Anda di halaman 1dari 22

Pemimpin dan Pengikut

Pemimpin (leader) dan pengikut (follower) merupakan dua unsur penting yang harus ada pada setiap
organisasi. Anggota organisasi tidak akan mampu mencapai tujuan organisasi tanpa mempunyai
pemimpin. Sebaliknya, pemimpin tanpa pengikut juga tidak akan mampu menggerakkan roda organisasi
secara optimal.
Pemimpin didefinisikan sebagai seseorang yang memiliki pengaruh besar terhadap orang lain untuk
melakukan sesuatu yang ia inginkan. Secara umum, terdapat dua jenis pemimpin, yaitu (1) pemimpin
formal, yaitu pemimpin yang memiliki struktur resmi dalam organisasi dan tentu memiliki pengikut (eg.
manajer); dan (2) pemimpin informal, yaitu pemimpin yang tidak memiliki struktur resmi dalam organisasi
namun mampu memberikan pengaruh besar bagi anggota organisasi, dan bahkan mampu
mempengaruhi jalannya organisasi.
Sejauh ini praktisi telah banyak membicarakan tentang konsep pemimpin, kepemimpinan, dan
mengeksplorasi berbagai jenis kepemimpinan maupun pemimpin yang efektif bagi organisasi (eg.
transformasional, transaksional, karismatik). Namun sangat sedikit yang membicarakan atau memberikan
perhatian pada aspek karakteristik-karakteristik pengikut yang harus diketahui oleh si pemimpin.
Membicarakan konsep pengikut (followership) merupakan hal yang penting karena pemimpin akan
mampu mengidentifikasi dan memahami karakteristik-karakteristik para pengikutnya secara jelas,
mengembangkan cara yang efektif untuk mengoptimalisasi pengikutnya, dan mampu mensinkronisasi
antara karakteristik pengikut dan bagaimana cara si pemimpin mencapai tujuannya. Tentu saja,
khususnya dalam situasi informal, terkadang sangat sulit mengidentifikasi siapa pemimpin dan siapa
pengikut, sehingga penilaian akhir terletak pada konsensus yang dibuat oleh masing-masing anggota
organisasi.
Artikel ini mencoba menjelaskan tipe-tipe pengikut yang harus diketahui oleh seorang pemimpin dalam
organisasi. Artikel ini mengembangkan pendekatan yang diajukan oleh Barbara Kellerman pada tahun
2008, dimana ia mengembangkan sebuah kontinuum yang terdiri dari lima titik untuk menggambarkan
karakteristik pengikut, lima titik tersebut yaitu: isolates, bystanders, participants, activists, dan diehards.
Melalui artikel ini, para pemimpin dan pengikut diharapkan mampu mendapatkan manfaat. Manfaat bagi
pemimpin adalah memberikan pemahaman mengenai karakteristik-karakteristik pengikut. Sedangkan
manfaat bagi pengikut, baik formal (eg. pegawai dalam suatu organisasi) maupun informal (eg. secara
sukarela mengikuti seorang pemimpin informal) adalah diharapkan mampu memetakan dirinya dalam
organisasi, dan mengembangkan langkah-langkah apa yang harus dilakukan untuk menyesuaikan diri
dengan visi dan misi pemimpinnya.

5 Karakteristik Pengikut
Pengikut
berkarakter
isolatif
(Isolates)
Pengikut isolatif terletak pada kontinuum paling kiri pada model Kellerman. Karakteristik pengikut isolatif
adalah tidak mengetahui sama sekali tentang apa yang sedang terjadi dalam organisasi, tidak
memperdulikan tentang siapa yang sedang memimpin mereka, dan memberikan respon yang acuh
terhadap pemimpinnya. Selain itu mereka hanya terfokus pada apa yang menjadi deskripsi kerja mereka
(job description) namun dengan antusiasme yang rendah, tanpa perduli mengenai mampu tidaknya rekan
sekerja mereka mengerjakan hal yang sama, atau tanpa perduli apakah hasil produksinya sesuai

harapan

atau

tidak.

