Anda di halaman 1dari 34

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang karena atas rahmat dan karunia-nya
penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Tanpa pertolongan-nya, penulis tidak akan
mungkin menyelesaikan makalah ini dengan baik. Makalah ini disusun agar para
pembaca dapat memahami konsep dari Desain Organisasi. Penulis sangat
bersyukur karena telah menyelesaikan makalah yang menjadi tugas Dasar
Manajemen dan Bisnis.
Disamping itu, kami mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak
yang telah membantu kami selama pembuatan makalah ini berlangsung sehingga
terealisasikanlah makalah ini.
Makalah ini dapat dibaca untuk umum,Dengan kata lain, pembaca dapat lebih
mudah memahami isi makalah ini dengan bahasa yang digunakan oleh
penulis.Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini bisa
bermanfaat,Harus diakui bahwa makalah ini jauh dari kesempurnaan.Untuk itu,
dimohon kritik dan saran dapat langsung disampaikan kepada penulis.

Bandung,

Januari 2016

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR......................................................................................... i
DAFTAR ISI................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................... 1
1.1

LATAR BELAKANG...........................................................................1

1.2

RUMUSAN MASALAH.......................................................................2

1.3

TUJUAN PEMBAHASAN....................................................................2

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................... 3
2.1 DESAIN ORGANISASI............................................................................ 3
2.2 STRUKTUR ORGANISASI.....................................................................14
2.3 BAGAIMANA MENDESAIN ORGANISASI...............................................20
BAB III PENUTUP........................................................................................ 29
3.1 KESIMPULAN DAN SARAN..................................................................29
LAMPIRAN................................................................................................. 30
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... 33

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Efektifitas individu, kelompok dan organisasi selain dipengaruhi oleh perilaku


dan proses organisasi juga dipengaruhi oleh struktur organisasi. Bagi sebuah
organisasi hal terpenting agar organisasi dapat mencapai tujuannya yaitu organisasi
harus memiliki desain atau struktur organisasi yang menunjang perencanaan
strategis.Namun demikian banyak organisasi yang kurang mampu mendesain struktur
sesuai tujuan perencanaan strategis organisasi. Keadaan tersebut menyebabkan
organisasi gagal mencapai visi dan misinya.
Salah satu peran utama seorang eksekutif dan manajer adalah merencanakan dan
mengeksekusi strategi organisasi, termasuk menyusun desain organisasi. Strategi
penyusunan desain organisasi hendaknya disesuaikan dengan bidang organisasinya
masing-masing. Contoh, organisasi sekolah yang visinya menjadi sekolah unggul
dalam mutu dan prestasi, maka desain organisasinya harus disesuaikan dengan visi
dan misi tersebut.
Adanya hubungan antara perencanaan strategis dan desain organisasi sangat
penting. Kelemahan yang sangat dirasakan selama ini yaitu kurangnya pemahaman
para eksekutif dan manajer untuk menyadari hal tersebut. Oleh sebab itu, perlu
dipelajari lebih mendalam mengenai bagaimana mendesain organisasi agar bisa
selaras dengan perencanaan strategi organisasi secara menyeluruh.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1.Apa yang dimaksud dengan struktur dan desain organisasi?


2.Bagaimana mendesain organisasi?
3.Apa penyebab perbedaan struktur organisasi?
4.Apa yang dimaksud deferensiasi?
5.Desain Organisasi apa yang biasa digunakan?

1.3 TUJUAN PEMBAHASAN

Mengetahui pengertian desain organisasi.


Memahami bagaimana cara mendesain organisasi.
Mengetahui Desain Organisasi apa yang baik digunakan
Mengetahui Faktor-Faktor Utama membuat struktur organisasi

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 DESAIN ORGANISASI

Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk
melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam organisasi termasuk di
dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar mengeluarkan
segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan sumber
daya organisasi dalam memproses,menciptakan menghasilkan sesuatu yang bernilai
bagi organisasi baik barang maupun jasa. Jones (2001: 34-58) mengemukakan
beberapa tantangan dalam mendesain

organisasi yaitu; diferensiasi,diferensiasi

integrasi,sentralisasi desentralisasi dan standardisasi penyesuaian bersama (mutual


adjusment).
Tantangan
senantiasa

akan

tersebut
ditemui

dimaksudkan
dua

situasi

bahwa
yang

dalam

desain

dilematis

antara

organisasi
dua

kutub

yang saling berseberangan.


Situasi tersebut mengharuskan pimpinan organisasi
melakukan pilihan-pilihan desain mana yang paling efektif,

atau perusahaan
produktif dan juga

efisien bagi organisasinya. Setiap pilihan mempunyai konsekuensi-konsekuensi


sesuai dengan kelebihan dan kekurangan masing-masing desain.
Diferensiasi
Diferensiasi pada dasarnya adalah sesuatu proses yang dilakukan oleh
pimpinan organisasi dengan cara membagi-bagi anggota organisasi berikut sumber
3

daya

yang

diperlukan

ke

dalam

bidang-bidang

tugas

sesuai

kebutuhan

organisasi.Pada saat bersamaan pembagian


bidang-bidang tugas tersebut disertai dengan tugas pokok, fungsi,wewenang

dan

tanggung jawab setiap bidang.Konsep diferensiasi dapat juga disamakan dengan


konsep pembagian kerja(division of works) dan jika sudah menyangkut sumber daya
manusia biasa diartikan sebagai spesialisasi organisasi.
Tinggi rendahnya tingkat diferensiasi ditentukan oleh seberapa besar
organisasi. Pada organisasi kecil tingkat diferensiasi cenderung rendah, karena
pembagian kerjanya tidak terlalu banyak,12 bidang tugas saja. Semakin besar
organisasi, maka tingkat diferensiasinya menjadi semakin tinggi. Hal ini karena
semakin besar
organisasi,pembagian bidang tugas menjadi semakin banyak baik dalam cakupan
bidang tugas fungsi maupun kedalaman bidang,tingkatan atau level strata organisasi
Bangunan dasar difrerensiasi adalah peran-peran organisional yang harus dilakukan
oleh seseorang dalam organisasi. Kewenangan sendiri didefinisikan sebagai berikut
authority is power to hold of people accountable for their actions and to make
decisions concerning the use organizational resources (Jones, 2001: 37) Definisi
Jones ini menyiratkan

Bahwa kewenangan terletak pada tangan pimpinan, pada tingkatan


manapun posisi pimpinan berada baik di puncak, menengah, maupun bawah.

Kewenangan diwujudkan dalam bentuk pengambilan keputusan baik yang


bersifat tertulis, terencana maupun spontanitas.

Bahwa kewenangan yang dimilikinya membuat tindakan yang dilakukan oleh


pimpinan memiliki akuntabilitas.

