknya terfokus pada tugas utama, dan bukan menjadikan segala sesuatu untuk semua orang. Dengan mengkaitkan keputisan operasi dan strategi korporasi, operasi dapat membantu bisnis mencapai keunggulan kompetitif. Di Amerika Serikat ada kecenderungan untuk lebih menekankan keuangan dan pemasaran dengan mengorbankan operasi. Penekanan ini telah diwujudkan dalam bentuk produk baru yang menciptakan nilai yang rendah, dan suatu mentalitas perdagangan yang lihai (wheeling and dealing) mengenai gabung usaha (merger) dan akuisisi (acquisitions). Sementara itu, penciptaan yang mendasar atas nilai bagi pelanggan diletakkan di bagian belakang. Cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan kepemimpinan baru (new leadership) dan pengembangan peran strategi untuk operasi dalam pelaksanaan bisnis. Di lain: pihak, orang Jepang sangat terkenal dalam menggunakan operasi manufaktumya untuk menunjang persaingan di pasar dunia. Dengan merancang dan memproduksi barang yang berkualitas lebih baik, dan kadang-kadang dengan biaya lebih rendah, Jepang telah mampu mengusai pangsa pasar dunia yang besar antara lain dalam mobil, elektronika, dan sepeda motor. Yeaberhasilan ini bukanlah karena kebudayaan nasionalnya, melainkan berkat kebulatan tekad untuk unggul di bidang operasi. Operasi seringkali dipandang sebagai ‘anak tiri’ dalam proses perencanaan strategik. Operasi dikemukakan setelah dilakukan perencanaan strategik untuk pemasaran, keuangan, dan manajemen umum. Akibatnya, kemampuan operasi tidak dipakai sebagai kekuatan bersaing dalam bisnis. Keadaan ini dapat diperbaiki defigan mengembangkan suatu strategi operasi sebagai suatu bagian yang terpadu dari strategi bisnis dan dengan memasukkan operasi sebagai mitra yang sederajat dalam mengembangkan dan menerapkan strategi bisnis.Strategi organisasi — yang dikenal sebagai strategi bisnis memberikan informasi yang diperlukan untuk merancang suatu sistem produksi untuk perusahaan guna mencapai tujuannya. Strategi juga memberikan informasi untuk semua fungsi lain di dalam organisasi untuk mendukung sistem produksi dalam menjalankan tugasnya. Spesifikasi tentang bagaimana tiap fungsi ini akan mendukung keseluruhan strategi bisnis dikenal sebagai strategi fungsional. Jadi, ada strategi pemasuran, strategi keuangan, strategi operasi. Bab ini menjajaki perkembangan strategi operasi secara lebih rinci. Kita lebih dahulu melihat proses pembentukan strategi perusahaan dan beberapa hasil yang lazim dari proses ini. Lalu, kita mempertimbangkan kebutuhan untuk memfokuskan strategi pada beberapa aspek utama dari keluaran jasa/produk untuk memenuhi suatu, pasar yang unik. Berikutnya, kita meluaskan pandangan kita dan mempertimbangkan prioritas kompetitif umum dari negara-negara yang berbeda di seluruh dunia. Terakhir, kita menjabarkan bagaimana prioritas kompetitif perusahaan menentukan tugas operasi mana yang harus dilaksanakan dengan sangat baik jika dihadapkan pada kompetitif di dalam pasamya yang terpilih. DEFINISI STRATEGI OPERAS! Definisi dari strategi operasi adalah sebagai berikut : Strategi operasi adalah seperangkat sasaran, rencana, dan kebijakan yang menjabarkan bagaimana fungsi operasi-menunjang strategi bisnis organisasi. Beberapa definisi strategi operasi telah diberikan dalam kepustakaan yang membantu menjelaskan dan mengembangkan definisi di atas. - Schroeder, Anderson, dan Cleveland (1986) mendefinisikan bahwa strategi operasi terdiri dari empat komponen : misi (mission), tujuan (objectives), keunggulan khusus (distinctive competence), dan kebijakan (policies). Keempat komponen ini membantu menegaskan tujuan apa yang akan dicapai dan bagaimana akan mencapai tujuan itu. Hasil strategi akan membantu-mengarahkan dalam pengambilan keputusan pada seluruh tahap operasi. Definisi tain telah diberikan oleh Hayes dan Wheelwright (1984) yang mendefinisikan strategi operasi sebagai suatu pola yang konsisten dalam keputusan operasi. Makin konsisten keputusan itu dan makin besar tingkatan strategi operasi menunjang strategi bisnis, maka akan makin baik. Mereka lebih lanjut menegaskanbagaimana keputusan utama dalam operasi dibuat dan dipadukan satu dengan yang lain. Sementara itu Hayes dan Wheelwright memberi tekanan pada hasil dari strategi operasi sebagai suatu pola yang konsisten dalam pengambilan keputusan, Schroeder juga menekankan strategi operasi sebagai suatu yang mendahului (antecedent) pengambilan keputusan. Tetapi keduanya menyetujui bahwa hasilnya adalah pola pengambilan keputusan yang konsisten. Wickham Skinner (1985) menegaskan strategi operasi berkenaan dengan hubungan antara keputusan dalam operasi dan strategi korporasi. Ia mengingatkan, bahwa kalau operasi melangkah keluar strategi korporasi, keputuasn operasi seringkali sifatnya tidak konsisten dan berjangka pendek. Sebagai akibatnya, operasi menjadi terpisah dari bisnis, dan keterkaitannya dengan strtegi korporasi menjadi lemah. Cara memperbaikinya, menurut Skinner adalah dengan mengembangkan suatu strtegi operasi, yang diturunkan dari strategi korporasi yang menetapkan suatu tugas utama (apa yang operasi harus kerjakan dengan baik bagi bisnis dan berhasil) dan seperangkat kebijakan operasi yang konsisten untuk menentukan pengambilan keputusan. Semua pendekatan ini memberi pengetahuan penting mengenai apa strategi operasi itu dan bagaimana strategi bisa dikembangkan atau diperbaiki. Dalam pembahasan berikut akan dikembangkan dari definisi ini dengan suatu model spesifik untuk merumuskan dan menerapkan strategi operasi. PROSES PERUMUSAN STRATEGI Strategi bisnis organisasi, seperti strategi operasi, adalah seperangkat sasaran, rencana, dan kebijakan bagi organisasi untuk bersaing dengan berhasil di dalam pasarnya. Rencana strategi pada umumnya dirumuskan pada tingkat komisi eksekutif (CEO, presiden, wakil presiden) dengan masukan utama dari, dan pengulangan dengan, tiap bidang fungsional. Hasilnya biasanya memperlihatkan karakteristik berikut ini. Karateristik umum dari strategi bisnis — Biasanya berjangka sangat panjang, kurang lebih 5 sampai 10 tahun. — _ Bersifat spesifik dalam hal yang abstrak, tetapi tidak spesifik dalam rincian konkret. Jadi, ada ruang gerak sehari-hari di dalam kerangka strategi umum.