Pada organisasi besar, yang terdiri dari banyak departemen maupun divisi, tipe pengikut seperti ini
sangat gampang menghilang dari pusat perhatian. Biasanya seorang pemimpin (khususnya pemimpin
formal) sangat susah untuk mendeteksi keberadaannya. Implikasi positif dari pengikut isolates adalah
para pemimpin akan merasa nyaman dengan dukungan mereka karena mereka berpihak pada kondisi
status quo (ie. mendukung siapa saja yang diposisikan sebagai pemimpin). Implikasi negatif dari
keberadaan pengikut berkarakter seperti ini adalah pasifnya dukungan yang didapatkan pemimpin,
menurunnya semangat kerja anggota organisasi lainnya, maupun tertahannya laju peningkatan kinerja
organisasi.
Pengikut
berkarakter
penonton
(Bystanders)
Pengikut seperti ini berkarakteristik freerider (ie. menikmati situasi tanpa ikut berpartisipasi), sengaja
berdiri diluar ruang lingkup kejadian, dan tidak termotivasi untuk ikut campur pada kondisi yang terjadi
dalam organisasi. Pengikut dengan tipe ini juga mendukung adanya status quo. Namun tidak seperti
pengikut isolates, bystanders sangat waspada atau menyadari situasi yang sedang terjadi, mengamati
dan mengobservasi tanpa ikut berpartisipasi didalamnya. Mereka menolak untuk ikut masuk dalam
sebuah situasi, dan hanya melakukan apa yang dianggap kewajiban dan menuntut apa yang menjadi
hak.
Pengikut yang berkarakteristik bystanders, sama seperti isolates, berusaha bergerak dibawah radar
pemantauan (khususnya di organisasi-organisasi besar) dan jarang mau muncul ke permukaan, sehingga
sulit untuk dideteksi. Keuntungan yang diperoleh oleh pemimpin dari pengikut bystanders produktif
adalah berjalannya strategi pemimpin oleh karena pengikut seperti ini biasanya mengikuti apapun yang
diperintah oleh pemimpin. Namun dampak negatif dari tipe pengikut seperti ini adalah mereka dengan
gampang mengecewakan pemimpin yang menginginkan komitmen pengikut untuk perduli dengan misi
organisasi. Selain itu, mereka juga mampu menurunkan semangat kerja para koleganya oleh karena
perilaku yang mereka tunjukkan.
Pengikut
berkarakter
partisipan
(Participants)
Pengikut ini merupakan tipe pengikut efektif. Posisi para pengikut ini terdiri dari dua jenis, yaitu
mendukung secara penuh posisi si pemimpin berdasarkan kebijakan yang dibuat, atau memilih sikap
oposisi terhadap si pemimpin. Namun tanpa memperhatikan kedua posisi tersebut, karakteristik dari
pengikut partisipan adalah mengetahui dan perduli terhadap kondisi yang tengah berlangsung dalam
organisasi, dan menginvestasi waktu atau tenaga yang mereka miliki dalam rangka memberikan efek
terhadap situasi yang sedang berlangsung. Selain itu, mereka memiliki prinsip yang jelas antara
mendukung atau tidak mendukung status quo, dimana kondisi ini tidak mampu dipenuhi oleh tipe
pengikut
isolates
dan
bystanders.
Apabila mereka berposisi sebagai pendukung, maka mereka akan mendukung dan membela apapun
yang menjadi kebijakan para pemimpinnya, namun apabila mereka kontra terhadap status quo, mereka
akan berusaha menolak apapun kebijakan pemimpin yang tidak sejalan dengan keinginannya. Dampak
positifnya adalah pemimpin mendapatkan masukan-masukan yang berharga mengenai kebijakan yang
dibuatnya. Implikasi negatifnya adalah terkadang posisi yang mereka pilih dapat menggiring pemimpin
membuat kebijakan yang salah karena kuatnya tekanan yang mereka buat, baik tekanan dukungan
maupun perlawanan, sehingga pemimpin harus mampu menguasai dengan baik bidang yang mereka
pimpin sebelum membuat kebijakan.