(dasar, proses dan hasil akhir) harus dapat diterima secara rasional dan dipertanggung
jawabkan dalam penggunaan orang-orang dan sumber daya organisasi.Batas-batas
4

kejelasan kewenangan dan tanggung jawab yang dituntut dariseorang pimpinan


maupun

bukan

hanya

dapat

diketahui

jika

diferensiasi

peran- peran dalam organisasi yang diterjemahkan ke dalam peran individual dalamor
ganisasi dibuat secara jelas (clearly).
Bagaimana menjamin seseorang menggunakan kewenangan yang dimiliki
untuk mengerjakan perannnya menurut bidang tugasnya dan fungsi yang ditentukan?
Maka dalam hal ini diperlukan suatu suatu control dari pemberi wewenang untuk
melakukan koordinasi dan memberikan motivasi kepada para anggota organisasi
untuk bekerja dalam koridor kepentingan dan tujuan organisasi.
Diferensiasi Horisontal
yang membagi orang-orang ke dalam fungsi dandivisi akan menyebabkan setiap
orang fokus pada bidangnya. Hal ini akanmendorong setiap orang menjadi spesialis
dan ahli di bidangnya. Namun demikian, saking fokus dan spesialnya setiap orang di
bagian

masing-masing

memunculkan

kecenderungan

yang

disebut

sub

unit orientation (Jones, 2001:41)


a tendency to view ones role in the organization strictly from the persepective ofthe
time frame, goals and interpersonal orientations of ones sub unit.
Dalam bahasa sehari-hari sering mendengar istilah ego sektoral tiada lain adalah
orientasisub unit. Hal ini akan menghambat komunikasi dan saling belajar antara satu
unitdengan unit lain. Bagaimana menghindari hal tersebut?
Disinilah fungsi integrasi diperlukan. Integrasi sendiri diartikan sebagai the process
of coordinating various tasks, functions and divisions so that they work together and
not at cross-purpose(Jones, 42) .Fungsi integrasi dapat dilakukan dengan cara
kooperasi,koordinasi dan komunikasi di antara unit atau bagian yang terpisah

Diferensiasi Vertical
membagi orang atau kelompok atau bagian dalam organisasi ke dalam tingkatan atau
level-level tertentu yang disebut dengan hirarki. Diferensiasi vertikal berkaitan
dengan tingkat seberapa besar kewenangan sekaligus tanggung jawab yang harus
dipikul oleh seseorang sesuai dengan posisi dalam hirarki tersebut. Dalam diferensiasi
vertikal akan ditemukan dua hal yang saling berhadapan yaitu sentralisasi
dan desentralisasi. Pengertian sentralisasi dan desentralisasi dikemukakan oleh Jones
(2001: 47)
sentralisasi adalah
an organizational set up whereby the authority to make important decisions
isretained by managers at the top of hierarchy
Sedangkan desentralisasi
an

organizational

setup whereby

the authority

to make important

decisions aboutorganizationa resources and to initiate new projects is delegated


to managers at all levels in the hierarchy
Keseimbangan antara desentralisasi dan sentralisasiakan membuat organisasi menjadi
berjalan secara efektif.Kelebihan sentralisasi terletak pada keefektifan pimpinan
dalam memusatkan dan mengkoordinasikan kegiatan secara terfokus. Namun karena
semua terletak pada pimpinan, dapat mengakibatkan beban yang berlebih
pada pimpinan, karena harus mengurus hal-hal teknis sehari-hari dan juga hal-hal
strategis yang bersifat jangka panjang. Beban berlebih membuat pimpinan yang
semula fokus menjadi tidak fokus lagi mana yang akan menjadi titik berat.
pekerjaan dan prioritas pimpinan. Tambahan lagi sentralisasi yang terlalu ketatakan
mematikan inisiatif, karena takut dengan risiko dan sangsi dari pimpinan sedangkan
kelebihan desentralisasi tertelak pada keleluasaan pimpinan organisasi pada level
bawah mengambil keputusan yang diperlukan di tempat mereka bekerja. Keleluasaan

ini juga sekaligus memperlihatkan seberapa tinggi kemampuan yang dimiliki oleh
pimpinan pada organisasi di level bawah diperlihatkan dengan ketepatan dan
keakuratan dalam mengambil keputusan tersebut. Keleluasaan juga memberikan
pelatihan

tidak

langsung

dalam

mengambil

risiko

atas

keputusan yang

dibuatnya.Kekurangan dari desentralisasi adalah delegasi yang diberikan terlalu luas


dan tanpa batas-batas yang jelas.
Hal ini akan mengakibatkan kesulitan dalam merencanakan dan mengkoordinasikan
setiap kegiatan organisasi. Desentralisasi yang terlalu longgar dikhawatirkan para
pimpinan akan mendahulukan pemenuhan kepentingan
bagian-bagiannya saja namun beban sumber daya menjadi tanggung jawab organisasi
secara keseluruhan.
Diferensiasi berdasarkan fungsi dan divisi
Pada dasarnya tidak ada perbedaan antara diferensiasi fungsi dan divisi.Diferensiasi
ini tetapi mengacu kepada bidang tugas yang sama. Perbedaannya pada
tingkatannya dimana divisi adalah sekumpulan

fungsi-fungsi yang

memiliki bidang tugas yang sama untuk menghasilkan produk atau jasa tertentu Secar
aumum

ada

lima

fungsi

dalam

organisasi

(Jones,

2001:38)

yaitu:

Support Function, Production Function, Maintenance Function, Adaptive Function


dan
managerial function,Namun dalam penerapannya disesuaikan dengan ukuran organis
asi.Semakin besar organisasi, dan organisasi semakin kompleks, kelima fungsi ini
semakin lengkap. Semakin kecil organisasi, dimana organisasi tidak terlalu kompleks,
hanya fungsi-fungsi inti saja yang dalam organisasi.
Fungsi pendukung Fungsi ini menjalankan bidang tugas memfasilitasi organisasi
berkaitan dengan hubungan organisasi dengan lingkungan luar organisasi.
Berdasarkan pengertian

tersebut,

maka

fungsi

pembelian

bahan baku,Fungsi

penjualandan pemasaran serta fungsi advokasi dan hubungan masyarakat termasuk ke


dalam fungsi yaitu :

Fungsi produksi
Fungsi produksi berkaitan dengan tugas-tugas mengelola proses pengolahan
agar

masukan bahan baku dengan membuat produk dengan memberikan

nilai tambah yang lebih besar.


Termasuk

dalam

hal ini operasi produksi, pengendalian

produksi

dan

pengendalian kualitas.

Fungsi Pemeliharaan
Fungsi ini berkaitan dengan pemeliharaan kepersonaliaan (mulai dari penarika
n, pelatihan, peningkatan kemampuan), fungsi pemeliharaan peralatan, dan
fungsi pemeliharaan janitor dan lingkungan kantor secara umum.

