Anda di halaman 1dari 36

BAB 8

PERENCANAAN STRATEGIS
Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Rencana strategis biasanya berupa pernyataan formal sedangkan perencanaan strategis
adalah proses pembuatan dan revisi dari suatu pernyataan. Maka, perencanaan strategis
adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa
tahun ke depan.
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara strategi atau strategis adalah bahwa formulasi strategis
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan
efektif.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Tujuan dengan adanya evolusi dari perencanaan strategis adalah untuk mengambil
pilihan yang sulit dari alternatif-alternatif yang ada dan bukan untuk mengeksplorasi angkaangka rinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya lebih banyak ditunjukkan pada analisis dan
diskusi informal, dan relatif lebih sedikit dari pekerjaan-pekerjaan kertas: dan fokus
sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang
melaksanakannya.
Selain hal tersebut dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas
bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk
baru, dan margin laba.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

RUMUSNYA
Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi

1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran. Rencana tersebut memfasilitasi


formulasi dari anggaran yang efektif dan rencananya memfasilitasi keputusan alokasi
sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategi kunci.
2. Alat Pengembangan Manajemen. Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan
dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan
suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak salah kalau ada orang
yang mengatakan bahwa proses adalah lebih penting dibandingkan dengan output,
yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang. Proses
perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat. Debat, diskusi, dan
negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat,
menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang
akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis
menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa
keputusan-keputusan

individual

tidak

menciptakan

suatu

keseluruhan

yang

memuaskan.
Keterbatasan
1. Bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir,latihan birokrasi, tanpa
pemikiran strategis.
2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang
besar dan mendelegasikan pembuatan rencanan strategis kepada para staf dari
departemen tersebut sehingga berkesan mengabaikan input dan manfaat dari
proses.
Rencana stategis yang secara formal yang diinginkan oleh perusahaan adalah memiliki
karasteristik sebagai berikut:

1. Adanya keyakinan dari manajemen puncak akan pentingnya perencanaan stategis


2. Oranisasi yang dijalankan bertaraf besar dan rumit. Dan perlu diperhatikan
masalah; struktur dan isi program, hubungan organisasional, dan gaya manjemen
puncak.
3. Prediksi ketidakpastiaan yang akan timbul dimasa depan.
Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan
produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Biasanya ide-ide untuk program baru dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi: dari
CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang
beroperasi. Ketika dalam perusahaan terdapat program-program baru beberapa hal harus
diperhatikan, diantaranya:
Analisis Investasi Modal
Adapun teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah
1. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi
arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan.
2. Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk
dan keluar.
Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan, yaitu:
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.

3. Selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan


bahwa fungsi tujuan adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang
memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan
semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa pertimbangan
yang berguna, diantaranya:
1. Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui
di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu
tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan,
dalam kasus usulan yang sangat penting, ke Dewan Direksi.
2. Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih
yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja nekat bahwa proyek
tersebut harus diambil.
3. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon
untuk pengambilan keputusan.
Menganalisis Program-program yang Sedang Berjalan
Untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan berarti menggambarkan
tentang analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.

Analisis Rantai Nilai


Rantai nilai merupakan sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling
berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari
perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial
berguna:
1. Hubungan dengan pemasok
2. Hubungan dengan pelanggan
3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas
Dalam perkembangannya system ABC (activity based cost) selalu dikaitkan dengan
aktivitas yang seringkali digunakan untuk dibandingkan dengan pusat biaya, dan pemicu
biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi.
Proses Perencanaan Strategis
Adapun proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut ini:
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru
6. Meninjau dan menyetujui
BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran
Hakikat Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi
waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun
itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut:

Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.


Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung

dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi).


Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis

yang

sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran


pertahun misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan

anggaran musim semi


Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung

jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.


Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya

dari pembuat anggaran.


Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dapat varians
dianalisis serta dijelaskan.

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis dan (b)
prediksi.
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan,
namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut.
Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinya
terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur
berdasarkan pusat tanggung jawab.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu
rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan
diambil oleh pembuat anggaran manajer yang menyusun anggaran guna membuat kegiatan
nyata sesuai dengan rencana; suatu

prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang

mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan
berupaya

untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda

dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:

Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
Dapat untuk periode kapan pun.
Pembuat prediksi tidak menerima tangung jawab untuk memenuhi tanggung jawab

untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.


Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu

perubahan dalam kondisi.