Pengikut
berkarakter
aktivis
(Activists)
Pengikut aktivitis merupakan pengikut yang enerjik, bersemangat dan mau turut serta pada situasi yang
sedang terjadi di organisasi. Secara umum, mereka memiliki karakteristik yang sama dengan pengikut
partisipan, namun mereka cenderung bergerak ekstra keras dalam mencapai tujuan oleh karena motivasi
mereka yang begitu tinggi pada pemimpinnya. Tujuan mereka biasanya hanya satu yaitu untuk
mengamankan pemimpin dan kebijakan mereka (pro pemimpin), atau, mendongkel seseorang dari kursi
pimpinan secepat mungkin apabila mereka tidak menyukainya (kontra pemimpin). Dengan kata lain
merekalah
yang
menggerakkan
situasi.
Memiliki pengikut berkarakteristik aktivis yang pro dengan kebijakan pemimpin merupakan suatu
keuntungan besar bagi seorang pemimpin karena pemimpin mampu mengamankan kebijakankebijakannya dari serangan pihak oposisi. Biasanya pengikut-pengikut berkarakter activists selalu berada
di lingkar dalam si pemimpin, dan jumlahnya tidak terlalu banyak. Komitmen mereka tergantung pada
sejauh mana pemimpin mampu memberikan perhatian dan perlindungan bagi mereka dan keinginan
mereka (baik berupa waktu dan energi).
Pengikut
berkarakter
berani
mati
(Diehards)
Pengikut bertipe diehards merupakan pengikut yang berkarakteristik paling loyal dan konsisten bagi si
pemimpin. Mereka sangat dekat dengan pemimpinnya apabila mereka mendapatkan kepuasan, atau
malah sebaliknya, sangat termotivasi untuk mendongkel pemimpinnya apabila tidak puas dengan gaya
memimpin si pemimpin. Dedikasi mereka tidak hanya ditujukan kepada individu (dalam hal ini pemimpin),
atau kebijakannya, namun juga sesuatu diluar hal-hal tersebut yang dirasa pantas dan dapat memberikan
kesejahteraan bagi mereka, dan biasanya mereka berani mati untuk mempertahankan yang dibelanya.
Pengikut seperti ini sangat jarang ada di dalam organisasi, dan biasanya pengikut-pengikut bertipe
diehards muncul pada saat organisasi dilanda situasi konflik, krisis, maupun situasi yang tidak seperti
biasanya. Mereka dapat menjadi asset yang sangat berharga bagi si pemimpin karena loyalitas yang
dimiliki, namun mereka juga dapat berbalik menjadi sangat berbahaya apabila si pemimpin tidak waspada
dengan
keinginannya.
Pahami
Karakteristik
Pengikut
Anda
Pendekatan yang ditawarkan oleh Kellerman tersebut memberikan suatu pemahaman bagi pemimpin
mengenai apa-apa saja tipe-tipe pengikut (follower) dalam organisasi. Berdasarkan beberapa penelitian,
kontinuum sebelah kiri, yang terdiri dari karakteristik isolates dan bystanders, merupakan karakteristik
yang kurang menguntungkan bagi pemimpin maupun organisasi, karena mereka tidak mau ambil bagian
pada situasi yang sedang terjadi dalam organisasi. Sedangkan pada kontinuum sebelah kanan (ie.
activists dan diehards) merupakan karakteristik yang paling menguntungkan bagi pemimpin karena
mereka memiliki pengikut yang sangat loyal, namun pemimpin tetap harus berhati-hati dengan loyalitas
ini karena mereka justru mampu menjadi bumerang bagi si pemimpin. Di tengah-tengah kontinuum
terdapat pengikut participants yang memiliki loyalitas untuk berpartisipasi terhadap kebijakan-kebijakan
yang dibuat oleh pemimpin, dan secara aktif memberikan masukan bagi pemimpin apabila terdapat
kejanggalan pada kebijakan yang dibuat.
Dengan tersedianya pemahaman-pemahaman mengenai karakteristik ini, para pemimpin (baik formal
maupun informal) dapat mulai belajar untuk memahami karakteristik-karakteristik pengikutnya, dimana
pentingnya memahami karakteristik ini telah dibahas pada permulaan artikel ini. Pemahaman-

pemahaman ini juga dapat dipelajari oleh para pengikut dalam rangka mengkarakterisasi dirinya dalam
organisasi, dan mampu mengidentifikasi kelemahan maupun kekuatan dari karakteristik mereka tersebut.

OCT

Pemimpin dan Pengikut


Pemimpin dan Pengikut
Pemimpin
Kepemimpinan adalah bisa mempengaruhi bawahan untuk mencapai suatu tujuan
organisasi (Hersey &Campbell, 2004, hal. 12)
Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasitertentu,
serta diarahkan melalui proses komunikasi, kearah pencapaian satuatau beberapa tujuan tertentu
(Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961:24)
. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas sebuah kelompok yang diorganisir
kearah pencapaian tujuan (Rauch & Behling, 1984:46)
menurut Hersey & Campbell (2004),
pemimpin harus mengembangkan
tiga kompetensi penting yaitu:
1. kemampuan
untuk
mendiagnosa atau
memahami
situasi dan mempengaruhi pengikut/bawahan.
2. Beradaptasi agar
dapat
mengembangkan perilaku dan
sumber
daya lainnya
untuk menutupi kesenjangan antara situasi saat ini dan harapan masa depan.
3. komunikasi. Jika pemimpin tidak dapat berkomunikasi secara efektif, tujuan organisasi tidak
akan tercapai.
Robert (1970), mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan
dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:
1.
Keterampilan
konseptual
(conceptional
skill)
Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide,
dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian
haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya
itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut
sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga
meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.

2.

Keterampilan
berhubungan
dengan
orang
lain
(humanity
skill)
Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan
berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga
keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer
terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan
kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap
terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen
atas, menengah, maupun bawah.
3.
Keterampilan
teknis
(technical
skill)
Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah.
Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu,
misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan
lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar
yang perlu dimiliki manajer, yaitu:
1.Keterampilan
manajemen
waktu
Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan
waktu yang dimilikinya secara bijaksana
2.Keterampilan
membuat
keputusan
Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam
memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang
manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager).
Pemimpin perawat yang efektif adalah melibatkan orang lain untuk bekerja sama secara
efektif dalam mencapai suatu tujuan.
good leader arent born, they are made

followership
Followership dan
kepemimpinan adalah peran terpisah
namun timbal
balik. Tanpa pengikut, seseorang
tidak bisa
menjadi Pemimpin,
sebaliknya, seseorang
tidak bisa menjadi
pengikut tanpa seorang
pemimpin (Lyons, 2002).
Menjadi pengikut yang
efektif adalah
sama
pentingnya dengan perawat
baru seperti
yang menjadi pemimpin yang efektif. Bahkan, sebagian besar dari kita adalah pengikut: anggota
tim, peserta pada pertemuan, staf keperawatandan sebagainya.
Pengikut yang paling berharga menurut (Grossman & Valiga):
Mempunyai keahlian
Melibatkan diri secara langsung
Berpartisipasi aktif dalam suatu kelompok/tim

