Anda di halaman 1dari 33

BAB 1

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


KONSEP-KONSEP DASAR
Pengendalian
Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan
suatu atau sekelompok aktivitas. Pengendalian Manajemen merupakan proses dengan para
manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi
organisasi.
Unsur-unsur sistem pengendalian manajemen meliputi perencanaan strategis,
pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi dan penghargaan atas
kinerja, alokasi pusat tanggung jawab dan penetapan harga transfer.
Suatu organisasi juga harus dikendalikan yaitu harus ada perangkat-perangkat untuk memastikan
bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki
empat elemen yaitu:
1. Pelacak (detector)

: untuk mengukur apa yang terjadi dalam proses yang sedang

dikendalikan.
2. Penilai (assessor)
3. Effector

: untuk menentukan signifikansi dari peristiwa actual.


: yang mengubah perilaku jika penilai mengindikasikan kebutuhan

untuk melakukan hal tersebut.


4. Jaringan Komunikasi : untuk meneruskan informasi antara detector dan assessor dan
antara assessor dan effector.
Manajemen
Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai
tujuan bersama. Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajemen, yaitu:
1.

Chief excecutive officer pada posisi puncak, yang memutuskan keseluruhan strategi
yang akan memungkinkan organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya.

2.

Para

manajer unit

bisnis, departemen, bagian dan sub unit

lainnya

yang

memformulasikan strategi tambahan yang memungkinkan untuk memperluas tujuan-tujuan


ini.

Perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian manajemen dengan proses yang lebih
sederhana:
1. Standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu tetapi merupakan proses perencanaan yang sadar.
2. Pengendalian manajemen tidak bersifat otomatis. Manajer harus melakukan fungsi assessor,
memutuskan dirinya sendiri apakah perbedaan hasil actual dengan standar cukup signifikan
untuk membenarkan tindakan dengan demikian tindakan apa yang akan diambil. Manajer
harus berinteraksi sedikitnya dengan satu orang untuk melakukan perubahan.
3. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu karena

setiap

organisasi terdiri dari banyak bagian yang terpisah dan pengendalian manajemen harus
memastikan setiap bagian bekerja secara harmonis.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya tindakan yang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri.
Sistem
Suatu

sistem

merupakan

suatu

cara

tertentu

dan

bersifat

repetitif

untuk

melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas. Karakteristik dari sistem berupa rangkaian langkah
yang berirama, terkoordinasi dan berulang. Jika suatu sistem menjamin tindakan tepat untuk
semua situasi, maka manajer manusia tidak diperlukan lagi.
BATAS-BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen berada di tengah-tengah antara formulasi strategi dan
pengendalian tugas. Pengendalian manajemen merupakan proses yang mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lain untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Aspek Pengendalian Manajemen :
Kegiatan Pengendalian Manajemen
Kegiatannya

meliputi

merencanakan,

menkoordinasi, mengomunikasikan,mengevaluasi,

memutuskan dan mempengaruhi. Pengendalian manajemen melibatkan situasi masa depan

sehingga jika seorang manajer rencana yang lebih baik maka dapat melakukan dengan cara
tersebut, dan tidak menggunakan rencana awalanya.
Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan memungkinkan menggunakan tujuan seorang anggota untukmencapai tujuan
organisasi asalkan tujuan anggota tersebut konsisten dengan tujuan organisasi tersebut.
Perangkat Penerapan Strategi
Pengendalian manajemen merupakan perangkat menajer dalam mengimplementasikan strategi
yang diinginkan. Pengendalian tersebut dengan struktur organisasi yang memisahkan peranan,
hubungan pelaporan dan tanggung jawab.
Tekanan Finansial dan Nonfinansial
Sistem pengendalian manajemen mengukur kinerja finansial yang fokus pada hasil-hasil moneter
dan seterusnya serta non finansial yang meliputi mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan
dan semangat kerja karyawan.
Bantuan dalam Mengembangkan Strategi Baru
Informasi yang bersifat nonfinansial dapat memberikan dasar pengambilan strategi baru yang
disebut pengendalian interaktif. Pengendalian ini mengundang perhatian manajemen pada
pengembangan baik negatif maupun positif dalam pengembangan strategi baru.
Perumusan Strategi
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi
untuk mencapai tujuan. Tujuan itu tidak memiliki jangka waktu dimana tujuan tersebut akan
tetap ada sampai tujuan tersebut diubah. Strategi menetapkan secara umum arah tujuan
pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Strategi baru dapat muncul
karena ancaman sebagai tindakan dalam menghadapi ancaman atau memanfaatkan kesempatan
yang ada. Gagasan dapat muncul dari siapa saja, jadi tanggungjaawab lengkap dalam
formulasi strategi seharusnya tidak pernah dibebankan kepada seseorang atau satu unit saja.

