de cooperacin cultural
Alfons Martinell
Organizacin
de Estados
Iberoamericanos
Para la Educacin,
la Ciencia
y la Cultura
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
ww
ac
.w kaip
Organizacin
de Estados
Iberoamericanos
Para la Educacin,
la Ciencia
y la Cultura
Secretario General
Francisco Pin
Secretaria General Adjunta
Mara del Rosario Fernndez Santamara
Director General de Programacin
Hugo Camacho
Director General de Recursos para la Cooperacin
Carlos H. Gmez
Director de la Comisin Permanente de Planificacin
Daniel Gonzlez
Coordinador del programa
Iberoamrica: unidad cultural en la diversidad
Fernando Rueda
lo
b
.
s
w
Este libro ha sido impreso en papel reciclado
aneal 100%
h
c
a
aip
k
.
w
ww
e
p
.
t
o
gsp
ndice
2
Presentacin
11
25
3. Disear la ejecucin
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
11
15
19
25
30
34
36
39
42
47
50
54
55
56
59
e
p
.
t
o
gsp
59
61
63
65
69
70
71
73
75
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
79
81
83
Bibliografa
91
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
ww
ac
.w kaip
Presentacin
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
Esta experiencia nos situ en un mbito de trabajo prctico, considerando el proyecto como una herramienta de reflexin y gestin institucional capaz
de generar conocimiento 1 en la lnea de las nuevas concepciones de la gestin.
En esta posicin pretendamos un trabajo por proyectos amplio, reflexivo y adaptado a la justificacin del sector cultural, rehuyendo una concepcin que considera
el proyecto como un apndice del trmite administrativo o un instrumento nicamente al servicio de la administracin econmica. Nuestro enfoque pretende
encontrar un equilibrio entre una visin ms conceptual y otra ms tcnica.
A partir del trabajo formativo en el Observatorio Interarts de Barcelona
(1995), consideramos conveniente avanzar en los conceptos de internacionalizacin, ante los cambios en nuestra sociedad y los efectos de la mundializacin.
El desarrollo de una perspectiva de cooperacin cultural internacional nos oblig a
replantear el tema en una nueva situacin. Rpidamente observamos la importancia e imprescindibilidad del proyecto en la gestin cultural en contextos internacionales, adaptando la reflexin de la gestin cultural por proyectos en nuevos
escenarios.
En este marco presentamos estos materiales con toda la modestia de
un instrumento que sirva para buscar la especificidad de la gestin cultural frente
a otros campos de la gestin. No tiene ninguna pretensin normativa ni metodolgica, como explicamos en el captulo 1, sino de relatar una lgica de accin/reflexin en el marco de la elaboracin de proyectos, con un nfasis en las peculiaridades del sector cultural.
Consideramos una aportacin abierta y sugerente a la crtica y a la
adaptacin en contextos amplios, de los cuales nos agradara recibir opiniones y
sugerencias que nos permitieran un avance en las bases de la cooperacin cultural internacional.
Nuestra pretensin es difundir unas reflexiones sobre el tema, pero no
podemos olvidar que esta aportacin se realiza desde una realidad concreta y no
puede abarcar las innumerables situaciones y realidades de las culturas y formas
de todos los pases iberoamericanos. Esperamos que sea un aporte abierto a un
intercambio y transferencia ms amplio.
Deseamos que estos materiales puedan ser de utilidad a los gestores
culturales, formadores y responsables institucionales para fomentar los valores de
la cooperacin cultural con equidad.
1
El mundo actual est en constante cambio. En estos desrdenes, gestionar significa
reaccionar a este cambio continuo, percibirlo y evaluarlo, decidir acciones para ponerse en marcha
y actuar. Esta accin se convierte ella misma en una parte del flujo de los acontecimientos, ideas y
cambios que conllevan nuevas percepciones, evaluaciones y futuras acciones (Checkland, P. B.).
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
ww
ac
.w kaip
PRESENTACIN
La existencia de mejores proyectos nos permitir elevar el nivel profesional de la gestin cultural y una mayor integracin de la cultura en las polticas
de los organismos competentes.
Agradezco a todos mis compaeros en el trayecto formativo, a los
alumnos de los cursos y seminarios que me han aportado una gran parte de estas
reflexiones y a la Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la
Ciencia y la Cultura, que en su programa Iberoamrica: unidad cultural en la
diversidad, me ha permitido trabajar con un amplio grupo de responsables culturales de diferentes pases, y con este encargo me ha obligado a sistematizar estas
reflexiones dispersas.
Alfons Martinell
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
11
b)
En el diseo de proyectos de gestin cultural intervienen unas variables que pueden influir notablemente en su orientacin. Por ejemplo, las caractersticas individuales y grupales de los promotores tendrn un peso especfico en la forma de disear un proyecto. No
podemos olvidar que este tipo de intervencin est condicionado por
un factor de personalidad, entendido como conjunto de elementos
personales que influyen positiva y negativamente en el marco de la
intervencin. La variable de los recursos humanos de un proyecto,
en sus diferentes niveles, es fundamental para precisar los objetivos
y las intencionalidades, pero tambin para establecer una forma de
elaboracin y diseo de proyectos. La procedencia pluridisciplinar de
los equipos humanos en el sector cultural tambin influye en esta
dificultad de encontrar referentes metodolgicos comunes.