Menginvestasikan waktu dan tenaga dalam pekerjaan


Berpikir kritis
Memberitahukan ide-ide baru

1.
2.

3.
4.

Robert E Kelley membagi follower menjadi 5 tipe, yaitu:


sheep (domba), pengikut yang pasif, tergantung, dan tidak kritis dalam pemikiran sehingga
hanya menjalankan apa yang diperintahkan pimpinan.
yes people, pengikut yang aktif tapi berpikir tidak kritis dan tidak bebas, berusaha
mengantisipasi setiap langkah serta siap untuk membukakan pintu untuk atasannya
3. Alienated follower, pengikut yang bebas dalam berpikir tapi pasif dalam pendekatan, sering kecewa terhadap pemimpin dan tidak memberikan seluruh tenaga dan
komitmennya terhadap organisasi
Survivor, pengikut yang mudah menyesuaikan diri dengan segala kondisi organisasi.
effective follower, pengikut yang aktif, mandiri, berpikir kritis, dan berkomitmen tinggi terhadap organisasi. Tipe kelima merupakan tipe pengikut yang efektif dan dibutuhkan
suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Menyadari arti penting pengikut bagi tujuan bisnis, manajemen perlu secara
serius mengembangkannya. Terdapat 4 langkah untuk mengembangkan effective followership:
1. mendefinisikan kembali peran pengikut dan pemimpin dengan seimbang tetapi dengan
kesadaran bahwa aktivitas keduanya berbeda
2 mengembangkan keterampilan untuk menjadi pengikut yang efektif melalui pendelegasian
tugas
3. mengimplementasikan
evaluasi
kinerja
berdasarkan
kapasitas
pengikut
4. membangun struktur organisasi yang dapat menggali terciptanya pengikut yang efektif dengan
menciptakan kesempatan yang sama bagi semua pengikut untuk menjadi pemimpin

Daftar pustaka;
Jones, R,Nursing Leadership and Managemen
Barker, A. (1990). Transformational nursing leadership: A vision for the future. Baltimore:
Williams & Wilkins.Bennis, W. (2004). Highlights of A leadership discussion with Warren
Bennis. American Society of Association Executives Forum, www.asaenet.org/foundation
Bennis, W., Spreitzer, G., & Cummings, T. (Eds.). (2003). The future of leadership: Todays top
leadership thinkers speak to tomorrows leaders. San Francisco: Jossey-Bass.

Kelley, R. (1992). The power of followership: How to create leaders


people want to follow and followers who lead themselves. New
York: Doubleday Currency.
Nursing Management and Leadership
http://jogjaberbagi.wordpress.com/category/organisasi/ diakses tgl 03 oktober 2012

Leadership and Followership


11/27/2013
0 Comments

Leadership and Followership


Karena kebanyakan dari kita adalah pengikut daripada pemimpin, seni followership adalah konsep
yang perlu dieksplorasi dalam diskusi kontemporer kepemimpinan dan manajemen. Burns ( 2003 )
melihat kepemimpinan sebagai " suatu disiplin master yang menerangi beberapa masalah terberat dari
kebutuhan manusia dan perubahan sosial ". Bennis dan Nanus ( 1985) menggambarkan fenomena
kepemimpinan dipelajari juga, dengan masing-masing interpretasi memberikan sebuah wawasan tetapi
tidak memberikan penjelasan holistik dan memadai . Sashkin dan Sashkin ( 2003 ) menyatakan bahwa
kepemimpinan adalah faktor penting yang membuat perbedaan dalam kehidupan masyarakat dan
keberhasilan organisasi .
A. Teori Kepemimpinan dahulu dan Kontemporer
Dalam rangka untuk memahami fenomena kepemimpinan dan bagaimana perilaku kepemimpinan
perspektif bentuk kontemporer , akan sangat membantu untuk mengetahui bagaimana pandangan
tentang pemimpin dan kepemimpinan telah berubah dari waktu ke waktu . berikut ini merupakan ah
gambaran singkat dari beberapa teori kepemimpinan yang lebih signifikan.
Great Man Teori
Teori ini berasumsi bahwa semua pemimpin adalah laki-laki dan semua yang besar ( yaitu , dari kelas
bangsawan ) . Dengan demikian , orang-orang yang memegang peran kepemimpinan ditentukan oleh
warisan genetik dan sosial mereka . Itu tidak masuk akal bahwa orang-orang dari " kelas pekerja " bisa
menjadi pemimpin , kepemimpinan yang bisa dipelajari , atau bahwa perempuan bisa menjadi pemimpin .
Trait Teori
Selama bagian awal abad ke-20 , beberapa peneliti mempelajari perilaku dan sifat-sifat individu
dianggap pemimpin yang efektif . Studi mengungkapkan bahwa para pemimpin ini memiliki beberapa
karakteristik . Meskipun ada kesamaan di antara mereka ( misalnya , mereka cenderung menjadi lebih
tinggi , lebih mengartikulasikan , atau memancarkan rasa percaya diri ) , tidak ada daftar standar yang
sesuai dengan semua orang atau yang dapat digunakan untuk memprediksi atau mengidentifikasi siapa
atau bisa menjadi pemimpin yang efektif .
Situasi atau Teori Kontingensi
Teori-teori ini diwujudkan gagasan bahwa hal yang benar untuk dilakukan tergantung pada situasi
pemimpin menghadapi . Teori situasional yang paling terkenal dan digunakan melibatkan menilai sifat