Varians dari predikasi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

Kegunaan Anggaran
Penyusunan

anggaran operasi mempunyai

menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu

empat tujuan utama: (1) untuk


mengoordinasikan

aktivitas dari

beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer,
untuk mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4)
untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
manajer.
Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit
bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi
yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halamanhalaman lainnya yang berisi rincian
dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif.
Anggaran Pendapatan
Anggaran Pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling
penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak
untuk kuantitas produk yang sama seperti ditunjukkan dalam anggaran penjualan;
perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang
jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah
biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan
sebelum tahun tersebut dimulai.

Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan
pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.
Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis.
Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa
komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya
teknik (engineered).
Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua
pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total
merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini
disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar , dengan keyakinan bahwa
lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan
memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang
yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.
Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa
perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk
unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor
pusat.
Anggaran-anggaran Lain
Anggaran Modal
Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah
jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan yang lebih
tinggi. Anggaran ini biasanya disususun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang
yang berbeda.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang tercakup
dalam anggaran operasi maupun anggaran modal
Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan
selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada,
yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama
tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan diatas. Implisit dalam
jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru,
memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer
baru dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses
melaksanakan

hal-hal

tersebut

disebut

sebagai

manjaemen

berdasarkan

tujuan

(management by objectiveMBO) dalam literatur.


Proses Penyusunan Anggaran
Organisasi
Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada
kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran.
Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:

Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.


Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi

tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.


Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan

organisasi yang saling terkait.


Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada

pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.


Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang

lebih rendah
Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan

semestinya

dasar

antarunit

hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.


Komite Anggaran
Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive
Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO).. Di
beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran
melaksanakan suatu peranan yang penting.

Aspek-aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong
manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa
pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana
pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran)
mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:
1. Kemungkinan

ada penerimaan

yang lebih besar atas cita-cita anggaran

jika

anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila


dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih
besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil Penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam
istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja cukup baik
mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah anggaran.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun
menjadi efektif dalam memeotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi
dalam peninjauan

dan persetujuan

anggaran,

dan persetujuan

tidak hanya stempel.

Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari
manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif
dalam memotivasi pembuat anggaran.
Departemen Anggaran
Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen
ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa
anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.
Teknik-teknik Kuantitatif
Simulasi
Simulasi

adalah

metode

yang

membangun

model

dari

situasi

riil

dan

kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang
situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah
tunggal yang paling mungkin. Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam
sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu
untuk tujuan pengendalian.
BAB 10
ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN
Menghitung Varians
Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians dan unit organisasi
yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efekif mengidentifikasikan varians yang
terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis sebagaimana ditampilkan
dalam gambar berikut.

Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraan tertentu mengenai


kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan
struktur biayanya. Hasil dari perhitungan varians lebih dapat ditindaklanjuti bila perubahan
dalam hasil aktual dianalisis terhadap masing-masing perkiraan ini. Kerangka analisis yang
digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini :

Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.


Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
Fokus pada dampak laba dari variai dalam setiap faktor penyebab.
Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap
faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor

lainnya dinggap konstan.


Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal

sehat yang paling mendasar (mengupas bawang).


Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang
baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor
penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Varians Pendapatan

Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume
dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini
produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians.
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga
standar dengan volume aktual.
a) Varians Bauran dan Volume
Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan gabungan dari varians
bauran dan volume adalah :
Varians bauran dan volume = (Volume aktual Volume yangdianggarkan)
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
b) Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini :
Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan)
(Volume penjualan aktual)]

* Kontribusi per unit yang

dianggarkan
c) Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari
gabungan antara varians dan varians volume.
Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase yang dianggarkan)]
[(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang
dianggarkan)]
d) Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan
volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Persamaan
berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk
varians bauran dan volume :
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) (Volume industri)]
* Penetrasi pasar yang dianggarkan
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians volume industri = (Volume industri aktual Volume industri yang
dianggarkan) * Penetrasi pasar yang dianggarkan *
Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians Beban

a. Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan,
karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume
produksi.
b. Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan
volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume
produksi aktual.
Variasi dalam Praktik
1.

Periode Waktu dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan kinerja
aktual untuk satu tahun penuh memnunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis
memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai
dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun terseut
sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulanbulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada di
bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan
berlanjut di bulan-bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan
dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis
untuk setahun penuh, baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen,
mendapatkan tambahan untuk kas, atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun
karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis
keuangan atau pihak luar lainnya.
2.

Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan


akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah
untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkanyaitu, penyebaran yang konstan
antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual.
Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam
sistem semacam itu tidak akan meiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians
margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi margin kotor untuk harga jual
dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan
biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus mempertimbangkan perubahan

dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan dalam tarif upah dan harga bahan
baku. Biaya standar tersebut, dan bukan biaya aktualnya, digunakan agar inefisiensi produksi
tidak memengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.
3.

Standar Evaluasi

Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam eavaluasi


laporan atas aktivitas dan terdiri atas tiga jenis, yaitu standar atau anggaran yang telah
ditetapkan sebelumnya, standar historis, dan standar eksternal.
a.

Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara berhati-hati, maka merupakan standar


yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di
banyak perusahaan. Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari
bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari
bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius:
(1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga
perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja
tidak dapat diterima.
b.

Standar Eksternal

Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau
perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang
penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya.
c.

Keterbatasan Standar

Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari
standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar
adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya
standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang
seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua
alasan: (1) standar tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut
ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah
membuat standar tersebut menjadi usang.
4.

Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead
variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika
persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya

overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya
mengalir ke harga pokok penjualan.
5.

Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total;


kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan
bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.
6.

Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang menguntungkan dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari
kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini
bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila
beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih
rendah. Hai ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan
bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksankan dengan mencukupi fungsi-fungsi
yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban
kebijakan secara fakta merupakan beban teknik, varians yang menguntungkan adalah benarbenar menguntungkan untuk elemen-elemen ini.
Keterbatasan Analisis Varians
Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa
keterbatasan. Keterbatasan yang peling penting adalah bahwa walaupun analisis ini
mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini
terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians
adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan
antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya
disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.
Ketebatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi
lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Demikian
pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung
pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; Laporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera

setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer
senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.
BAB 11
UKURAN KINERJA
Pendahuluan
Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi
nonkeuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga
sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target
(keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.
Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi terdiri dari:
1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan
ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi
keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan
melakukan inovasi contoh:
Pencapaian laba
Ketersediaan kas, dan sebagainya
2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak
berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :
Kehadiran pegawai
Kualitas produk
Kepadatan telepon dan lain sebagainya
Sistem Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja
harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran
kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan
masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat
pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini
ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan
dengan sukses.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah
tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses.
Ada beberapa alasan yang mendasari:

a. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan.
b. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi
data.
Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan yang diperlukan
dalam suatu sistem pengendalian manajemen.
Balanced Scorecard
Merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara
keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan.
Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari
4 (empat) perspektif berikut ini:
1.
2.
3.
4.

Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.


Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).
Bisnis intemal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.
Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.
Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran

strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar
bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.
Pertimbangan Tambahan

Ukuran Hasil dan Pemicu


Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang

memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sedangkan, ukuran pemicu
merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang menunjukkan kemajuan
dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi.

Ukuran Keuangan dan Non-keuangan


Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan

dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi.

Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran
keuangan, serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.

Ukuran Intemal dan Ekstemal


Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran ekstemal, seperti

kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis intemal seperti produksi.

Pengukuran Memicu Perubahan


Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya

untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.
Ukuran dalam scorecard :
spesifik untuk strategi tertentu,
dikaitkan dari atas ke bawah,
dikaitkan dengan target tertentu,
menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut,
dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan
dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran "non keuangan" atau juga disebut
"faktor kunci keberhasilan", terdiri dari:
a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan
o Pemesanan
o Pesanan tertunda
o Pangsa pasar
o Kepuasan pelanggan
o Retensi pelanggan
o Loyalitas pelanggan.
b. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Intemal
o Utilisasi kapasitas
o Pengiriman tepat waktu
o Perputaran persediaan
o Kualitas
o Waktu siklus
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi
4 (empat) langkah yaitu :
a. Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi
dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional
pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan
unit dibawahnya.
b. Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuranukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga

manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus
dilihat ukuran sebab-akibatnya.
c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus
diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan
praktek sumber daya manusia.
d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau
secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi
organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi
organisasi, perubahan ukuran Scorecard).
Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:

Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan

dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja


Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
Memperbaiki pengukuran

Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja


1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini
terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti
pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran
yang mewakili kinerja masa depan.
2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa
dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja
keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka panjang
yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer
diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari
pada yang lainnya.
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal
untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan
strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga
menimbulkan kemalasan.
4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang
manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah
manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.
5. Kesulitan menerapkan trade-off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran
keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit
untuk melakukan trade off.

