Anda di halaman 1dari 298

Fundamentos de ITIL ®

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta documentación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, o transmitida por medio alguno, electrónico, mecánico, fotográfico, o de otra forma sin la previa autorización por escrito del propietario de los derechos. No se asume responsabilidad de patente con respecto al uso de la información aquí contenida. Aún cuando todas las precauciones han sido tomadas en la preparación de esta publicación, no podrá hacerse responsable al titular de la patente por los daños causados por el uso de la información aquí contenida.

© Pink Elephant, 2013 a menos que se especifique de otra forma. Todos los derechos reservados. 5575 North Service Road, Suite 200 Burlington, Ontario

L7L 6M1

Canadá

Teléfono:

905-331-5060

Fax:

905-331-5070

ITIL® es una Marca registrada de la Oficina de Comercio del Gobierno en el Reino Unido y otros países.

El texto Citado /IITL que se distingue con tipo de letra itálica, proviene de los libros de ITIL® de la OGC (Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio, Mejoramiento Continuo del Servicio) Derechos reservados ©Crown 2011. Reproducido bajo la licencia de la OGC.

Syllabus version 5.5 2013 FDN 5.5.1 marzo2013

Tabla de Contenido

Descripción del Curso

8

Agenda

11

SECCIÓN 1: MÓDULO DE ENTRENAMIENTO

Fundamentos de ITIL

13

¡Bienvenido!

13

Suscríbase a PinkLINK

14

Acuerdos para el Curso

14

Por favor preséntese

15

Objetivos y Agenda del Curso

15

Introducción a ITIL

16

Buenas Prácticas

17

Por qué ITIL es exitoso

18

Conceptos Generales

20

¿Qué es un Servicio?

20

Clasificación de Servicios

22

Servicio Interno y Externo

23

Creación de Valor a través de los Servicios

24

Elementos Primarios del Valor

27

Activos

29

Gestión de Servicios

30

Gestión de Servicios de TI

31

Interesados en la Gestión de Servicios

32

Clientes Internos y Externos

33

Automatización del Servicio

34

Proceso

36

Modelo del Proceso

37

Características de los Procesos

39

Funciones y Roles

41

Roles Genéricos

43

Modelo RACI

45

El Ciclo de Vida del Servicio

47

Procesos del Ciclo de Vida

49

Tres Tipos de Métricas

52

Acerca de los CSF y KPI

53

El Ciclo de Deming PDCA

56

Estrategia del Servicio

57

Propósito y Objetivos de Estrategia del Servicio

57

Alcance de la Estrategia del Servicio

59

Valor al Negocio de Estrategia del Servicio

60

Gobernabilidad

61

Tipos de Proveedor de Servicios

62

El Portafolio de Servicios

63

Patrones de Actividad de Negocio (PBA)

64

Gestión de Riesgos

65

Caso de Negocio

66

Gestión del Portafolio de Servicios

67

Propósito de la Gestión del Portafolio de Servicios

68

Objetivos de la Gestión del Portafolio de Servicios

69

Alcance de la Gestión del Portafolio de Servicios

70

Gestión Financiera para Servicios de TI

71

Propósito de la Gestión Financiera

72

Objetivos de la Gestión Financiera

73

Alcance de la Gestión Financiera

74

Gestión de Relaciones del Negocio

75

Propósito de la Gestión de Relaciones del Negocio

76

Objetivos de la Gestión de Relaciones del Negocio

77

Alcance de la Gestión de Relaciones del Negocio

78

Diseño del Servicio

80

Propósito del Diseño del Servicio

81

Objetivo y Alcance del Diseño del Servicio

82

Valor al Negocio del Diseño del Servicio

83

Las Cuatro Ps

84

Paquete del Diseño del Servicio (SDP)

85

Diseño del Servicio: Los Cinco Aspectos Principales

86

Coordinación del Diseño

87

Propósito de la Coordinación del Diseño

87

Objetivos de la Coordinación del Diseño

88

Alcance de la Coordinación del Diseño

89

Gestión de Niveles de Servicio

90

Propósito de Gestión de Niveles de Servicio

91

Objetivos de Gestión de Niveles de Servicio

92

Alcance de Gestión de Niveles de Servicio

93

Conceptos Básicos

94

Otros Conceptos de SLM

95

Actividades de la Gestión de Niveles de Servicio

97

Interfaces de la Gestión de Niveles de Servicio

98

Gestión del Catálogo de Servicios

100

Propósito de la Gestión del Catálogo de Servicios

100

Objetivos de Gestión del Catálogo de Servicios

101

Alcance de la Gestión del Catálogo de Servicios

102

Catálogo de Servicios Dos Perspectivas

103

Catálogo de Servicios Tres Perspectivas

104

Gestión de Proveedores

105

Propósito de la Gestión de Proveedores

105

Objetivos de la Gestión de Proveedores

106

Alcance de la Gestión de Proveedores

107

Conceptos Básicos Gestión de Seguridad de la Información Propósitos y Objetivos de Gestión de Seguridad de
Conceptos Básicos
Gestión de Seguridad de la Información
Propósitos y Objetivos de Gestión de Seguridad de la Información
Alcance de la Gestión de Seguridad de la Información
Política de Seguridad de la Información
Gestión de Disponibilidad
Propósito de la Gestión de la Disponibilidad
Objetivos de la Gestión de la Disponibilidad
Alcances de la Gestión de la Disponibilidad
Aspectos de la Disponibilidad
Gestión de la Capacidad
Propósito de la Gestión de la Capacidad
Objetivos de la Gestión de la Capacidad
Alcance de la Gestión de la Capacidad
Conceptos Básicos
Gestión de la Continuidad de Servicios de TI
Propósito de Gestión de la Continuidad de Servicios de TI
Objetivos de Gestión de la Continuidad de Servicios de TI
Alcance de Gestión de la Continuidad de Servicios de TI
Requisitos de ITSCM
108
109
109
110
111
112
113
114
115
116
118
119
120
121
122
124
125
126
127
128
Transición del Servicio
130
Propósito de la Transición del Servicio
Objetivos de Transición del Servicio
Alcance de Transición del Servicio
Valor al Negocio de Transición del Servicio
Modelos
Planificación de la Transición y Soporte
Propósitos y Objetivos de Planificación de la Transición y Soporte
Alcance de Planificación de la Transición y Soporte
Gestión de Activos de Servicios y Configuración
Propósito de la Gestión de Activos de Servicios y Configuración
Objetivos de la Gestión de Activos de Servicios y Configuración
Alcance de la Gestión de Activos de Servicios y Configuración
Otros Conceptos de la Gestión de Activos de Servicios y Configuración
130
131
132
133
134
135
135
137
138
139
140
141
142
Biblioteca Definitiva de Medios (DML)
El Sistema de Gestión de Configuración
Gestión de Cambios
Propósitos y Objetivos de Gestión de Cambios
Alcance de la Gestión de Cambios
Tipos de Cambios
Otros Conceptos de Gestión de Cambios
Ciclo de Vida de un Cambio Normal
Interfaces de Gestión de Cambios
Gestión de Liberación e Implementación
Propósito de Gestión de Liberación e Implementación
Objetivos de Gestión de Liberación e Implementación
143
144
145
146
147
148
149
152
154
156
157
158

Alcance de Gestión de Liberación e Implementación

159

Política de Liberaciones

160

Cuatro Fases de Liberación e Implementación

161

Gestión del Conocimiento

163

Propósito de Gestión del Conocimiento

164

Objetivos de Gestión del Conocimiento

165

Alcance de Gestión del Conocimiento

166

Modelo DIKW

167

Relaciones de CMDB, CMS, SKMS

168

Operación del Servicio

170

Propósitos y Objetivos de Operación del Servicio

171

Alcance de la Operación del Servicio

172

Valor al Negocio de Operación del Servicio

173

Conceptos de Operación del Servicio

174

Evento

174

Alerta

175

Incidente

176

Impacto, Urgencia y Prioridad

177

Solicitud de Servicio

178

Problema

179

Solución Temporal

180

Error Conocido

181

Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB)

182

Gestión de Eventos

183

Propósito de Gestión de Eventos

184

Objetivos de Gestión de Eventos

185

Alcance de la Gestión de Eventos

186

Gestión de Incidentes

187

Propósito de Gestión de Incidentes

188

Objetivos de Gestión de Incidentes

189

Alcance de Gestión de Incidentes

190

Conceptos Básicos de Gestión de Incidentes

191

Actividades de Gestión de Incidentes

195

Interfaces de Gestión de Incidentes

198

Cumplimiento de Solicitudes

200

Propósito y Objetivos de Cumplimiento de Solicitudes

201

Alcance de Cumplimiento de Solicitudes

202

Gestión de Problemas

203

Propósito de la Gestión de Problemas

204

Objetivos de la Gestión de Problemas

205

Alcance de Gestión de Problemas

206

Aspectos Reactivos

y Proactivos

207

Otros Conceptos de

Gestión de Problemas

208

Actividades de la Gestión de Problemas

209

Interfaces de la Gestión de Problemas

210

Gestión de Accesos

214

Propósito de Gestión de Accesos

215

Objetivos de Gestión de Accesos

216

Alcance de Gestión de Accesos

217

Funciones en Operación del Servicio

218

Iniciando con el final en mente

219

Función del Service Desk

220

El Service Desk

221

Beneficios del Service Desk

222

Objetivos del Service Desk

223

Estructuras Organizacionales del Service Desk

224

La Función de la Gestión Técnica

227

El doble rol de la Gestión Técnica

228

Objetivos de la Gestión Técnica

229

La Función de la Gestión de Aplicaciones

230

Los roles de la Gestión de Aplicaciones

231

Objetivos de Gestión de Aplicaciones

232

Desarrollo de Aplicaciones vs Gestión de Aplicaciones

233

La Función de la Gestión de Operaciones de TI

234

Roles de la Gestión de Operaciones de TI

235

Objetivos de la Gestión de Operaciones de TI

236

Control de Operaciones de TI

237

Gestión de Instalaciones

238

Interacción entre las Funciones

239

Comunicación en Operación del Servicio

240

Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)

242

Propósito de Mejoramiento Continuo del Servicio

242

Objetivos de Mejoramiento Continuo del Servicio

243

Alcance de Mejoramiento Continuo del Servicio

244

Valor para el Negocio de Mejoramiento Continuo del Servicio

245

Conceptos básicos de Mejoramiento Continuo del Servicio

246

El enfoque de CSI

247

Objetivos y propósito del Proceso de Mejora en Siete Pasos

249

Alcance del Proceso de Mejora en Siete Pasos

250

El Proceso de Mejora en Siete Pasos

251

SECCCIÓN 2: RECURSOS ADICIONALES

Rutas de Desarrollo Personal Programa de Estudios Instrucciones para el Registro al Examen

SECCIÓN 3: EXÁMENES DE EJEMPLO

Documento de Ejemplo A Documento de Ejemplo B

Descripción del Curso Fundamentos de ITIL

El éxito proviene del Conocimiento que se Traduce en Resultados.

Este curso oficial de tres días de certificación de Fundamentos de ITIL le proporciona una visión general del Ciclo de Vida de Gestión de Servicios de TI el cual está resumido en los cinco libros fundamentales de ITIL Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio. El “ciclo de vidade ITIL consta de 26 procesos y cuatro funciones. Estas incluyen:

Etapa del Ciclo de Vida del Servicio

Procesos y Funciones

Estrategia del Servicio

Gestión Estratégica para los Servicios de TI, Gestión del Portafolio de Servicios, Gestión Financiera para los Servicios de TI, Gestión de Relaciones del Negocio, Gestión de la Demanda

Diseño del Servicio

Coordinación del Diseño, Gestión de Niveles de Servicio, Gestión del Catálogo de Servicios, Gestión de Proveedores, Gestión de Seguridad de la Información, Gestión de la Disponibilidad, Gestión de la Capacidad, Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI

Transición del Servicio

Planificación de la Transición y Soporte, Gestión de Cambios, Gestión de Activos de Servicios y Configuración, Gestión de Liberación e Implementación, Validación y Pruebas del Servicio, Evaluación de Cambios, Gestión del Conocimiento

Operación del Servicio

Gestión de Eventos, Gestión de Incidentes, Cumplimiento de Solicitudes, Gestión de Problemas, Gestión de Accesos y la funciones de: Gestión de Operaciones de TI, Gestión Técnica, Gestión de Aplicaciones, Service Desk

Mejoramiento Continuo del Servicio

Proceso de Mejora Continua en Siete Pasos

Actitud, Comportamiento y Cultura (ABC) ¡Una exclusiva de la industria!