— _ Strateginya merupakan “perasaan” umum atau barangkali “budaya,” di seluruh organisasi. Strategi ini dapat digunakan di mana saja dalam perusahaan untuk menuntun pengambilan keputusan di mana tidak ada kebijakan. - Biasanya berfokus pada beberapa bidang spesifik (barangkali hanya satu), dan bukan pada kelompok besar. Bidang-bidang lain, dan keputusan sehubungan dengan bidang-bidang tersebut, dianggap tunduk pada bidang- bidang kritis ini. ~ Keputusan yang diambil oleh perusahaan sepanjang waktu akan memperlihatkan suatu pola konsisten yang mengukuhkan pandangan strategis ini, Sebenarnya, keputusan yang diambil sepanjang waktu di dalam perusahaan menjadi strategi jangka panjang. Di banyak perusahaan, keputusan ini tidak memperlihatkan pola sama sekali, yang mencerminkan kenyataan bahwa mereka tidak mempunyai strategi bisnis yang aktif, walaupun mereka telah menjalankan suatu proses perencanaan strategis. MERUMUSKAN STRATEGI BISNIS Proses umum perumusan strategi bisnis dan strategi fungsional tambahan diilustrasikan di dalam Gambar 2.1. Masukan yang relevan untuk proses perencanaan strategis adalah kebutuhan pelanggan akan produk/jasa, kekuatan dan kelemahan pesaing, lingkungan secara umum, dan kekuatan, kelemahan, budaya, dan sumber daya organisasi sendiri. Walaupun prosesnya digambarkan secara langsung di dalam Gambar 2.1, pada kenyataannya proses tersebut sangat berulang-ulang, dengan pembatasan dari bidang dan strategi fungsional yang mengubah strategi bisnis secara bolak-balik. Sebelum menjabarkan pelbagai kategori strategi dan karakteristik mereka, kita perlu memperhatikan beberapa aspek unik dari jasa yang harus dipertimbangkan sewaktu organisasi seperti ini merumuskan strategi bisnis mereka. Ini dapat dilihat di dalam Tabel 2.1. anTabel 2.1 Aspek-aspek Unik dari jasa yang harus dipertimbangkan dalam suatu strategi ‘Ada lebih sedikit penghalang jalan masuk, seperti peralatan modal yang mahal, untuk jasa. Tidak ada inventarisasi untuk menimbun stok menghadapi permintaan yang berfluktuasi. Personel yang terampil mungkin merupakan bagian utama dari proses pelayanan. Jika mereka keluar, strategi mungkin dibatalkan. Karena bidang jasa memiliki kontak pelanggan yang tinggi, kualitas jasa sering didasarkan pada persepsi pelanggan. Karena jasa sering bersifat abstrak, kebijakan penetapan harga mungkin berada pada varians yang ekstrem dari harga, yang menyulitkan pelanggan dalam membuat perbandingan objektif antar perusahaan. Jasa sering padat tenaga kerja, membatasi pemakaian strategi berbasis peralatan. Lokasi adalah faktor strategis yang penting, karena jasa sering tidak dapat diangkut. u mmercera Perusahaan Perusahaan Kelemahan Perusahaan Perusahaan Pesaing Strategi Pelanggan Bisnis Strategi Strategi Strate Strategi Litbang Pemasaran Oper: e@eeee | Keuangan Gambar 2.1 Proses perumusan strategi. KekuatanPRODUK SEBAGAI SEPERANGKAT JASA Perusahaan produk biasanya menawarkan seperangkat jasa dengan barang pemberi kemudahan. Sebagai contoh, pabrik Allen-Bradley yang dijabarkan oleh J. Tracy O'Rourke di dalam Kotak 2.1 dapat menawarkan kinerja kompetitif melalui suatu kombinasi harga murah, variasi tinggi (walaupun bukan menurut pesanan), penyerahan dalam 24 jam, dan volume rendah (bahkan unit satuan). Jelas bahwa Allen-Bradley tidak hanya menawarkan produk kepada pelangganya, tetapi seperangkat jasa dengan barang pemberi kemudahan mereka, tombol pengontak listrik yang sebenamya. KOTAK 2.1 ALLEN-BRADLEY BERSAING SECARA INTERNASIONAL DENGAN OTOMAITISAS! Allen-Bradley membuat kontaktor motor listrik, atau tombol, dan menjual dalam jumlah jutaan. Mereka mempunyai pasar domestik yang menguntungkan sampai Amerika mulai membeli mesin dan motor asing dengan kontaktor buatan Juar yang kecil pada mesin dan motor tersebut yang kelihatannya berfungsi sama baiknya dengan kontaktor yang besar dan mabal buatan Allen-Bradley. Tracy O'Rourke, mantan CEO Allen- Bradley, melihat dengan jelas ancaman yang akan datang ini. Sebagai responsnya, ia memprakarsai sebuah studi untuk menentukan harga termurah di seluruh dunia untuk kontaktor kecil ini. Perusahaan mendapatkan bahwa kontaktor dijual di Australia pada waktu itu hanya $8 sebuahnya, setengah dari $16 yang akan dijual di Eropa (yang bahkan lebih murah daripada harga di Amerika). O’Rourke berkesimpulan bahwa jika mereka ingin bertahan di dalam pasar, mereka harus mampu menghasilkan laba pada harga $8 per buahnya; pada harga yang lebih tinggi mereka akan terus menerus disaingi dengan harga yang lebih murah dari pesaing. Menurut O'Rourke, mereka bahkan mendirikan sebuah pabrik “kecil” untuk percobaan, yang relatif otomatis, untuk melihat apakah mereka dapat memperoleh laba dengan harga $8. Mereka mendapatkan bahwa, walaupun produksi berjatan lancar dan cepat di dalam pabrik yang terpadu dan kecil ini, “kita pasti rugi” dengan harga jual $8. Walaupun tidak ada tenaga kerja langsung sama sekali — nol, nihil — mereka tetap akan kehilanganuang. Para eksekutif melihat angka-angkanya: $5 juta untuk menrancang ulang produk dan $15 juta lagi untuk melengkapi peralatan pabrik, sehingga mereka dapat kehilangan uang dengan harga $8 per unit. Ini tidak masuk akal. Akan tetapi mereka mengusahakannya lebih jauh dan mendapatkan bahwa jika mereka dapat menyingkirkan semua orang (juga yang tak langsung) dan semua pekerjaan tulis menulis, dan semua inventori pada akhir hari, mereka dapat membenarkan investasi tersebut dengan harga $8. Itu berarti sebuah pabrik yang otomatis sepenuhnya, terpadu, berkualitas tinggi. Walaupun sulit untuk dilakukan, itulah persisnya yang mereka kerjakan, Pabrik ini sekarang menghasilkan 600 kontaktor per jam, dalam 777 variasi dan banyak ukuran, hampir tanpa orang, dokumen, atau inventori akhir. Biaya kualitas mereka yang disebabkan barang cacat sebelumnya adalah 3,5 persen dari penjualan (sama dengan lebih 35.000 barang apkiran per juta yang dihasilkan) dan sekarang menjadi 15 barang apkiran per juta! Inilah yang diperlukan untuk bersaing dengan berhasil di dalam pasar dunia dewasa ini. Ini bukan persoalan produktivitas yang sedikit lebih tinggi di sini dan kualitas yang sedikit lebih baik di sana. Pada umumnya, kita memerlukan peningkatan pada pesanan sepuluh hingga dua puluh kali lebih baik daripada sekarang, hanya untuk bertahan dalam bisnis. Tanpa itu, bisnis dewasa ini tidak akan bertahan untuk waktu yang lama. Gambar 2.2 Kurva siklus hidup.TIGA SEGMENT SIKLUS HIDUP MENGARAHKAN STRATEG! Bermacam strategi bisnis yang umum sudah diidentifikasi dan dijabarkan di dalam bagian ini dan bagian berikutnya. Beberapa dari strategi tersebut terikat pada tahap-tahap di dalam siklus hidup standar dari semua produk dan jasa, yang diperlihatakn di dalam Gambar 2.2. Studi tentang pengenalan produk baru menunjukan bahwa siklus hidup (atau kurva pertumbuhan “S” yang diregangkan, seperti dikenal juga dengan nama itu) memberikan pola yang bagus untuk pertumbuhan permintaan akan keluaran baru. Kurva tersebut dapat dibagi menjadi tiga segment besar: pengenalan dan penggunaan dini, penerimaan dan pertumbuhan pasar, dan pematangan dengan penjenuhan pasar. Sesudah penjenuhan