Fungsi adaptasi
Fungsi bagaimana organisasi menyesuaikan diri secara terus menerus
terhadap perubahan dalam lingkungannya. Termasuk ke dalam hal ini
adalah penelitian dan

pengembangan, penelitian pasar, perencanaan jangka

panjang.Kesemuanya dilakukan dengan cara belajar dari dan berupaya


mengelola lingkungan.

Fungsi Manajerial
Aktivitas

fungsi

ini

memfasilitasi

pengendalian

dan

koordinasi

di

antara berbagai bagian dalam organisasi. Termasuk ke dalam fungsi ini adalah
pembagian fungsi pada level pimpinan puncak seperti menyusun kebijakan
8

dan strategi, pimpinan menengah mengelola sumber-sumber daya dengan cara


membagi dan mengalokasi sesuai arahan dari kebijakan dan strategi yang
telah ditetapkan, dan pimpinan tingkat bawah mengawasi dan melaksanakan
secara langsung kegiatan harian di tempat kerja.
Diferensiasi berdasarkan hirarki
Diferensiasi berdasarkan hirarki adalah diferensiasi yang didasarkan atas klasifikasi
orang atas dasar kewenangan dan ranking. Diferensiasi berdasarkan hirarki disebut
juga diferensiasi vertikal. Jones (2001:39) mendefinisikan the way an organization
design its hierarchy of atuhority and creates reporting relationship to link
organizational roles and sub units Pada dasarnya diferensiasi berdasarkan hirarki
menetapkan pembagian kewenangan antar tingkatan dalam organisasi termasuk di
dalamnya tingkatan dalam mengontrol kegiatan organisasi, dan hubungan perintah
dan pelaporan.Penggabungan antara diferensiasi horisontal dan vertikal menghasilkan
sebuah bagan struktur organisasi yang selama ini dikenal.

Gambar 1.1 Struktur Organisasi

Integrasi
Diferensiasi horisontal yang membagi orang-orang ke dalam fungsi dandivisi akan
menyebabkan setiap orang fokus pada bidangnya. Hal ini akan mendorong setiap
orang menjadi spesialis dan ahli di bidangnya. Namun demikian, saking fokus dan
spesialnya setiap orang di bagian masing-masing memunculkan kecenderungan yang
disebut subunit orientation (Jones, 2001:41) a tendency to view ones role in the
organization strictly from the persepective ofthe time frame, goals and interpersonal
orientations of ones subunit.
Dalam bahasa sehari-hari sering mendengar istilah ego sektoral tiada lain adalah
orientasi sub unit. Hal ini akan menghambat komunikasi dan saling belajar antara satu
unit dengan unit lain.Bagaimana menghindari hal tersebut? Disinilah fungsi integrasi
diperlukan. Integrasi sendiri diartikan sebagai the process of coordinating various
tasks, functions and divisions so that they work together and not at crosspurpose(Jones,

42).

Fungsi

integrasi

dapat

dilakukan

dengan

cara

kooperasi,koordinasi dan komunikasi di antara unit atau bagian yang terpisah.


Mekanisme Integrasi
Hirarki Otoritas Mekanisme yang dibuat dengan menempatkan seorang pegawai
dalam level tertentu dengan membuat laporan khusus kepada siapa yang ditentukan
Kontak langsung Pimpinan melakukan pertemuan secara tatap muka untuk
mengkoordinasikan aktivitas.
Peran pengubung Seorang pimpinan tertentu yang ditunjuk dan diberitanggung jawab
untuk mengkoordinasikan bersama dengan pimpinan bagian atas nama kedua unit
tersebut

Satuan Tugas Seorang pimpinan yang ditunjuk untuk memimpin suatu

komite khusus mengkoordinasi lintas kegiatan dan fungsi


Tim Pimpinan secara teratur mengadakan pertemuan dengan
mengkoordinasikan kegiatan

10

komite

tetap

untuk

Integrasi Peran Membentuk suatu peran baru atau khusus untuk

mengkoordinasikan

kegiatan dua atau lebih fungsi atau divisi


Integrasi Bagian Pembentukan bagian baru untuk mengkoordinasikan

kegiatan

beberapa fungsi atau divisi


Diferensiasi

dan

integrasi

dalam

organisasi

merupakan

dua

hal

yang

saling berhadapan, namun diperlukan karena saling melengkapi. Oleh karena itu yang
perlu diperhatikan

oleh pimpinan puncak organisasi bagaimana menciptakan

keseimbangan antara diferensiasi dan integrasi. Diferensiasi yang berlebihan


akanmengakibatkan

aktivitas

organisasi

sulit

untuk

dikendalikan.

Integrasi

yang berlebihan akan mengakibatkan keleluasaan tiap bagian organisasi menjadi


terhambat, karena setiap keputusan (yang harus diambil cepat sekalipun), harus selalu
dilaporkan atau dikoordinasikan lebih dahulu, yang berarti menjadi lambat Jones
(2001: 46) mengemukakan ada dua hal yang harus diperhatikan ketika akan
mendesain diferensiasi sekaligus integrasi:

CarefullyGuidethe process of differentiation so that it develops the core comp

etences that give the organization a competitive advantage.


CarefullyIntegrate the organization by choosing appropriate integrating
mechanis that allow sub units to cooperate and that build up the
organizations core competences.

Integrasi Melalui Standarisasi, Peraturan dan Norma


Kegiatan dalam organisasi sejatinya dilakukan oleh orang-orang per orang dalam
organisasi tersebut. Dalam melaksanakan kegiatan tersebut orang-orang melakukan
berbagai tindakan yang disebut perilaku, yang kemudian disebut perilaku organisasi.

11

Sejatinya perilaku yang diharapkan dari setiap orang dalam organisai adalah perilaku
yang sesuai dengan tuntutan dan peraturan organisasi.Untuk menjamin perilaku yang
sesuai dengan tuntutan organisasi
Maka dibuatlah peraturan sehingga perilaku menjadi standar.
Prosesnya disebut standarisasi. (Jones, 2001: 49) adalah conformity to specific
models or examples-defined by sets of rules and norms-that considered proper in
given situation
Sedangkan
Rules formal , written statement that specify the apropriate means for reaching
desired goals
Norms
standars

or

styles of behavior that are considered acceptable or typical for a group of


people (jones, 2001: 51)
Dalam perjalanannya kadang-kadang perilaku tertentu diperlukan. Namun ketika itu
harus dilakukan sering dihadapkan pada dua hal yaitu :

Tidak ada standar yang jelas untuk menjadi bahan rujukan, sehingga kalau

dilakukan dikhawatirkan melanggar peraturan


Perilaku yang harus diambil bertentangan dengan standar yang ada. Dalam
kondisi seperti ini maka perilaku harus disesuaikan atau kompromi
sesuai dengan situasi dan kondisi. Kompromi atas keadaan ini sering disebut
Mutual adjustment the compromise that emerges whendecision making and
coordination are evolutionary processses and people use their judgment
rather than standarized rules to adress the problem (Jones, 2001: 51).