Pink Elephant hace realidad el aprendizaje en esta clase a nivel de Fundamentos de ITIL a través del empleo de ejercicios significativos para ayudarlo a entender cómo tomar el conocimiento (teoría) y traducirlo en resultados, valor y consecuencias positivas.

Cada año existe un alto porcentaje de proyectos de ITSM que fracasan porque algunos elementos culturales clave necesarios para el cambio organizacional y de comportamiento no fueron abordados efectivamente. Nosotros somos el único proveedor que incluye educación sobre como definir problemas relacionados con la cultura, para que usted pueda entender los factores que limitan que un proyecto de transformación de ITSM sea exitoso en su organización. Vaya más allá de sólo la teoría ¡aprenda cómo aplicar su conocimiento al regresar al trabajo! El instructor trabajará con usted para especificar y documentar elementos de acción que usted pueda poner en práctica inmediatamente al volver del curso a su organización.

El ejercicio de aprendizaje ABC sólo se ofrece a través de cursos públicos o entregas en sitio ( no está incluido dentro de los cursos en línea).

LO QUE USTED APRENDERÁ

El curso está diseñado como una introducción a ITIL y le permite entender cómo puede utilizarse un marco de referencia de ITSM integrado para alcanzar la integración del negocio de TI, reducción de costos e incrementar la productividad. La agenda incluye:

Actitud, Comportamiento y Cultura (Para Cursos Públicos y Entregas en Sitio):

¿Cuáles es la percepción del cliente/usuario con respecto a TI?

¿Cuál es la Declaración del Problemade su organización? ¿Qué partes de ITIL resuelven esta Declaración del Problema? ¿Cuáles son los elementos de resistencia ABC a los que usted se enfrentará al estar de vuelta en su organización? ¿Cuáles serán sus acciones inmediatas al volver a su trabajo y cómo le ayudará ITIL a afrontarlas?

Para Todos los Entregables del Curso:

¿Qué es ITIL; sus beneficios estratégicos y operacionales; y una revisión general del programa de certificación de ITIL. Conceptos clave, definiciones y objetivos de ITIL Enfoque del “ciclo de vida de ITIL con base en el servicio” y la estructura, componentes, procesos y funciones de los cinco libros fundamentales de ITIL. Para cada uno de los cinco libros fundamentales y sus procesos y funciones relacionados el curso le proporciona:

o

Una descripción de alto nivel de las principales actividades, metas y beneficios

o

Interrelaciones e interdependencias entre los procesos, qué significa realmente

o

integración del procesoe integración del negocio” Métricas clave y reporte gerencial.

El curso lo prepara para el examen que lo lleva a la obtención del Certificado en Fundamentos de Gestión de Servicios de TI. Este certificado es el prerrequisito para los niveles Intermedio y Experto de la certificación de ITIL.

BENEFICIOS

Tomar el curso presencial de ITIL más popular en el mundo de los pioneros en la capacitación de ITIL en Norteamérica. Liderazgo en la industria- benefíciese de consultores altamente conocedores y de la reputación de Pink de proveer las tasas de aprobación más altas de la industria. Conveniencia- cursos programados con regularidad en las principales ciudades a lo largo del año.

Exhaustivo el material acreditado del curso cubre áreas clave de ITIL V3, preparándolo para el examen oficial.

ACREDITACIÓN DEL CURSO E INSTRUCTOR

Pink Elephant está acreditado a nivel global para proporcionar educación de ITIL para el programa de certificación. La organización está acreditada por el Instituto de Examinación para las Ciencias de la Información (EXIN), el Comité de Examinación de Sistemas de Examinación (ISEB), y los Servicios de Certificación Oficiales (LCS).

Su instructor es un miembro del equipo de consultoría de Pink Elephant certificado y altamente experimentado en ITIL, él o ella está calificado para impartir este curso de acuerdo a lo definido en el Programa interno de Instructor Certificado de Pink Elephant. Puede esperar aprender de un individuo con el conocimiento más profundo de la industria en cómo dirigir un proyecto exitoso de implementación. Este conocimiento es el resultado directo de la neutralidad de Pink Elephant con respecto al proveedor- así como muchos años de experiencia implementando procesos de ITIL en una gran variedad de organizaciones en todo el mundo.

QUIÉN DEBE ASISTIR

Fundamentos de ITIL es adecuado para cualquier persona que esté trabajando en servicios de TI que requiera más información sobre el marco de referencia de ITIL, o bien, individuos que están certificados en la V2 y que desean actualizar sus conocimientos.

No existen pre-requisitos mandatorios. Se recomienda contar con experiencia en servicios de TI.

RECONOCIMIENTOS Y CERTIFICACIONES

Este curso prepara a los participantes para el examen para la obtención del certificado de “Fundamentos en Gestión de Servicios de TI. El último día del curso se programa un examen con 40 preguntas de opción múltiple con una duración de 60 minutos que es administrado por un cuerpo examinador independiente. Para los cursos en línea, el examen puede ser programado y completado en línea. Se requiere de un porcentaje mínimo del 65% para recibir la certificación. Durante el curso se utilizan exámenes de muestra para ayudar a los asistentes a prepararse para el examen final.

2 créditos ITIL

Obtendrá 18 unidades de desarrollo profesional

(PDUs) para Administradores de

Proyectos. Obtendrá 1.8 Unidades de Educación Continua.

Agenda

Los horarios del curso serán los siguientes. Por favor tenga en cuenta que todos los tiempos son estimados y que algunos horarios pueden moverse.

Días 1 y 2

 

Tema

8:30

9:30

 

9:30

9:40

Receso

9:40

10:45

 

10:45

10:55

Receso

10:55

12:00

 

12:00

13:00

Comida

13:00

14:00

 

14:00

14:10

Receso

14:10

15:15

 

15:15

15:25

Receso

15:25

16:30

 

16:30

17:00

Revisión / Recapitulación / Fin

Día 3

 

Tema

8:30

9:50

 

9:50

10:00

Receso

10:00

11:00

 

11:00

11:10

Receso

11:10

12:00

 

12:00

13:00

Comida

13:00

14:00

Revisión

14:00

14:15

Receso

14:15

15:15

Revisión

15:15

15:30

Receso

15:30

16:00

Registro

16:00

17:00

Examen

NOTAS:

Bienvenido

Bienvenido 13
Bienvenido 13

Bienvenido

Bienvenido 14
Bienvenido 14

Bienvenido

Bienvenido 15
Bienvenido 15

Introducción a ITIL

Introducción a ITIL ITIL es el enfoque de Gestión de Servicios de TI más ampliamente aceptado

ITIL es el enfoque de Gestión de Servicios de TI más ampliamente aceptado en el mundo. Brinda orientación a los proveedores de servicios de TI con respecto a as capacidades (procesos, funciones, etc.) necesarias para entregar dar soporte de servicios de TI de calidad.

ITIL toma el enfoque de ciclo de vida para implementar La Gestión de Servicios y está basado en cinco libros fundamentales:

Estrategia del Servicio

Diseño del Servicio

Transición del Servicio

Operación del Servicio

Mejoramiento Continuo del Servicio

Tenga en mente que no existe algo así como estar En cumplimiento co n ITIL. Más bien, se invita a los proveedores a que adapten las buenas prácticas de ITIL a sus ambientes específicos buscando cubrir sus propias necesidades.

ISO/IEC 20000 proporciona un estándar formal y universal para las organizaciones que buscan tener sus capacidades de Gestión de Servicios auditadas y certificadas. Mientras que ISO/IEC 20000 es un estándar para ser alanzado y mantenido, ITIL ofrece un cuerpo de conocimientos útil para alcanzar el estándar.

Introducción a ITIL

Introducción a ITIL Las organizaciones operan en ambientes dinámicos con la necesidad de aprender, adaptar y

Las organizaciones operan en ambientes dinámicos con la necesidad de aprender, adaptar y mantener una ventaja competitiva con respecto a las alternativas que sus clientes puedan tener. La adopción de buenas prácticas de la industria puede ayudar a una organización a desarrollar o mejorar las capacidades necesarias para lograr la entrega de servicios de calidad. La adopción de buenas prácticas necesita considerar las Fuentes, Habilitadores, Escenarios e Impulsores involucrados.

Fuentes: Generan opciones de buenas prácticas de entre las cuales elegir

Ignorar los marcos de referencia y estándares públicos puede poner innecesariamente a una organización en desventaja. Las organizaciones deben cultivar su propio conocimiento interno sobre un cuerpo de conocimientos basado en marcos de referencia y estándares públicos.

Habilitadores: Agregan la facultad de llevar a cabo las buenas prácticas seleccionadas.

Impulsores (un filtro): Eventos o actividades que crean la necesidad de adoptar una práctica.

Escenarios (un filtro): La(s) situación(es) que causan que una organización se enfoque en prácticas específicas.

Introducción a ITIL

Introducción a ITIL ITIL es exitoso porque es práctico, una guía estructurada que ha comprobado funcionar

ITIL es exitoso porque es práctico, una guía estructurada que ha comprobado funcionar en organizaciones en todas partes. Proporciona un marco de referencia común de prácticas destinadas a entregar valor al negocio.

Esta lista resalta algunas razones de su éxito global:

Neutral hacia proveedores Las prácticas de gestión de servicios de ITIL son aplicables dentro de cualquier organización de TI porque no están basadas en una plataforma tecnológica en particular o tipo de industria. ITIL es propiedad del gobierno de Reino Unido y no está ligado ninguna práctica comercial o solución propietaria.

No-prescriptivo ITIL ofreces prácticas robustas, maduras y probadas a lo largo del tiempo que pueden aplicarse a todo tipo de organización de servicios. Continúa siendo útil y relevante en sectores público y privado, proveedores de servicios internos y externos, empresas pequeñas medianas y grandes, y dentro de cualquier ambiente técnico. Las Organizaciones deben adoptar ITIL y adaptarlo para satisfacer las necesidades de la organización de TI y sus clientes.

Buenas prácticas ITIL representa las experiencias de aprendizaje y pensamiento de liderazgo de los mejores proveedores de servicios en su clase a nivel mundial.

Introducción a ITIL

ITIL ha sido adoptado por las organizaciones para permitirles:

Entregar valor a los clientes a través de los servicios

Integrar la estrategia de los servicios con la estrategia de negocio y las necesidades del cliente

Medir, monitorear y optimizar los Servicios de TI y el desempeño del proveedor de servicios

Gestionar la inversión y el presupuesto de TI

 

Gestionar el riesgo

Gestionar el conocimiento

Gestionar las capacidades y recursos para entregar servicios efectiva y eficientemente

Permitir la adopción de un enfoque

estándar para gestión de servicios a través de la

empresa Cambiar la cultura organizacional para soportar un logro sostenido del éxito

Mejorar la interacción y la relación con los clientes

Coordinar la entrega de bienes y servicios a través de la cadena de valor

Optimizar y reducir costos

Conceptos generales

Conceptos generales 20
Conceptos generales 20

Conceptos generales

Lo siguiente nos puede ayudar a recordar la definición de un servicio (VRCR):

Valor

Resultados

Costos

Riesgos

Los resultados de los clientes son alcanzados por el desempeño de tareas, pero pueden estar limitadas por ciertas restricciones. Los servicios correctos pueden incrementar la probabilidad de que un cliente alcance los resultados deseados al aumentar la capacidad del cliente para desempeñar las tareas necesarias y/o reducir alguna restricción existente.

Es crítico entender que los servicios no son análogos a sistemas o componentes de tecnología. Los servicios son percibidos por el cliente como una entidad integral de punta a punta, compuesta de tecnología, gente, procesos, proveedores, fondos, instalaciones, cumplimiento de regulaciones, etc.

Ejemplo

Un negocio está lanzando un sitio de compras en línea. Una oferta como esta requiere de personal, equipo, instalaciones e infraestructura para que el sitio sea exitoso. La unidad de negocios responsable de esta oferta no tiene el grado de dominio necesario ni lo desea adquirir para hacer realidad esta oferta. Tampoco desea hacerse responsable de los riesgos y costos asociados.