pasar, ‘permintaan mungkin tetap tinggi atau menurun; atau keluaran mungkin diperbaiki dan mungkin dimulai pada kurva pertumbuhan yang baru. Panjangnya siklus hidup produk dan jasa telah menyusut secara berarti di dalam dasawarsa terakhir ini. Pada masa lalu, siklus hidup mungkin lima tahun, tetapi sekarang cuma enam bulan. Ini menimbulkan beban yang luar biasa pada Perusahaan untuk terus menerus memonitor strateginya dan kemudian dengan cepat mengubahnya melalui sikap responsif yang fleksibel dan cepat, ketika strategi tersebut menjadi tidak sesuai dengan pasar. INOVASI VS. REKACIPTA Siklus hidup dimulai dengan inovasi yang menawarkan suatu produk jasa yang baru kepada pasar. (Inovasi sebenarnya adalah pengenalan sesuatu yang baru, sementara rekacipta melibatkan produksi, pembikinan, atau penciptaan sesuatu.) Inovasi mungkin merupakan rekacipta yang dipatenkan, suatu kombinasi baru unsur-unsur yang sudah ada yang telah menciptakan suatu produk yang unik, atau jasa yang sebelumnya tidak tersedia. Versi awal dari produk atau jasa mungkin berubah relatif sering, volume produksi kecil karena keluaran belum mengejar margin tinggi. Ketika volume meningkat, rancangan keluaran menjadi stabil dan lebih banyak pesaing memasuki pasar, -gering dengan peralatan yang padat modal. Di dalam fase matang, keluaran yang, sekarang bervolume tinggi merupakan komoditas yang sebenarnya, dan perusahaan yang dapat menghasilkan versi yang dapat diterima dengan harga paling rendah biasanya mengendalikan pasar.MENCOCOKKAN STRATEGI DENGAN TAHAP SIKLUS HIDUP Strategi bisnis suatu perusahaan harus cocok dengan tahap-tahap siklus hidup dari produk/jasanya. Jika suatu perusahaan abli dalam inovasi, seperti misalnya, Hewlett-Packard, perusahaan itu mungkin memilih untuk berfokus hanya pada porsi pengenalan dan penerimaan dalam siklus hidup produk dan kemudian menjual atau memberikan lisensi produksi produk bersangkutan kepada pihak ain ketika telah bergerak keluar dari tahap pengenalan. Seandainya kekuatannya ada pada produksi volume tinggi yang berbiaya rendah, perusahaan tersebut harus berpegang pada produk yang sudah terbukti yang berada pada tahap matang. Barangkali yang paling lazim adalah perusahaan yang berusaha untuk berpegang pada produk di seluruh siklus hidup mereka, mengubah strategi mereka dalam tiap tahap. KATEGORI STRATEGI BISNIS Sebelum merinci strategi bisnis, akan membantu jika kita mempertimbangkan beberapa cara penggolongan strategi tersebut. Ini akan membantu memberikan sejumlah perspektif dan makna pada kumpulan bermacam strategi. Satu pendekatan yang berguna yang dikembangkan oleh P. R. Richardson dan kelompok sarjana strateginya membagi pelbagai strategi ke dalam enam Kategori utama, yang banyak darinya berhubungan langsung dengan konsep siklus hidup. Arus konstan keluaran baru — — Inovasi teknologi: Strategi ini didasarkan pada inovasi dini/fase pengenalan dalam siklus hidup. Strateginya adalah untuk terus menerus memperkenalkan produk atau jasa bara yang menawarkan kinerja unggul berkat keahlian teknologi perusahaan. Fungsi litbang dan perekayasaan rancangan memainkan peranan besar di dalam strategi ini. Margin laba untuk tawaran baru pada mulanya tinggi, tetapi ketika volume meningkat hingga saat para pesaing memasuki pasar dan mengurangi margin yang tersedia, perusahaan meninggalkan pasar tersebut dan pindah ke tawaran lain. Hewlett-Packard adalah sebuah contoh tentang perusahaan yang terus menerus memperkenalkan produk baru di dalam pasar peralatan elektrontk. Banyak bank dan perusahaan pialang juga sangat inovatif dalam menciptakan wahana investasi untuk pelanggan dan klien mereka.Bersaing sepanjang siklus hidup dengan pemenang Eksploitasi teknologi: Strategi ini serupa dengan strategi inovasi, tetapi perusahaan tetap dengan produl/jasa bersangkutan sepanjang siklus hidupnya. Ketika para pesaing memasuki pasar, perusahaan mengambil margin yang lebih kecil, tetapi dengan volume yang lebih tinggi. Perusahaan di sini selalu mencari produk atau jasa yang dapat menjadi “pemenang” di dalam pasar dan menjadi tawaran permanen perusahaan. Texas Instruments dah IBM adalah contoh dari pendekatan ini di dalam industri elektronik. Demikian pula, McDonald's terus menerus berinovasi dengan menu fast-food-nya, berpegang pada barang yang populer dan melepaskan yang tidak. Melayani kekompleksan Pelayanan teknologi: Strategi ini menawarkan pelayanan untuk sistem yang kompleks dan sering menurut pesanan yang dihasilkan dalam volume rendah atau per unit. Keahlian teknologi perusahaan dan fleksibilitas pelayanan harus tinggi untuk melayani dengan berhasil sistem yang relatif unik, tetapi margin yang dihasilkan lumayan besar. Pelayanan perbaikan alat pemanas dan alat pengatur suhu adalah contoh yang lazim di sini. Yang lebih baru lagi, pelayanan perbaikan komputer di Computerland dimanfaatkan dengan baik oleh para pemakai komputer rumah. Pembuatan berdasarkan pesanan untuk suatu harga Pembuatan berdasarkan pesanan: Perusahaan yang menggunakan strategi ini akan menyesuaikan tawaran mereka berdasarkan spesifikasi pelanggan. Perusahaan harus sangat fleksibel, tetapi tidak harus inovatif. Margin tinggi karena volume yang rendah. Cincinnati Milacron dikenal karena kecanggihan perekayasaannya dengan peralatan mesin dan sistem manufakturing yang kompleks, sebagai contoh. Departemen trust dari Wells Fargo, dan juga banyak pengacara individual, akan menyesuaikan trust dan wasiat keuangan agar cocok dengan situasi dan kebutuhan unik masing-masing Klien. Variasi modular dengan harga murah Modularisasi: Strategi ini menawarkan variasi yang, terbatas dengan harga yang relatif rendah dengan merakit modul-modul standar berlainan yang diproduksi masal menjadi kombinasi yang ditetapkan oleh pelanggan. Produk 7atau jasanya harus relatif stabil atau matang dalam rancangan schingga produksi masal dimungkirikan; jadi, inovasi bukanlah faktor yang penting di sini. Strateginya adalah kombinasi strategi pembuatan berdasarkan pesanan dan strategi ekonomi, yang dilaksanakan melatui keuntungan yang ditambahkan pada modularitas. Paket asuransi jiwa Prudeptial dan menu restoran Denny’s adalah contoh-contoh di dalam sektor jasa ini, dan pendekatan sistem suara komponen Radio Shack's dikenal baik di dalam pasar eceran. Harga murah untuk keluaran matang Ekonomi: Ini adalah strategi margin unit-rendah, volume-tinggi untuk produk/ jasa pada tahap matang (tak berubah) dalam siklus hidup. Perusahaan, seperti White Consolidated, harus sangat e (tak berubah) dalam siklus hidup. Perusahaan, seperti White Consolidated, harus sangat efisien dan mengusahakan harga tetap rendah agar berhasil dengan strategi