Praktik-praktik Pengukuran
Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga
aspek, yaitu:
a) Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan,
dan inovasi.
b) Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus
dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini,
sedang, ataukah buruk.
c) Hubungan ukuran. dengan kompensasi. Masing-masing jenis ukuran menghasilkan
perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.
Pengendalian Interaktif
Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang
menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa
masalah ataupun peluang.
Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin
mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Perbedaan key success
faktor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari stratesi
yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari
strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban.
Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :

Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.


Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.
Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.

Adapun karakteristik pengendalian interaktif , sebagai berikut :

Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.


Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
Perhatian fokus pada output informasi.
Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa

depan.
Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.

BAB 12
KOMPENSASI MANAJEMEN

Penemuan Penelitian Atas Insentif Organisasional


Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga
memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi
berhubungan dengan cita-cita individual. Suatu insentif yang positif atau penghargaan adalah
suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya insentif yang
negatif atau hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut.
Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini :

Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan

potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman.


Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka

menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting


Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan

balik mengenai kinerja mereka.


Intensif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas

tindakan tersebut semakin panjang.


Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif

tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.


Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah
paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angkaangka anggaran.

Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif


Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen:
1. Gaji
2. Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya)
3. Kompensasi insentif
Rencana Insentif Jangka Pendek
Total Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan kantong bonus. Dalam
suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang
akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkeitan dengan
profitabilitas secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong ini,
masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan
kepada para eksekutif adalah kompetitif.

Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut mungkin
memperbolehkan dilakukanny carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang
ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan
seberapa besar yang akan ditambahkan ke caaryover, atau seberapa besar akumulasi
carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan
dua keuntungan :
1. Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara
otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian
mereka.
2. Metode tersebut dapat mengurangi besarnyafluktuasi yang terjadi ketika
pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus
yang dihitung setiap tahunnya.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara langsung dengan
kinerja saat ini.
Kompensasi ditunda
Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka ditahun
dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata selama empat tahun
ke depan. Metode pembayaran ini menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan berikut ini:
1. Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai
mereka untuk tahun mendatang.
2. Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer, karena dampak
pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.
3. Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan
keuntungan pajak karena tarif pajak setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada
tarif pajak semasa kerja.
4. Kerangka waktu penundaan mendorong para oengambil keputusan untuk berpikir
secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak dapat membuat jumlah
yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut diperoleh.
Rencana Insentif Jangka Panjang
Opsi saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau
setelah tanggal tertentu dimasa depan , pada harga yang disetujui pada tanggal pemberian

opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut
mengarahkan energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari
perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia menjual
saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.
Saham fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk
tujuan pembukuan saja. Diakhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak
untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi dinilai dari pasar saham
tersebu sejak tanggal penghargaan. Suatu rencana fantom tidak memiliki biaya transaksi .
Hak Apresiasi Saham
Sustu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai
berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu
tanggal tertentu di masa depan.
Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang
manajer ketika cita-cita jangka panjang

tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya

adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba persaham selama periode
tiga sampai lima tahun.
Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka
panjang tertentu lebih tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspek-aspek
dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.
Insentif untuk Pejabat Koorporat
Setiap pejabat korporat kecuali CEO, bertanggungjawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima suatu
bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing
dari mereka tidak dapat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan
penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja
bersifat subjektif.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris
setelah CEO tersebut memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap
umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun
sangatlah jelas dari persentasi ini.

Insentif untuk Manajer Unit Bisnis


Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan dan fasilitas. Insentif psikologis
dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih
besar, lokasi geografis yang lebih baik dan pengakuan.
Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji
dan tunjangan) dengan penghargaan variable dalam total kompensasi manajer.paham yang
satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan
baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini
menekan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran
tetap. Paham yang lain menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik,
mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik dan membayar mereka dengan baik jika
kinerja benar-benar aktual.
Tingkat Batas
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas
adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat
bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat
menimbulkan efek samping yang tidak diingainkan.
Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat di dasarkan hanya pada total laba
korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduannya. Salah satu argumen untuk
mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut
lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain.
Kriteria Kinerja
Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat
mencakupmargin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat
dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut adalah pusat investasi,
maka keputusan perlu dibuat ditiga area: (1) definisi laba, (2) definisi investasi, dan (3)
pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.
Pendekatan Penentuan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan
rumus yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau dengan penilaian yang

murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya.
Hanya mengendalikan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan yang jelas.
Teori Agensi
Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa, dan dalam melakukan hal itu mendelegasikan wewenang untuk
membuat keputusan untuk agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham
merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham menyewa CEO dan
mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka.
Perbedaan Tujuan Antara Principal Dan Agen
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan
mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi
keuangan tetapi juga dari tambahan yang terllibat dalam hubungan suatu agensi. Prinsipal di
pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari
investasi mereka di perusahaan tersebut.
Tidak dapat diamatinya tindakan agen
Perbedaan prefensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala
prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Karena prinsipal tidak
memiliki informasi yang mencukupi tentang kinerja agen, prinsipal tidak pernah dapat
merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan.
Mekanisme pengendalian
Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada uda cara utama untuk menangani
masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi yaitu:

Pemantauan: Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau


tindakan agen menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan

mengorbankan kepentingan prinsipal.


Kontrak Insentif: Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan referensi
dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai
BAB 13
PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFIRENSIASI

Strategi Koorporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis
pemikiran berikut ini :

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.

Strategi yag berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci

keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilakuan yang berbeda untuk pelaksanaan yang


efektif.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari


orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.

Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem


pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut
tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi Terhadap Struktur Organisasi


Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industri tunggal pada satu
ujung dandiversifikasi tidak berhubungan di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada
kontinum tersebut tergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang
berbeda menginflikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya,
pengendalian yang berbeda. Di ujung industry tunggal perusahaan cenderung terorgansasi
secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi
perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk
strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti peinelitian dan pengembangan, produksi,
dan pemsaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasi secara
fungsional. Miasalnya saja, rantai rstoran cepat saji, hotel, supermarket, dan tokoh obat
adalah perusahaan-perusahaan industry tunggal tetapi perusahaan-perusahaan itu
diorganisasi berdasarkan unit bisnis ; masing-masing memilki fungsi produksi dan pemasaran
dibayak lokasi, sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan divertifikasi yang tidak
berhubungan (koglomerat) diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang relatif otonom. Dengan
bisnis yang besar dan sangat divrsifikasi, manajer senior diperusahaan semacam itu
cenderung untuk fokus pada manajemen portofolio (yaitu, seleksi bisnis yang akan dimasuki
dan alokasi sumber daya dan keuangan keberbagai unit bisnis), dan mereka mendelegasikan
pengembangan dari strategi produk/pasar kepada manajer unit bisnis. Dengan demikian,
siujung strategi korporat untuk industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka
yang cenderung untuk memiliki keahlian dalam penelitian dan pengembangan, produksi dan

pemasaran. Sebalikya, diujung diversifikasi yang tidak berhubungan, banyak manejer senior
cenderung untuk menjadi ahli dalam keuangan.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tungal ke ujung diversivikasi
yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karna
dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industi tunggal, manejer senior dari perusahaan
yang terdiverifikasi tidak berhubung mungkin tidak memilki pengetahuan dan keahlian untuk
membuat keputuasan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.kedua,
hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglongmerat,
sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan
industry perusahaan tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan; saling
ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manejer puncak.
Karena manjer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran
dari staf korporat suatu konglongmerat, dibandingkan dengan perusahaan industri tunggal
yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan sifat tidak berherhubungan dari berbagai
unit bisnisnya, mempromosikan dari dalam atau dengan menstransfer eksekutif dari satu unit
bisnis keunit bisnis lain kecil kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat
tersebut. Selain itu, suatu konglongmerat mungkin tidak memilki budaya korporat tunggal
yang kohesif dan kuat seperti yang sering kali dimiliki oleh perusahaan industri tunggal.
Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strperategi pilihannya,
tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen
yang konsisten. Sementara struktur organisasi menetukan hubungan pelaporan serta tanggung
jawab dan wewenang dari manejer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengadilan yang
dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif.
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam
konteks di mana sistem pengendalian perku dirancang :

Ketika perusahaan menjadi terdiversifikasi, para manejer tingkat korporat


mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau
pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya,
maka manejer tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdeversifikasi
tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda

berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi


kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.

Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdeverifikasi yang berhubungan


memiliki kompetensi inti tingkat korporat (st nirkabel dalam kasus motorolla)
atas mana strategi dari hampir smua unit bisnis didasarkan. Oleh karna itu,
saluran-saluran komunikasi dan ahli komptensi lintas unit adalah adalah
sangat penting untuk perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya,
terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari
perusahaan terdeversifikasi tidak terhubung. Hal ini mengimplikasikan bahwa
ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk
mengubah keseimbangan dalam sistem pengendalian, dari penekanan terhadap
pemeliharaan kerja sama sampai penekanan terhadap dorongan atas semangat
kewirusahaan.

Perencanaan startegis
Dengan

redahnya

tingkat

saling

ketergantungan,

konglongmerat

cenderung

menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana


strategis dan menyerahkan kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karna
tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaanperusahaan yang terdeversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat vertikal
maupun horizontal. Dimensi horizontal apat dimasukkan kedalam proses perencanaan
strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan
tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya
yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam
kelompok

tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki

bagian yang saling tergantung, dimana manejer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan
kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan
dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama unit bisnis
yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik
dan ditinjau.
Penyusunan anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara
mendalam dan manejer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan

demikian, CEO dari perusahaan industri tungal dapat mengendalikan operasi bawahannya
melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi
yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem
penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.
Dipihak lain, dalam suatu koglongmerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO
untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang formal sebagai alat pengendalian; sebagian
besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyususnan anggaran yang
formal. Hal ini mengimplementasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini
dalam suatu perusahaan konglongmerat:

Maneher unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam
mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat,
yang memilki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya

masing-masing.
Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran
karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan harga transfer


Transfer barang dan jasa antar unit bisnis sering terjadi pada perusahaan industri
tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada
perusahaan konglongmerat. Kebijaka pendapatan harga transfer umumnya dalam suatu
konglongmerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan
mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu persahaan industri tunggal atau
perusahaan terdenerifikasi yang terhubung, sinergi dapat menjadi penting dan unit-unit bisnis
mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.
Strategi Unit Bisnis
Misi

Misi dan ketidapastian


Misi dan rentang waktu
Perencanaan strategis
Penyususnan anggaran
Sistem kompensasi insentif

Keunggulan Kompetitif
Gaya Manajemen Puncak
Perbedaan dalam gaya manajemen
Implikasi terhadap pengendalian manajemen

Pengendalian personal versus impersonal


Pengendalian ketat versus pengendalian longgar
BAB 14
ORGANISASI JASA

Karakteristik Organisasi Jasa Secara Umum


1. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk
memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa tidak
dapat disimpan. Meskipun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan dimasa
depan dari produk yang ada ditangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan
hal tersebut. Perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak
terpakai.
Variable kunci organisasi jasa adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang disesuaikan
dengan permintaan.
Pertama : organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi
dengan usaha usaha pemasaran dan konsesi harga.
Kedua, jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk
mengantisipasi permintaan dengan tindakan tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas
pelatihan pada periode sibuk dengan waktu libur dikemudian hari.
2. Kesulitan dalam Mengembangkan Kualitas
Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produksnya sebelum produk
tersebut dikirimkan kepelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secara kasat mata.
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan
sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif.
3. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini
produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya.
Hampir semua Perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam
itu.
4. Organisasi Multi Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit diberbagai lokasi, dimana
setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit unit yang terpisah memberikan dasar
yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di

perusahaan manufaktur. Informasi dari setiap unit dapat dibandingkan dengan rata rata
sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasi.
Karakteristik Khusus Organisasi Jasa Profesional
1. Sasaran
Sasaran utama perusahaan manufaktur adalah untuk memperoleh laba yang
memuaskan, terutama tingkat pengembalian yang memuaskan atas aktiva yang digunakan.
Organisasi professional memiliki realitif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya
adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan.
Sasaran keuangannya adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para
professional tersebut.
2. Professional
Organisasi professional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya adalah
orang-orang khusus. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam
manajemen tetapi pada umumnya lebih menekankan kepada keterampilan dari profesi
tersebut dibandingkan kepada keterampilan manajemen. Professional cenderung melakukan
pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan tanpa mempedulikan biayanya.
3. Pengukur Input dan Output
Output dari organisasi professional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik. Output
adalah efektivitas dari pekerjaan sipengacara, dan hal ini tidak dapat diukur dengan jumlah
lembaran kertas didalam tas kerjanya atau jumlah jam persidangan yang diikutinya.
Pendapatan yang diperoleh adalah satu ukuran output dibeberapa organisasi professional,
tetapi angka moneter ini, paling paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang
diberikan, namun bukan kualitasnya.
4. Perusahaan Kecil
Organisasi yang kecil juga membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara
kinerja terhadap anggaran, dan cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
5. Pemasaran
Dibeberapa organisasi professional, seperti kantor pengacara, organisasi kesehatan,
dan kantor akuntan, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dari usaha pemasaran
yang terlalu kentara oleh para professional. Tetapi pemasaran adalah aktivitas yang penting
dihampir semua organisasi. Jika pemasaran tidak dapat dilakukan secara terbuka, maka hal
itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel, pembicaraan dilapangan
golf, dan sebagainya. Aktivitas pemasaran tersebut dilakukan oleh professional, biasanya oleh