Afortunadamente, existe un grupo dentro del negocio con conocimientos especializados y experiencia en proveer la infraestructura necesaria y la habilidad para controlar los costos y riesgos asociados.

La unidad de negocios sigue siendo responsable de atender los pedidos en línea. Sin embargo, no es responsable de la operación y mantenimiento de los distintos componentes de la infraestructura requeridos para el sitio de compra en línea.

Conceptos generales

Conceptos generales Podemos considerar a los servicios en términos de la relación entre ellos y con

Podemos considerar a los servicios en términos de la relación entre ellos y con sus clientes y podemos clasificarlos de la siguiente manera:

Servicio Base: cimentan la propuesta de valor para el cliente y proporciona las bases para su utilización y satisfacción continua.

Servicio Habilitante: Son servicios necesarios para que un servicio base pueda ser entregado. Estos servicios no son percibidos por el cliente como servicios por si mismos. Los clientes los consideran como elementos básicos que permiten la entrega de los servicios fundamentales (reales).

Servicio Complementario: Son servicios que son agregados a un servicio base con la finalidad de hacerlo más emocionante o atractivo al cliente. Estos no son servicios esenciales para la entrega de un servicio base. Piense en ellos como factores de emoción; el tipo de cosas que se usan para animar a los clientes a que hagan mayor uso de un servicio base, o hasta llegar a elegir un proveedor de un servicio base por encima de otros.

Conceptos generales

Conceptos generales 23

Conceptos generales

Conceptos generales Los clientes no compran servicios; ellos compran la satisfacción de necesidades particulares. ‘ La

Los clientes no compran servicios; ellos compran la satisfacción de necesidades particulares.

La gente no quiere brocas de un cuarto de pulgada, ellos quieren agujeros de un cuarto de pulgada.’

Profesor Emérito Theodore Levitt, Harvard Business School

Es importante recordar que frecuentemente lo que el cliente valora es diferente de lo que la organización de TI cree que está entregando. El verdadero valor radica en lo que el servicio le permite lograr al cliente. Las características del valor son:

El valor está definido por los clientes El cliente toma la decisión final sobre si un servicio es valioso o no

Mezcla de características asequibles Los servicios con valor representan la mejor mezcla de características a un precio que el cliente está dispuesto a pagar

Logro de los objetivos Los servicios deben lograr los objetivos deseados, los cuales pueden o no ser de naturaleza financiera. Algunos servicios están diseñados para alcanzar otros de los objetivos de una organización, tales como la gestión de recursos humanos

El valor cambia dependiendo del tiempo y las circunstancias las necesidades y valores del servicio cambian conforme se modifican las necesidades del cliente

Conceptos generales

Debido a que los servicios son vistos como que aportan valor, cuando el costo de obtenerlos es menor que el valor que se percibe que entregan, se requiere de tres partes de información para entender el valor de TI:

¿Qué servicio(s) proporcionó TI? ¿Qué logró (lograron) el (los) servicio(s)? ¿Cuánto costó (costaron) el (los) servicio(s) o cuál es el precio del (de los) servicio(s)?

Creando Valor

El valor necesita ser definido en términos de tres áreas: los resultados del negocio logrados, las preferencias del cliente y la percepción del cliente sobre lo que fue entregado.

Las percepciones del cliente sobre el valor están directamente influenciadas por los atributos de un servicio, aquellas características que proporcionan el aspecto de Utilidad del servicio. También están influenciadas por las expectativas del cliente y su propia imagen o posición actual en el mercado.

El diagrama de abajo muestra cómo perciben el valor los clientes (según Nagle y Holden, 2002).

Diferencia Diferencia positiva negativa Pérdida por - utilizar el servicio Diferencia Ganancia por utilizar el +
Diferencia
Diferencia
positiva
negativa
Pérdida por
-
utilizar el
servicio
Diferencia
Ganancia por
utilizar el
+
neta
servicio
Basada en la estrategia de
hacerlo uno mismo o con
arreglos existentes
Valor de
Valor económico
referencia
del servicio

© Derechos reservados de la Corona 2011. Reproducido bajo la licencia de la OGC. Diagrama 3.7 Estrategia del Servicio 3.2.3.1

En este diagrama el punto de partida para la percepción del cliente es el valor de referencia. Este puede basarse en lo que el cliente ha escuchado sobre el servicio, o en el hecho de que el cliente está realizando por él mismo la actividad, o tiene alguna experiencia previa con ese o un servicio similar. El valor de referencia puede estar vagamente definido o basado en hechos reales. Un ejemplo de valor de referencia es la línea base que los clientes mantienen sobre el costo de las funciones o servicios internos (la estrategia DIY, o hágalo usted mismo)

Conceptos generales

La diferencia positiva del servicio está basada en los beneficios adicionales percibidos y las ganancias que brinda el proveedor de servicios. Estas diferencias están basadas en la Garantía y Utilidad adicionales que el proveedor de servicios es capaz de entregar.

La diferencia negativa de el servicio es la percepción de lo que el cliente perdería al invertir en el servicio. Por ejemplo, pueden percibir algún problema de calidad o costo oculto. El servicio puede no tener la funcionalidad completa que ellos quisieran por el precio solicitado.

La diferencia neta es la percepción actual que el cliente tiene de qué tanto es mejor (o peor) el servicio comparado con el valor de referencia después de descontar la diferencia negativa. Esta es el área que impulsará la decisión del cliente para invertir o no en el servicio.

El valor económico es el valor total que el cliente percibe en el servicio a entregar. Incluye el valor de referencia más (o menos) la diferencia neta del servicio que ellos reciben, y es medible por el cliente en la capacidad de obtener los resultados deseados.

Conceptos generales

Conceptos generales El valor de un servicio para los clientes está relacionado con la definición de

El valor de un servicio para los clientes está relacionado con la definición de un servicio, en parte, como un medio de entregar valor a los clientes al facilitarles los resultados que el cliente quiere. Tales resultados son posibles al mejorar el desempeño de las tareas o al reducir las restricciones. Para los clientes, el valor de un servicio se basa en dos elementos primarios:

Utilidad y Garantía.

Utilidad Adecuado para el Propósito Se trata de lo que hace el servicio

Se deriva de los atributos de un servicio que mejoran el desempeño de los activos de un cliente, o elimina o reduce las restricciones en dicho desempeño, llevando a una mayor posibilidad de lograr los resultados.

Garantía Adecuado para el Uso Se trata de cómo se entrega el servicio al cliente Es la seguridad de que los objetivos de desempeño están siendo cumplidos, reduciendo por lo tanto, las pérdidas potenciales debido a variaciones en el desempeño del servicio Se deriva del efecto positivo de que el servicio esté disponible cuando se necesita y en la capacidad o magnitud suficiente. También se refiere a la fiabilidad en términos de la continuidad y seguridad del servicio.

Ambas, la Utilidad y la Garantía son necesarias para que el servicio tenga valor. Los clientes no pueden percibir los beneficios de un servicio que es adecuado al propósito (Utilidad) pero no adecuado para el uso (Garantía), o viceversa.

Conceptos generales

El aspecto de la Garantía del servicio necesita ser diseñado al mismo tiempo que el aspecto de la Utilidad para entregar el valor requerido al negocio. Los intentos por diseñar los aspectos de la Garantía después de que un servicio ha sido implantado pueden ser caros y perjudiciales.

El definir los resultados esperados por el cliente además del levantamiento de requerimientos se convierte en la preocupación fundamental de los gerentes de producto. Los requerimientos son necesarios y ayudan en los esfuerzos internos de coordinación y control del proveedor, pero para garantizar el valor de los servicios, los resultados del cliente deben estar bien definidos y ser bien comprendidos.

La información con respecto a los resultados esperados del negocio, oportunidades, clientes, Utilidad y Garantía del servicio es usada para desarrollar la definición de un servicio. Utilizar una definición basada en el resultado ayuda a garantizar que los gerentes planeen y ejecuten todos los aspectos de la Gestión del Servicio desde la perspectiva de lo que es valioso para el cliente.

Conceptos generales

Conceptos generales Las Capacidades se desarrollan a través del tiempo y representan la habilidad de la

Las Capacidades se desarrollan a través del tiempo y representan la habilidad de la organización para controlar, coordinar y desplegar recursos para producir valor. Normalmente son alcanzadas a través de la experiencia, son intensivas en cuanto al conocimiento y están firmemente incrustadas dentro de una organización Las capacidades por sí solas, no son suficientes para generar valor; también se requieren de recursos adecuados y apropiados.

Los Recursos son las entradas directas requeridas para la producción y en general, son más fáciles de adquirir en comparación con las capacidades.

Conceptos generales

Conceptos generales Hoy en día, la gestión de servicios tradicional está en la esencia de muchos

Hoy en día, la gestión de servicios tradicional está en la esencia de muchos negocios: bancos, viajes, detallistas, servicios públicos y muchos otros. Todas estas organizaciones tienen como esencia su habilidad para tomar los recursos requeridos, combinarlos con las capacidades requeridas y entregar los servicios deseados a su base de clientes.

Conceptos generales

Conceptos generales Debido a que hoy en día los servicios de TI son esenciales para alcanzar

Debido a que hoy en día los servicios de TI son esenciales para alcanzar los resultados del negocio, se han convertido en verdaderos artículos de uso cotidiano. Justo como cuando esperamos que las luces se prendan cuando apretamos el interruptor, el negocio espera que los servicios de TI estén ahí cuando los necesitan, desempeñando las tareas que se espera que desempeñen.

Los mismos principios de gestión de servicios encontrados en las organizaciones tradicionales de

servicios, ahora aplican a TI. Toda organización de TI debe actuar como un proveedor de servicios, usando los principios de gestión de servicios para garantizar que entreguen los resultados requeridos por el cliente.

Gestión de Servicios de TI:

Está compuesta de funciones y procesos para gestionar los servicios a lo largo de un ciclo de vida Se enfoca en la estrategia, diseño, transición, operación y mejoramiento continuo Posiciona a la organización como un agente de cambio para facilitar la transformación del negocio.

Conforme los proveedores de servicios de TI incrementan y maduran sus capacidades de gestión de servicios, son capaces de entregar niveles más altos de Utilidad y Garantía sin un aumento proporcional de recursos concretamente costos y personal.

Conceptos generales

Conceptos generales Dentro de una organización proveedora de servicios, existen diferentes partes interesadas que contribuyen a

Dentro de una organización proveedora de servicios, existen diferentes partes interesadas que contribuyen a la entrega de los servicios de TI, concretamente, las distintas funciones, grupos y equipos. Sin embargo, también existen interesados que son externos a la organización proveedora de servicios.

Clientes Aquellos que compran bienes o servicios. El cliente de un proveedor de servicios es la persona o grupo que define y acuerda los objetivos de niveles de servicio. Este término es empleado de manera informal para referirse al usuario por ejemplo, ‘Esta es una organización orientada al cliente’.

Usuarios Aquellos que utilizan el servicio cotidianamente. Los usuarios son distintos de los clientes, ya que algunos clientes no utilizan el servicio de TI directamente.

Proveedores Terceras partes responsables de proveer los bienes o servicios que son requeridos para entregar servicios de TI. Como ejemplos de proveedores se incluyen

fabricantes

de

artículos

de

hardware

y

software,

proveedores

de

redes

y

telecomunicaciones y organizaciones de outsourcing.

Conceptos generales

Conceptos generales  Clientes Internos o Un ejemplo de un cliente interno es el departamento de

Clientes Internos

 

o

Un ejemplo de un cliente interno es el departamento de Recursos Humanos el cual está soportado por el departamento interno de TI, siendo ambos, parte de la misma organización.

o

El cobro es opcional y si TI cobra por sus servicios, el dinero es pagado como una transacción interna

Clientes Externos

o

Los clientes externos compran servicios de TI de una tercera parte proveedora y los servicios son cubiertos bajo un contrato o acuerdo de vinculación legal.

Conceptos generales

Conceptos generales  La Automatización puede tener un impacto significativo en el desempeño de activos del

La Automatización puede tener un impacto significativo en el desempeño de activos del servicio tales como gestión, organización, gente, proceso, conocimiento e información

Las aplicaciones por sí mismas son medios de automatización pero su desempeño también puede ser mejorado cuando se necesiten compartir entre personas y activos de procesos

Los Avances en áreas tales como inteligencia artificial, aprendizaje de máquina y tecnologías ricas en medios elevan las capacidades de agentes de servicios basados en software para desempeñar diversidad de tareas e interacciones.