ini (lihat kotak 2.2). Baru-baru ini, Sears menggunakan pendekatan ini dengan strategi “harga murah setiap hari” untuk mengatasi ancaman toko-toko rabat seperti Wal-Mart dan K-Mart, yang telah menggunakan strategi ini secara berhasil selama bertahun-tahun. KOTAK 2.2 WHITE CONSOLIDATED INDUSTRIES, INC. Barangkali tidak ada perusahaan yang mengilustrasikan dengan lebih baik sebuah strategi terfokus yang ditujukan pada produksi biaya rendah daripada operasi peralatan rumah tangga dari White Consolidated selama tahun 1970-an dan awal tahun 1980-an. Di dalam industri peralatan rumah tangga, hargalah, bukan pemasaran konsumen yang canggih, yang merupakan dasar persaingan. Melalui penghematan dalam proses produksi, perusahaan ini mengusir keluar dan/atau menguasai merek-merek yang jauh lebih besar. Sebagai contoh, dalam tahun 1967, perusahaan ini membeli lemari es Gibson dan Franklin Appliances, pada tahun 1968, membeli Kelvinator, pada tahun 1971 membeli pabrik kompresor Bendix, pada tahun 1973 membeli Athens Stove Works, pada tahun 1975 membeli peralatan rumah tangga Westinghouse, pada tahun 1977 membeli sebagianPhilco dari Ford, dan pada tahun 1979 membeli Firgidaire dari General Motors. Pengambilalihan Frigidaire menempatkan White di tempat ketiga dalam bisnis lemari es, di belakang GE dan Whirlpool. Rahasia White sama sekali bukan sulap, melainkan kefanatikan tentang pengurangan biaya. Melalui proses pengurangan biaya, perusahaan ini mengubah operasi yang sebelurnnya memboroskan uang menjadi pemenang besar. Beberapa dari tekniknya adalah sebagai berikut: Setiap lini produk dan model bisnis yang baru diambil alih dianalisis, dan tawaran volume rendah dijatuhkan. Operasi dirampingkan dan digabungkan untuk skala ekonomi. Angkatan kerja dari pengambilalihan yang bara mungkin dikurangi 40 persen untuk menjadikannya bersaing. Tiap pabrik dioperasikan sebagai pusat laba terpisah, dengan pengendalian keuangan sentral di markas besar perusahaan. Semua pembelian dan pengeluaran diteliti dengan cermat untuk memastikan semuanya itu memang mutlak diperlukan. Hampir semua penelitian ditujukan untuk meningkatkan produksi dan membuat penghematan lebih jauh dan bukan merancang lini produk yang baru. Jumlah yang minimum digunakan untuk periklanan dan pemasaran dengan menjual hampir setengah produknya sebagai merek berlabel pribadi. Markas besar perusahaan relatif spartan, dengan sedikit kemudahan dan hak istimewa. Upah tenaga kerja ditekan hingga tingkat minimum, dengan tekanan konstan pada serikat pekerja untuk membuat upah tersebut tetap rendah, termasuk kesediaan untuk menghadapi pemogokan jika perlu. Pada masa resesi, penderitaan White Consolidated lebih ringan dibandingkan kebanyakan pembuat peralatan rumah tangga, dengan mengandalkan strategi pengurangan biaya dan penetapan harga yang agresif untuk memberikan tekanan lebih besar pada para pesaingnya. Lalu, ketika resesi berakhir, White muncul sebagai pesaing yang bahkan lebih kuat lagi. (Catatan: Dalam bulan Maret 1986, White Consolidated diambil alih oleh perusahaan Swedia Electrolux.)MENGKOORDINAS! TRADEOFF AGAR SESUAI DENGAN STRATEGI BISNIS Waspadalah bahwa beberapa tradeoff yang implisit terlibat dalam pengembangan suatu strategi. Mari kita gunakan strategi inovasi teknologi untuk memperlihatkannya. Untuk mendapatkan personel dengan keterampilan teknis yang diperlukan untuk inovasi yang cepat dan berkualitas tinggi, kita harus membayar lebih besar. Sebaliknya, kita tidak perlu melakukan investasi dalam peralatan khusus bervolume tinggi pula. Kita memerlukan organisasi yang fleksibel dengan pengambilan keputusan terdesentralisasi, tetapi kebutuhan kita akan keputusan manajemen puncak yang cepat berkurang sesuai dengannya. Walaupun kita harus mampu mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan berespons dengan cepat, kita tidak perlu terlalu khawatir tentang pelanggan yang mengubah atau membatalkan pesanan mereka. Tradeoff seperti ini adalah dasar bagi konsep pemilihan strategi bisnis. ‘Walaupun tugas spesifik harus dikerjakan dengan baik untuk melaksanakan strategi yang dipilih, tidak semuanya perlu sangat menonjol — hanya beberapa saja. Jika strategi fungsional terkoordinasi dengan baik untuk mendukung strategi bisnis, dan strategi bisnis dipilih’ dengan bijaksana untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, maka perusahaan mungkin akan berhasil. Strategi yang didasarkan pada apa pun yang lain — pengambilalihan, merger, bahkan arus produk teknologi tinggi — tidak akan berhasil seandainya pelanggan diabaikan dalam prosesnya. FOKUS OPERAS! Di dalam bagian sebelumnya, kita membicarakan strategi bisnis dan cara- cara menggolongkan banyak strategi yang ada, Sekarang kita melihat secara lebih mendalam pada tujuan dasar strategi. Tujuan dari tiap strategi adalah menegakkan dan mempertahankan kekuatan unik, atau fokus, untuk perusahaan yang membawa pada keberhasilan. Beberapa studi tentang industri mendapatkan bahwa, sepanjang waktu, perusahan-perusahaan sukses adalah perusahaan- perusahaan yang telah memperlihatkan tekad tulus yang terus menerus untuk mencapai satu atau dua dari posisi kompetitif berikut ini di dalam industri mereka masing-masing:Dua posisi kompetitif dasar untuk keberhasilan 1. Memiliki harga terendah dibandingkan pesaing. Jika keluaran memiliki tingkat kualitas yang dapat diterima, maka perusahan dapat menggunakan kebijakan penetapan harga yang sangat kompetitif yang akan memperoleh volume yang menghasilkan laba dan pertumbuhan pangsa pasar (market share growth). 2. Memiliki kekuatan menonjol (sedikit waktu tunggu, teknologi maju, kualitas tinggi, dan seterusnya) yang membedakan mereka dengan pesaing dan dihargai di dalam pasar. Lalu, jika mereka mempunyai struktur harga yang dapat diterima, mereka dapat menggunakan kebijakan penetapan harga untuk mendapatkan margin yang besar dan investasi ulang dana sehingga kekuatan mereka dapat dibedakan. HARGA MURAH, KELUARAN YANG BISA DIBEDAKAN, POSISI YANG TEPAT Sudah menjadi rahasia umum dalam bidang pemasaran bahwa tiga strategi penjualan dasar menetapkan harga rendah, pemilikan produk/jasa yang dapat dibedakan (misalnya kualitas yang menonjol, penyesuaian total), atau penempatan posisi yang tepat. Posisi yang tepat itu sendiri adalah jenis pembedaan yang khusus dan mungkin suatu keuntungan geografis (misalnya, pemasok lokal), pengetahuan yang akrab sehubungan dengan jenis pelanggan tertentu, lini produk yang khusus secara ekstrem, saluran distribusi yang luar biasa, atau sesuatu yang lain yang tak seorang lain pun menawarkan. Keuntungan pertama dari pendekatan strategi terhadap pengambilan keputusan operasi adalah bahwa pendekatan