12

Penyesuaian melalui koordinasi secara bertahap atas dasar pembenaran bersama


(judgement) merupakan inti dari mutual adjusment Rules dan formalisasi merupakan
dua sisi dalam satu mata uang yang sama.
Semakin

banyak

aturan

tertulis

yang

digunakan

sebagai standar

dalam berperilaku, bekerja, bertindak dan mengambil keputusan dalam organisasi,arti


nya semakin terstandarisasi, maka organisasi tersebut semakin mendekati formalisasi.
Formalisasi

sendiri

diartikan

sebagai

the

use

of

written

rules

and procedures to standardize operations


(Jones, 2001 : 50). Sebaliknya semakin sedikit aturan tertulis yang digunakan maka
organisasi tersebut semakin mendekati mutual adjusment.
Dalam hal ini memang terjadi suatu paradoks, disatu pihak norma dan aturan
diperlukan untuk menstandarisasi perilaku, namun akan cenderung menghambat
karena segala sesuatu menjadi tersentralisasi. Disisi lain, dalam perjalanan
dapat saja ditemukan cara-cara dan

kesempatan yang

lebih baik untukmencapai

tujuan organisasi, tetapi tidak ada dalam standar maupun SOP.Mengapa hal ini
terjadi? Hal ini terjadi karena sifat dan karakter manusiamemiliki keterbatasan
rasional (bounded rationality).
Keterbatasan inilah yang menyebabkan :

Tidak semua kejadian di masa datang dapat diprediksi secara lengkap

dan sempurna
Mengakibatkan rumusan perilaku tidak dapat seluruhnya disusun dan ditulis

dalam petunjuk tertulis(written rules).


Ketidak
lengkapan
written
rules.Mengakibatkan

tidak

adanya

panduan bertindak ketika mengalami atau menemukan atau


menghadapi suatu situasi baru yang tidak pernah diprediksi Karena itulah
maka mutual adjusment menjadi penting ketika hal-hal sebagaimana point 2
dan 3 terjadi.Namun demikian lagi-lagi manusia memiliki sifat opportunistic

13

behavior.Dengan alasan tidak ada dalam written rules, maka tindakan atau
perilaku

yang

mutual

adjustment

dilakukan

sesuai

dengan

selera, bahkan mengarah kepada pencapaian tujuan kepentingan pribadi (self


interest) , bukan kepentingan pencapaian tujuan organisasi.
2.2 STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal sebuah
organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan perwujudan pola
hubungan yang tetap antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun
orang-orang yang memiliki kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang
berbeda dalam satu organisasi. Secara singkat dapat dikatakan bahwa struktur
organisasi adalah wujud nyata kerangka kerja organisasi. Adapun faktor-faktor utama
yang menentukan struktur organisasi adalah:

Strategi organisasi untuk mencapai tujuan


Teknologi yang digunakan
Anggota dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi
Ukuran organisasi.

Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan


oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi organisasi
dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Dengan
kata lain manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan
rencana yang telah dibuat berdasarkan kerangka kerja organisasi. Dalam
pengembangan

desain

organisasi

ada

dua

hal

yang

penting, pertama adanya perubahan strategi dan lingkungan (structure follow


strategy) yang berlangsung seiring dengan berjalannya waktu. Dengan kata lain,
desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam
struktur organisasi sebagai akibat struktur yang ada kurang tepat sehingga disusun
ulang. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah
dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu

14

struktur yang ada didesain untuk menyesuaikan pada organisasi atau sub unitnya yang
unik.
Berdasarkan uraian di atas struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain
organisasi dimana manajer melakukan sumber daya organisasi terutama yang terkait
dengan pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi serta bagaimana
keseluruhan kerja tersebut dapat dikoordinasikan dan dikomunikasikan.
Desain atau desain-desain organisasi sebagaimana sudah diuraikan di atas sangat
berpengaruh terhadap

tingkah laku

orang-orang dalam

organisasi, dus, juga

berpengaruh terhadap prestasi dan kinerja individu maupun organisasi secara


keseluruhan. Jika diterapkan secara konsisten, maka desain organisasi yang dipilih
atau dibangun akan tergambar dalam struktur organisasi.

Kompleksitas Mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam


organisasi. Termasukdi dalamnya tingkat spesilisasi atau tingkat pembagian
kerja, jumlah tingkatan di dalam hirarki organisasi, tingkat sejauh mana
organisasi tersebar secara geografis.

FormalitasTingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya pada


peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku para pegawainya.

Sentralisasi Mempertimbangkan di mana letak dari pusat pengambilan


keputusan.
Di beberapa organisasi, pengambilan keputusan sangat disentralisasi dimana
masalah-masalah dialirkan ke atas dan para pimpinan puncak memilih
keputusan yang dianggap paling tepat. Pada kasus lainnya, pengambilan
keputusan cenderung bersifat didesentralisasi.Sebuah organisasi bukan
disentralisasi atau didesentralisasi tapi cenderung disentralisasi atau
cenderung didesentralisasi.

15

Struktur Mekanik dan Struktur Organik

Struktur Mekanik

Pengertian mekanik dapat dipersamakan dengan mesin. Oleh karena itustruktur


organisasi yang mekanik, kurang lebih sama dengan struktur yangdisusun
sebagaimana mesin dengan cara bekerja dan tahapan-tahapan pekerjaanyang harus
ditempuh

ditulis

secara

jelas

dalam

buku

petunjuk

manual

atau

manual prosedur. Jones (2001:53) menyatakan bahwa struktur mekanik didesain untu
kmendorong seseorang bertingkah laku dalam cara yang dapat diprediksi
danakuntabel.Struktur ini dicirikan dengan pengambilan keputusan yang terpuast,
para bawahan pelaksna diawasi secara ketat dan informasi umumnya
mengalir secarasatu arah vertikal ke bawah, terurai secara jelas. Tugas-tugas dalam
organisasimekanik dipersamakan dengan peran yang dimainkan dan sudah terurai
secara jelas pula. Dalam lingkungan yang stabil dan dapat diprediksi, struktur mekani
ksangat

cocok.

Demikian

pula

dengan

organisasi

yang

pekerjaan-

pekerjaannya berulang-ulang dan homogen, maka struktur ini pas untuk diterapkan.