La automatización puede mejorar directamente la Utilidad y la Garantía de los servicios y puede tener las siguientes ventajas:

o

La capacidad de los recursos automatizados puede ajustarse con mayor facilidad para responder a las variaciones de los volúmenes de demanda.

o

Los recursos automatizados pueden manejar la capacidad con menores restricciones de tiempo de acceso; por lo tanto, pueden ser utilizados para atender la demanda a lo largo de husos horarios y fuera del horario de trabajo.

o Los sistemas automatizados son una buena base para medir y mejorar los procesos de servicio al mantener constante el factor de recursos humanos. En forma inversa, pueden ser utilizados para medir el impacto diferencias en la calidad y costos del servicio debido a los niveles variados de conocimientos, competencias y experiencia de los recursos humanos.

Conceptos generales

o

Muchos problemas de optimización tales como la programación, ruteo y asignación de recursos, requieren de poder de cómputo que está más allá de la capacidad humana.

o

La automatización es un medio para capturar el conocimiento requerido por un proceso de servicio. El conocimiento codificado es relativamente fácil de distribuir a través de la organización de una forma consistente y segura. Reduce la depreciación del conocimiento cuando los empleados se cambian de puesto dentro de la organización o se van permanentemente.

Preparándose para la automatización

Simplifique los procesos de servicios antes de automatizarlos.

Aclare el flujo de actividades, la asignación de las tareas, necesidad de información e interacciones.

En situaciones de autoservicio, reduzca el área de contacto que los usuarios tienen con los sistemas y procesos subyacentes. Haga las interacciones tan amigables como sea posible para que la experiencia general del usuario sea positiva.

No corra prisa por automatizar tareas e interacciones complejas o no rutinarias. Busque los patrones de actividad recurrentes para atenderlos antes que las actividades poco frecuentes y menos consistentes.

Conceptos generales

Conceptos generales Procesos Los procesos bien definidos pueden traer consigo valor para las partes interesadas de

Procesos

Los procesos bien definidos pueden traer consigo valor para las partes interesadas de diferentes maneras, tales como incrementar la productividad dentro y a lo largo de las organizaciones y las funciones, así como mejorar la efectividad y la eficiencia de los servicios soportados por los procesos.

Conceptos generales

Conceptos generales Modelo del Proceso Al definir las actividades de la organización, las entradas requeridas y

Modelo del Proceso

Al definir las actividades de la organización, las entradas requeridas y las salidas deseadas, se hace posible ganar en eficiencia y efectividad. La efectividad aumenta a través de la medición y la gestión de las actividades lo cual incluye:

Consta de actividades estructuradas encaminadas a lograr un conjunto de objetivos

 

Toma una o más entradas y genera salidas definidas que son encaminadas por los

objetivos e incluyen mejoras en mediciones, reportes y procesos Es detonado por uno o más eventos

Incluye los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestión necesarios para

entregar en forma confiable las salidas deseadas Debe ser documentado y controlado para ser repetible y administrable

Requiere

de

recursos

y

capacidades

para

habilitarlo

de

otro

modo,

sólo

es

documentación Debe tener un Dueño del Proceso una persona que se responsabilice de su éxito (que se

cumplan sus objetivos, sea adoptado, documentado, mejorado, en cumplimiento, etc.) Debe apegarse a las normas operacionales (las condiciones y los resultados deben ser

alcanzados) derivados de los objetivos del negocio También puede definir o revisar políticas, estándares, lineamientos, actividades, proceso, procedimientos e instrucciones de trabajo si son necesarias.

Conceptos generales

Control del Proceso

El “cerebrodel proceso global que asegura que existan objetivos generales, políticas de soporte, un Dueño del Proceso identificado, documentación de referencia y la capacidad de solicitar y registrar retroalimentación.

El Proceso

El proceso por si mismo, consiste en un conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr los objetivos del proceso, con roles y métricas para mediciones claramente definidas.

Habilitadores del Proceso

Garantizan que el proceso está soportado por los recursos y capacidades apropiadas para que trabaje efectivamente.

Conceptos generales

Conceptos generales 39

Conceptos generales

Las cuatro siguientes características aplican a todos los procesos:

Medible

El proceso es impulsado por el desempeño y puede ser medido en una forma relevante El enfoque de las métricas variará dependiendo de la audiencia; los gerentes se enfocan en la calidad, costos, etc., mientras que los que lo ejecutan se enfocan en el tiempo, el alcance y la entrega

Entrega Resultados Específicos

Los Procesos existen para entregar resultados específicos (salidas) los cuales deben ser

identificables individualmente, medibles y constatables. Un ejemplo de un resultado del proceso de Gestión de Cambios sería una lista de Cambios aprobados.

Tiene Clientes

Los resultados principales son entregados a clientes o partes interesadas internos(as) y/o externos(as) El proceso debe cubrir las expectativas del cliente o parte interesada Un ejemplo de un cliente del proceso de Gestión de Cambios es el Departamento de Mercadotecnia con una Solicitud de Cambio para una nueva partición de red.

Responde a eventos específicos

Aunque que un proceso puede ser continuo o iterativo, debe ser rastreable con respecto a

un detonador específico Un ejemplo de un detonador para el proceso de Gestión de Cambios sería una nueva Solicitud de Cambio.

Conceptos generales

Conceptos generales 41
Conceptos generales 41

Conceptos generales

Funciones

Dependiendo del tamaño de la organización, una función puede ser una sola unidad organizacional o ser desempeñada por varios departamentos, equipos y grupos. En organizaciones más pequeñas, un solo individuo o grupo puede desempeñar varias funciones por ejemplo, un departamento técnico podría incluir la función de Service Desk.

Los Roles y responsabilidades para los procesos deben estar claramente definidos a fin de que el ciclo de vida del servicio sea exitoso. Una estructura organizacional apropiada de equipos, grupos o funciones necesitará ser establecida y gestionada. Estos se definen como sigue:

Grupo: Un grupo es un número de personas que son similares de alguna forma. En ITIL, los grupos se refieren a la gente que desempeña actividades similares aún cuando puedan trabajar en tecnologías diferentes o reportar a diferentes estructuras organizacionales o inclusive a diferentes compañías. Los grupos por lo general son estructuras organizacionales informales, pero son muy útiles al definir procesos comunes a lo largo de la organización por ejemplo, garantizar que las personas que resuelven los incidentes completen el registro de incidentes de la misma manera.

Equipo: Un equipo es un tipo de grupo más formal. Estos son personas que trabajan juntos para alcanzar un objetivo común, pero no necesariamente en la misma estructura organizacional. Los miembros del equipo pueden estar ubicados o trabajar en distintas localidades y operar virtualmente. Los equipos son útiles para la colaboración, o bien para lidiar con una situación de naturaleza temporal o de transición. Como ejemplos de equipo se incluyen los equipos de proyecto, equipos de desarrollo de aplicaciones (que frecuentemente constan de personas de distintas unidades de negocio) y equipos de resolución de incidentes o problemas.

Departamento: Los Departamentos son organizaciones formales que existen para desempeñar un conjunto específico de actividades definidas cotidianamente. Los departamentos tienen una estructura jerárquica de reporte con gerentes que normalmente son responsables de la ejecución de las actividades y también de la gestión diaria del personal dentro del departamento.

División: Una división se refiere a un número de departamentos que han sido agrupados juntos, frecuentemente por ubicación geográfica o línea de producción. Normalmente una división está auto-contenida.

Roles

Los Roles, definidos en un proceso o función, son utilizados para asignar actividades y otorgar responsabilidades y autoridad a una persona o equipo. Son sombreros a usar en un determinado momento, y una persona o equipo puede usar varios sombreros. Por ejemplo, un solo individuo puede jugar el rol de Gerente de Configuración y Gerente de Cambios.

Conceptos generales

Conceptos generales Dueño del Servicio El Dueño del Servicio es responsable de la entrega de un

Dueño del Servicio

El Dueño del

Servicio es responsable de la

entrega de un servicio específico de TI y

es

el

principal interesado en todos los procesos de TI subyacentes que habilitan o soportan el

servicio.

Definir un punto único de responsabilidad para un servicio es esencial para proporcionar el nivel de atención y enfoque requerido para garantizar que un servicio sea manejado con un enfoque de negocio.

Las responsabilidades incluyen:

Entender y representar al servicio a lo largo y ancho de la organización

Proporcionar información de entrada sobre los atributos del servicio, tales como

desempeño, disponibilidad, etc. Servir como punto de escalación para incidentes mayores.

Representar al servicio durante las reuniones del Comité Asesor de Cambios (CAB) para

la gestión de cambios que afectan el servicio bajo su cuidado Proporcionar información de entrada y priorización de las iniciativas de Mejoramiento

Continuo del Servicio (CSI) Participar en las juntas de revisión del servicio dentro de TI y con el negocio

Garantizar que el registro en el Catálogo de Servicios es preciso y se le da mantenimiento

Participar en negociar los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs) y en los Acuerdos de Nivel Operacional (OLAs)

Conceptos generales

Dueño del Proceso

El Dueño del Proceso es el responsable de garantizar que el proceso sea adecuado al propósito.

Esta debe ser una posición de tipo senior dentro de la organización para que el proceso sea

apoyado efectivamente. Las tareas del Dueño del Proceso incluyen:

Documentar y difundir el proceso

Definir, revisar y tomar acción en los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

Ayudar en el diseño y ser el responsable final del diseño del proceso

Elevar la efectividad y la eficiencia del proceso

Revisar propuestas de mejora al proceso y atender cualquier situación al respecto.

Proveer información de entrada en el Plan de Mejora del Servicio (SIP)

Garantizar que el personal esté entrenado y esté consciente de sus roles en el proceso

Garantizar que el proceso y sus roles y responsabilidades asociados sean revisados y

auditados con regularidad Garantizar que los recursos necesarios estén disponibles

Gestor del Proceso El Gestor del Proceso es el responsable de la gestión operacional de un proceso. Es posible que existan varios gestores para un proceso, por ejemplo en el caso de gerentes regionales de cambio. Este rol puede estar combinado o separado del Dueño del Proceso. Las responsabilidades incluyen:

Planear y coordinar todas las actividades de los procesos con el Dueño del Proceso

Garantizar que todas las actividades sean llevadas a cabo conforme a lo requerido a través

del ciclo de vida del servicio Garantizar que las personas estén asignadas apropiadamente a los roles requeridos

Gestionar los roles asignados

Garantizar que los servicios marchen con fluidez en conjunto con los Dueños del Servicio

y otros Gerentes de Proceso Monitoreo y Reporte del desempeño del Proceso

Identificar las oportunidades de mejora

Apoyar al Gerente de CSI y al Dueño del Proceso en revisar y asignar prioridad a las

mejoras listadas en el registro de CSI Llevar a cabo la implementación de mejoras del proceso

Practicante del Proceso

El Practicante del Proceso es responsable de llevar a cabo uno o más actividades del proceso.

Un ejemplo de Practicante del Proceso sería un Analista de Cambios o un miembro de un equipo

técnico llenando una Solicitud de Cambio. Sus responsabilidades típicas incluyen:

Desempeñar una o más actividades de un proceso Entender el impacto de su rol en la entrega de todo el servicio y la creación de valor para el negocio Garantizar que sus contribuciones sean efectivas y que las entradas, salidas e interfaces sean correctas Creación o actualización correcta de los registros para indicar que las actividades han sido llevadas a cabo correctamente

Conceptos generales

Conceptos generales El Modelo RACI es una matriz de autoridad utilizada para ubicar recursos y responsabilidades

El Modelo RACI es una matriz de autoridad utilizada para ubicar recursos y responsabilidades en relación a los procesos y actividades. Puede ser utilizada para ayudar en la definición de la estructura de una organización.

Responsable

(Responsible)

Reponsable Final (Accountable)

Consultado

(Consulted)

Informado

(Informed)

La persona o personas que desempeñan las actividades

Un solo individuo que tiene la propiedad de la calidad de principio a fin; autoridad con la última palabra en la decisión, diseño o actividad del proceso.