ini membantu memfokuskan operasi untuk mendapatkan seperangkat kebijaksanaan yang terpadu. Skinner (1974) yang mengembangkan pendekatan ini untuk perusahaan manufaktur menamakannya dengan pabrik terpusat (focused factory). Dia menceritakan tentang perusahaan elektronik yang membuat instrumen pilot-otomatis dan meteran pengukur bahan bakar dalam pabrik yang sama. Setelah bertahun-tahun gagal menghasilkan laba pada meteran pengukir bahan bakar ini, maka perusahaan tersebut siap untuk ‘menjual bagian bisnis tersebut. Sebagai usaha terakhir manajer pabrik memutuskan untuk membuat dinding disekililing fasilitas produksi meteran pengukur bahan bakar dan memanajemeni fasilitas-fasilitas tersebut secara terpisah. Akibatnya, peralatan tersebut dan teknologi proses menjadi tersendiri, produksi dan pengendalian persediaan dilakukan secara terpisah. Operasi meteran pengukur bahan bakar memiliki fungsi pengendafian kualitas tersendiri, dan kebijakan tenaga kerja dipisahkan sampai batas tertentu. Setelah 4 bulan bisnis meteran pengukurbahan bakar dapat memberikan laba, agaknya karena adanya pengembangan pabrik di dalam pabrik (a plant within a plant/pwp). Sebelum Fokus (Dua produk dibuat melalui empat proses berbeda dalam pola aliran yang campur-aduk) Proses A A——>A ¢ —1> Volume Tinggi +> Volume Rendah Setelah Fokus (Dua produk yang sama dibuat berdasarkan penyusunan PWP) Pwe #1 AA——> B ——> D ——> C —}> Volume Tinggi PWwP #2 8 ——>a——>c ——> D —+> Volume Rendah Gambar 2.3 Contoh Pabrik Terfokus.Penjelasan untuk hasil ini adalah bahwa persyaratan produksi pilot-otomatis telah memberikan kebijakan pengendalian kualitas yang lebih ketat, jenis produksi dan sistem pengendalian persediaan yang berbeda, serta kebijakan tenaga kerja yang tidak sesuai dengan kedua jenis produksi tersebut. sebagai akibatnya, produksi teteran pengukur bahan bakar menjadi sangan mahal. Cerita ini menunjukkan bagaimana lini produk yang tidak memiliki kecocokan di dalam pabrik yang sama dapat menurunkan efektifitas. Dasar pemikiran untuk produksi secara tradisional adalah ekonomi skala {economies of scale). Melalui penambahan produk yang lebih banyak, maka dimungkinkan terjadinya penyebaran biaya tetap untuk unit yang lebih banyak serta untuk mendapatkan efisiensi produksi. Walaupun strategi ini berhasil dalam beberapa kasus, namun tidak untuk kasus yang lain karena produk tambahan meningkatkan kerumitan yang ada serta dapat menghilangkan fokus operasi hingga titik dimana penghematan menjadi hilang. Skala ekonomi tradisional tidak akan terjadi bila manajemem menambahkan staff untuk mengkoordinasikan kompleksitas tambahan yang disebabkan oleh produk yang lebih banyak dalam fasilitas yang sama. Penghematan dalam tenaga kerja langsung (direct labor) telah dilampaui oleh pemborosan dalam tenaga kerja tidak langsung (indirect labor). Skinner memberikan argumentasi bahwa beberapa pabrik dibuat terlalu besar dan kompleks dengan alasan skala ekonomi. Dalam hal ini, pabrik tersebut hendaknya dibagi-bagi lagi dan difokuskan pada produk khusus atau kelompok produk yang menuntut perangkat tugas manufaktur yang konsisten. Lihat Gambar 2.3. Kemudian masing-masing pabrik yang lebih kecil atau PWP dapat mengkonsentrasikan pada perangkat khusus dari biaya, kualitas, penyerahan, dan sasaran fleksibilitas yang paling sesuai. Jadi pabrik tersebut sekali lagi akan menjadi senjata dalam strategi bisnis, ketimbang “berusaha menjadi segalanya bagi semua orang” (all things to all people). Operasi terfokus dapat dikembangkan sebagai bagian dari proses strategi yang dijelaskan di atas. Seandainya ditetapkan bahwa dua atau lebih misi yang berbeda dilayani oleh fasilitas yang sama, maka ini merupakan pertanda adanya kebutuhan untuk memiliki fasilitas terfokus yang terpisah, atau sebuah pabrik dalam pabrik (a plant within a plant). Secara umum, satu fasilitas hanya dapat TMenunjang satu misi operasi Beberapa jenis dari dimensi fokus perlu dipertimbangkan. Dimensi meliputi: 1. Fokus produk /product focus 2. _Jenis proses : proyek, kelompok (batch), lini atau terus-menerus.GBB shoves! Teknolog! 2} strategi Ekonomi Keresponsifan —_Kinerja. Pemesanani —Kualitas Harga Inovasi Faktor Pemenangan Pesanan ‘was Inovasi Teknologi ; —s | ee 3 3 . Y a Prioritas taktor-faktor Pemenangan Pesanan ‘wm Inovasi Teknologi -—— Strategi Ekonomi Gambar 2.4 Batang, garis, dan kutub menggambarkan faktor-faktor.i MEMBANDINGKAN DUA STRATEGI Menghubungkan pemenang pesanan ini dengan tahap ekstrem dalam siklus hidup, Gambar 2.4 mengilustrasikan, pertama pada diagram batang, bagaimana prioritas relatif dari strategi teknologi inovasi akan tampak dibandingkan dengan suatu strategi ekonomi. Seperti terlihat di dalam gambar tersebut, strategi inovasi ‘akan memberikan penekanan terbesar pada pemesanan/inovasi dan penekanan paling kecil pada harga, sementara strategi ekonomi membalik prioritas-prioritas ini, Yang terpenting kedua untuk strategi inovasi mungkin kinerja, sementara kualitas mungkin yang berikutnya dalam hal kepentingan untuk strategi ekonomi. ‘Waktu respons mungkin yang ketiga untuk kedua strategi. Sebagai suatu titik perhatian, kita menggunakan informasi di sini untuk mengilustrasikan manfaat bagan kutub untuk peragaan seperti ini. Bagan batang di dalam Gambar 2.4 diubah di bawahnya menjadi grafik garis, dan kemudian di bawahnya lagi menjadi bagan kutub. Grafik garis memperlihatkan informasi yang sama seperti bagan batang, tetapi dengan skala yang diletakkan pada tiap Kategori dan bukannya pada poros kiri (Y). Di dalam contoh ini, semua skala identik, yang memang seharusnya untuk bagan batang, tetapi tidak perlu untuk grafik garis. (adi, grafik garis memiliki lebih banyak kemampuan presentasi informasi yang lebih besar dibandingkan bagan batang.) POLA KARATERISTIK STRATEG! Lalu, poros dasar (x) dari grafik garis pada dasamya menyusut menjadi sebuah titik, asal muasal, di dalam bagan kutub, dan skalanya didistribusikan di sekitar Tingkaran, Skor maksimum yang dimungkinkan untuk setiap skala ada pada lingkaran luar pembatas pada bagan kutub. Keuntungan bagan kutub adalah pada kepadatannya dalam presentasi dan kemudahan melihat pola antarbutir. Maksudnya, bentuk-bentuk dari kedua profil strategi secara visual jelas di dalam bagan kutub dan, jelaslah, sangat berbeda di dalam contoh kita. Kita menggunakan konsep bagan kutub kembali untuk membuat beberapa perbandingan strategi internasional di dalam subbagian berikutnya. -STRATEGI INTERNASIONAL Menarik sekali untuk membandingkan bidang fokus utama dari Amerika Utara, secara keseluruhan, dengan bidang fokus utama Jepang dan ropa. Boston University Manufacturing Roundtable secara teratur melaporkan informasi seperti ini, dan datanya diperlihatkan di dalam grafik kutub pada Gambar 2.5, 2.6, dan 2.7, di mana 1 menggambarkan prioritas puncak. 