c)
Otro elemento fundamental se puede observar en las caractersticas de la organizacin gestora o impulsora del proyecto. Desde su
forma jurdica, sus antecedentes, su composicin o finalidades
sociales. La estructura organizativa condicionar y posibilitar los
elementos que puedan configurar una metodologa y una forma de
concretar sus acciones 1. Diferentes organizaciones pueden preten-
1
Como ejemplo, podemos afirmar que la elaboracin de proyectos de gestin cultural ser
diferente si se realiza desde la administracin pblica (comunidades autnomas, diputaciones, ayuntamientos, etc.), desde el asociacionismo sin nimo de lucro o desde el sector privado.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
12
ww
ac
.w kaip
der unas mismas finalidades u objetivos, pero la forma de concretar, justificar y formalizar el proyecto estar condicionada por sus
especificidades que adquieren condicin de variable a tener en
cuenta. El sector cultural se caracteriza tanto por la heterogeneidad
de sus organizaciones como de sus estructuras, las cuales presentan una gran dificultad de encontrar referentes comunes en la
manera de formalizar la accin y la toma de decisiones.
En este sentido, nos hemos de plantear una primera cuestin.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
13
Por otro lado, ciertas organizaciones estatales e internacionales requieren la presentacin de proyectos en el marco de una metodologa que proponen los
convocantes (AECI, CE, etc.). En este caso existe un mtodo de trabajo, pero supeditado a la exigencia organizativa ms que a una metodologa general basada en
conceptos tericos.
Condicionantes de la elaboracin
1.1.2 de
proyectos culturales
En la elaboracin de proyectos es necesario adquirir una capacidad
de presentacin lgica de la opcin, justificacin y accin que se pretende llevar a
cabo. Por esta razn se han realizado esfuerzos en sistematizar este proceso, pero
en ningn momento encontramos los elementos que nos permitan afirmar la existencia de una metodologa propia y general. Principalmente porque estar condicionada por los diferentes niveles que inciden notablemente en la forma en que se
disear un proyecto de acuerdo con el siguiente esquema:
1. NIVEL PERSONAL-PROFESIONAL
Aportaciones individuales de las personas.
Caractersticas diferenciadas de los profesionales.
Aspectos creativos e ideolgicos.
Capacidades de innovacin.
Disciplinas de la formacin bsica.
2. NIVEL GRUPAL-EQUIPO
Criterios comunes de equipo.
Caractersticas del equipo: equipo pluridisciplinar, etc.
Forma de trabajo.
Estilos de direccin y liderazgo.
Experiencia en el campo.
3. NIVEL INSTITUCIONAL-ORGANIZACIN
Opciones de la organizacin en sus finalidades.
Cultura organizativa, valores y misin.
Metodologas propias de elaboracin de proyectos que la identifiquen.
Imagen corporativa.
4. NIVEL FORMAL-LEGAL
Adecuacin a las formas jurdicas.
Requisitos de las normas administrativas.
Requerimientos del encargo.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
14
ww
ac
.w kaip
El anlisis de estos niveles que inciden en los procedimientos y formas de elaborar proyectos nos evidencia la dificultad de establecer una metodologa especfica y general para la elaboracin y diseo de proyectos o programas en
la gestin cultural. Los profesionales, equipos y organizaciones han de construir
sus propias formas de accin y decidir aquellas opciones metodolgicas ms significativas para el contenido o la imagen de su institucin.
A travs de un proyecto podemos realizar una lectura ms profunda
de sus profesionales o de la organizacin que lo promueve. Hemos de defender
un amplio nivel de libertad y, sobre todo, de creatividad e innovacin, que estn
ntimamente unidos a las finalidades de la cultura, y a las necesidades sociales a
las que quiere responder, como del sentido profundo del proyecto.
A pesar de estas opiniones, hemos de manifestar que en la actualidad
disponemos de experiencias, materiales, ejemplos y elementos tcnicos que nos
pueden servir para la elaboracin de proyectos. Consideramos conveniente presentar diferentes formas o lneas argumentales de elaboracin que permitan a
cada uno construir su propia forma original de disear sus proyectos, pero rehuyendo la pretensin intelectual de construir un mtodo.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
15
2
1.2.2 Perspectivas del proyecto cultural
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
16
ww
ac
.w kaip
El proyecto es un instrumento de trabajo en equipo que permite disponer de una informacin detallada de la accin comn de todos sus
miembros (una herramienta para compartir un fin con autonoma).
El proyecto es una forma de exteriorizacin de unas ideas, voluntades e interpretaciones de una situacin determinada (un sistema
explcito de presentar los valores de una organizacin).
El proyecto tiene una dimensin temporal; es el diseo en el presente de una posible accin en un futuro prximo (por el propio hecho
de plantearlo se convierte en un fin a conseguir y en una exigencia).
En ese sentido, el proyecto puede adquirir diferentes dimensiones intelectuales de acuerdo con las caractersticas de la organizacin y sus equipos humanos. A partir de la elaboracin de criterios sobre diseos de proyectos, una organizacin perfila el estilo u orientacin que le pretende dar para ello, es decir,
establece unos criterios del sentido que tendr para el equipo humano el proyecto.
Ortega y Gasset afirmaba que el proyecto es lo que hay que hacer, es
decir, aquello que alguien se plantea como realizable y factible, y que por el propio
hecho de planterselo se convierte en un fin, en un objetivo a conseguir y en una
cierta exigencia de poner todos los elementos para conseguirlo.
En otro sentido, Heidegger habla de que el proyecto se convierte en
una forma de anticipacin a uno mismo, es decir, el proyecto siempre es anterior
a la posibilidad misma, y slo en la medida en que hay proyecto hay posibilidad.