Proporcionar conocimiento e información; comunicación en dos vías, usualmente un experto en la materia

Recibe información, es notificado con respecto a la ejecución y calidad del proceso

Conceptos generales

Los siguientes son algunos de los problemas potenciales que se deben tener en mente:

Contar con más de una persona como responsable final del proceso significa que nadie es responsable. Delegar la responsabilidad sin la autoridad requerida causa inefectividad Relacionar procesos y actividades contra los departamentos puede hacer que se ignore a otros que tengan necesidad de participar Dividir o/combinar funciones incorrectamente; creando agendas o metas que entren en conflicto Combinar responsabilidades para procesos íntimamente relacionados puede crear conflictos de interés; por ejemplo combinar Gestión de Incidentes y de Problemas o Gestión de Configuración, Cambios y Liberaciones

Un ejemplo de RACI

Rol o

Dueño

Dueño

Service

Equipo

Equipo

Soporte

Usuario

Cliente

Empleado

del

del

Desk

de

de

Externo

Proceso

Servicio

Soporte

Soporte

Actividades del

#2

#3

Proceso

Actividad #1

A

R

R

R

R

R

R

R

Actividad #2

A

C

R

       

C

Actividad #3

A

C

R

       

C/I

Actividad #4

A

 

R

       

C/I

Actividad #5

A

C

R

R

R

R

R

C

Actividad #6

A

C

R

R

R

R

R

C/I

Actividad #7

A

 

R

C/I

C/I

C/I

C/I

C/I

Conceptos generales

Conceptos generales El Fundamento de ITIL ITIL está fundamentado en cinco publicaciones del ciclo de vida.

El Fundamento de ITIL

ITIL está fundamentado en cinco publicaciones del ciclo de vida. Cada una proporciona una parte de la guía necesaria para un enfoque integral de acuerdo a lo requerido por la especificación del estándar ISO/IEC 20000. Cada una aborda las capacidades que tienen impacto directo en el desempeño de un proveedor de servicios. El fundamento tiene la finalidad de brindar estructura, estabilidad y fortaleza a las capacidades de gestión de servicios, con principios, métodos y herramientas perdurables. Esto sirve para proteger las inversiones y proporciona las bases necesarias para la medición, el aprendizaje y la mejora.

Conceptos generales

Las cinco publicaciones que constituyen el Fundamento de ITIL y que abordan las cinco fases del ciclo de vida de un servicio proporcionan orientación sobre la mejor práctica que puede ser utilizada por las organizaciones de TI independientemente de su tipo o tamaño.

Estrategia del Servicio Proporciona orientación para desarrollar habilidades que permiten a la organización funcionar de manera más estratégica Diseño del Servicio La orientación se enfoca en crear integridad a través del diseño y el desarrollo de los servicios y prácticas de gestión de servicios de forma integra, consistente y efectiva. Transición del Servicio Ayuda a desarrollar y mejorar las capacidades para una transición efectiva y eficiente de servicios nuevos o modificados a la operación, mientras controla los riesgos asociados con una falla o interrupción. Operación del Servicio Orientación sobre los procesos del día a día que son requeridos para la entrega y gestión de servicios. Mejoramiento Continuo del Servicio Orientación encaminada a la evaluación y mejora de la calidad de los servicios, procesos y del Ciclo de Vida del Servicio

Publicaciones Complementarias de ITIL

Estas publicaciones, complementarias al Fundamento de ITIL, proporcionarán orientación que está dirigida específicamente a sectores de la industria, diferentes tipos de organizaciones, variedad de modelos operativos y arquitecturas tecnológicas. El propósito de estas publicaciones es ayudar a la implementación de los esfuerzos en distintos ambientes.

Conceptos generales

Conceptos generales 49

Conceptos generales

Procesos del Ciclo de Vida

Estrategia del Servicio

 

Diseño del Servicio

 

Representa las políticas y los objetivos.

 

Una de las tres fases progresivas que

 

representan el cambio y la transformación.

Entender los objetivos organizacionales y las necesidades del cliente:

Convertir una estrategia de servicio en un plan para entregar los objetivos del negocio y diseñar servicios consistentes,

Gestión Estratégica para Servicios de TI

de alta calidad, efectivos en costo:

Gestión del Portafolio de Servicios

 

Coordinación del Diseño

 

Gestión de Relaciones del Negocio

Gestión del Catálogo de Servicios

Gestión Financiera para Servicios

Gestión de Niveles de Servicio

de TI

Gestión de la Disponibilidad

Gestión de la Demanda

 

Gestión de la Capacidad

 

Gestión de

la

Continuidad

de

Servicios de TI

 

Gestión

de

la

Seguridad

de

la

Información Gestión de Proveedores

 

Transición del Servicio

 

Operación del Servicio

 

Una de las tres fases progresivas que representa el cambio y la trasformación.

Una de las tres fases progresivas que representa el cambio y la transformación.

Hacer la transición de servicios nuevos y

Para lograr la efectividad y la eficiencia

modificados a operaciones:

en

la

gestión, soporte y entrega de los

Planificación de la

Transición

y

servicios:

 

Soporte

 

Gestión de Eventos

 

Gestión de Cambios

Gestión de Incidentes

Gestión de Activos del Servicios y

Cumplimiento de Solicitudes

de Configuraciones

Gestión de Problemas

Gestión

de

Liberación

e

Gestión de Accesos

Implementación

 

Funciones:

 

Validación y Pruebas del Servicio

 

Service Desk

 

Evaluación del Cambio

Gestión Técnica

Gestión del Conocimiento

Gestión de Operaciones de TI

 

Gestión de Aplicaciones

Conceptos generales

Mejoramiento Continuo del Servicio

Representa el aprendizaje y mejora.

Continúa para crear y elevar el valor a través de mejoras y adiciones de funcionalidad:

Mejora en Siete Pasos

Conceptos generales

Conceptos generales Métricas Técnicas Normalmente estas métricas se refieren a componentes del servicio y aplicaciones y

Métricas Técnicas

Normalmente estas métricas se refieren a componentes del servicio y aplicaciones y son referencias como desempeño, disponibilidad, etc. Estas son cruciales para la entrega efectiva y eficiente de los servicios, pero no son de interés para el cliente.

Métricas de Servicio

Estas métricas reflejan el servicio de punta a punta y representan la vista del cliente sobre el

servicio.

Las

métricas

del

servicio

tecnología/componentes subyacentes.

son

calculadas

utilizando

métricas

para

la

Métricas de Proceso

Estas métricas ayudan a los interesados, clientes y Dueños de Procesos para evaluar y entender la salud y calidad general de un proceso. Los Factores Críticos de Éxito (CSFs), Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) y métricas de actividad son definidos durante la etapa de diseño del proceso. El Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI) utiliza estas métricas cuando identifica oportunidades de mejora.

Conceptos generales

Conceptos generales Factor Crítico de Éxito (CSF) Algo que debe ocurrir para que un servicio, proceso,

Factor Crítico de Éxito (CSF)

Algo que debe ocurrir para que un servicio, proceso, plan, proyecto u otra actividad tenga éxito.

Indicador Clave de Desempeño (KPI)

Una métrica que es usada para ayudar a gestionar un servicio, proceso, plan, proyecto u otra actividad. Los KPIs son utilizados para medir el logro de los factores críticos de éxito.

Mientras que muchas métricas pueden ser establecidas y utilizadas, normalmente sólo las más importantes son utilizadas como KPIs, ya que estos son indicadores del nivel de logro de los CSFs.

Ejemplos de KPIs que ayudarían a establecer si el CSF Proteger los servicios de TI al implementar cambios” está siendo alcanzado podrían ser: la reducción del porcentaje de cambios no exitosos, o porcentaje de reducción de cambios que causan incidentes.

Dos Tipos de KPI: Cualitativo y Cuantitativo

Aquí hay algunos ejemplos de acuerdo a lo mencionado en las publicaciones de ITIL:

Ejemplo Cualitativo:

CSF: Mejorar la calidad del Servicio de TI KPI: incremento del 10% en la satisfacción del cliente en el manejo de Incidentes durante los

próximos 6 meses. Métricas Requeridas:

Calificación original de satisfacción del cliente en el manejo de Incidentes

Conceptos generales

Calificación final de satisfacción del cliente en el manejo de Incidentes

Ejemplo Cuantitativo:

CSF: Reducir Costos de TI KPI: Reducción de un 10% en los costos del manejo de Incidentes de impresoras

Métricas requeridas Costo original del manejo de Incidentes de impresoras

Costo final del manejo de Incidentes de impresoras

Costo del esfuerzo de mejora

Cuatro Categorías de KPI

Al definir los KPIs se toma un enfoque balanceado para la evaluación de los CSFs para administrar la eficiencia, efectividad y la efectividad en el costo. Para este fin, normalmente se consideran las cuatro categorías de KPI, cada una de las cuales podría ser evaluada usando un enfoque cualitativo o cuantitativo:

Cumplimiento: Una medición del nivel de adopción del servicio o proceso. Los

servicios o procesos pueden tener un buen valor percibido, buena calidad y desempeño rápido pero sólo ser adoptadas por una fracción de la organización. Calidad: Los indicadores de calidad típicamente están basados en la actividad y son

establecidos para mediar la calidad de las actividades conforme se relacionan con el objetivo del servicio o el proceso de punta a punta. Desempeño: Métricas para la velocidad y el desempeño del servicio o proceso objetivo

Valor: Reportes o Encuestas para medir la efectividad y el valor percibido por los interesados y usuarios

Es recomendado que no más de dos a cinco KPI sean definidos por cada CSF en algún momento y que el servicio o proceso no tenga más de dos a cinco CSF asociados en algún momento.

Es recomendado que en las etapas tempranas de una iniciativa de mejoramiento continuo del servicio solo dos a tres KPI para cada CSF sean definidos, monitoreados y reportados. Conforme la madurez del servicio y de la gestión del servicio aumente, otros KPI pueden ser agregados. Basado en lo que es importante para el negocio y a la gestión de servicios, los KPI pueden cambiar en un periodo de tiempo. También tenga en mente que en cuanto los procesos de gestión de servicios sean implementados, los KPI cambiaran para los demás procesos. Como ejemplo, el incremento de la solución en el primer contacto es un KPI común para la gestión de incidentes. Este es un buen KPI para iniciar, pero en cuanto se implemente la gestión de problemas esto deberá cambiar. Uno de los objetivos de la gestión de problemas es reducir el número de soluciones en el primer contacto. En este caso una reducción en el primer contacto es una tendencia positiva.

¿El KPI es adecuado para su uso?

Conceptos generales

Un aspecto importante a considerar es si el KPI es adecuado para su uso. Las principales preguntas son:

¿El indicador de desempeño realmente nos indica acerca del alcance de la meta? Si fallamos en el alcance de la meta para este indicador, ¿quiere decir que fallamos en alcanzar alguna de nuestras metas? Si tenemos éxito en ciertas metas, ¿quiere decir que alcanzamos nuestras metas?

¿Qué tan fácil es interpretar el indicador de desempeño? ¿Nos ayuda a decidir un curso de acción?

¿Cuando necesitaremos la información? ¿Qué tan seguido? ¿Qué tan rápidamente la información debe estar disponible?

¿Qué tanto tiempo este indicador es estable y veraz? ¿Es sensible a influencias externas incontrolables? ¿Qué cantidad de esfuerzo es necesario para un cambio que no es marginal?

¿Qué tan fácil es cambiar el indicador de desempeño? ¿Qué tan fácil es adaptar el sistema de medición para circunstancias cambiantes o cambios en nuestras metas para la provisión de los servicios de TI?

¿Qué tanto el indicador de desempeño puede ser medido ahora? ¿Bajo qué condiciones las mediciones pueden continuar? ¿Qué condiciones impiden las mediciones? ¿Qué condiciones entregan resultados sin sentido?

¿Quién es el propietario de este KPI? ¿Quién es el responsable de recolectar y analizar los datos? ¿Quién es el que autoriza las mejoras basadas en la información?

Conceptos generales

Conceptos generales El Ciclo de Vida de Deming es un ciclo de efectividad basado en lawww.deming.org para mayor información sobre el Ciclo de Deming para la mejora de procesos. 56 " id="pdf-obj-55-4" src="pdf-obj-55-4.jpg">

El Ciclo de Vida de Deming es un ciclo de efectividad basado en la calidad para gestión de procesos que se le atribuye a W. Edwards Deming siendo su mensaje clave:

Si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar.’