49kumpulan kecil. Pabrik ketiga menghasilkan sirkuit terpadu (integrated circuit) menurut pesanan di dalam ruang yang bersih dengan peralatan terkomputerisasi yang mahal. Konsolidasi terbukti merupakan bencana. Walaupun ini adalah contoh yang ekstrem, banyak perusahaan melakukan hal yang persis sama dengan bermacam lini produk mereka yang telah berkembang di dalam pabrik yang sama. Jelaslah, mereka pernah memiliki keuntungan Kompetitif atau mereka tidak akan pernah bertahan, Bagaimana organisasi kehilangan fokus mereka dan masuk ke dalam kesulitan? Ada beberapa cara hal ini dapat terjadi. = Keluaran baru: Ini adalah situasi di dalam contoh di atas. Manajer, dalam usaha untuk meraih apa yang mereka anggap merupakan skala ekonomi, menambah produk atau jasa pada tawaran organisasi yang memerlukan keahlian atau perhatian khusus pada aspek keluaran yang berbeda. Ketidakmampuan untuk mengendalikan bermacam keahlian yang diperlukan dari tiap lini menyebabkan organisasi kehilangan fokus. — Atribut baru: Ini terjadi ketika manajemen menambahkan sebuah corak bars pada keluaran yang bertentangan dengan fokus yang sudah ada. atau pasar meminta sebuah corak baru yang tidak dapat dipenuhi oleh perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan mungkin menghasilkan produk mahal berkualitas tinggi, dan pesaing mengembangkan suatu proses baru untuk menghasilkan barang yang hampir sama dengan harga yang murah. Manajemen mungkin memutuskan bahwa sebuah versi barang yang berharga murah sekarang dibutuhkan di pasar, tetapi fungsi operasi tidak dapat memenuhi permintaan ini dan juga tetap terfokus pada kualitas yang tinggi. — Tugas baru: Manajemen mungkin menambahkan tugas baru pada operasi, seperti mengurangi biaya, menaikkan kualitas, atau meningkatkan keamanan produk. Persyaratan seperti ini mungkin muncul karena ada peraturan atau undang-undang bara, pernjanjian kontrak serikat pekerja, atau alasan lain seperti ini. Akan tetapi permintaan akan mengkompromikan fokus perusahaan yang sudah ada dan mungkin menjadikannya tidak kompetitif di dalam pasar, seperti yang terjadi pada Metpath (ihat kotak 2.4). — Perubahan siklus hidup: Sementara produk menjalani siklus hidup mereka, seperti diperlihatkan di dalam Gambar 2.8, tugas operasi sering berubah Pada mulanya, tugas tersebut adalah untuk memasukkan barang berkualitas. _sedang ke dalam pasar yang baru saja menemukan keluaran baru ini. Bentuk keluaran sering berubah pada tahap awal dan cksperimental ini, sehingga perusahaan harus tetap fleksibel dalam operasinya untuk menerima perubahandari fungsi rancangan, Ketika pasar menerima barang bersangkutan, tugasnya menjadi ganda: memenuhi permintaan yang bertambah di dalam pasar sementara tetap fleksibel berkenaan dengan modifikasi kecil dalam rancangan. Akhimya, ketika rancangan menjadi kokoh dan semakin banyak pesaing memasuki pasar tersebut, tekanan untuk mengurangi biaya menjadi penting sekali, Pada tahap ini keluaran mungkin diklasifikasikan sebagai komoditi. Sepanjang siklus hidupnya, fokus organisasi harus berubah, seandainya organisasi tetap dengan keluaran yang sama. Namun, banyak perusahaan memilih untuk bersaing hanya pada satu tahap siklus hidup dan meninggalkan tahap lain sehingga mereka dapat mempertahankan kekuatan fokus awal mereka. Penekanan yang diperlukan ‘Awal Pertumbuhan Kematangan Waktu Gambar 2.8 Tahap dan pekenanan siklus hidup produk KOTAK 2.4 METPATH MENGUBAH FOKUSNYA Pada tahun 1969, Metropolitan Pathology Laboratory Inc. (MetPath) mulai menjalankan pengujian pada spesimen pasien dengan konsep yang unik. Perusahan ini dapat menjalankan tes medis yang biasa dengan cepat dan murah dengan memanfaatkan teknologi laboratorium dan pengolahan data yang paling mutakhir dan dengan beroperasi dua puluh empat jam setiap hari.Pada waktu itu, tujuan MetPath adalah melayani kebutuhan pengujian negara dari satu lokasi sentral. Dengan beroperasi 24 jam sehari (suatu konsep yang unik pada waktu itu), MetPath dapat memberikan hasil kembali ke ruang praktek dokter di mana saja di negara tersebut dalam waktu 24 jam, setengah dari waktu yang digunakan oleh laboratorium yang biasa. Ini adalah satu kunci bagi keberhasilan awal MetPaht. Spesimen didatangkan dari lokasi “‘satelit” di seluruh penjuru negeri pada malam hari, diuji pada pagi-pagi hari sekali di laboratorium pusat, dan hasil tes di teleproses kembali pada pagi berikutnya. Skala eknomi dari pelaksanaan tes dalam jumlah besar di satu lokasi memungkinkan MetPath memberikan pelayanan yang lebih cepat dengan menagih biaya lebih rendah dibandingkan para pesaingnya. MetPath berhasil dengan Konsep ini untuk satu dasawarsa, tetapi beberapa faktor mulai menggerogoti keberhasilannya. Terutama, teknologi menyebabkan peralatan pengujian dan pengolahan data lebih kecil dan lebih murah selama tahun 1970-an dan 1980-an. Penghalang untuk memasuki pasar telah berkurang, persaingan meningkat, dan bahkan para doktr dapat memperoleh peralatan tes laboratorium dan komputer kantor yang kecil. MetPath perlu memikirkan kembali konsepnya. Perusahaan ini telah berkembang terlalu besar dan terlalu jauh dari klien untuk dapat mengerti pasar. Sesudah diambil alih oleh Corning pada tahun 1982, MetPath mulai melakukan “regionalisasi” pada bisnisnya untuk mendekatkan diri dengan klien dan mengerti kebutuhan pasar lokal. Dengan begitu, MetPath mendirikan banyak laboratorium lokal untuk melayani basis klien lokal di seluruh penjuru negeri, dengan dasar pemikiran bahwa sebuah laboratorium lokal dapat menanggapi permintaan lokal secara lebih responsif daripada sebuah laboratorium sejauh 3000 mil. MetPath masih mengoperasikan “laboratorium sentralnya,” tetapi ini sekarang menjadi pusat pengujian untuk tes yang sangat khusus yang dilakukan dalam jumlah besar untuk para klien di seluruh penjuru negeri.Banyak cara untuk kehilangan fokus — _ Profesionalisme bagian: Kadang sebuah organisasi kehilangan fokusnya ketika spesialitas tertentu (misalnya, perekayasaan, pembelian) diizinkan untuk mengikuti pedoman dari profesi mereka dan bukan kebutuhan organisasi. Walaupun pedoman profesional selalu dapat dikagumi, pedoman tersebut mungkin tidak berlaku pada waktu tertentu di dalam perusahaan tertentu. Sebagai contoh, fokusnya mungkin tidak mensyaratkan kualitas atau unjuk kerja yang menonjol, dan sifat itu akan menaikkan biaya hingga titik di mana barang tersebut menjadi tidak kompetitif. - Ketidaktahuan dan nonkomunikasi: Alasan paling lazim sebuah perusahaan kehilangan fokusnya adalah karena fokus tersebut