Desde esta reflexin, entendemos que el proyecto es una forma de ir construyendo el referente conceptual de la posibilidad y, sobre todo, es el gusto por la anticipacin, por la innovacin y, bsicamente, por el trabajo previo a la ejecucin en s
mismo.
Podemos ver en ese sentido el proyecto como un lugar de una cierta
recreacin intelectual que permite, de alguna manera, construir un referente que
ser importante en el momento de llevarlo a cabo. Esta es una reflexin interesante en el campo de la cultura, donde se acostumbran a elaborar muchos proyectos
que no son realizables, pero que tienen su valor intelectual por el proceso en el
que se estn llevando a cabo.
En la lnea de lo que decamos anteriormente, para Sartre el proyecto
es un lugar de reflexin filosfica. De esta manera, el proyecto se entiende como
algo abierto que nunca se acaba de construir del todo porque dejara de serlo. Es
interesante esta aportacin para el mundo de la gestin, donde entendemos el
proyecto como un diseo de una accin a realizar en un futuro, pero tambin
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
17
Prctica
Desde un punto de vista de la evaluacin de proyectos se habla siempre de los efectos no previstos, muchas veces ms importantes que los previstos, y
podemos observar cmo se requiere un equipo humano que constantemente est
adecuando el proyecto y tomando decisiones. En esta lnea se sitan los modelos
ms modernos de gestin y planificacin estratgica, en los que lo ms importante
es la calidad del resultado y no la adecuacin de la accin a lo que est previamente diseado, crtica que Mintzberg hace en la actualidad al excesivo tecnocraticismo de la planificacin estratgica que no permite la adecuacin al entorno. La realidad no es el proyecto, sino su adecuacin al contexto donde se desenvuelve, y,
por tanto, su planificacin ha de permitir una adaptabilidad constante.
La evolucin de las estructuras organizativas y las demandas que
desde diferentes instancias se realiza a la cultura reclaman un nivel tcnico ms
amplio de los profesionales y las organizaciones sociales. El proyecto, como concrecin de unas opciones, se ha convertido en un elemento imprescindible en el
trmite administrativo, la negociacin y la comunicacin social.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
18
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
19
sigue igual, algo est pasando en estructuras ms amplias y que afectan a la convivencia ciudadana. Algunas estructuras de socializacin, preferentemente entre
los jvenes, estn evolucionando y transformndose profundamente. Tambin es
verdad que se puede sobrevivir a esta situacin solamente ignorando estos procesos o evitando plantearse objetivos en estos nuevos contextos.
El problema no est en sobrevivir ante estos nuevos escenarios, ya
que uno puede evitar parte de sus repercusiones, sino en el coste a corto o medio
plazo de la desconexin con un conjunto de nuevas situaciones que la era de la
informacin nos plantea.
Por un lado, las repercusiones en nuestras organizaciones de no
entrar en estos nuevos escenarios. Las repercusiones negativas y defensivas en
los valores que evitan este intercambio. Y en las repercusiones individuales de las
personas que componen la organizacin.
En este contexto de reflexin, entre las particularidades de nuestros
antecedentes y la necesaria adecuacin a una nueva sociedad, nos encontramos
inmersos en un mar de posibilidades, dudas y, sobre todo, incertidumbres. Donde
los procesos de globalizacin aceleran unos procesos de interdependencia entre
diferentes realidades como nunca se haban dado en nuestro planeta.
Se ha hablado con mucha intensidad sobre que estos cambios tienen
una de sus expresiones en las posibilidades de Internet y las nuevas tecnologas de la
informacin. Pero se ha reflexionado poco sobre las nuevas habilidades de un trabajo
con mucha ms proyeccin internacional y global. De poco sirve situar tu proyecto en
Internet si no existe una vocacin y capacidad de orientar tu accin en una perspectiva ms amplia. Tanto desde una orientacin de estar presente en lo global, como en la
aceptacin que esta relacin e informacin van a obligarte a cambiar tu estructura, tus
valores y tu forma de actuar. La cooperacin y el intercambio obligan a navegar desde
nuestras identidades a la bsqueda de nuevos enfoques o contextos, atravesando
mares profundos de nuevas formas, y a cuestionarnos nuestros propios valores con
relacin a otros. Una voluntad de trabajar en cooperacin implica aceptar el reto de
confrontacin de tu proyecto con otras informaciones ms amplias del contexto local.
En este sentido, los que procedemos del campo cultural hemos visto
cmo nuestras propias realidades se encontraban en serias dificultades cuando
se planteaban un espacio de actuacin en un contexto ms global. Los gestores
culturales, del mbito asociativo, pblico o empresarial, estn percibiendo la necesidad de un profundo cambio de mentalidad con relacin a los conceptos de cooperacin cultural, y la conveniencia de una nueva habilidad o competencia tcnica alrededor del trabajo en diferentes contextos. En este sentido pretendemos
reflexionar sobre esta nueva dimensin de los responsables de las organizaciones
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
20
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
21
La cooperacin cultural,
1.3.3 las
redes y los proyectos
Por todas estas razones, hemos de plantearnos una nueva mentalidad
en la gestin de las organizaciones culturales. Asumiendo el riesgo de cambiar
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
22
ww
ac
.w kaip
nuestros funcionamientos internos para entrar en esta nueva era de interdependencia, abriendo nuestras prcticas a otras realidades y jugando en un contexto
de interconexin. La participacin en redes internacionales han de convertirse en
una herramienta de incorporacin de nuestra experiencia en contextos ms
amplios. De esta manera introduciremos los antdotos necesarios al estancamiento, a la endogamia y la anomia.