Struktur Organik

Berkebalikan dengan struktur mekanik, maka desain struktur organik tidakditulis


secara lengkap dan detil dalam petunjuk kerja. Oleh karena itu tingkah
lakudisesuaikan dengan keadaan, situasi dan kondisi yang dihadapi. Hal ini
sesuaidengan istilah organik itu sendiri. Organik atau organism artinya sesuatu yang
hidup, tumbuh dan berkembang.Siklus kehidupan,
Pertumbuhandan perkembangan mengikuti dan senantiasa menyesuaikan dengan
keadaan di sekelilingnya.

16

Jika organism tersebut tidak mampu menyesuaikan maka organismtersebut akan


mati.Demikian juga halnya dengan organisasi yang didesain dengan strukturorganik
didasarkan pada asumsi bahwa tingkah laku orang dan organisasi secarakeseluruhan
harus senantiasa menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisilingkungan jika
organisasi ingin tetap bertahan, tumbuh dan berkembang. Oleh karena itu struktur
organik sesuai dengan lingkungan yang berubah dengan cepat memerlukan inisiatif
semua level anggota organisasi, tanpa harus menunggu petunjuk dan keputusan dari
pimpinan yang lebih atas.

Memilih Desain dan Struktur Organisasi : Pendekatan Kontingensi


Apa yang harus dijadikan dasar oleh pimpinan organisasi ketika menentukan dan
memutuskan desain dan struktur organisasi. Ada beberapa hal yang harus
dipertimbangkan yaitu situasi khusus yang dihadapi organisasi seperti lingkungan,
teknologi

yang

digunakan,

sifat

dari

pekerjaan

yang

dilakukan

dan jenis, kualifikasi dan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki oleh organisasi.
Jones (2001 : 57) mengemukakan tentang kontingensi
aproach in which thedesign organizations structure must match the sources of un
certainty facing anorganization
Pernyataan Jones tentang uncertainty Dimaksudkan bahwa lingkungan organisasi
merupakan suatu kondisi yang memang tidak pasti sesuai dengan hakekat lingkungan
yang berubah dari waktu ke waktu. Demikian juga dengan teknologi, sifat pekerjaan
dan

kondisi

sumber

daya

manusia

yang

berbeda-beda

dari setiap organisasi, merupakan sumber-sumber ketidak pastian dan menjadi dasar
menggunakan pendekatan kontingensi dalam mendesain dan menyusun struktur
organisasi.
Desain Organisasi Berdasarkan Kewenangan dan Pengendalian

17

Keputusan

untuk memilih

desain

struktur organisasi

yang

sentralistik

atau

desentralistik bentuk organisasi


(dalam bentuk organigram organisasi) mempengaruhi hirarki organisasi, rentang
kendali, pengambilan keputusan dan komunikasi secara efektif. Dalam tinjauan
hirarki organisasi dikenal dua jenis yaitu organisasi yang tall (gemuk) dan flat
(ramping mendatar). Organisasi tall adalah organisasi yang relatif memiliki banyak
jenjang dalam hirarki dikaitkan dengan ukuran organisasi. Sedangkan organisasi flat
adalah organisasi yang relative memiliki sedikit jenjang dalam hirarki dikaitakan
dengan ukuran organisasi.Pada organisasi yang gemuk biasanya akan memunculkan
masalah-masalah komunikasi, masalah motivasi dan biaya birokrasi. Masalah
komunikasi dengan membayangkan panjangnya alur yang harus ditempuh dari
jenjang paling atas sampai dengan jenjang paling bawah. Masalah komunikasi dalam
bentuk

lambatnya

suatu keputusan

dilaksanakan, distorsi

informasi

dari

atas ke bawah termasuk informasi asal bapak senang (ABS), bahkan manipulasi
informasi untuk kepentingan sendiri.Masalah motivasi dimana pada organisasi
tall , kekuasaan kewenangan, peran dan tanggung jawab relatif kecil dan sedikit diban
ding dengan organisasiflat. Hal

ini

biasanya

berbanding dan

sebanding dengan

motivasi untuk bekerja lebih giat dan menghasilkan pekerjaan yang lebih baik.
Masalah biaya birokrasi berkaitan dengan banyaknya jenjang dalam organisasi.
Semakin banyak jenjang,semakin banyak pimpinan tiap jenjang maka semakin besar
pula biaya birokrasi.
Berkaitan dengan masalah-masalah yang timbul dalam organisasi yang berbentuk
Northocote Parkinson melakukan kajian
atasmeningkatnya jumlah jumlah pimpinan organisasi dan petugas pada angkatan
laut Inggris,sementara pada saat yang sama jumlah pekerjaan dalam bentuk
perbaikandan pemeliharaan kapal angkatan perang justru menurun. Menurut

18

Parkinson bertambahnya jumlah


pimpinan dan jenjang hirarki disebabkan oleh dua hal:

Setiap pejabat menginginkan jumlah bawahan yang lebih banyak dan

bukan pesaingnya.
Pejabat tersebut menciptakan dengan sengaja pekerjaan- pekerjaan (yang
tidak perlu) untuk setiap pegawai.Untuk menghindari masalah-masalah dalam
organisasi sebagaimana disinggung dalam Hukum Parkinson, maka perlu ada
suatu dasar atau asumsi yang menjadi rujukan dalam menentukan jumlah
jenjang dalam sebuahorganisasi. Asumsi tersebut menentukan berapa jumlah
jenjang minimal atau kalau bisa menemukan jumlah jenjang ideal dalam
sebuah organisasi, sehingga didapatkan suatu kondisi yang tidak kelebihan
pegawai yang akhirnya akan membebani biaya organisasi atau kekurangan
pegawai sehingga setiap pegawai mengalami overloaded.Jones menyebut
asumsi tersebut sebagai principle of minimum chain of command

yaitu
An organizational should choose the minimum number ofhierarchical levels
consistent with its goals and the environment in which exists
(Jones, 2001 : 69). Untuk menentukan jumlah jenjang organisasi, ada 3 (tiga) :
faktor penting yang mempengaruhi yaitu : diferensiasi horisontal, sentralisasi dan
standarisasi.Suatu organisasi yang dibagi secara horisontal sesuai dengan spesialisasi
atau

divisi,

maka

organisasi

mendatar.Organisasi yang didesain

tersebut

akan

bertipe

secara sentralistisik,

stuktur

flat

atau

maka organisasi

tersebut akan bertipe tall atau flat. Sementara organisasi yang didesain dengan
menetapkan standarisasi (terstandarisasi), maka hirarki atau jenjang organisasi
digantikan oleh standar operasi organisasi tersebut. Dengan demikian organisasi yang
didesain melalui standar akan cenderung bertipe struktur flat

19

2.3 BAGAIMANA MENDESAIN ORGANISASI


Desain organisasi akan ideal jika dapat menjawab tantangan bisnis dari
organisasi tersebut. Artinya, sebelum manajer dan tim membuat desain organisasi
harus mengerti betul mengenai core bisnis organisasi. Core bisnis merupakan bisnis
inti atau utama yang dijalankan oleh perusahaan. Misalnya ASTRA khusus
memproduksi mobil; Good Year memproduksi dan ban; dan Bata memproduksi, alas
kaki; PT PUSRI memproduksi pupuk, walaupun perusahaan-perusahaan tersebut
dapat melakukan investasi di bidang lain atau bisnis sampingan (side business).