Pengendalian Tugas
Pengendalian Tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secaraefektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksihal
tersebut melibatkan kinerja dari tugas individu sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam
proses pengendalianmanajemen. Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah yaitu
keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar
kendali kembali kondisi yang diinginkan dapat diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima.
Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian
tugas, contohnya: jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah
unit komponen yang digunakan untuk menghasilkan produk, dsb. Aktivitas tertentu yang
telah dilakukan oleh manajer sekarang diotomatisasikan dan telah menjadi aktivitas
pengendalian tugas. Pergeseran ini dari pengendalian manajemen menjadi pengendalian tugas
ini membebaskan waktu manajer untuk kegiatan manajemen lainnya tanpa menghapuskan
posisi manajer tersebut.
Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen :
Banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemen
tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu. Dalam pengedalian manajemen, para manajer
berinteraksi dengan manager lainnya dalam pengendalian tugas, manusia tidak terlbat sama
sekali (sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang terotomartisasi) atau interaksinya
adalah antara seorang manajer dan non manajer.
Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan
secara luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum.
Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan
sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya.
Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen
Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell
di akhir abad ke-19. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan computer

yang memperolah

momentum

besar

pada

tahun

1990-an

dengan

hadirnya

internet.

Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, antara lain:

Akses secara mudah dan cepat


Komunikasi multi-target
Komunikasi berbiaya rendah
Kemampuan menampilkan citra tertentu
Pergeseran kekuatan dan kendali individu
Dengan manfaat-manfaat ini Internet secara dramatis telah mengubah aturanpermainan

dalam bisnis ke sector konsumen individual. Internet memfasilitasi koordinasi danpengendalian


melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif, tetapi Internet tidakdapat menggantikan
proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen.Ketersediaan akses data secara
elektronis ke database hanya memberikan kontribusi kecilpada penilaian yang diperlukan untuk
mendesain dan mengoperasikan suatu systempengendalian yang optimal. Penilaian tersebut
meliputi:
1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang bersaing dalam
tujuan yang mendorong individu untuk bertindak.
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemendepartemen yang akan dinilai.
4. Menkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan organisasi.
5. Menjelaskan variable kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual terhadap
tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja actual relative terhadap ukuran standard an pembuatan kesimpulan
tentang kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendesain penghargaan yang tepat
9. Mempengaruhi individu untuk merubah perilaku mereka
------------------------------------------------------

BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI
TUJUAN

Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat
dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah
untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan
organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja,
membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki
lingkungan, dan sebagainya
Profitabilitas
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan
untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan
laba jangka panjang.
Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack
Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada
pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang
tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk
dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen komponen lain
dari persamaan tersebut.
Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ), yaitu:
ROI = Laba operasi ( penjualan beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi
Laba operasi / Penjualan = Profit Margin
Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).
Contoh:
Penjualan = Rp 1.000.000,-Beban = Rp 800.000,-Laba = Rp 200.000,Investasi = Rp 500.000,ROI = (Rp 200.000,- / Rp 1.000.000,- = 20 % ) x ( Rp 1.000.000,-- / Rp 500.000,-= 2X ) = 40%.

Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel dari rumus
ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran
investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama
tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan
menjadi semakin baik.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder value)
sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah
perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi
diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam
menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, istilah memaksimalkan
menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan
oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham
mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu satunya tujuan bagi
banyak organisasi.
Risiko
Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing
masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi
perusahaan secara terang terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen
adalah menjaga aset aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.
KONSEP STRATEGI
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin
tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis jenis umum strategi
yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan:

1.
2.