professional yang banyak menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksi yaitu bekerja
untuk klien.
Sistem Pengendalian Manajemen
1. Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional, penentuan biaya
professional yang harus dibayarkan biasanya dikaitkan dengan waktu professional yang
digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan perjam biasanya didasarkan pada
kompensasi dari tingkat professional tersebut, ditambah dengan beban untuk biaya overhead
dan laba. Harga sangat bervariasi antar para profesi.
2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit unit pendukung seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi,
telekomunikasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa membebankan layanan yang
mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
3. Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
Secara umum, system perencanaan strategis formal di organisasi professional tidak
berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan struktur yang sama, dan organisasi
professional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan system semacam itu. Rencana
strategis dari suatu organisasi professional biasanya terutama terdiri atas rencana pengisian
karyawan untuk jangka panjang, dan bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek operasi
perusahaan.
4. Pengendalian operasi
Rasio waktu yang ditagih yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih
terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu
yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasarab atau pelayanan
umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal,
maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
5. Pengukuran dan penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan
kerja, diri sendiri, bawahan dank lien. Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian
yang paling umum. Untuk itu, organisasi professional semakin banya yang menggunakan
sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan
untuk diskusi dengan professional tersebut.
Penilaian oleh rekan sekerja atau oleh bawahan kadang kala merupakan bagian dari system
pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk membuat

penilaian atas dirinya sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari klien juga
merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu
mungkin tidak selalu tersedia.
Organisasi Jasa Keuangan
Sektor Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.
1. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian
2. Deregulasi telah mengaburkan batasan industri dan geografis
3. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi tekhnologi informasi untuk
menciptakan produk produk baru dan menemukan metode perdagangan baru
4. Kebutuhan akan pengendalian di sector jasa keuangan telah menjadi sangat penting
karena pengendalian yang tidak memadai dapat mengakibatkan krisis keuangan.
5. Bentuk bentuk dari instrument keuangan yang dirancang oleh perusahaan jasa
keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi kliennya.
6. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap
bank bank investasi untuk melakukan pemisahan ( spin off ) terhadap departemen
penelitiannya.
Karakteristik Khusus
Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang
dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik
dan aktiva fisik lainnya, atau hak paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri
jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas
instrument keuangan selain uang, tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.
Jangka waktu transaksi
Kesuksesan atau kegagalan keuangan akhir dari suatu penerbitan obligasi, suatu
pinjaman hipotik kepada individu atau suatu polis asuransi jiwa mungkin tidak dapat
diketahui selama 30 th atau lebih. Selama periode ini, kebanyakan dari pinjaman atau polis
dapat berubah dan daya beli uang tentu saja akan berubah.
Pada ekstrem yang lain, beberapa transaksi diselesaikan dengan cepat. Banyak
perdagangan dilakukan berdasarkan informasi yang diperoleh si pedagang beberapa menit,
atau bahkan beberapa detik, sebelumnya. Untuk transaksi mata uang dan beberapa efek yang
terdaftar, informasi baru mungkin saja tersedia hamper seketika di pasar pasar di seluruh
dunia.
Imbalan dan resiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima resiko
sebagai ganti rugi atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan
trade off antara resiko dan imbalan. Semakin besar resikonya, semakin besar pula imbalan
yang diantisipasi.
Teknologi
Perusahaan jasa keuangan teah menggunakan tekhnologi informasi sebagai suatu cara
untuk menawarkan layanan yang inovatif. ATM Bank merupakan salah satu contohnya.
Perusahaan jasa keuangan, melalui situsnya di internet, memasarkan produk produknya
secara elektronik kepada pelanggan.
Organisasi Perawatan Kesehatan
Organisasi perawatan kesehatan terdiri dari rumah sakit, klinik, dan organisasi
kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan, panti wreda dan rumah
perawatan organisasi rumah, dan laboratotium medis adalah beberapa diantaranya.
Meskipun semuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak
diantaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.
Karakteristik Khusus
Masalah Social Yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa system pemberian pelayanan
kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Dipihak lain, biaya para pasien perlayanan tidak dapat
dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat obatan.
Pemberian layanan kesehatan akan berubah secara dratis.
Perubahan Dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan yang
siginifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan
akibatnya dalam kelayakan jenis tertentu dari penyedia layanan.
Pembayaran Pihak Ketiga
Program Medicaid membayar layanan yang diberikan kepada masyarakat
berpenghasilan rendah; program ini didanai oleh Negara bagian sesuai dengan pedoman
umum yang ditetapkan oleh pemerintah federal. Medicare mengganti biaya sakit berdasarkan
kelompok diagnosis terkait ( Diagnostic Related Group DRG ). System DRG, dan kenaikan
dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit untuk memasang system
akuntansi biaya yang canggih, bias any system yang mereka beli dari organisasi software