En este marco de reflexin, la gestin por proyectos es imprescindible. No podemos entender el intercambio, la pertenencia a redes, el trabajo internacional sin un elemento metodolgico que nos permita la circulacin por estos
contextos diferentes.
La necesidad de proyectos en el campo de la cooperacin cultural
internacional nos ha de permitir disponer de mecanismos de intervencin en los
procesos de globalizacin y evidenciar el gran patrimonio de la humanidad, como
nos recuerda la UNESCO, nuestra diversidad creativa.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
23
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
25
Etapa de
anlisis
Etapa de
definicin
Etapa de
concrecin
Etapa de
elaboracin y
diseo
Etapa de
sntesis y
formalizacin
e
p
.
t
o
gsp
lo
.b
s
w
e
an
26
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
27
Origen o
punto de partida
Identificacin
Idea inicial
Hiptesis
Diagnstico
Definicin proyecto
Contenidos
Objetivos
Opciones
Gestin
Modelo de
gestin
Organizaciones
Condicionantes
Factores de
gestin
Ejecucin
Control
Evaluacin
e
p
.
t
o
gsp
Resultados-Impacto
lo
.b
s
w
e
an
28
ww
ac
.w kaip
Antecedentes
Condicionantes
Anlisis interno
organizacin
promotora
Antecedentes de
cooparacin
Idea inicial
Hiptesis
Identificacin
Diagnstico
Contexto
Organizacin
promotora
Otros
contextos
Contenidos
Objetivos
Definicin proyecto
Opciones
Agentes
contrapartes
Agente/s
promotores
Modelo de
gestin
Gestin
Planificacin
Legislacin
Estructura
Recursos Humanos
Infraestructura
Organizaciones
Planificacin
Legislacin
Estructura
Recursos Humanos
Infraestructura
Factores de
gestin
Ejecucin
Control
Evaluacin
Resultados-Impacto
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
29
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
30
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
31
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
32
ww
ac
.w kaip
3.5 Nivel de innovacin en su marco Estudio del posible impacto del proyecto en su contexto
territorial.
social, poltico y cultural.
El nivel de innovacin o ruptura puede ser una elemento
positivo o negativo, pero ha de reflexionarse sobre su funcin en el conjunto de los antecedentes de su entorno.
3.6 Estados de opinin en relacin con No podemos olvidar el efecto de los estados de opinin
la temtica del proyecto.
social en el proceso de un proyecto.
En este sentido hemos de analizar el grado de sensibilidad de los medios o la necesidad de incidir en la creacin de estados de opinin favorables.
La oportunidad de un proyecto puede medirse, muchas
veces, por el estado de opinin reinante.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
33
Identificacin de la organizacin/es
2.3.1 que
va/n a asumir el papel de promotor principal
Decidir la organizacin o institucin que liderar el proyecto como
promotor del mismo dentro de las posibilidades existentes. Cuando no exista una
organizacin legalmente constituida, es recomendable estudiar la conveniencia de
crear una nueva o integrarse en una en funcionamiento. En la mayora de los
casos, un proyecto nace en el seno de una organizacin; en este caso se trata de
realizar un proceso de reflexin interna para diagnosticar la situacin previa para
afrontar el proyecto que se est diseando. A este efecto se pueden utilizar diferentes metodologas al uso.
1
Este apartado adquiere ms importancia cuando el diseo del proyecto se realiza desde una
organizacin en funcionamiento. Cuando se efecta desde una organizacin o grupo que se inicia,
tambin es necesario realizarlo desde la perspectiva del anlisis del grupo emprendedor.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
34
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
Sistemas de planificacin.
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
35
Antecedentes de cooperacin
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
36
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
37
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
38
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
39
REALIDAD
CONTEXTO
DIAGNSTICO
HIPTESIS
IDEAS
DEL
ORIGEN O PUNTO
DE PARTIDA
PROYECTO
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
40
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
41
2.6 promotora/s
e
p
.
t
o
gsp
2
El pensamiento sobre la complejidad debe considerarse un mtodo para comprender la
diversidad, Castells, M. (1997): La era de la informacin, tomo I, Madrid, Alianza, pg. 91.
lo
.b
s
w
e
an
42
ww
ac
.w kaip
NT
XT
EX
E
NT
TO
CO
PROYECTO
CO
NT
EX
TO
O
XT
TE
N
CO
e
p
.
t
o
gsp
Morin, E. (1999): La tte bien faite. Repenser la rforme. Rformer la pense, Ed. Seuil,
Pars.
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
43
Contexto en cooperacin
Contexto promotor
PROYECTO
Fundamentacin bsica
2.6.2 del
proyecto
Declaraciones, convenciones o acuerdos supraestatales relacionados con el contenido del proyecto.
Polticas culturales globales relacionadas con el contenido del proyecto.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
44
ww
ac
.w kaip
Dinmica territorial
2.6.3 del
contexto promotor
Caractersticas generales del entorno territorial. Entorno territorial,
datos demogrficos, sectores econmicos, indicadores econmicos, datos sociolgicos, hbitos de consumo cultural, grado de
centralismo y su relacin con la periferia-entorno, relaciones con
otros territorios, comunicaciones con los centros administrativos/
econmicos y culturales prximos.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
45
Encuadre en el contexto
2.6.7 de
las polticas culturales
e
p
.
t
o
gsp
lo
.b
s
w
e
an
46
ww
ac
.w kaip
Programas de polticas culturales y documentos que los expliciten, de nivel internacional a local.