Strategi untuk organisasi keseluruhan,


Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit

bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan. Untuk menentukan
strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan SWOT Analysis, yaitu
analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan tantangan
(threats).
STRATEGI TINGKAT KORPORAT
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah tengah bauran bisnis yang tepat. Pada
tingkat korporat masalahnya adalah :
i. definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi,
ii. penguasaan sumber daya antarbisnis bisnis tersebut.
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang diinvestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis
berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan perusahaan yang
berbeda.
Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:
1. Single industry Firms, yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang
diterapkan

oleh

MCDonalds,

Ayam

Bakar

Wong

Solo,

Ayam

Ny.

Suharti.

2. Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam tetapi
masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan, seperti Procter &
Gambles, Unilever.
3. Un-Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam
yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi,
manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dan lain-lain.

Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat mempengaruhi perancangan sistem


pengendaliannya. Misal, dari segi organisasi, single industry akan berbeda dengan related
diversified maupun un-related diversified indusrtry. Rancangan sistem pengendalian untuk
berbagai strategi di atas akan dibahas khusus pada bab 13.
STRATEGI UNIT BISNIS
Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan
untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu
(1) misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya.
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.
Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut:
Build
Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana
pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnya
tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapat
dihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan
industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah % .
Hold
Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
bersaingnya di pasar.

Harvest
Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas.
Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam
keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.
Divest
Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau melaui
likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan oleh adanya
suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah
sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh
secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar
dari bisnis yang dijalankan sekarang.
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis
beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga,
apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada dua pendekatan sebagai
bantuan

dalam

mengembangkan

keunggulan

kompetitif

yang

lebih

superior

dan

berkesinambungan.
Analisis Industri
1.
2.
3.
4.
5.

Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada


Daya tawar pelanggan
Daya tawar pemasok
Ancaman dari barang subtitusi
Ancaman pendatang baru yang masuk industry

Keunggulan Bersaing Generik


Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan
dalam

lingkungan

eksternal

dan

mengembangkan

berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi


Biaya rendah.

keunggulan

kompetitif

yang

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam
produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.
Differensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh
unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada brand
loyalty seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan,
teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jam rolex, dan
sebagainya.
Analisis rantai nilai
Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai
pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang
lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis
secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang
berbeda.
Pertanyaan yang diarahkan pada aktivitas yang menambah nilai, seperti:
1. Dapatkah kita mengurangi biaya, sementara nilai / penghasilan konstan?
2. Dapatkah kita meningkatkan revenue pada aktivitas ini, sementara biaya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi asset pada aktivitas ini, sementara biaya dan penghasilan konstan?
4. Yang paling penting, apakah kita dapat melakukan point 1,2,3 secara bersama-sama?
Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan
nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas pengembangan produk yang
dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai dengan
harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yang
efisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai
tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan,
sumber daya manusia dan teknologi informasi.
-------------------------------------------

BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI
KESELARASAN TUJUAN
Tujuan utama sistem pengendalian manajemen adalah untuk memastikan (sejauh bisa
ditetapkan) keterpaduan tujuan semaksimal mungkin. Dalam melakukan evaluasi terhadap
praktik-praktik pengendalian manajemen ada dua pertanyaan penting yang harus dijawab :

1. Tindakan-tindakan apa yang akan dilakukan oleh individu-individu terkait dalam


mengedepankan kepentingan-kepentingan mereka masing-masing?
2. Apakah tindakan-tindakan tersebut bermanfaat bagiorganisasi perusahaan ?
FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN
Faktor-faktor Eksternal
Adalah norma-norma tentang perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana organisasi
perusahaan menjadi bagian daripadanya.
etos kerja
khas
Faktor-faktor Internal
Budaya
Gaya manajemen
Organisasi informal
Persepsi dan Komunikasi
SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
Aturan-aturan
Beberapa tipe aturan bisa dilihat di bawah ini :
Pengendalian Fisik
Manual
Pengamanan Sistem
Sistem Pengendalian Tugas
JENIS-JENIS ORGANISASI
Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat bergam, setidaknya mereka bisa
dikelompokkan ke dalam TIGA (3) kategori umum :
1. Struktur fungsional,
2. Struktur unit bisnis,
3. Struktur matriks.
Organisasi-organisasi Fungsional
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional :

1. Dalam sebuah organisasi fungsional terdapat AMBIGUITAS dalam menentukan


efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manager
pemasaran) karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan sumbangan pada
hasil akhirnya.
2. Jika organisasi teridiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang pada
gilirannya memberikan laporan ke sejumlah manajer pada level yang lebih tinggi pada
fungsi tersebut, maka terjadilah perselisihan antara para manajer dari fungsi-fungsi
berbeda yang hanya dapat dipecahkan pada tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal
dari level organisasi yang lebih rendah.
3. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan
produk dan pasar yang beragam.
Unit-unit Bisnis
Bentuk organisasi perusahaan unit bisnis dirancang untutk memecahkan problemproblem yang terdapat pada struktur organisasi fungsional. Sebuah unit bisnis yang juga disebut
sebagai divisi, bertanggungjawab bagi seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran
sebuah produk.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis :
ia bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum.
karena unit bisnis ini sangat dekat dengan pasar bagi produk-produknya daripada kantor
pusat, maka manajer unit bisnis biasa membuat keputusan-keputusan produksi dan
pemasaran secara lebih masuk akal daripada yang diputuskan oleh kantor pusat dan unit
bisnis inipun bisa memberikan reaksi terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru secara
cepat.
Kerugian dari unit bisnis ini :
kemungkinan masing-masing unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam sebuah
organisasi fungsional, dikerjakan di kantor pusat.
bahwa perselisihan yang terjadi diantara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan
fungsional digantikan oleh perselisihan diantara unit-unit bisnis dalam organisasi perusahaan
unit bisnis.

Implikasi Terhadap Rancangan Sistem


Pengendalian bukanlah satu-satunya kriteria. Suatu organisasi fungsional mungkin lebih
efisien karena unit-unit fungsional yang lebih besar memberikan keuntungan ekonomi. Suatu
organisasi unit bisnis membutuhkan jenis manajer yang lebih luas daripada para spesialis yang
mengelola sebuah fungsi khusus dan seorang manajer umum yang berkompeten seperti itu sukar
diperoleh.
FUNGSI KONTROLER
Pengendali biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasukk pengembalian pajak)
kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian
dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan
personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Seorang kontroler biasanya bertanggung jawab
untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan
informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seprang
pengendali barangkali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur
yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang
diperlukan ke pihak manajemen.

Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas


pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem
pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.
Kontroler Unit Bisnis
Dibeberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit
bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke kontroler korporat. Disini,
manajerumum unit bisnis adalah atasan langsung kontroler, dan dia memiliki wewenang dalam
mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan
memecat para kontroler di unit yang bersangkutan. Akan tetapi, keputusan semacam ini jarang
dibuat tanpa masukan dari kontroler korporat.
-------------------------

BAB 4
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN dan BEBAN
PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah
pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari
sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan
pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam
perusahaan.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior

menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat
tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab
bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut
kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara
keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input
dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung,
misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output
yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil
penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.
Mengukur Input dan Output
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output.
Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu
organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja
organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia ,
periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang
bersangkutan.
Efisiensi dan Efektivitas
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya
aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur,
tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :

Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba
yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakan
ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi,
ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran
kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi.
Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis, yang
barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang manajer yang hemat dengan
menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari optimal.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau output
moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan
pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan
system pengendalian yang berbeda.
PUSAT PENDAPATAN
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.

PUSAT BEBAN
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat
beban kebijakan. Biaya teknik adalah biayabiaya yang jumlahnya secara tepat dan
memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya
yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1.
2.
3.

Input-inputnya dapat diukur secara moneter.


Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat
ditentukan.

Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang
tidak diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan
volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan,
dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan
mutu produk.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi litbang,
dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara
moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum
bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui upayaupaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan
perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas
litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi . Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input
yang dianggarkan dan input yang sesungguhny, serta tidak mencakup nilai output.
Ciri-ciri Pengendalian Umum
Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh
pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat
khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun,
seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus
adalah proyek satu langkah sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan
anggaran laba dalam sebuah divisi baru. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak
direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan
atau penilaian berbasis nol.
Anggaran incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua
kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan

tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini
biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta
tambahan sumber daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan
pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.
Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan
menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang sesuai dengan anggaran untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk
prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan
belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang
manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya
persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari
kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.
PUSAT ADMINISTRATIF dan PENDUKUNG

Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha keras
untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras
dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung
pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.

Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh
beban actual pada tahun berjalan.
PUSAT PENELITIAN dan PENGEMBANGAN
Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input.
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah
berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara
output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa
melibatkan usaha selama bertahun-tahun.
Tidak adanya keselarasan cita-cita.
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik,
meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah
selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai
pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dalam sektor
penelitian secara optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian,
dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik
akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1.

Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum

2.

mengenai bagian yang harus dieksplorasi


Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan
produk baru yang berhasil.

Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan
yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya
ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite
penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran
(pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyekproyek penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan
cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi kue
penelitian menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.

Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatankegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total
biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang
kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual
di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif
penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen
pengeluaran tersebut dipenuhi.
PUSAT PEMASARAN
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya.
Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan

pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitasaktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya
rendah melalui internet.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya
memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada
penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan
karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
----------------------------------

BAB 5
PUSAT LABA
PUSAT LABA
Pengertian Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur


berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh.

Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit
utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus.

Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini
ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam
membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.

Manfaat Pusat Laba

Kualitas keputusan manajer lebih meningkat.

Kecepatan pengambilan keputusan operasional lebih cepat.

Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya.

Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum.

Kesadaran terhadap laba semakin meningkat.

Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas


komponen-komponen individual perusahaan.
Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk

meningkatkan kinerja kompetitif.


Kondisi-Kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan.

Keputusan

semacam

ini

disebut

dengan

pertimbangan

biaya/pendapatan

(expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke


tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1.

Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat

keputusan serupa.
2.

Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh

manajer.
Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di
mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari
pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yag
bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi
laba akan dapat menutupi kerugiannya.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang

paling dekat dengan titik keputusan.


Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu

mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.


Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat

berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.


Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk

menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.


Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba

memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan
pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang

bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai

profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.


Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif

terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.


Kesulitan Dengan Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:
1.

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk

mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu
operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2.

Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik

daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat
unit akan berkurang.
3.

Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer

yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

4.

Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling

berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba
bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam
memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun
pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika
digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang
tidak diinginkan bagi unit lain.
5.

Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan

manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi
tugas di setiap pusat laba.
6.

Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena

tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7.

Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan

mengorbankan profitabilitas jangka panjang.


8.

Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari

masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.


Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug jawab
atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian, wewenang
seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain
dan operasi pusat laba.
Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus
berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat
laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa
apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa
jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing
(bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis

mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan dalam
melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan; dan
(3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Pusat Laba Lainnya
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.
1.

Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara

fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya
aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang
menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan.
Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya
(bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas
yang mempengaruhi laba bersih.
2.

Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya

dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar
untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade-off yang dibuat.
3.

Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen

dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur
diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitasaktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah
satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan
menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk
dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
4.

Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi,

teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan

kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri.
Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial
untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Perusahaan yang melakukan pembebanan berdasarkan penggunaan mungkin memperlakukan
unit tersebut sebagai pusat laba.
5.

Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab

atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba
secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik.
Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah pusat
laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah
pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer.
Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari
pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yang
kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba
sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai
contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer
toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat
memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.
Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran
profitabilitas sebagai berikut:
1.

Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan

dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga
para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2.

Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba

terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh
pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa

mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun
demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.
3.

Laba

yang

dapat

dikendalikan.

Pengeluaran-pengeluaran

kantor

pusat

dapat

dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang
termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada
tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya
ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan
seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
4.

Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat

laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba
dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya
yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom anggaran dan aktual dalam
laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan
memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan
kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.
5.

Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba

bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.


Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pesanan dicatat
pada saat pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika uang kas diterima? Selain
keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang memerlukan
pertimbangan.dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu
usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas
bagiannya dalam transaksi tersebut.
Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja pusat laba biasanya terjadi
sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara kinerja manajer dengan pengukuran
ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap
manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: para manajer harus diukur berdasarkan
pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh
terhadap pos tersebut.
Penilaian-penilaian yang berkaitan dengan pengukuran pendapatan dan biaya harus
dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi

adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan
dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika
tidak secara penuh.
2.5 Pusat Investasi
Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi
guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah menyangkut
pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset yang
dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya
berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang dipergunakan.
Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi
yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang
tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.
Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam :
1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber
ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian
(return) yang memadai.
3. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian
(return) yang memadai.

Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat investasi diukur
prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya (investment base).
Perhitungan ini disebut dengan Return on Investmen atau ROI. Kedua, pengukuran prestasi
dilakukan dengan menghitung Economic Value Added (EVA) yang sering disebut juga sebagai
residual income.
Keuntungan ROI :

1. Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara
penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
2. Mendorong efisiensi biaya.
3. Bisa mengurangi investasi yang berlebihan
Kelemahan ROI :
1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat
pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
2. Mendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan
kepentingan jangka penjang.
Kebaikan Residual Income :
1. Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan
ROI sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan.
2. Memungkinkan penggunaan Cost of Capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
Kelemahan Residual Income : Seperti halnya ROI, Residual Income mendorong hanya
pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.

Economic Value Added


Istilah EVA pertama kali dipopulerkan oleh G. Benet Stewart dan Joel M. Stern. EVA merupakan
suatu metode untuk menentukan apakah perusahaan telah menciptakan nilai ekonomis yang
diatas atau dibawah dari biaya modal yang dimiliki perusahaan dalam pengoperasian kekayaan
yang dimilikinya.
Dalam hal investasi, EVA mampu mendorong manajer berpikir dan bertindak yaitu memilih
investasi yang memaksimumkan pengembalian dengan biaya modal yang minimum sehingga
nilai perusahaan bisa ditingkatkan (misalnya para pemegang saham). Selain itu, factor biaya
modal yang terdapat dalam EVA mendorong manajer untuk berhati-hati dalam menentukan
kebijakan struktur modal perusahaannya.
EVA merupakan laba operasi setelah pajak dikurang total biaya modal tahunan. Jika EVA positif,
berarti perusahaan sedang menghasilkan kekayaan. Jika negatif, maka perusahaan sedang
menghancurkan modal. EVA adalah metode untuk mengukur kinerja atau prestasi manajer pusat

investasi, yang merupakan selisih antara Laba Operasi Setelah Pajak dengan Rata-Rata
Tertimbang

biaya

Modal

dari

Modal

Total

yang

digunakan.

Rumus perhitungan EVA adalah:


EVA = Laba operasi setelah pajak (rata-rata tertimbang biaya modal x total modal yang
dipakai)
Return On Investment
Return On Investment dihitung dengan membagi laba yang diperoleh oleh pusat investasi dengan
aktiva yang diinvestasikan untuk memperoleh laba tersebut. Namun dalam penentuan return on
investment pusat investasi timbul masalah dalam pemilihan konsep laba dan masalah penentuan
aktiva yang dimasukkan dalam unsure investasi serta pemilihan metode penilaian aktiva yang
digunakan oleh pusat investasi. Konsep laba yang tepat digunakan sebagai pengukur prestasi
suatu pusat investasi adalah laba yang terkendali oleh divisi.

ROI = Laba Operasi : Rata-Rata Aktiva Operasi = (laba operasi : penjualan) x (penjualan : ratarata aktiva operasi)
Atau
ROI = Margin x Perputaran
Bentuk Pusat Investasi
Bentuk pusat investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau Unit Bisnis Strategis maupun Divisi
yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang
tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi. Masalah
yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolak ukur prestasi
pusat investasi.
1. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari
investasi yang ditanamkan.
2. Laba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
3. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
-----