tugas dan pengikut motivasi atau kesiapan untuk belajar dan menggunakan itu untuk menentukan gaya
tertentu pemimpin harus menggunakan . Meskipun diskusi luas dan penggunaan teori ini , bagaimanapun
, penelitian kecil ada untuk mendukung validitasnya.
Teori Transformasional
Sebuah cara baru berpikir tentang kepemimpinan muncul pada pertengahan 1970-an ketika James
McGregor Burns menegaskan bahwa hakikat kepemimpinan bukan kemampuan untuk memotivasi orang
untuk bekerja keras untuk gaji mereka tetapi kemampuan untuk mengubah pengikutnya untuk menjadi
lebih mandiri dalam semua yang mereka lakukan . Pemimpin transformasional , mencari motif potensial
dalam pengikutnya , berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi , dan melibatkan orang yang
penuh pengikut . Hasilnya adalah hubungan stimulasi dan elevasi bersama yang bertobat pengikut
menjadi pemimpin dan dapat mengkonversi pemimpin menjadi agen moral " ( Burns, 1978) . Selanjutnya
Barker ( 1990) menegaskan bahwa pemimpin transformasional harus memiliki kesadaran diri yang tinggi
dan rencana untuk pengembangan diri . Harga diri positif ini memenuhi kebutuhan harga diri pemimpin
dan cenderung menghasilkan " kepercayaan diri , nilai, kekuatan, kemampuan , kecukupan , dan menjadi
berguna dan penting " ( Barker , 1990) .
Ilmu Kepemimpinan Baru
Wheatley ( 1999) mengambil paradigma ini selangkah lebih maju ketika ia menggambarkan
kepemimpinan sebagai metode berpikir dengan cara yang berbeda , dengan cara yang tidak standar ,
tertib , atau berorientasi pada tujuan , Sebaliknya , dia menyarankan kita berpikir tentang kepemimpinan
dengan cara yang mencerminkan alami peristiwa : mengalir bebas , dinamis , dan menerima sebuah
filosofi apa pun- bisa - terjadi . Dia merekomendasikan kita berpikir tentang kepemimpinan melalui
perspektif baru . Kepemimpinan terdiri alami peristiwa di mana pemimpin memiliki pengetahuan dan
berfungsi sebagai pemimpin bila diperlukan . Dengan demikian , tidak ada kebutuhan bagi orang lain
untuk mengarahkan dan mengendalikan apa yang kita lakukan .

B. Praktek Kepemimpinan dan Tugas


Kouzes dan Posner ( 1995) menegaskan bahwa para pemimpin harus mengikuti lima praktek
kepemimpinan untuk membantu dalam mengubah pengikut untuk mewujudkan visi mereka sendiri dan
menjadi lebih mandiri : menantang status quo , inspirasi visi bersama , memungkinkan orang lain untuk
bertindak daripada bereaksi , menjadi panutan , dan pendorong. Praktik-praktik ini diidentifikasi dari
analisis memoar ratusan manajer , yang diminta untuk merefleksikan apa yang mereka anggap sebagai
pengalaman kepemimpinan terbaik mereka sendiri . Temuan dari penelitian ini adalah mirip dengan
Bennis dan Nanus ' ( 1985 ) pengertian tentang apa yang membentuk strategi kepemimpinan :
manajemen risiko , manajemen perhatian , pengelolaan komunikasi, manajemen kepercayaan , atau
kredibilitas , dan pengelolaan hormat . Selain itu, karya Kouzes dan Posner dan Bennis dan Nanus
adalah konsisten dengan Sashkin dan Sashkin ( 2003 ) yang , setelah 20 tahun penelitian , merancang
model empat dimensi kepemimpinan transformasional yang membahas kepemimpinan komunikasi ,
kepemimpinan yang kredibel , peduli kepemimpinan , dan kepemimpinan risiko ( konsep mereka
kemudian berganti nama : menciptakan peluang ) . Gardner ( 1990) juga meneliti konsep
kepemimpinan dan diidentifikasi beberapa tugas bahwa para pemimpin melakukan. Tugas tersebut
sebagai berikut :
Envisioning tujuan - menunjuk kelompok dalam arah yang baru atau menegaskan visi .
Menegaskan nilai - mengingatkan anggota kelompok dari norma-norma dan harapan mereka berbagi .