Inicio de las polticas culturales vigentes e identificacin de sus
fases.
Evolucin y cambios sustanciales en la orientacin de los programas con respecto a la situacin inicial-actual.
Grado de explicitacin y publicidad de los documentos de polticas culturales.
Resultados constatados.
Poltica cultural dominante:
Otros contextos
2.7 de cooperacin
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
47
Definicin y concrecin
2.7.1 del
contexto/s de cooperacin
La precisin de los contextos de cooperacin tiene una importancia
en el desarrollo del proyecto, principalmente cuando estos son mltiples y variados.
En los casos de las relaciones entre dos ciudades, regiones y pases,
esta definicin es ms sencilla, pero cuando un proyecto se plantea con diferentes
socios, de diferentes pases y con realidades muy diferentes, el nivel de complejidad aumenta. Estas variables sern de gran utilidad para valorar el nivel de dificultad de la gestin del proyecto y de sus costes.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
48
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
49
Contenidos y objetivos
ANTECEDENTES
Contexto
A
Contexto
B
ORIGEN
PROYECTO
Descripcin general
2.8.1 del
proyecto
Ttulo, denominacin.
Esquema general de los contenidos.
Breve descripcin del proyecto (descriptor).
Objetivos
2.8.2 del
proyecto
Descripcin de los objetivos generales: representan el nivel superior
de definicin y responden a la idea original o al conjunto del proble-
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
50
ww
ac
.w kaip
2.8.3 yResultados
actividades
La puesta en marcha de los objetivos se ejecuta a travs de acciones
o actividades que han de precisarse para una evaluacin de sus costes, gestin y
evaluacin. Cada objetivo especfico incorpora un conjunto de actividades para su
desarrollo. La suma de estas actividades ha de permitir conseguir los enunciados
del objetivo.
Para una buena ejecucin es preciso disear los resultados previstos
en cada uno de los objetivos especficos que se han de plantear a un nivel de operatividad y claridad objetiva para ayudar al proceso de evaluacin.
Previsin de evaluacin,
2.8.4 seguimiento
y control
Objetivos de la evaluacin, consecuencias previstas, criterios de
evaluacin de las instituciones subvencionadoras.
Previsin de mtodos de evaluacin: Evaluacin experimental
(comparacin con una realidad en la que no se ha intervenido).
Evaluacin reflexiva (comparacin antes-despus). Evaluacin
transversal (comparacin con otros proyectos parecidos). Evalua-
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
51
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
52
ww
ac
.w kaip
Identificacin genrica
2.8.9 de
los destinatarios
Denominacin, clasificacin sobre la base de unas caractersticas
especficas.
Cuantificacin (en nmero de personas o en % a partir de una
poblacin definida).
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
53
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
54
ww
ac
.w kaip
Agentes contrapartes
2.10 de la cooperacin
En la misma lnea de los agentes promotores, en los proyectos de cooperacin es necesario definir los agentes asociados con los cuales se va a desarrollar el proyecto de cooperacin.
En primer lugar, es necesario disponer de unos socios adecuados a la
realidad de la propuesta y de las reas territoriales de referencia.
Valoracin de la funcin
2.10.2 que
pueden desarrollar
De acuerdo con los objetivos y el contenido del proyecto, es necesario
establecer, por medio del intercambio y la negociacin, la funcin que pueden
desarrollar de acuerdo con la realidad interna de cada socio.
mbitos culturales de procedencia.
Experiencia en cooperacin cultural.
Resultados y experiencias ms significativos.
Valoracin de su viabilidad en el proyecto.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
55
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
56
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
57
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
ww
ac
.w kaip
Disear la ejecucin
Factores de gestin
3.1 para
la ejecucin del proyecto
Hasta este punto hemos realizado un proceso centrado en el anlisis
del contexto y las decisiones de las opciones a llevar a cabo en el proyecto que
configuran la parte ms importante de la elaboracin desde la perspectiva de
diseo de nuestra accin futura.
Para ejecutar estos contenidos y objetivos en un contexto determinado, es imprescindible la utilizacin de un conjunto de factores de gestin. Entendidos como cada uno de los elementos tcnicos que nos permitirn conseguir el
resultado perseguido. Los factores de gestin actan como variables que, combinadas entre s, permiten influir en unos procesos que facilitan llegar al fin deseado.
La gestin es la toma de decisiones entre un conjunto de recursos,
posibilidades, tcnicas e instrumentos que se ponen a disposicin de un objetivo
final. Gestionar un proyecto implica estar muy relacionado con las posibilidades y
oportunidades de su entorno a partir de un sistema de interacciones amplio. Ejecutar un proyecto requiere intervenir en la organizacin gestora, principalmente
en los aspectos de aprovechamiento de los recursos y la adopcin de medios y
estrategias de ejecucin, control y evaluacin. En sntesis, gestionar un proyecto
es actuar y decidir para conseguir los resultados previstos a partir de la mejor articulacin entre recursos, contexto y oportunidades.
Los factores concretos de un proyecto varan de acuerdo con cada
uno de los puntos tratados anteriormente. Existe una relacin muy intensa entre
los contenidos, objetivos, contexto, modelo de gestin, agentes que participan,
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
59
etctera, con las decisiones de los factores de gestin a utilizar. No podemos olvidar que en esta fase de la elaboracin del proyecto hemos de tomar decisiones
que van a influir en la forma de gestionar. Tambin hacemos visible nuestras
especificidades de gestin y la personalidad de nuestra forma de gestionar.