Desain Organisasi yang Biasa Digunakan

Struktur Sederhana (simple structure).Departementalisasi sederhana, rentang


kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang dan

formalisasi kecil.
Birokrasi (bureaucracy). Tugas-tugas operasi yang sangat rutin spesialisasinya
tinggi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, pengelompokan fungsional,
wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit dan pengambilan keputusan

yang mengikuti rantai komando.


Struktur Matriks (matrix structure). Adalah Struktur yang menciptakan lini
rangkap dari wewenang, menggabungkan departementalisasi fungsional dan
produk.

20

Pilihan Desain Organisasi

Struktur Tim (team structure)


Tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasikan kegiatan kerja.
Organisasi Virtual (virtual). Organisasi inti yang kecil yang menggunakan

sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis utama.


Organisasi Tanpa Tapal Batas (boundaryless). Mengusahakan penghapusan
rantai komando mempunyai rentang kendali yang tidakterbatas dan

menggantikan departemen dengan tim yang diberi kuasa.


Organisasi Feminin

Bercirikan

perlakuan

terhadap

individu,

non

opportunisme,

karier

yang

didefinisikan lewat layanan kepada orang lain, komitmen kepada perkembangan


karyawanpenciptaan suatu komunitas yang peduli dan berbagai kekuasaan.
Karakteristik organisasi feminin:

Anggota dihargai sebagai manusia individual. Orang-orang diperlakukan


sebagai individu dengan nilai dan kebutuhanindividual, bukannya sebagai

penghuni peran atau kantor.


Non opportunistic. Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya

tidak sekadar suatu alat yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi.
Karier didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain. Sementara
anggota organisasi dalam suatu birokrasi mendefmisikan sukses karier dalam
bentuk

promosi.

Pemerolehan

kekuasaan

dan

kenaikan

gaji,

anggota organisasi feminin mengukur sukses dalam bentuk layanan kepada

orang lain.
Komitmen pada pertumbuhan karyawan. Organisasi feminin menciptakan
pertumbuhan pribadi yang efektif bagi anggotanya daripada menekankan
spesialisasi dan pengembangan keahlian yangsempit, organisasi ini malah
mengembangkan

keterampilan

anggota

dan memperluas

karyawan dengan menawarkan pengalaman belajar yang baru.

21

kompetensi

Penciptaan komunitas yang peduli. Anggota menjadi terikat secara akrab


dalam suatu makna komunitas, sangat mirip situasi kota kecil di mana orang

telah belajar untuk percaya dan peduli akan tetangganya.


Berbagai kekuasaan. Dalam birokrasi tradisional wewenang informasi dan
pengambilan keputusan ditempatkan dan dialokasikan secara hierarki
sedangkan dalam organisasi feminin, orang berbagi informasi secara
darmawan. Semua anggota yang akan terkena oleh suatu keputusan diberi
kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut.

Konfigurasi Organisasi
Menurut Henry Mintzberg dalam menciptakan suatu desain organisasi yang efektif,
maka mengemukan pendapatnya yang ditulis dalam sebuah buku Structure In
Five : Designing Efective Organization. Buku ini menjelaskan bagaimana organisasi
dibentuk dari beberapa elemen untuk menjadi suatu konfigurasi/struktur yang lebih
efektif. Terdapat dua argumentasi sebagai dasar simpulan yang menyatakan
konfigurasi mendorong keefektifan organisasi yaitu :

Seleksi alamiah. Dalam hal ini lingkungan mendorong bentuk organisasi


untuk melanjutkan kelangsungan hidupnya, agar terjadi efisien biaya dan
dapat bersaing, sebuah organisasi harus dapat menyesuaikan diri dengan

sifat struktural industrinya.


Organisasi dapat didorong ke arah konfigurasi tertentun untuk mencapai
konsistensi dalam karakteristik internal organisasi sehingga cocok dengan
situasi mereka.

Kerangka kerja karya Henry Mintzberg dalam mengklasifikasikan konfigurasi


bertumpu pada dua hal yaitu mekanisme koordinasi dan elemen dasar organisasi yang
secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut. Mekanisme Koordinasi merupakan
bagian fundamental ketika organisasimengkoordinasi kegiatan organisasi, yang
meliputi:

22

Mutual Adjustment, merupakan koordinasi kerja dengan proses komunikasi


informal. Di sini kontrol kerja terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan
untuk
organisasi yang sederhana, tapi juga digunakan pada organisasi yang sangat

kompleks.
Direct Supervisor

merupakan

koordinasi

kerja

dimana

seseorang

bertanggungjawab untuk keseluruhan pekerjaan yang lain. Dia memberikan


instruksi dan mengawasi tindakan yang lainnya.
Standarisasi, yang dibedakan menjadi 3 bagian itu :

Standarisasi pekerjaan, saat isi pekerjaan itu telah diprogram secaraspesifik


Standarisasi output, ketika hasil dari kerja secara spesifik telah diprogram:

misalnya profit, penjualan dan sejenisnya


Standarisasi keahlian ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihansecara
spesifik telah ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi S2, dsb.

Elemen dasar desain konfigurasi terdiri dari 5 bagian yang meliputi:

The operating core Yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar

yang berhubungan dengan produksi dan jasa


The Strategic Apex Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab
keseluruhan untuk organisasi tersebut. Dia menjamin agar organisasi

menjalankan misi perusahaan yang telah digariskan.


The Middle Line Para manajer yang menjadi penghubung operating

core dengan strategic apex


The Technostructure Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk

melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi


The Support Staff Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa
pendukung tidak langsung kepada organisasi.

Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi yang
membuat terbentuknya lima desain konfigurasi. Masing-masing desain konfigurasi

23

mempunyai kelebihan dan kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah


kontingensi, masing-masing adalah konfigurasi yang lebih disukai pada situasi
tertentu. Kelima desain konfigurasi itu adalah

Simple Structure,Machine,

Bureaucracy, Profesional Bureaucracy,Divisional Form.

Simple Structure Karakteristik Simple Structure : pada umumnya tidak


mempunyai technostructure (kalaupun ada hanyalah sedikit), sedikit staf
pendukung, pembagian kerja yang tidak kaku dan hirarki manajerial yang
kecil. Penggunaan perencanaan, pelatihan, dan perantara juga sangatlah

minimal.
Machine Bureacuracy mempunyai

tugas

operasi

rutin

yang

sangat

tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke


dalam departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengambilan
keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur adminsitrasi
yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf.
Karakteristik utama dari Machine Bureacuracy adalah obsesinya terhadap
kontrol dengan mencoba mengeliminasi semua kemungkinan ketidakpastian,

sehingga operasidapat berjalan dengan lancar tanpa gangguan.