Memotivasi mempromosikan sikap positif .


Mengelola - menjaga fungsi sistem dan kelompok bergerak untuk mewujudkan visi .
Mencapai kesatuan - pengelolaan diterapkan konflik yang pasti menyertai perubahan dan pertumbuhan
.
Menjelaskan - mengajar pengikut dan membantu mereka memahami mengapa mereka diminta untuk
melakukan hal-hal tertentu .
Melayani sebagai simbol - akting dengan cara yang menyampaikan nilai-nilai kelompok dan tujuannya .
Mewakili kelompok - berbicara atas nama kelompok .
Renewing - membawa anggota kelompok ke tingkat baru .
Tugas-tugas ini memberikan pedoman khusus untuk orang-orang yang tertarik dalam meningkatkan
kemampuan kepemimpinan mereka , dan mereka menyoroti pentingnya pemimpin bekerja sama dengan
pengikut .
C. Perspektif Tentang Followership
Meskipun Gardner ( 1990) dan lain-lain telah mengakui pentingnya pemimpin dan pengikut bekerja
sama dalam rangka mewujudkan visi , literatur biasanya kurang memperhatikan konsep followership ,
dan tidak ada " teori " dari followership . Mungkin salah satu diskusi awal followership disampaikan oleh
Kelley (1992 , 1998) , yang diuraikan empat jenis pengikut : domba/ sheep , "yess" people, alienated
followers, and effective or exemplary followers.

Domba/ sheep adalah individu pasif yang sesuai dengan apa pun pemimpin atau manajer
mengarahkan tetapi tidak aktif terlibat dalam kerja kelompok .

" Yess " people , dibandingkan , secara aktif involvedin kerja kelompok dan bersemangat
mendukung pemimpin , mereka tidak , bagaimanapun, memulai ide atau berpikir untuk diri mereka sendiri
.

Alienated followers berpikir untuk diri mereka sendiri dan sering kritis terhadap apa yang
pemimpin lakukan , mereka tidak , bagaimanapun, berbagi ide-ide secara terbuka , mereka tampak
terlepas , dan mereka " jarang menginvestasikan waktu atau energi untuk menyarankan solusi alternatif
atau pendekatan lain " ( Grossman & Valiga ,2005) .

Effective or exemplary followers adalah para individu yang terlibat , menunjukkan ide-ide baru,
berbagi kritik dengan pemimpin, dan menginvestasikan waktu dan energi dalam kerja kelompok.
Pittman , Rosenbach , dan Potter ( 1998) juga menggambarkan empat jenis followers : bawahan ,
kontributor , politisi , dan mitra .

Bawahan mirip dengan Kelley " domba , " melakukan apa yang mereka diberitahu tapi tidak terlibat
secara aktif .


Kontributor seperti Kelley "ya orang , " mendukung , terlibat , dan melakukan pekerjaan yang
baik , tetapi tidak bersedia untuk menantang ide-ide dari pemimpin .

Politisi bersedia untuk memberikan umpan balik yang jujur dan mendukung pemimpin, tetapi
mereka mungkin mengabaikan pekerjaan dan memiliki tingkat kinerja yang buruk .

Seperti Kelley pengikut efektif atau exempry,mitra dijelaskan oleh Pittman, et al . ( 1998) sangat
terlibat, tampil di tingkat tingg, mempromosikan hubungan yang positif dalam kelompok, dan dianggap
sebagai " pemimpin -in - tunggu ".
Pengikut yang efektif bukan karyawan yang hanya " mengikuti aturan " dan menerima apapun
manajemen memutuskan . Bahkan , konsep pengikut efektif bahkan mungkin tidak kompatibel dengan
perspektif manajemen yang menganggap puas , karyawan nonquestioning. Tapi itu jelas sejalan dengan
konsep kepemimpinan , karena pengikut yang efektif dipandang sebagai mitra dengan pemimpin ,
bekerja bersama-sama untuk mewujudkan visi mereka berbagi . Dengan demikian , akan sangat
membantu untuk menguraikan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen .

Perbedaan AntaraKepemimpinan dan Manajemen


Kepemimpinan dan manajemen adalah fenomena yang terkait tetapi mereka tidak sama . Hal ini
penting untuk memahami teori Leading , following, dan Managing dan memahaminya ( a) tidak semua
individu memimpin dalam posisi manajemen tentu , dan ( b ) kepemimpinan tidak selalu terikat pada
posisi otoritas . Sementara hanya mereka di posisi manajemen diharapkan untuk menjadi manajer,
kepemimpinan dapat dan harus dilakukan oleh masing-masing dari kita di mana pun kita mungkin
Pemimpin keperawatan
Keperawatan profesi mengklaim banyak pemimpin sejati . Mereka telah menyatakan visi yang berani ,
investasi besar jumlah energi untuk mewujudkan visi tersebut , secara efektif terlibat pengikut dalam
pencarian , sudah bergairah tentang masa depan mereka berharap untuk membuat, dan diserap kritik ,
kemunduran , dan oposisi pada jalan menuju kesuksesan. Florence Nightingale , misalnya , menunjukkan
bagaimana lingkungan yang sehat dapat mempromosikan penyembuhan dan pemulihan , berjuang untuk
perawatan yang tepat dari tentara , dan memberikan dokumentasi yang cermat dari intervensi dan hasil
yang meletakkan dasar untuk kegiatan penelitian di masa depan . Lillian Wald , yang benar-benar
berjalan atap bangunan rumah petak New York untuk memberikan perawatan kepada orang miskin dan
tak berdaya . menciptakan konsep kesehatan masyarakat dan menunjukkan bagaimana perawatan bisa
membuat perbedaan yang signifikan dalam kehidupan dan kesejahteraan individu dan masyarakat .
Dalam pendidikan keperawatan , Isabel Stewart adalah seorang pemimpin dalam menetapkan standar
kualitas untuk program pendidikan dan berperan dalam menciptakan program studi untuk
mempersiapkan individu untuk mengajar atau peran fakultas .
Kualitas kepemimpinan
Gardner ( 1990) mengidentifikasi beberapa atribut pemimpin , termasuk vitalitas fisik dan stamina
,kecerdasan , penilaian yang baik , kesediaan untuk menerima tanggung jawab , kompetensi tugas
(yaitu , mengetahui apa yang perlu dilakukan ) , pemahaman akan kebutuhan pengikut ' , kemampuan
untuk bekerja secara efektif dengan orang lain , kebutuhan untuk mencapai , kemampuan untuk
memotivasi orang lain , dan keberanian :

Kompetensi
Dalam sebuah presentasi di American Society of Association Eksekutif Yayasan Forum , salah satu orang
paling berpengaruh di bidang kepemimpinan April 2004, Warren Benni , menawarkan ide-idenya tentang
pemimpin teladan . Dia menegaskan bahwa para pemimpin memiliki enam kompetensi sebagai berikut :
1 . Pemimpin harus mendorong visi yang jelas dengan tujuan yang diberkahi yang dimiliki oleh orangorang yang terlibat dengan pemimpin .
2 . Membuat orang untuk mendukung visi atau misi membutuhkan pekerjaan . Pemimpin harus " selalu
mengingatkan orang-orang tentang apa yang penting karena orang benar-benar bisa melupakan apa
yang ada untuk mereka. " Pengikut juga membutuhkan pengakuan berkala untuk mempertahankan
keterlibatan mereka dengan dan komitmen terhadap visi .
3 . Pemimpin harus optimis dan melihat kemungkinan . Pemimpin harus adaptif terhadap perubahan
konstan dalam masyarakat kita , yang "mengambil sikap tahan banting yang memungkinkan mereka
untuk menghadapi tantangan dan beradaptasi semua itu dengan cara yang menghasilkan keselarasan . "
4 . Pemimpin harus menciptakan budaya keterbukaan . Bennis menegaskan bahwa budaya tersebut
membutuhkan integritas , yang berkembang dari keseimbangan ambisi , kompetensi , dan memiliki "
kompas moral. " Ketika ambisi melampaui kompetensi atau menimpa seseorang kompas moral.
5 . Pemimpin harus membimbing orang lain dan mengakui ide-ide dan prestasi mereka . Bennis
mengatakan , " Menggambar keluar kualitas kepemimpinan orang lain adalah cara dari pemimpin sejati .
"
6 . Para pemimpin yang baik harus selaras untuk mendapatkan hasil . Bennis berbagi percakapan dia
dengan Jack Welch , CEO General Electric sebelumnya . Ini manajer perusahaan yang sangat sukses
dan pemimpin mencatat bahwa " mendapatkan hasil tergantung pada kepuasan pelanggan , kepuasan
karyawan , dan arus kas .
Perbedaan Gender
Saat ini ada lebih banyak wanita daripada sebelumnya yang merupakan pemimpin yang efektif , dan
diharapkan bahwa jumlah pemimpin perempuan , terutama mereka yang berasal dari kelompok minoritas
, akan terus meningkat ( Bennis , Spreitzer , & Cummings , 2003). Ada lebih banyak perempuan gubernur
, senator , dan perwakilan . Ada lebih pemimpin perempuan dalam olahraga , ilmu pengetahuan, bisnis,
pendidikan , dan bidang lainnya daripada sebelumnya . Dalam keperawatan , perempuan selalu
memimpin profesi terhadap perubahan dan perkembangan . Hal ini melaporkan bahwa wanita memiliki
gaya yang berbeda dari laki-laki dalam banyak hal , dan karena perbedaan ini , diasumsikan bahwa
perempuan lebih baik dalam beberapa hal ( misalnya , membesarkan anak , menyusui ) dan laki-laki
yang lebih baik pada orang lain ( misalnya , penjualan , pekerjaan konstruksi ) . Tapi ketika datang ke
kepemimpinan , gaya pria dan wanita memungkinkan kedua untuk menjadi sukses , terutama jika
kelelakian stereotip dikombinasikan dengan keperempuanan stereotip . Sebuah perspektif yang lebih
androgini pada kepemimpinan - yang menggabungkan yang terbaik dari " keperempuanan " dan yang
terbaik dari " kelelakian " dan mengacu pada kekuatan masing-masing gaya - karena itu, adalah sangat
membantu .