En el diseo del proyecto, los factores de gestin, que vamos a desarrollar a continuacin, representan la capacidad de presentacin y evidencia que
los objetivos anunciados disponen de un conjunto de elementos que los hacen
gestionables y viables. No es suficiente disponer de buenas ideas, sino de acompaarlas de un plan de gestin que se presente como ejecutable, aportando las
garantas que el encargo de direccin va acompaada de un plan de trabajo realizable. Estas consideraciones son de gran importancia para el sector cultural,
donde el exceso de discurso muchas veces es una justificacin de la incapacidad
de gestin; creemos en un buen equilibrio que nos permita disponer de buenas
ideas innovadoras y de estructuras que las hagan posibles.
A nivel orientativo, proponemos los elementos presentados en la
siguiente tabla:
Planificacin y programacin.
Factores jurdicos.
Estructura organizativa y recursos humanos.
Infraestructuras y factores tcnicos.
Gestin de la imagen, comunicacin y
las relaciones.
Gestin de las relaciones.
Economa.
Proceso de evaluacin.
FACTORES
DE GESTIN
DEL PROYECTO
O PROGRAMA
ANTECEDENTES
Contexto
A
Contexto
B
ORIGEN
PROYECTO
{
{
ESTRUCTURA DE GESTIN
e
p
.
t
o
gsp
EJECUCIN
lo
.b
s
w
e
an
60
ww
ac
.w kaip
DISEAR LA EJECUCIN
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
61
tos y el alto nivel de inmediatez que la gestin de la cultura reclama. Por otro lado,
las crticas habituales a la planificacin estratgica entendida como un dogma de
obligado cumplimiento, sea cual sea la realidad y los cambios de circunstancias,
presenta muchas fisuras en relacin con la finalidad de la cooperacin cultural
internacional.
En este apartado se incorporan todos los aspectos relacionados con la
periodicidad del proyecto en sus diferentes fases o etapas. Utilizando diferentes
tcnicas y estilos se ha de presentar el desarrollo y distribucin de las acciones de
forma ordenada y sistemtica.
Los factores de planificacin y programacin garantizan y explican la
secuencia de las intervenciones. Representan un nivel grfico de factibilidad del
proyecto.
Definicin de la tipologa de programacin y planificacin.
Ms adecuada a los contenidos y objetivos del proyecto.
Reclamada por la convocatoria o el encargo.
De acuerdo con el perodo de ejecucin.
Previsin de tareas.
Identificacin detallada de las tareas a realizar de acuerdo con
los objetivos especficos y las actividades a llevar a cabo.
Agrupacin de las tareas (funcional, temporal, espacial/geogrfica, usuarios...). Con detalle de las responsabilidades de la
organizacin promotora y de las contrapartes.
Secuencias de las tareas (simultaneidad a distancia).
Asignacin de responsabilidades (relacionada con recursos
humanos).
Estructuras fijas de la organizacin.
Estructuras temporales o puntuales.
Flujos de trabajo en red. Criterios de funcionamiento.
Sistemas de seguimiento y control en proximidad y a distancia.
Puntos crticos del conjunto de la planificacin.
Temporalizacin de las tareas.
Duracin del proyecto a escala general (distribucin de las diferentes fases). Supeditacin a los requisitos administrativos.
Tiempo mximo previsto (general y de cada fase o parte).
Tiempo mnimo previsto u obligado por diferentes causas.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
62
ww
ac
.w kaip
DISEAR LA EJECUCIN
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
63
mximo los imprevistos. Segn el tipo de proyecto, un buen diseo de este captulo representa un elemento fundamental de viabilidad.
Forma jurdica del marco institucional del proyecto.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
64
ww
ac
.w kaip
DISEAR LA EJECUCIN
organizativa
3.4 yEstructura
recursos humanos
Desde la perspectiva de la gestin de un proyecto, los factores organizativos y el tratamiento de los recursos humanos representa uno de los ncleos
ms trascendentales a tener en cuenta.
Por un lado, la necesaria cohesin en el equipo ejecutor del proyecto
dentro de las lneas habituales de la direccin de equipos y recursos humanos de
cualquier organizacin. Pero en proyectos de cooperacin existe una necesidad
de interlocucin con las otras estructuras, equipos y recursos humanos de las
contrapartes. Esta caracterstica de la cooperacin comporta un nivel de complejidad ms alto debido al tratamiento de los recursos humanos, que, actuando en el
mismo proyecto, proceden de ms de una organizacin con todas sus especificidades.
Cuando la dimensin del proyecto reclama nicamente el trabajo conjunto de una o dos personas de cada organizacin, la gestin es ms sencilla,
pero cuando han de actuar coordinadamente diferentes equipos es necesario un
trabajo de coordinacin y ajuste ms amplio.
La interlocucin de diferentes grupos de trabajo, de diversas organizaciones, reclama un esfuerzo de interlocucin basado en metodologas de trabajo
en red y en la definicin de sistemas de coordinacin muy concretos.
No hemos de olvidar que el xito del proyecto tiene una gran dosis de
efecto de personalidad, es decir, de las capacidades de las personas que intervienen y sus competencias y aptitudes. Los proyectos culturales, y ms concreta-
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
65
Estructura de la organizacin
3.4.1 formal
(promotor-contraparte)
Estatuto, reglamento interno, normas de funcionamiento.
Organigrama oficial y estructura de funcionamiento de la organizacin promotora.