El ciclo consta de las siguientes cuatro etapas clave:

PLANIFICAR

Diseñar o revisar los procesos que soportan los servicios de TI

HACER

Implementar el plan y gestionar los procesos

VERIFICAR

Medir los procesos y los Servicios de TI, comparar con los objetivos y generar reportes

ACTUAR

Planear e implementar cambios para mejorar los procesos

Estas etapas van seguidas de una fase de consolidación la cual previene tener una regresión hacia viejos comportamientos. Dentro del marco de ITIL, la aplicación del Ciclo de Deming tiene la finalidad de alcanzar una meta de mejora regular y continua.

Visite www.deming.org para mayor información sobre el Ciclo de Deming para la mejora de procesos.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio 57
Estrategia del Servicio 57

Estrategia del Servicio

Objetivos de Estrategia del Servicio:

La capacidad para definir cómo se crea y entrega el valor Un medio para identificar las oportunidades para proveer servicios y cómo explotarlos Un modelo claro de provisión de servicios, que describe cómo serán entregados y con qué fondos serán financiados los servicios, a quién le serán entregados y para qué propósito Los medios para entender la capacidad de la organización requerida para entregar la estrategia Documentación y coordinación de cómo son utilizados los activos del servicio para entregar el servicio y cómo optimizar su desempeño Abarca procesos que definen la estrategia de la organización, cuáles servicios lograrán la estrategia, qué nivel de inversión será requerido, y a qué niveles de demanda, y los medios para garantizar que exista una relación de trabajo entre el cliente y el proveedor de servicios

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio 59

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio La Estrategia del Servicio establece la dirección al identificar, adoptar e implementar un

La Estrategia del Servicio establece la dirección al identificar, adoptar e implementar un enfoque consistente y establecer los estándares para:

Ligar resultados, que son críticos para el éxito del cliente (interno o externo) con las actividades del proveedor. El cliente verá al proveedor de servicios como un contribuyente al éxito de su organización al entregar valor

Garantizar que se adopte un enfoque consistente y repetible para definir estrategias y servicios, el cual identificará y entregará valor a los clientes e interesados. Esto sólo podrá ser logrado si el proveedor de servicios es capaz de identificar los tipos de servicios y los niveles que verdaderamente entregan valor. Habilitar al proveedor de servicios para identificar y reaccionar con rapidez ante los

cambios en el ambiente de negocios, permitiendo así

al

cliente lograr una ventaja

competitiva Desarrollar y mantener un Portafolio de Servicios que soporte las metas de la

organización, entregue valor y logre un retorno de inversión positivo Mejorar la comunicación entre el cliente y el proveedor de servicios a través del diálogo

honesto y directo para que todas las partes tengan un claro entendimiento de lo que se requiere, así como de los pasos a seguir Facilitar la capacidad de un proveedor de servicios de estructurarse a sí mismo para entregar servicios de forma eficiente y efectiva

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio La Gobernabilidad vincula a TI con el negocio para su beneficio mutuo. Los

La Gobernabilidad vincula a TI con el negocio para su beneficio mutuo. Los servicios permiten que el negocio logre la gobernabilidad. La orientación provista a través de la gobernabilidad es lo que ayuda a definir directrices, reglas y políticas comunes que el negocio y TI usan para dirigir al negocio.

Las estrategias de ITSM tienden a fallar porque TI construye un proceso o estructura basado en cómo cree que debería funcionar el negocio y no en base a trabajar dentro de las estructuras de gobernabilidad o procesos actuales.

Para que la gobernabilidad sea exitosa, es necesario ser capaz de monitorear, dirigir y evaluar los planes, políticas y estrategias. Así, la gobernabilidad aplica un enfoque gestionado consistentemente a todos los niveles del negocio. Esto garantiza que ha sido creada una estrategia clara, y también define las políticas para lograr la estrategia. A su vez, las políticas definen los parámetros o límites de lo que el negocio no hace como parte sus operaciones.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio La mayoría de los aspectos de Gestión de Servicios aplican a todos los

La mayoría de los aspectos de Gestión de Servicios aplican a todos los tipos de proveedores de servicios; sin embargo, los clientes, contratos, competencia, espacios de mercado, ganancias y estrategias pueden cambiar su significado dependiendo de los siguientes tres tipos:

Tipo I proveedor de servicios interno: Un proveedor de servicios interno que está incrustrado dentro de la unidad de negocio. Puede haber varios proveedores de servicios de Tipo I dentro de una organización

Tipo II unidad de servicios compartidos: Es un proveedor de servicios interno que

proporciona Servicios compartidos de TI a más de una unidad de negocios. Tipo III proveedor de servicios externo: Es un proveedor de servicios que proporciona Servicios de TI a clientes externos

Mientras que en los conceptos de ITSM normalmente se describe como uno de estos tipos para un tipo de proveedor de servicios de TI, la mayoría de los negocios tienen más de un proveedor de servicios de TI. Por ejemplo, algunas unidades de TI están alineadas a una unidad de negocio, mientras que otras comparten servicios o inclusive pueden estar por outsourcing. Ya sea por outsourcing o trabajando directamente con usuarios externos, La estrategia del servicio proporciona orientación sobre cómo interactúan las organizaciones de TI con los usuarios y cómo se maneja la relación.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio El Portafolio de Servicios es un conjunto de servicios gestionados por un proveedor

El Portafolio de Servicios es un conjunto de servicios gestionados por un proveedor de servicios y representa los compromisos y las inversiones del proveedor a través de todos los clientes y espacios de negocio. El Portafolio de Servicios también representa los compromisos contractuales, planes de mejora de servicios en curso iniciados por Mejoramiento Continuo del Servicio así como el desarrollo de nuevos servicios. El Portafolio de Servicios también puede incluir servicios de terceras partes.

El Portafolio de Servicios representa tres áreas separadas:

Servicios bajo Consideración (Pipeline) representa aquellos servicios que aún están bajo consideración o desarrollo, pero todavía no disponibles para los clientes, y normalmente no es visible para los clientes. Catálogo de Servicios representa todos los servicios actualmente en vivo (en producción) así como aquellos disponibles para implantación. El catálogo soporta la venta y entrega de los servicios de TI y es parte del portafolio visible para los clientes Servicios Retirados son aquellos que se han hecho obsoletos o han sido retirados. Estos servicios están disponibles para los nuevos clientes o contratos sólo cuando se lleva a cabo un caso especial de negocios.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio Los Servicios son creados para habilitar el desempeño de las actividades del negocio,

Los Servicios son creados para habilitar el desempeño de las actividades del negocio, lo cual ayuda al negocio a lograr sus objetivos. Los Servicios son demandados cada vez que un negocio desempeña una actividad.

Las actividades de negocio que tienden a ser desempeñadas en patrones, son completadas por los activos de los clientes, tales como gente, procesos y aplicaciones. Estos patrones de actividad de negocio, conocidos como PBAs, incluyen interacciones con asociados, proveedores, clientes y otros interesados.

Como los patrones de actividad del negocio logran los resultados del negocio, es importante que los PBAs sean comprendidos claramente y estén alineados a los servicios.

Una vez que un PBA ha sido identificado, se debe preparar un perfil del PBA y se deben documentar los detalles del PBA.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio Riesgo: Un posible evento que puede causar daño o pérdida o afectar la

Riesgo: Un posible evento que puede causar daño o pérdida o afectar la habilidad de lograr objetivos. Un riesgo es medido por la probabilidad de una amenaza, la vulnerabilidad del activo ante esa amenaza y el impacto que tendría si ocurriera. El riesgo también puede ser definido como incertidumbre de un resultado y puede ser usado en el contexto de medir la probabilidad de resultados positivos así como negativos.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio Un caso de negocio demuestra el beneficio neto del proyecto para la organización.

Un caso de negocio demuestra el beneficio neto del proyecto para la organización. Incluye analizar el costo del proyecto y después compararlo con los beneficios del proyecto. Comúnmente contiene un análisis de lo que sucedería si el proyecto no continuara.

Existen tres desafíos al preparar un caso de negocio:

Estimar los costos

Cuantificar los beneficios que son indirectos e intangibles

Obtener información precisa del desempeño del negocio y de TI

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio 67

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio La Gestión del Portafolio de Servicios es el proceso responsable de definir qué

La Gestión del Portafolio de Servicios es el proceso responsable de definir qué servicios serán ingresados en el Portafolio de Servicios y cómo serán rastreados esos servicios y progresarán a lo largo del ciclo de vida. Es el guardián para el proveedor de servicios, y garantiza que los servicios provistos contribuyan a los objetivos estratégicos y los resultados esperados del negocio.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio Los Objetivos de la Gestión del Portafolio de Servicios son:  Proporcionar un

Los Objetivos de la Gestión del Portafolio de Servicios son:

Proporcionar un proceso y mecanismos para permitir a la organización investigar y decidir qué servicios proveer, con base en el análisis del retorno potencial y del nivel aceptable de riesgos.

Mantener el portafolio actualizado con los servicios provistos, articulando las necesidades del negocio que cada servicio cubre así como los resultados del negocio que soporta.

Proporcionar un mecanismo para que la organización evalúe cómo es que los servicios lo ayudan a alcanzar su estrategia y responder a los cambios en sus ambientes internos o externos

Controlar

qué servicios son ofrecidos, bajo qué condiciones y a qué nivel de

inversión

Dar seguimiento a la inversión en servicios a través de su ciclo de vida, permitiendo así a la organización evaluar su estrategia, así como su habilidad para desempeñarse con relación a esa estrategia

Analizar cuáles servicios ya no son viables y cuándo deben ser retirados

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio El interés fundamental de Gestión del Portafolio de Servicios es si el proveedor

El interés fundamental de Gestión del Portafolio de Servicios es si el proveedor de servicios es capaz de generar valor a partir de los servicios. La Gestión del Portafolio de Servicios compara las inversiones en servicios a las cuales se da seguimiento contra los resultados deseados del negocio.

Antes de que los proveedores internos de servicios puedan comparar las inversiones con los resultados, ellos necesitan trabajar con las unidades de negocio en la organización para relacionar cada servicio con los resultados del negocio. Debido a que cada servicio necesita generar directamente un ingreso, o soportar a los servicios que generan los ingresos, los proveedores de servicios externos tienden a evaluar el valor más directamente. La rentabilidad es facilitada por la generación de ingresos de una forma eficiente.

La Gestión del Portafolio de Servicios evalúa el valor de los servicios a través de su ciclo de vida y debe ser capaz de comparar qué es lo que los nuevos servicios han ofrecido por encima de los servicios retirados a los que reemplazaron.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio 71

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio La Gestión Financiera para Servicios de TI ayuda a los proveedores de servicios

La Gestión Financiera para Servicios de TI ayuda a los proveedores de servicios de TI a jugar un papel estratégico para el negocio al cuantificar el valor y la contribución de TI, así como cuantificar las oportunidades del negocio que los servicios de TI permitirán. Específicamente, la Gestión Financiera proporciona a la organización la cuantificación del valor de los servicios de TI y de los activos para proveer estos servicios, y proporciona la cualificación del pronóstico operacional, en forma de presupuestos.

La Gestión Financiera es el proceso responsable de gestionar el presupuesto, la contabilidad y los requerimientos de cargos de un proveedor de servicios de TI.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio Los objetivos de la Gestión incluyen:  Evaluar el impacto financiero que tendrán

Los objetivos de la Gestión incluyen:

Evaluar el impacto financiero que tendrán las estrategias nuevas o modificadas en el proveedor de servicios

Obtener los fondos para gestionar la provisión de los servicios

 

Facilitar una buena administración del servicio y de los activos del cliente para garantizar que la organización cumpla sus objetivos. Esto debe hacerse conjuntamente con Gestión de Activos del Servicio y de Configuraciones y con Gestión del Conocimiento

Entender la relación entre los gastos y los ingresos y garantizar que los dos estén balanceados de acuerdo con las políticas financieras de la organización

Administrar y reportar los

gastos en

la

provisión de servicios a

nombre de los

interesados de la organización. Ejecutar las políticas y prácticas financieras en la provisión de servicios

Rendir cuentas sobre el dinero gastado en la creación, entrega y soporte de los servicios

Pronosticar los requerimientos financieros de la organización para poder cumplir con sus compromisos de servicio con sus clientes, y cumplir con los requerimientos regulatorios y legales

Cuando aplique, definir un marco de referencia para poder recuperar los costos de la provisión de servicios a partir del cliente

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio Normalmente, el proceso de Gestión Financiera es una función separada que reporta ya

Normalmente, el proceso de Gestión Financiera es una función separada que reporta ya sea al CIO o al CFO, con algunos reportes cruzados entre las dos áreas, requiere un entendimiento de finanzas y de negocios, así como del mundo de la tecnología.