computer dari luar dan kemudian diadaptasikan sesuai dengan kebutuhan mereka masing
masing.
Professional
Implikasi pengendalian manajemen terhadap professional adalah sama dengan yang
dibahas dalam kegiatan sebelumnya. Loyalitas utama mereka adalah kepada profesi dan
bukan kepada organisasi.
Pentingnya Pengendalian Khusus
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan
yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari
prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat dan agen peninjauan luar dari pemerintah.
Proses Pengendalian Manajemen
Proses penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional. Sejumlah besar informasi
tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis
dengan membandingkan pendapatan dan beban actual dengan anggaran, dengan
mengindentifikasi varians varians penting, dan diambil tindakan yang sesuai atas varians
varians tersebut.
Organisasi Nirlaba
Organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau
labanya kepada atau untuk manfaat dari anggotanya, pejabatnya maupun direkturnya.
Defenisi ini tidak melarang organisasi ini untuk memperoleh laba, defenisi tersebut hanya
melarang distribusian dari laba tersebut.
Karakteristik Khusus
Ketiadaan Ukuran Laba
Dalam organisasi nirlaba, laba bersih secara rata rata sebaiknya hanya sedikit saja
diatas nol. Laba bersih yang besar memberikan sinyal bahwa organisasi tidak memberikan
pelayanan yang berhak untuk diharapkan oleh pihak pihak yang memasok sumber daya.
Modal kontribusi
Hanya satu perbedaan besar antara transaksi akuntansi pada suatu bisnis dengan
transaksi pada suatu organisasi nirlaba yaitu transaksi akuntansi yang berkaitan dengan
bagian ekuitas dan neraca. Terdapat dua kategori utama dari modal kontribusi yaitu pabrik
dan sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan peralatan, atau kontribusi dana untuk
memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan seni, dan objek mueum lainnya. Sumbangan terdiri
dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya,

hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi
perusahaan.
Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan system akuntansi dana yaitu dana dana
yang terpisah dalam bentuk beberapa dana. Kebanyakan organisasi memiliki

dana umum atau dana operasi


dana pabrik dana dana sumbangan
beragam dana lain untuk tujuan khusus

Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengurus. Kinerja yang diawasi dewan
pengawas lebih sulit untuk diukur dalam organisasi nirlaba dibandingkan dalam bisnis.
Kebutuhan dewan pengawas lebih besar dibandingkan dalam organisasi bisnis, karena
kewaspadaan dari dewan pengelola mungkin merupakan satu satunya cara yang efektif
untuk mendeteksi kapan organisasi nirlaba tersebut berada dalam kesulitan.
Sistem Pengendalian Manajemen
Penetapan Harga Produk
Penetapan harga layanan pada biaya penuh yaitu jumlah dari biaya langsung, biaya
tidak langsung dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi.
Perencanaan Startegis dan Penyusunan Anggaran
Perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan memakan waktu dibandingkan
dengan dalam bisnis yang biasa. Anggaran merupakan alat pengendalian manaejemen yang
paling penting dalam hal aktivitas keuangan.
Evaluasi dan Operasi.
Dikebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar
biaya organisasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab cenderung
untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang
dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka
mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya
karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.