Grado de responsabilidad de los diferentes niveles: liderazgo, direccin y equipo.
Anlisis del organigrama: funciones y niveles de responsabilidad.
Grado de adecuacin de la responsabilidad a nivel jerrquico.
Circuito administrativo interno y externo.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
66
ww
ac
.w kaip
DISEAR LA EJECUCIN
Organizacin promotora
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
67
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
68
ww
ac
.w kaip
DISEAR LA EJECUCIN
Nivel de adecuacin de los objetivos futuros del proyecto con respecto al modelo organizativo antes descrito.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
69
Costes de los mismos servicios, de acuerdo con la oferta y la demanda o el nivel de vida.
Necesidades mnimas-ptimas. Umbral de viabilidad.
En general, la gestin del espacio y los elementos tcnicos indispensables son unos elementos muy importantes a tener en cuenta en todas las dimensiones que se proponen en los puntos siguientes.
Relacin y descripcin de las infraestructuras necesarias en los
diferentes aspectos del proyecto. Tanto del agente promotor como
de los agentes contrapartes cuando sea necesario:
Espacios-locales.
Mobiliarios-instalaciones.
Equipamiento tecnolgico, ofimtico, maquinaria, etc.
Material tcnico propio de las actividades.
Material administrativo y otros.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
70
ww
ac
.w kaip
DISEAR LA EJECUCIN
La gestin de la imagen y la comunicacin requiere un estudio detallado de la forma y contenido del mensaje que se quiere transmitir. Los redactores
de un proyecto han de prever estos aspectos de acuerdo con su finalidad social,
sus objetivos y las opciones de la organizacin gestora. Se puede considerar ms
importante o no de acuerdo con el contexto y su contenido, pero es necesario su
incorporacin al proyecto.
Esta fase del proyecto ha de definir la imagen corporativa de las organizaciones gestoras, de los patrocinadores y del proyecto en concreto (si es el
caso), de acuerdo con los objetivos y la estrategia de comunicacin en general.
A nivel ms concreto, incorpora las campaas de difusin, la publicidad, folletos, carteles, distribucin, web de Internet, etc. Tambin se ha de considerar la presencia en los medios de comunicacin y su oportunidad de acuerdo
con la temtica que trate.
Imagen corporativa del proyecto.
Aspectos ms significativos de la visibilidad de proyectos.
Poltica de comunicacin.
Definicin de la imagen.
Presencia en los medios de comunicacin de masas.
Conveniencia de viabilidad de acuerdo con el contenido.
Previsin de difusin.
Diferentes tipos de difusin planteados (trptico, cartel, radio,
carta a entidades, invitacin segn mailing, lderes de opinin, reuniones, etc.
Emplazamientos idneos para la difusin segn destinatarios
elegidos.
Temporalizacin idnea de la difusin.
Previsin de mtodo de evaluacin del impacto de la difusin.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
71
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
72
ww
ac
.w kaip
DISEAR LA EJECUCIN
1
Algunos de los factores de gestin que estamos presentando, y principalmente los econmicos, requieren un nivel tcnico de preparacin que no se puede incluir en este captulo por su
extensin y especificidad. Recomendamos la consulta de textos especializados o la formacin en estos
campos por parte de los equipos redactores de proyectos.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
73
En general, podemos concretar los aspectos a desarrollar en la redaccin del presupuesto teniendo en cuenta su financiacin y el detalle de todos los
gastos necesarios. Para realizar un presupuesto es necesario disponer de datos
sobre los costes anteriores o similares.
La gestin econmica est muy condicionada por la estructura jurdica
de la organizacin gestora, tal y como reflexionbamos en el punto 3.3, que incide
notablemente en su estructura (administracin, sector privado, asociaciones, etc.).
Forma de gestin econmica y marco legal al que se acoge.
De la administracin pblica.
Gestin directa del presupuesto.
Patronato, convenio, consorcio, fundacin, instituto y otros.
De la empresa privada, igual que para la administracin pblica.
De las entidades sin nimo de lucro, igual que para el punto
anterior.
Otros.
Presupuesto del proyecto 2.
Detalle de las partidas ms importantes.
Adecuacin a modelos de las convocatorias.
Plan de tesorera.
Procedencia y tipologa de los ingresos econmicos. Financiacin.
Directa: presupuesto propio inicial.
Indirecta: subvenciones, ayudas, prestaciones, aportaciones,
donaciones, patrimonio, derechos y otros.
Interna: taquilla, venta de productos, cuotas, abonos y otros.
Externa: venta de material, etc.
Datos del balance econmico de aos o convocatorias anteriores.
Beneficio.
Dficit. Prdidas.
Valoracin estimativa de los desajustes, en su caso.
2
No indicamos detalle sobre presupuestos por la dificultad de encontrar modelos adaptables a
todas las realidades.
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
74
ww
ac
.w kaip
DISEAR LA EJECUCIN
Datos sobre los rendimientos de capital, o en su caso, de rentabilidad social del proyecto en relacin con sus objetivos.
Indicadores y criterios ms adecuados.
Creacin de puestos de trabajo consolidados.
Consolidacin de nuevas inversiones de carcter permanente
(equipamientos, etc.).
Nivel de amortizacin.
Grado de crecimiento econmico.
Efectos econmicos secundarios.
Datos o reflexiones de la lectura econmica en relacin con los
objetivos.