Profesional Bureaucracy Ledakan ilmu pengetahuan khususnya di Negara
Barat membuat Professional Bureaucracy makin digemari pada tahun 1980an. Eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan kelas baru dari organisasi yang
membutuhkan para profesional untukmenghasilkan produk dan jasa mereka.
Hal ini telah menciptakan kebutuhan akan suatu disain organisasi yang
menyandarkan diri pada spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan

kemampuan individual dan bukan atas dasar pembagian kerja.


Professional Bureaucracy kemudian diciptakan untuk memberi kesempatan
kepada organisasi mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih sambil tetap
memperoleh efisiensi dari standarisasi. Konfigurasi ini juga memberikan
alternatif karena merupakan birokrasi yang menggabungkan standarisasi
dengan desentralisasi.
24

Divisional Form Berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised


Form tidak terdapat struktur yang lengkap dari strategic apex ke operating
core, tapi lebih kepada sebuah struktur yang melapisi struktur yang lain.
Konfigurasi Divisionalised

Form berfokus

padahubungan

struktural

antara headquarters dan divisinya, yaitu antarastrategic apex dan bagian


manajer middle line.

Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi


Terdapat dua model desain struktur organisasi secara ekstrim yaitu :

Desain Struktur Model Mekanistik Suatu struktur yang dicirikan oleh


departementalisasi yang ekstensif, formalisassi yang tinggi, jaringan informasi
yang terbatas ( kebanyakan komunikasi kearah bawah) , dan pola/proses
pengambilan keputusan bersifat sentralisasi dalam arti sedikit partisipasi dari
anggota tingkat rendah dalam pengambilan keputusan desain struktur model

ini ini sinonim dengan organisasi birokrasi.


Desain Struktur Model Organik Suatu model struktur yang datar (flat),
menggunakan tim silang hirarki dan silang fungsional (cross hierarchy and
functional), formalisasi rendah, dan memiliki jaringan informasi yang
menyeluruh (memanfaatkan komunikasi lateral dan keatas maupun ke
bawah ), dan memerlukan tingkat partisipasi yang tinggi darisemua anggota
organisassi dalam proses pengambilan keputusan (de-sentralisasi). Desain
struktur model ini sinonim dengan organisassi tanpa tapal -batas.

25

Terdapat

beberapa

faktor

sebagai penyebab

yang

mempengaruhi

suatu

struktur organisasi yaitu:

Strategi (strategy). Strategi yang pilihannya yaitu (a) strategi inovasi , yang
menekankan pada produk dan jasa yang baru, (b) Strategi minimasi
biaya yang

menekankan

kontrol

biaya

yang

ketat,

penghindaran

pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu dan penekanan harga,
(c) Strategi imitasi yang berupaya untuk pindah ke produk yang baru atau

pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya.


Ukuran Organisasi (size of organization). Salah satu ukuran besar atau kecil
suatu organisasi diantaranya adalah jumlah karyawan, dan jumlah
kekayaan/asset

organisasi.

Suatu

organisasi

besar

lazimnya

memperkerjakan jumlah karyawan yang besar, dan cenderung mempunyai


lebih banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak
tingkat vertical/hirarki, dan lebih banyak aturan dan pengaturan/lebih tinggi
formalisasi disbanding organisasi kecil. Hal ini struktur cenderung ke
organisasi birokrasi sehingga desain struktur mengarah ke model
mekanistik,dan sebaliknya.

Teknologi (technology).Factor teknologi mengacu kepada bagaimana suatu


organisasi mentransfer masukan menjadi keluaran. Terdapat beberapa
penelitian tentang hubungan antara teknologi dengan struktur organisasi,
dan diantaranya tingkat kerutinan. Artinya teknologi cenderung kearah atau
kegiatan rutin atau tidak rutin suatu.Pekerjaan, seperti otomatisasi atau
terbakukan suatu pekerjaan. Suatu pekerjaan yang rutin/terbakukan
cenderung struktur tersentralisasi dan teknologi tidak rutin yang lebih
mengandalkan pengetahuan dan spesialisasi, akan cenderung dicirikan
dengan keputusan yang didelegasikan (de-sentralisasi), dan sebagainya.

26

Lingkungan (environment) Lingkungan suatu organisasi terdiri dari


lembaga - lembaga atau kekuatan-kekuatan yang berada di luar organisasi
dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Lazimnya itu
mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan - badan pemerintah,
kelompok - kelompok penekan (pressure group) dan sebagainya.

Struktur organisasi diopengaruhi oleh lingkungan karena lingkungan yang bersifat


ketidak pastian dan cenderung sulit untuk dikendalikan atau diprediksi oleh pihak
organisasi (uncertainty and un predictable).Lingkungan cenderung bersifat statis
(relatif tidak terdapat perubahan lingkungan) dan dinamis (relative berubah seperti
perubahan selera dan preferensi pelanggan, pesaing, teknologi, peraturan pemerintah,
perubahan kerjasama pemasok dan sebagainya). Terdapat beberapa indicator dari
pada perubahan

lingkungan

yaitu

volatilitas (mudahnya

berubah)

dan

,kompleksitas (kerumitan), sehingga semakin dinamis suatu lingkungan maka


seharusnya semakin mengarah ke model desain struktur organic.

Desain Organisasi dan Perencanaan Strategis


Desain struktur organisasi membentuk komponen kunci dari strategi implimentasi.
Oleh sebab itu, pandangan perumusan strategi dan strategi implementasi sebagai
proses yang berurutan sehingga disebut structure follow strategy. Namun Tom
Petters berpendapat sebaliknya, jika kemampuan adalah dasar utama dari strategi, dan
jika kemampuan adalah produk dari struktur organisasi, maka strategi akan mengikuti
struktur (strategy follow structure).Kuncinya adalah bukan apakah strategi atau
struktur yang diutamankan, tetapi pengakuan bahwa keduanya erat yang saling
ketergantungan. Oleh sebab itu, maka desain organisasi merupakan modal awal dalam
proses perencanaan strategis organisasi

27

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN DAN SARAN


Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk
melakukan koordinasi

dan pengendalian tugas-tugas dalam

organisasi termasukdi

dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar mengeluarkan


segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan sumber
daya organisasi dalam memproses, menciptakan menghasilkan sesuatu yang bernilai
bagi organisasi baik barang maupun jasa. Setelah mendesain organisasi termasuk
pemilihan desain-desain yang akan diterapkan dalamorganisasi, maka langkah
selanjutnya adalah memilih dan menetapkan struktur organisasi.
Terdapat perbedaan antara struktur organisasi dan desain organisasi.Desain organisasi
akan ideal jika manajer dan tim pembuat desain organisasi dapat menjawab tantangan
bisnis dan memahami core bisnis organisasi tersebut.Terdapat 5 elemen dasar desain
konfigurasi yaitu: the operating core, the strategic apex, the middle line, the techno
structure, dan the support staff.Mengutamakan apakah strategi atau struktur yang
didahulukan menjadi tidak penting karena keduanya memiliki hubungan erat dan
saling ketergantungan.