tidak pernah diidentifikasi secara jelas pada mulanya. Karena tidak pernah didefinisikan dengan baik, fokus tersebut tidak dapat dikomunikasikan kepada karyawan untuk mendapatkan dukungan mereka dan dengan begitu fokus itu pun hilang. Kadang suatu fokus diidentifikasi, tetapi tidak dikomunikasikan ke seluruh organisasi karena manajemen berpikir bahwa karyawan tingkat rendah tidak perlu mengetahui fokus strategi perusahaan untuk dapat melakukan pekerjaan mereka. Selain keuntungan dari keadaan “terfokus,” ada beberapa bahaya pula. Perusahaan yang terfokus secara sempit dapat dengan mudah menjadi tidak kompetitif di dalam pasar seandainya pasar menuntut perubahan. Selain terfokus, perusahaan juga harus cukup fleksibel untuk mengubah fokusnya ketika kebutuhan berubah dan mengenali perubahan pada waktunya. Acap kali, suatu fokus di dalam satu bidang dapat digunakan untuk keuntungan dalam cara lain, seandainya ada cukup waktu untuk beradaptasi — sebagai contoh, untuk pindah ke lini produk baru atau untuk mengubah aplikasi fokus bersangkutan. PRIORITAS KOMPETMTIF. Pemilihan produk sama pentingnya dengan memutuskan bagaimana mengungguli dalam memproduksi produk tersebut Misalnya, tidak cukup hanya memutuskan jenis makanan apa yang ditawarkan dari restoran baru. Pemilik restoran juga harus mempertimbangkan keunggulan khusus dari restoran tersebut. Dengan mengambil kelebihan dari pesaingnya, pemilik restoran tersebut dapat merencanakan suatu bentuk restoran yang berbeda dengan para pesaingnya. Prioritas Kompetitif merupakan ukuran yang dipilih oleh suatu perusahaan untukmemberikan penekanan dalam menyediakan produknya. Ada tujuh ukuran, yang dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok, yang dapat dipilih dari Biaya 1. Biaya murah. Kualitas 2. Rancangan kinerja tinggi 3. Kualitas konsisten Waktu 4, Waktu penyerahan cepat 5. Penyerahan tepat waktu Fleksibilitas 6. Fieksibilitas produk 7. Fleksibilitas volume KOMPETISI BERBASIS WAKTU Agar efektif dalam kompetisi berbasis waktu (time-based competition), maka manajer harus berhati-hati dalam menentukan tahap-tahap serta waktu yang terlibat dalam pemrosesan pesanan pelanggan. Selanjutnya, mereka secara kritis harus menganalisis masing-masing tahap untuk melihat apakah waktu produksi dapat diperpendek tanpa harus menyesuaikan kualitas produk dan pelayanan. Pengurangan waktu yang nyata dalam operasi sering dapat diperoleh hanya dengan mengubah cara pemakaian teknologi mutakhir atau dengan mengadakan otomatisasi. Sebagai contoh,perusahaan-perusahaan seperti Federal Express dan Domi- no’s Pizza memprioritaskan kompetitif yang tinggi pada penyerahan produk yang cepat serta tepat waktu. Tetapi, apakah kita tahu bahwa perusahaan-perusahaan seperti Honda dan Atlas Door juga menekankan waktu, menggunakannya untuk memperoleh pijakan pasar yang kuat bagi perusahaan tersebut. PRODUK YANG LEBIH BANYAK DALAM WAKTU YANG LEBIH SEDIKIT Pada akhir tahun 1970-an, Honda menggunakan waktu untuk menggagalkan usaha Yamaha untuk menggantikan posisi Honda sebagai perusahaan sepedamotor terbesar di dunia. Strategi Honda adalah dengan memperkenalkan berbagai jenis produk dengan sangat cepat, sehingga Yamaha tidak dapat menandinginya. Dalam proses ini, Honda mengubah metodenya untuk mengembangkan, memproduksi , serta memperkenalkan produk baru sehingga dapat mempercepat pelaksanaan rencana produk baru. Perusahaan ini menurunkan harga serta mengadakan promosi besar-besaran, Pada saat kontes dimulai, Honda memiliki 60 model sepeda motor. Delapan belas bulan kemudian dia memperkenalkan atau mengganti 113 model, secara efektif telah mengubah produknya dua kali. Yamaha juga memulai dengan 60 model, namun hanya dapat mengelola 37 perubahan pada lini produknya dalam 18 bulan. Strategi Honda menyebabkan penjualannya naik; penjualan Yamaha mengalami penurunan tajam. Kekalahan Yamaha ini merupakan peringatan yang jelas bagi Suzuki dan Kawasaki agar tidak menantang untuk menyaingi kepeloporan Honda. Jelaslah bahwa Honda telah menggunakan waktunya untuk kepentingan kompetisinya itu. MENGURANGI! WAKTU TANGGAP Pemakaian kompetisi berbasis waktu pada Honda merupakan bukti serangan frontal yang jelas pada perang produk berskala penuh. Akan tetapi, perusahaan dapat menggunakan kompetisi yang berbasis. waktu tersebut dengan lebih baik lagi meskipun dengan penggunaan sumber yang sama. Atlas Door menggunakan waktu untuk mencapai posisi kompetitif nomor satu dalam industri yang sebelumnya didominasi oleh perusahaan-perusahaan besar yang telah berdiri kokoh. Atlas membuat pintu industri, produk dengan pilihan yang sangat banyak dalam hal material, tinggi, serta lebar-nya. Atlas tidak menggunakan pengurangan waktu untuk memperkenalkan produk barunya (seperti yang dilakukan Honda), tetapi lebih berfokus pada pengurangan waktu untuk pesanan. Atlas mengorganisasikan kembali pabriknya untuk mendapatkan aliran produk yang seragam sehingga dapat mengurangi waktu produksi untuk masing-masing barang. Selain itu, Atlas juga melakukan perampingan dan otomatisasi proses pemasukkan pesanan, perekayasaan, penentuan harga, dan penjadwalan. Sekarang, Atlas telah dapat menjadwalkan dan menentukan harga terhadap 95 persen pesanan melalui telepon pada saat penelpon masih berbicara. Akhimya, Atlas mengembangkan _suatu sistem untuk meyakinkan bahwa semua komponen suku cadang yang diperlukan akan dikirim ke lokasi konstruksi dengan tepat waktu. Sebagai hasilnya, Atlas dapat menanggapi suatu pesanan dalam beberapa minggu, sedangkan biasanya rata-rata waktu yang diperlukan adalah 4 bulan. Waktu tanggap yang lebih cepat dapat memungkinkan Atlas untuk memberikan harga yang lebih tinggi. Oleh karena prosesnya yang sangat efisien, maka akan menghasilkanbiaya produksi yang lebih rendah, dan perusahaan tersebut juga dapat menikmati keuntungan yang lebih besar lagi. Saingan Atlas tidak memahami akan pentingnya strategi berbasis waktu tersebut dan masih menganggap bahwa strategi ini akan menurunkan rata-rata industri pada saat volumenya bertambah. Akan tetapi, kemajuan yang telah dicapai Atlas akan sangat sulit, mungkin tidak dapat, untuk ditandingi. STRATEGI_ PENEMPATAN Pada prioritas kompetitif dan rencana produk yang ditentukan, manajer operasi harus memilih strategi penempatan (positioning strategy). Keputusan ini menentukan apakah sistem produksi akan diorganisasikan dengan cara mengelompokkan sumber daya disekitar proses atau disekitar produk. Untuk memahami pilihan mendasar ini, lihat Gambar 2.9. Masing-masing tiga produk memiliki pola rutenya sendiri (anak panah), untuk urutan operasi yang ditetapkan (lingkaran). Dengan strategi berfokus pada proses (process-focused