Las políticas y prácticas financieras dentro de TI deben ser consistentes con las utilizadas en otros departamentos de la organización. Esto no sólo permite reportar y comunicar de mejor manera entre las distintas partes, sino que también es una buena práctica de Gestión Financiera, la cual frecuentemente es cubierta por las leyes y regulaciones.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio 75

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio La Gestión de Relaciones del Negocio permite a los gerentes crear vínculos entre

La Gestión de Relaciones del Negocio permite a los gerentes crear vínculos entre el proveedor de servicios y los clientes a nivel estratégico y táctico. Estos vínculos aseguran que el proveedor de servicios comprenda los requerimientos de negocio del cliente y pueda proveer los servicios que

cubran estas necesidades. La medida básica de si este propósito se está cumpliendo o no es el nivel de satisfacción del cliente

.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio Los objetivos de Gestión de Relaciones del Negocio incluyen:  Garantizar que el

Los objetivos de Gestión de Relaciones del Negocio incluyen:

Garantizar que el proveedor de servicios entienda la perspectiva del cliente sobre el servicio, y por lo tanto sea capaz de dar prioridad a sus servicios y activos del servicio apropiadamente. Garantizar altos niveles de satisfacción del cliente, lo que indica que el proveedor de servicios está cumpliendo con los requerimientos del cliente. Establecer y mantener una relación constructiva entre el proveedor de servicios y el

cliente basada en el

entendimiento del cliente y de los factores que influencian su

negocio Identificar los cambios en el ambiente del cliente que podrían impactar potencialmente el tipo, nivel o utilización de lo servicios provistos Identificar las tendencias tecnológicas que podrían impactar potencialmente el tipo, nivel o utilización de los servicios provistos Establecer y articular los requerimientos de nuevos servicios o cambios a los servicios existentes Garantizar que el proveedor de servicios está cubriendo las necesidades de negocio del cliente Trabajar con los clientes para garantizar que los servicios y niveles de servicio puedan entregar valor Mediar en casos donde exista conflicto entre los requerimientos de servicio de diferentes unidades de negocio Establecer procesos formales de queja y escalamiento para el cliente.

Estrategia del Servicio

Estrategia del Servicio La Gestión de Relaciones del Negocio se centra en entender cómo es que

La Gestión de Relaciones del Negocio se centra en entender cómo es que los servicios de TI cubren los requerimientos del cliente. Esto requiere entender y comunicar lo siguiente:

Los resultados de negocio deseados por el cliente

Los servicios actualmente ofrecidos al cliente, y cómo son utilizados

Cómo están siendo ofrecidos actualmente los servicios, incluyendo la responsabilidad por

los servicios, los niveles de servicio que han sido acordados, la calidad de los servicios entregados y cualquier cambio anticipado El impacto potencial de las tendencias tecnológicas en los servicios actuales y el cliente

Niveles de satisfacción del cliente

y planes de acción para enfrentar las causas de

cualquier insatisfacción Optimización futura de servicios

La representación del proveedor de servicios ante el cliente. Esto puede significar presentar inquietudes a cerca de compromisos que el negocio ha hecho con TI que no están siendo cumplidos.

Debido a que la Gestión de Relaciones del Negocio depende de una variedad de otros procesos y funciones de gestión de servicios, es importante establecer fronteras y responsabilidades claras para cada uno. Un ejemplo de esto incluye Gestión de Niveles de Servicio, un proceso que es similar debido al importante nivel de interface que tiene con los clientes. La siguiente tabla describe tres aspectos de estos dos procesos para ayudarle a entender sus diferencias.

Estrategia del Servicio

 

Gestión de Relaciones del Negocio

Gestión de Niveles de Servicio

Propósito

Establecer y mantener una Relación de

Identificar las necesidades del cliente

Negociar Acuerdos de Niveles de

Negocios entre el proveedor de

Servicio (Términos de

la Garantía)

servicios y el cliente basada en el

con los clientes y asegurar que todos

entendimiento del cliente y sus necesidades de negocio.

(Utilidad y Garantía) y asegurar que el proveedor de servicios sea capaz de cubrir estas necesidades.

los procesos de gestión de servicios, Acuerdos de Nivel Operacional y contratos de soporte sean adecuados a los objetivos de nivel de servicio acordados.

Enfoque

Estratégico y táctico se enfoca en la relación general entre el proveedor de servicios y su cliente, y en cuáles servicios entregará el proveedor de servicios para cubrir las necesidades del cliente.

Táctico y operacional el enfoque está en lograr un acuerdo en el nivel de servicio que será entregado para los servicios nuevos y existentes, y si el proveedor de servicios fue capaz de cumplir esos acuerdos.

Medida

Satisfacción del Cliente, también un

Alcanzar los niveles acordados de

Básica

incremento en la intención del cliente de usar mejor y pagar por el servicio. Otra métrica es si los clientes están deseando recomendar el servicio a otros clientes (potenciales).

servicio (lo que lleva a la satisfacción del cliente).

Derechos Reservados de ©Crown 2011. Reproducido bajo licencia de la OGC. Tabla 4.10 Estrategia del Servicio

4.5.2.1

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 80

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio La etapa del ciclo vida de Diseño del Servicio se enfoca en el

La etapa del ciclo vida de Diseño del Servicio se enfoca en el diseño de servicios nuevos o cambios a los servicios existentes. Traduce la estrategia del servicio en un plan centrado en entregar los objetivos del negocio. Es importante tener un enfoque holístico para garantizar un diseño integral y exitoso. Resulta igualmente importante, adoptar este enfoque al modificar o corregir cualquier elemento individual del diseño.

En otras palabras, cuando una aplicación está siendo diseñada y desarrollada, no debe de hacerse en forma aislada. Otros aspectos a considerar incluirían el impacto en el servicio global, los sistemas y herramientas de gestión, las arquitecturas y tecnologías, y los procesos, las mediciones y métricas requeridas para gestionar tanto el servicio como el Portafolio de Servicios.

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 82

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio Los beneficios de un buen Diseño del Servicio incluyen: Menor Costo Total de

Los beneficios de un buen Diseño del Servicio incluyen:

Menor Costo Total de Propiedad (TCO): el costo de la propiedad sólo puede ser minimizado si todos los aspectos de los servicios, procesos y tecnología son diseñados adecuadamente e implementados de acuerdo al diseño Mejor calidad del servicio: tanto la calidad del servicio como la calidad operacional se elevarán Mejor consistencia del servicio, ya que los servicios son diseñados dentro de la estrategia, arquitectura y restricciones corporativas. Implementación más fácil de servicios nuevos o modificados, ya que existe un Diseño del Servicio integrado y completo, así como la producción de Paquetes de Diseño del Servicio (SDP) completos. Mejor alineación con el servicio: involucramiento desde la concepción del servicio garantizando que los servicios nuevos o modificados coincidan con las necesidades del negocio, con servicios diseñados para cubrir los Requerimientos de Nivel de Servicio. Desempeño del servicio más efectivo: con la incorporación y el reconocimiento de los Planes de Capacidad, Financiero, Disponibilidad y Continuidad del Servicio de TI Mayor gobernabilidad de TI: ayuda con la implementación y comunicación de un conjunto de controles para la gobernabilidad efectiva de TI Gestión de servicios y procesos de TI más efectiva: los procesos serán diseñados con calidad óptima y de forma efectiva en costo Mejor información y toma de decisiones: mediciones y métricas más completas y efectivas permitirán una mejor toma de decisiones y el mejoramiento continuo de las prácticas de gestión de servicios en la etapa de diseño del ciclo de vida del servicio.

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio Muchas veces, la falta de preparación y gestión se traduce en la falla

Muchas veces, la falta de preparación y gestión se traduce en la falla de diseños, planes y proyectos. Ya sea que se esté preparando la implementación de Gestión de Servicios de TI como una práctica o se estén diseñando servicios nuevos o modificados, asegurar el uso efectivo y eficiente de las cuatro Ps es esencial para el éxito:

Personas

Se refiere a la organización de personas a través de las funciones, roles, equipos, grupos,

divisiones y departamentos. Esto es definido usando diagramas organizacionales y descripciones de puesto.

Procesos

Se refiere a toda la documentación relevante de los procesos, como políticas, diagramas de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo.

Productos/Tecnología

Se refiere a los servicios, la tecnología y las herramientas.

Proveedores/Socios

Se refiere a los proveedores, fabricantes y vendedores.

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio El paquete de Diseño del Servicio (SDP) representa los documentos que definen todos

El paquete de Diseño del Servicio (SDP) representa los documentos que definen todos los aspectos de un servicio de TI y sus requerimientos a través de cada etapa de su ciclo de vida.

Durante la etapa de diseño, un SDP debe ser preparado para cada nuevo servicio, cuando se planean cambios mayores a un servicio, para la eliminación de un servicio, o cuando se hacen cambios al mismo Paquete de Diseño del Servicio. El paquete de diseño, que contiene todos los aspectos y requerimientos del servicio a lo largo de las fases subsecuentes de su ciclo de vida, será entregado entonces a Transición del Servicio y a Operación del Servicio.

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio Se recomienda adoptar un enfoque global e integrado para las distintas actividades del

Se recomienda adoptar un enfoque global e integrado para las distintas actividades del diseño para incluir específicamente:

Soluciones del Servicio, incluyendo todos los requerimientos funcionales, recursos y capacidades necesarias y acordadas Tecnologías, herramientas y Sistemas de Gestión de la información, especialmente el Portafolio de Servicios para la gestión y el control de los servicios a través de su ciclo de vida Arquitecturas de tecnología y gestión, así como herramientas requeridas para proporcionar los servicios Métricas, métodos y sistemas de medición para los servicios, las arquitecturas y los componentes que las constituyen, así como los procesos. Procesos necesarios para diseñar, hacer la transición, operar y mejorar los servicios.

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 87
Diseño del Servicio 87

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio  Garantizar el diseño consistente de servicios apropiados, sistemas de información de 

Garantizar el diseño consistente de servicios apropiados, sistemas de información de

gestión de servicios, arquitecturas, tecnología, procesos, información y métricas para alcanzar y cubrir los resultados y los requerimientos actuales y futuros del negocio. Coordinar todas las actividades del diseño a través de los proyectos, cambios,

proveedores y

equipos de

soporte así

como manejar

los calendarios,

recursos y

conflictos cuando sea necesario Planear y coordinar los recursos y capacidades requeridas para diseñar servicios nuevos o modificados Generar los paquetes de diseño del servicio (SDPs) con base en el estatuto del servicio y las solicitudes de cambio Garantizar que se generen diseños del servicio y/o SDPs apropiados y que sean entregados a Transición del Servicio según lo acordado Gestionar los criterios de calidad, requerimientos y puntos de entrega entre la etapa de Diseño del Servicio y Estrategia del Servicio y Transición del Servicio Garantizar que todos los modelos del servicio y todos los diseños de soluciones del servicio se ajusten a los requerimientos estratégicos, de arquitectura, gobernabilidad y otros requerimientos corporativos. Mejorar la efectividad y la eficiencia de las actividades y procesos de diseño del servicio Garantizar que todas las partes adopten un marco común de referencia de prácticas de diseño reutilizables en forma de actividades, procesos y sistemas de soporte, cuando aplique Monitorear y mejorar el desempeño de la etapa del ciclo de vida de diseño del servicio

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio  Ayudar y soportar cada proyecto u otro cambio a través de todas

Ayudar y soportar cada proyecto u otro cambio a través de todas las actividades y los

procesos de Diseño del Servicio Mantener las políticas, lineamientos, estándares, presupuestos, modelos, recursos y

capacidades de las actividades y procesos de Diseño del Servicio Coordinar, priorizar y calendarizar todos los recursos de Diseño del Servicio para

satisfacer las demandas de recursos en conflicto para proyectos y cambios Planear y pronosticar los recursos que se requerirán para cubrir la demanda futura para

las actividades de Diseño del Servicio Revisar, medir y mejorar el desempeño de todas las actividades y procesos de Diseño del

Servicio Garantizar que todos los requerimientos sean tratados apropiadamente en los diseños

del servicios, en particular los requerimientos de utilidad y garantía Garantizar la generación de diseños de servicios y/o SDPs y su entrega a Transición del Servicio

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 90

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio Gestión de Niveles de Servicio (SLM) es responsable de acordar y documentar los

Gestión de Niveles de Servicio (SLM) es responsable de acordar y documentar los objetivos y responsabilidades de niveles de servicio según se relacionan con los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs) y los Requerimientos de Niveles de Servicio (SLRs) para todas las actividades dentro de TI.