28

LAMPIRAN
STUDI KASUS

Berdasarkan desain organisasi tradisional, tipe struktur organisasi PT Garuda


Indonesia (persero) tergolong kedalam tipe struktur devisional karena organisai yang
dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi.
Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan induk.
Struktur devisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur devisional
berdasarkan produk, truktur devisional berdasarkan market dan struktur devisional
berdasarkan geografi.
Sebagai suatu organisasi mekanik, struktur organisasi PT Garuda Indonesia
menunjukan kompleksitas vertikal karena jumlah tingkatan-tingkatan dalam struktur
organisasi. Lebih jauh, struktur organisasi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia
dapat di analisis melalui dua model desain organisasi yaitu desain model tradisional
atau desain model kontemporer.
Begitupun dalam struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero). Pada
struktur organisasi PT Garuda Indonesia (perhatikan no.1), menunjukan bahwa
pembagian divisi berdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern Indonesia, area
Asia, area Europe dan sebagainya merupakan bentuk struktur devisional berdasarkan
geografi.Selanjutnya pada sub-divisi Customer Relation MGT (perhatikan no.2),
apabila struktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak adanya
struktur divisional berdasarkan market karena behubungan dengan para costumer atau
pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun besar.
Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation, ground
operation dan sejenisnya (perhatikan no.3), menunjukan struktur divisional

29

berdasarkan produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh
departemen tersebut.
Kelebihan struktur organisasi devisional yaitu berfokus pada hasil.Manajer divisi
bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan
mereka.Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak
pada efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur
organisasi devisional.
Di sisi lain, berdasarkan teori desain organisasi kontemporer. Pemberian
spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja pada satu proyek atau lebih
mengindikasikan bahwa struktur organisaisi PT Garuda Indonesia merupakan struktur
proyek matriks. Di mana karyawan yang berada di bawah tanggungjawab departemen
tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi wewenang.

Sebagai contoh

dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat dua manager yaitu manajer secara
fungsional maupun proyek.

Secara fungsional, General Manajer Area Western

Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi gaji, review


tahunan.Serta, manajer yang berperan menjalankan suatu proyek perusahaan.
Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam menyelesaikan
konflik berasaman. Strukrur organisasi bertipe matriks yang dijalankan memberikan
keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PT Garuda Indonesia
dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan eksternal organisasi yang
berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap lingkungan
internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secara cepat
terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi
Di samping itu, struktur yang telah jelas dan sesuai bergantung kepada
beberapa hal, di antaranya: strategi organisasi, tekonologi, ukuran dan derajat
ketidakyakinan lingkungan.

Strategi yang dilakukan PT. Garuda Indonesia

berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai.. Menjalin kerjasama dengan berbagai

30

pihak, seperti kerjasama Corporate Sales dengan Pertamina, kerjasama Rewards


& Mileage Program

dengan ABN AMRO Bank N.V cabang Indonesia dan

menandatangani perjanjian Pemajuan Pemasyarakatan ASEAN dengan Departemen


Luar negeri merupakan
salah strategi yang dilakukan PT Garuda Indonesia untuk mewujudkan visinya
sebagai perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia berdaya saing
internasional. Tidak hanya itu, pembaharuan berupa penerapan berbagai tekonologi
terhadap pesawat yang dimiliki PT Garuda Inodensia serta manajerial merupakan
salah satu hal penting dalam upaya mewujudkan tujan organisasi secara efektif dan
efisien.Pencapaian yang telah diperoleh oleh PT Garuda Indonesia melalui berbagai
macam penghargaan, seperti Indonesias Most Admired Companies (IMAC) 2007,
International Public Relations Association Award 2007, Prima Utama, Prima Madya
and Prima Pratama for Public Service 2007 dan lain sebagianya, merupakan salah
satu ukuran dari kredibilitas perusahaan dalam upaya memuskan pelanggan serta
dapat menjadi tolak ukur dalam melihat ketercapaian suatu organisasi sebagai upaya
mencapai tujuannya.
Di sisi lain, permasalahan yang dihadapi PT Garuda Indonesia yang
klimaksnya terjadi sekitar akhir bulan juli 2011 yaitu pemogokan sejumlah pilot
Garuda sebagai bentuk protes atas buntunya perundingan dengan pihak manajemen
Garuda yang memandang telah terjadi kekeliruan pengelolaan perusahaan di PT
Garuda Indonesia. Karena bersikap diskriminatif terkait sistem remunerasi antara
pilot asing dengan pilot domestik Garuda sehingga dinilai menyebabkan ketimpangan
antara pilot asing dan domestik.Kondisi lingkungan yang tidak pasti dan
ketidakyankinan seperti permasalahan di atas sangat berpengaruh terhadap organisasi.
Problematika lingkungan yang tidak pasti dapat menjadi kendala bagi organisasi
terutama dalam pencapaian tujuan organisasi secara efektif.Sehingga untuk
mengurangi ketidakyakinan tersebut adalah dengan membentuk struktur organisasi
yang lebih fleksibel kebijakan perusahaan yang dibuat harus menguntungkan semua
31

pihak.Namun, konsistensi dan tanggung jawab serta kerajasama masing-masing


individu dengan kewajiban yang telah dimiliki serta keterlibatan baik secara langsung
maupun tidak langsung terhadap organisasi merupakan suatu hal yang jauh lebih
penting guna mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien dibandingan
dengan tipe atau model organisasi semata.
DAFTAR PUSTAKA

Kates, A. Galbraith, J.R. (2007) Designing Your Organization, San Francisco: John
Wiley Sons
Gibson, James L, Ivancevich, John M, Donnelly Jr, James H (2000),
Organizations,Behavior,Structure,Processes,International Edition.Irwin

Me

Graw

Hill. USA.
Mintzberg,

Hendry

(1993) Structure

in

Fives

Designing

Effective

Organizations,Prentice Hall, USA


Robbins, Stephen P, (2008), Organizational Behavior, 12 th Edition, PrenticeHall,
USA
http://www.academia.edu/6526535/MATERI_DESAIN_ORGANISASI_by_Prof.Dr.
Samun_Jaja_Raharja_M.Si
http://www.academia.edu/9477983/Struktur_dan_Desain_Organisasi

32