strategy), yang diperlihatkan pada gambar 2.9(a), peralatan dan tenaga kerja diorganisasikan di sekitar proses. Manajer operasi menyisihkan satu daerah (area) untuk setiap proses dan produk harus pindah dari satu daerah ke daerah lain. Jadi, produk | dan 3 harus bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang sama pada operasi A, sementara produk 2 dan 3 harus melakukan hal yang sama pada operasi E. Perhatikan bahwa produk | mengikuti pota rute A-B-D, produk 2 mengikuti pola D-E-C, dan produk 3 mengikuti pola E-F-A. Dalam strategi berfokus pada produk (product-focused strategy) yang diperlihatkan pada gambar 2.9(b), peralatan dan tenaga kerja diorganisasikan di sekitar produk. sistem ini menimbulkan penduplikasian operasi, tetapi produk tidak perlu bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang terbatas. Sebagai contoh, ada dua operasi A dalam fasilitas, satu ditujukan pada produk 1 dan yang satu lagi pada produk 3. Pola rute untuk masing-masing dari ketiga produk ini bersifat lurus.Produk 1 Produk. | Produk 3 Gambar 2.9 Fokus Produk Dua Strategi MANAJEMEN HARUS MENGAITKAN STRATEGI PENEMPATAN PADA PERENCANAAN produk dan prioritas kompetitif. Dalam perusahaan yang’ berfokus pada proses, penekanan tersebut berada pada rancangan kualitas dengan kinerja yang tinggi, fleksibilitas produk dan fleksibilitas volume. Harga rendah dan waktu penyerahan yang cepat kurang begitu penting sebagai prioritas kompetitif. Jadi fokus proses berkaitan erat dengan perencanaan produk yang lebih menekankan pada produk pesanan, produk dengan siklus hidup yang pendek, atau produk ke luar lebih awal dari siklus hidup produk. Sebaliknya, fokus produk lebih sesuai kalau perencanaan produk memerlukan produk standard dan siklus hidup yang panjang.Harga rendah, waktu penyerahan yang cepat serta kualitas yang konsisten merupakan prioritas utama. Tabel 2.4 memuat ringkasan dari perbandingan ini. Tabel 2.4 Pengaitan strategi penempatan dengan rencana produk dan prioritas kompetitif. STRATEGI PENEMPATAN Tingkat Keputusan Fokus Proses Fokus Produk * Perencanaan Produk © * Lebih banyak produk * Produk dan jasa lebih dan jasa dan jasa standar dengan volume Pesanan dengan volume tinggi rendah Siklus hidup lebih * Siklus hidup lebih panjang pendek Produk dan jasa dalam * Produk dan jasa dalam tahap-tahap awal sikluk tahap-tahap belakangan hisup dalam siklus hidup Strategi jalan masuk Strategi jalan masuk * Jalan keluar yang dini Jalan keluar yang lebih Jambat Kvalitas yang konsisten * Prioritas kompetitif i Penekanan yang lebih besar pada harga murah dan volume waktu * Waktu penyerahan yang penyerahan yang lebih _lebih singkat Panjang. MERUMUSKAN STRATEGI_ OPERAS! Sekarang kita beralih ke pertimbangan mengenai pengembangan strategi operasi fungsional, seperti diilustrasikan di bagian bawah Gambar 2.1. Menurut Wheelwright dan Hayes dari Harvard, strategi operasi dapat menyokong strategi bisnis melalui salah satu dari peranan utama. Perbedaan di antara peranan, seperti dijabarkan di bawah, terutama adalah keproaktifan operasi di dalam keseluruhan strategi bisnis perusahaan.Operasi sebagai sesuatu yang buruk tetapi diperlukan Tingkat 1 — Netral secara internal: Pada tingkat ini, manajemen puncak melihat fungsi operasi sebagai keharusan yang patut disayangkan, Niat mereka adalah meminimumkan dampak negatif apa pun yang mungkin dimiliki oleh fungsi operasi pada strategi bisnis yang sudah ditetapkan sebelumnya. Aktivitas dan prosedur operasi tetap dibuat fleksibel untuk bereaksi terhadap perubahan di dalam strategi dan kemudian dimonitor melalui sistem pengendalian biaya dan Kinerja yang rinci. Keuntungan dan potensi operasi diabaikan sepenuhnya. Operasi berdasarkan diet pemeliharaan Tingkat 2 — Netral secara ekstemnal: Di sini, perusahaan melihat keharusan untuk membuat operasi tetap kompetitif dengan bagian industri selebihnya, Sumber daya dialokasikan agar tidak ketinggalan dari pesaing, tetapi kontribusi potensial dari operasi bagi daya saing perusahaan tetap diabaikan. Operasi bersama dengan fungsi-fungsi lain Tingkat 3 — Penunjang secara internal: Pada tingkat ini, operasi, bersama dengan fungsi pemasaran, keuangan, dan fungsi-fungsi lain, secara aktif menyokong strategi bisnis. Strategi operasi dirumuskan dan diikuti, dan investasi dibuat untuk memastikan bahwa operasi dapat tetap menyokong strategi bisnis. Operasi sebagai senjata kompetitif Tingkat 4 — Penunjang secara ekstemal: Pada tingkat tertinggi ini, operasi telah menjadi senjata Kompetitif untuk perusahaan, Tidak hanya ada strategi operasi, tetapi juga memberikan keuntungan kompetitif bagi organisasi yang merupakan dasar bagi strategi bisnis. Sebagai contoh, proses produksi dikembangkan atau cara-cara inovatif untuk menghasilkan produk atau jasa direkacipta sehingga menjadi unsur utama di dalam strategi bisnis. KARAKTERISTIK STRATEGI FUNGSIONAL Di dalam Gambar 2.1 diilustrasikan bagaimana semua strategi fungsional mendukung strategi bisnis. Tabel 2.5 mengidentifikasi beberapa karakteristik strategi fungsional untuk beberapa dari fungsi tersebut, kembali untuk inovasi teknologi dan strategi Visnis ekonomi.STRATEGI FUNGSIONAL YANG MENYOKONG STRATEGI BISNIS Seperti diperlihatkan di dalam tabel, sumber daya pemasaran, kevangan, dan manusia memiliki strategi yang menyokong atau berespons terhadap strategi bisnis dan operasi. Pemasaran mempertahankan pengeluaran yang rendah ketika margin laba rendah (strategi ekonomi), dan fungsi ini mengeluarkan untuk kesadaran pelanggan, komunikasi, dan keputusan ketika margin mampu dan kontak pelanggan adalah penggerak laba (strategi inovasi teknologi). Keuangan harus menyokong operasi dalam kebutuhannya akan personel yang ahli dan mahal dengan strategi inovasi dan peralatan yang mahal dengan strategi ekonomi. Akhimya, sumber daya manusia harus merekrut dan memelihara kader personel yang ahli untuk strategi inovasi. Tabel 2.5 Karakteristik Strategi Fungsional Inovasi Teknologi Ekonomi | Sumber daya manusia Kendali terdesentralisasi Rekayasawan rancangan terampil Tim terpadu Produksi fleksibel Respons cepat Periklanan citra Kontak dekat dengan pelanggan Pelayanan ekstensif ‘Kebutuhan modal rendah Gaji tinggi Risiko tinggi ‘Margin tinggi Pemasukan sporadis Pertumbuhan cepat Personel terampil Pelatihan banyak Pengembangan manajerial ekstensif Kendali tersentralisasi Rekayasawan manufakturing terampil Peralatan khusus Produksi otomatis Kapasitas tinggi Periklanan minimal Distribusi biaya rendah Pelayanan minimum Kebutuhan modal besar Upah rendah Risiko rendah Margin rendah Pemasukan tetap Pertumbuhan lambat Personel setengah terampil Pelatihan minimum Pengembangan manajerial minimum