El contenido del Portafolio de Servicios y del Catálogo de Servicios debe mantenerse actualizado y en buen nivel para proporcionar información precisa y de calidad a SLM.

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio Los objetivos de la Gestión de Niveles de Servicio son:  Definir, documentar,

Los objetivos de la Gestión de Niveles de Servicio son:

Definir, documentar, acordar, monitorear, medir, reportar y revisar el nivel de los servicios de TI proporcionados y fomentar las medidas correctivas cuando sea adecuado

Proporcionar y mejorar las relaciones y la comunicación con el negocio y los clientes de

manera conjunta con gestión de la relación con el negocio. Garantizar que se desarrollen objetivos específicos y medibles para todos los servicios de TI

Monitorear y

mejorar la satisfacción del cliente con la calidad de los servicios

entregados Garantizar que TI y los clientes tengan una clara y precisa expectativa del nivel de servicios a ser entregado Garantizar que aun cuando todos los objetivos acordados se cumplan, los niveles de servicio entregados sean sujetos de un mejoramiento continuo proactivo y efectivo en costo.

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio El proceso de Gestión de Niveles de Servicio debe incluir:  Cooperación con

El proceso de Gestión de Niveles de Servicio debe incluir:

 Cooperación con el proceso de Gestión de relaciones de Negocio: esto incluye el desarrollo de
Cooperación con el proceso de Gestión de relaciones de Negocio: esto incluye el
desarrollo de relaciones con el negocio conforme se requiera para alcanzar los objetivos
del proceso de SLM
Negociación y acuerdo de los requerimientos y objetivos de niveles de servicios actuales
y futuros y la documentación y gestión de los SLRs para todos los servicios en operación
así como para los de servicios nuevos o modificados propuestos.
Desarrollo y gestión de OLAs apropiados para garantizar que los objetivos estén
alineados con los objetivos de los SLAs
Revisión de los acuerdos con proveedores y de los contratos ligados a ellos con Gestión
de Proveedores para garantizar que los objetivos estén alineados con los objetivos de los
SLAs
Prevención proactiva de fallas de servicios, reducción de riesgos en los servicios y
mejora en la calidad del servicio, en conjunto con todos los otros procesos
Reportar y gestionar todos los logros de nivel de servicio y revisar todas los
incumplimientos en el SLA
Verificación periódica, renovación y/o revisión de los SLAs, alcance del servicio y OLAs
según sea conveniente
Identificar oportunidades de mejora para su inclusión en el registro CSI
Revisión y priorización de mejoras en el registro CSI
 Fomentar y coordinar Planes de mejora del servicio (SIP) para la gestión, planeación e
implementación de mejoras en el servicio y los procesos

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 94

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio SLA basado en el Servicio Este tipo de SLA resulta ser un enfoque

SLA basado en el Servicio

Este tipo de SLA resulta ser un enfoque eficiente cuando un acuerdo aplicará a todos los clientes de un mismo servicio, tal como el correo electrónico. Para aumentar la efectividad de este tipo de

SLA, puede ser deseable incluir varias clases (niveles) tales como oro, plata y bronce.

SLA basado en el Cliente

En algunos casos, puede ser deseable desarrollar un acuerdo con un grupo de clientes particular que cubrirá todos los servicios que ellos usan. Un ejemplo típico sería un acuerdo con el

departamento de finanzas de la organización, que cubre todos los servicios que ellos usan, tales como los sistemas financieros, de contabilidad, nómina y facturación, así como cualquier otro. Frecuentemente los clientes prefieren este enfoque porque en un solo documento se trata todo lo que les atañe y les simplifica las cosas.

SLAs Multinivel

Algunas organizaciones han elegido adoptar una estructura de SLA multinivel. Por ejemplo, una estructura de tres capas como la siguiente:

Nivel Corporativo: Este cubrirá todos los temas genéricos de la gestión de niveles de

servicios adecuados a cada cliente a través de toda la organización. Estos incluyen temas que es más probable que sean poco volátiles, de tal modo que las actualizaciones se requieran con menor frecuencia Nivel Cliente: Este cubrirá todos los temas de la Gestión de Niveles de Servicios relevantes al grupo de clientes en particular o a la unidad de negocio, sin importar el servicio que esté siendo utilizado

Diseño del Servicio

Nivel Servicio: Este cubrirá todos los temas del Gestión de Niveles de Servicios relevantes al servicio en específico, en relación a un grupo de clientes específico (uno para cada servicio cubierto por el SLA)

Requerimientos de Niveles de Servicio (SLRs)

Los SLRs representan los requerimientos de servicios de TI de un cliente, y están basados en los

objetivos del negocio. Ellos sirven como base para negociar los objetivos de niveles de servicio acordados. Se utiliza un SLR para documentar y acordar los objetivos y responsabilidades para cada servicio nuevo o modificado propuesto

Plan de Mejora del Servicio (SIP)

Un SIP es un plan de acción formal con la finalidad de implementar mejoras a un proceso o servicio de TI. Todas las acciones y los planes son documentados y acordados entre los

proveedores de servicios y sus propios proveedores de ser necesario. Los SIPs son usados para gestionar el progreso de las acciones de mejora acordadas.

Revisión del Servicio

Las reuniones con los clientes son llevadas a cabo periódicamente (normalmente de forma mensual o trimestral como mínimo) para revisar los logros del servicio durante el último periodo

y para prever cualquier situación para el siguiente periodo.

Tabla SLAM

Las Tablas SLAM (Monitoreo de SLA) pueden ser utilizadas como una portada de los reportes de servicio para presentar un vistazo general comparativo de los logros contra los objetivos. Las tablas SLAM resultan más efectivas si se utilizan códigos de color, por ejemplo, Rojo, Ámbar,

Verde (también se conocen como gráficas RAG por las siglas de estos colores en inglés).

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 97

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio Gestión de Relaciones de Negocio La meta de Gestión de Relaciones de Negocio

Gestión de Relaciones de Negocio

La meta de Gestión de Relaciones de Negocio es garantizar que la Gestión de Niveles de

Servicio represente en su planeación las prioridades del negocio y las necesidades de los clientes

Gestión del Catálogo de Servicios

La Gestión de Niveles de Servicios utiliza el Catálogo de Servicios para entender qué procesos de negocio son soportados por qué servicios. A su vez, la Gestión de Niveles de Servicios

proporciona información a Gestión del Catálogo de Servicios para ayudar a garantizar que el Catálogo de Servicios se mantenga actualizado y preciso.

Gestión de Incidentes

Los datos de Gestión de Incidentes son utilizados para medir el desempeño contra los objetivos del SLA. Los objetivos de tiempos de restauración del servicio y otros objetivos de soporte

relacionados son determinados por la Gestión de Niveles de Servicios y cumplidos por Gestión de Incidentes.

Gestión de Proveedores

La Gestión de Niveles de Servicios trabaja con Gestión de Proveedores para garantizar que los contratos con los proveedores estén alineados con los SLAs y con las necesidades del negocio.

La Gestión de Proveedores también es responsable de dar seguimiento al desempeño de los proveedores y garantizar que todos los objetivos del SLA mencionados en el contrato sean cumplidos.

Gestión de la Disponibilidad, Capacidad, Continuidad de Servicios de TI y Seguridad de la Información

Diseño del Servicio

Los Objetivos de Niveles de Servicio son definidos por cada uno de los procesos anteriormente mencionados conforme se relaciona con su área de dominio. Cada proceso debe validar que los objetivos sean realistas y monitorear las operaciones diarias del proceso para confirmar que los objetivos estén siendo cumplidos.

Gestión Financiera para Servicios de TI

La Gestión Financiera es responsable de garantizar que los costos predichos y los costos reales de entregar los niveles de servicio solicitados por el cliente sean validados y estén alineados. El

proceso también es responsable de gestionar la efectividad general de los costos del servicio.

Coordinación del Diseño

La Coordinación del Diseño es responsable de que se completen todas las actividades de Diseño del Servicio durante la etapa de Diseño del Servicio. Los SLRs y los objetivos de servicio asociados son desarrollados por SLM y deben ser incluidos en el diseño del servicio nuevo o modificado.

Gestión de Niveles de Servicio Una aplicación práctica

  • 1. Permita a sus clientes describir que es lo más importante de los servicios que usted ofrece. ¿Qué los impacta negativamente?

  • 2. Defina impacto y urgencia desde la perspectiva del cliente.

  • 3. Asegúrese que usted está midiendo la provisión del servicio de la manera que sus clientes puedan entender. ¿Un 99.999% significa algo para ellos?

  • 4. Asegúrese que sus servicios puedan cumplir las metas del SLA.

  • 5. Encueste a sus clientes. Arregle lo negativo cuando sea justificable hacerlo y celebre lo positivo.

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 100
Diseño del Servicio 100

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio Los objetivos de Gestión del Catálogo de Servicios son: Gestionar la información contenida

Los objetivos de Gestión del Catálogo de Servicios son:

Gestionar la información contenida dentro del catálogo de servicios Garantizar que el catálogo de servicios sea preciso y refleje los detalles, estado, interfaces y dependencias actuales de todos los servicios que se están operando o están siendo preparados para operar en el ambiente de producción, de acuerdo a las políticas definidas. Garantizar que el catálogo de servicios esté a disponibilidad de aquellos aprobados para tener acceso a él de forma que soporte el uso efectivo y eficiente de la información del catálogo de servicios Garantizar que el catálogo de servicios soporte las necesidades evolutivas de todos los otros procesos de gestión de servicios con respecto a información del catálogo de servicios, incluyendo toda la información relativa a interfaces y dependencias.

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio El proceso de Gestión del Catálogo de Servicios cubre:  La contribución a

El proceso de Gestión del Catálogo de Servicios cubre:

La contribución a la definición de los servicios y los paquetes de servicio

El desarrollo y mantenimiento de descripciones del servicio y los paquetes de servicio

apropiados para el catálogo del servicio La generación y mantenimiento de un catálogo de servicios preciso

Interfaces, dependencias y consistencia entre el catálogo de servicios y el portafolio de

servicios general Interfaces y dependencias entre todos los servicios y los servicios de soporte dentro del

catálogo de servicios y el CMS Interfaces y dependencias entre todos los servicios y los componentes de soporte y elementos de configuración (CIs) dentro del catálogo de servicios y el CMS

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 103

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 104

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 105
Diseño del Servicio 105

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio 106

Diseño del Servicio

Diseño del Servicio Cada proveedor de servicios debe contar con procesos establecidos para gestionar a sus

Cada proveedor de servicios debe contar con procesos establecidos para gestionar a sus proveedores y contratos. El nivel de impacto que tenga el proveedor sobre el negocio debe afectar la cantidad de participación que el proveedor tenga en la estrategia del negocio. Los proveedores con un menor valor de contribución tendrán una interacción limitada con el negocio y serán manejados a un nivel operacional. Los proveedores con un mayor valor de contribución estarán más involucrados en el desarrollo y la elaboración de la estrategia del negocio y habrá una mayor interacción y esfuerzo por parte del proveedor de servicios.

El proceso de Gestión de Proveedores debe incluir:

Implementación y cumplimiento de la política de proveedores

Mantenimiento de un Sistema de Información de la Gestión de Proveedores y Contratos

(SCMIS) Clasificación de proveedores y contratos y evaluación de riesgos

Evaluación y selección de proveedores y contratos

Desarrollo, negociación y acuerdo de contratos

Revisión, renovación y terminación de contratos

Gestión de proveedores y desempeño de proveedores

Identificación de oportunidades de mejora para su inclusión dentro del registro CSI y la

implementación de planes de mejora del servicio y proveedores Mantenimiento de contratos estándar, términos y condiciones