3
3.9 Proceso de evaluacin
3
En este captulo nicamente definimos los aspectos de la gestin de la evaluacin sin entrar
en enfoques metodolgicos concretos.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
75
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
76
ww
ac
.w kaip
DISEAR LA EJECUCIN
Recopilacin de la informacin.
Criterios bsicos.
Mtodos concretos.
Asignacin a personas.
Temporalizacin.
Tratamiento posterior.
Memoria.
Seguimiento.
Bases de datos.
Sesiones grupales.
Evaluacin externa.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
77
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
ww
ac
.w kaip
En este captulo del proyecto podemos incluir todos aquellos aspectos muy especializados relacionados con los contenidos del proyecto. Es difcil
establecer en detalle todas sus posibilidades, que ha de ser una labor del equipo que elabore el proyecto. Nos referimos a la incorporacin al proyecto de factores de otros campos; por ejemplo, si un proyecto tiene relacin con polticas
de insercin laboral, social, econmica, etc., tendr que incorporar algunos
aspectos relacionados con este campo y un apartado de cmo se gestionar
este contenido. De esta manera podemos incluir los factores de gestin ms
adecuados a un proyecto.
De acuerdo con los contenidos, objetivos o realidad territorial de un
proyecto, quiz es necesario proponer otros factores que inciden o tienen importancia significativa en su diseo. Cada vez es ms habitual la confeccin de proyectos culturales unidos o coexistentes con otros campos (turismo, paz, empleo,
desarrollo territorial, urbanismo, seguridad, lucha contra la exclusin, etc.) que
nos obligan a una doble dinmica. Por un lado, la incorporacin de los factores
culturales en otros proyectos con otras lgicas, o la consideracin de otras polticas en el marco de la gestin del proyecto cultural. Esta realidad, que ofrece un
amplio abanico de posibilidades, nos obliga a integrar en la gestin del proyecto
cultural otros campos que requieren una atencin diferente (por ejemplo, la gestin de un museo con unos servicios: restaurante, tienda, etc., que requieren un
tratamiento diferente).
Es difcil proponer un guin general que se pueda aplicar a todos los
proyectos; slo nos atrevemos a presentar algunas ideas.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
79
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
80
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
81
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
82
ww
ac
.w kaip
Sin abordar los indicadores de evaluacin de los objetivos y actividades que incorpore el pro-
e
p
.
t
o
gsp
yecto.
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
83
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
84
ww
ac
.w kaip
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
85
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
86
ww
ac
.w kaip
Su valor estar en la capacidad de conseguir espacio visible e identificable en el entorno/contexto que le corresponde.
Principio de MULTIPLICIDAD, TRANSMISIN, GENERALIZACIN
Por el cual un proyecto dispone de un valor aadido a la consecucin
de sus objetivos por medio de generar procesos de repeticin y extensin de su prctica.
Su valor se observa en la transferencia de la experiencia a terceros, en
los efectos positivos no previstos y en los referentes que puede aportar
a otros proyectos.
Principio de COHERENCIA
Por el cual el proyecto establece una relacin no conflictiva entre sus
objetivos o visiones, sus fuentes de financiacin y el modelo de organizacin interna.
Su valor estriba en el equilibrio conceptual entre su prctica y su discurso.
Principio de EVALUABILIDAD/VERIFICACIN
Por el cual un proyecto tiene previsto un sistema de produccin de
informacin y seguimiento capaz de objetivar y formalizar sus propios
efectos.
Su valor estriba en la disponibilidad y facilidad de acceso a las informaciones de sus resultados y a la transparencia en la presentacin de
sus datos.
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
87
GEOGRAFA
Local, regional, nacional, internacional.
Dispersin.
3
e
p
.
t
o
gsp
lo
.b
s
w
e
an
88
ww
ac
.w kaip
Distancias.
Trabajo en red.
FINANCIAMIENTO
Autonoma.
Dependencia financiera de terceros.
Tipologa de los ingresos.
Dependencia pblica.
Nivel de patrocinio.
CALIDAD
Estndar de calidad establecido.
Nivel de exigencia del pblico.
Grado de excelencia deseado.
CONTENIDO
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
89
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
90
ww
ac
.w kaip
Bibliografa
e
p
.
t
o
gsp
lo
www
ch
a
p
i
a
k
.b
s
w
e
an
91
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
92
ww
ac
.w kaip
Otras publicaciones
de la OEI
Revista Iberoamericana
de Educacin
(cuatrimestral)
Cuadernos de educacin
comparada
Cuadernos
de Iberoamrica
Nuevas tecnologas
en la educacin
MONTES MENDOZA, R. I.
(coord. y comp.) (2001):
Globalizacin y nuevas
tecnologas: nuevos retos
y nuevas reflexiones?
(2001): Organizacin
y reorganizacin del
conocimiento.
ww
ac
.w kaip
OEI-CECC (2001):
Establecimiento de
estndares para la
educacin primaria en
Centroamrica (CD ROM).
ACEVEDO, J. (2000): La
Historia de Iberoamrica
desde los nios, vol. 1.
e
p
.
t
o
gsp
lo
.b
s
w
e
an
Otros ttulos
Papeles Iberoamericanos
Serie
Temas de Iberoamrica
Organizacin
de Estados
Iberoamericanos
Para la Educacin,
la Ciencia
y la Cultura
Secretara General
Bravo Murillo, 38
28015 Madrid. Espaa
Tel.: (34) 91 594 43 82
Fax: (34) 91 594 32 86
oeimad@oei.es
http://www.oei.es/
lo
e
p
.
t
o
gsp
.b
s
w
e
an
ww
ac
.w kaip