Meraih Daya
McClelland dan Burnham ( 1976) ditentukan bahwa kekuasaan adalah aspek definitif kepemimpinan
karena memotivasi individu dan memberikan kontribusi untuk karisma mereka. Dua sumber utama
kekuasaan adalah posisi seseorang dalam sebuah organisasi dan kualitas pribadi seseorang. McClelland
dan Burnham ( 1976) menegaskan bahwa kekuasaan hirarkis , atau jumlah otoritas seseorang dalam
sebuah organisasi , dan kemampuan untuk memberikan imbalan atau " hukuman " kepada orang lain
yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi . Mereka juga mencatat kekuatan thatpersonal ,
berasal dari pengetahuan , kompetensi , dan kepercayaan seseorang , atau dari rasa hormat pengikut '
untuk dan keinginan untuk berhubungan dengan pemimpin , digunakan untuk mempengaruhi orang lain
Menjadi Pemimpin Perawat
Perawat perlu melihat diri mereka sebagai pemimpin , mengembangkan kemampuan kepemimpinan
mereka , dan merangkul tantangan yang dihadapi mereka dalam perawatan kesehatan hari ini
( Grossman & Valiga , 2005). Untuk menjadi pemimpin , namun, perawat harus belajar tentang
kepemimpinan dalam program akademis mereka ( Fagin , 2000) , melalui on- the-job pengalaman ,
melalui mentor , atau melalui cara lain . Dalam rangka untuk mengembangkan keterampilan
kepemimpinan mereka , sangat penting bagi perawat untuk mengamati pemimpin ahli , pekerjaan tangan
- di-tangan dengan orang tersebut , dan menerima umpan balik yang konstruktif pada kinerja mereka .
Bennis dan Thomas ( 2002 ) memperkuat gagasan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif
seseorang harus mampu mendefinisikan dirinya keunikan atau apa yang membuat dia spesial. Dia
kemudian harus terus-menerus tumbuh dan meningkatkan keahlian di daerah yang unik sehingga dia
bisa menjadi pemimpin yang mempengaruhi kebijakan pengembangan , praktik berbasis bukti , dan
penyebaran pemahaman baru .
Daftar Pustaka:
Grossman, S. (2005). Developing leadership through shadowing a leader in health care. In H. Feldman &
M. Greenburg (Eds.),
Educating for leadership (pp. 266278). New York: Springer Publishing.
Grossman, S., & Valiga, T.M. (2005). The new leadership challenge: Creating the future of nursing(2nd
ed.). Philadelphia: F.A. Davis.
Bennis, W., & Thomas, R. (2002). Geeks and geezers: How era, values, and defining moments shape
leaders. Cambridge, MA:
Harvard Business School Press.
Fagin, C. (2000). Preparing students for leadership. In C. Fagin (Ed.), Essays on nursing leadership.New
York: Springer
Publishing
McClelland, D., & Burnham, D. (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review, 54(2),
100110.

Bennis, W., Spreitzer, G., & Cummings, T. (Eds.). (2003). The future of leadership: Todays top leadership
thinkers speak to
tomorrows leaders. San Francisco: Jossey-Bass.
Chaleff, I. (1995). The courageous follower: Standing up to and for our leaders. San Francisco: BerrettKoehler Publishers.
Pittman, T.S., Rosenbach, W.E., & Potter, E.H., III. (1998). Followers as partners: Taking the initiative for
action. In W.E. Rosenbach & R.L. Taylor (Eds.),Contemporary issues in leadership (4th ed., pp. 107120).
Boulder, CO: Westview
Press.
Kelley, R. (1992). The power of followership: How to create leaders people want to follow and followers
who lead themselves. New York: Doubleday Currency
Sashkin, M., & Sashkin, M. (2003). Leadership that matters: The critical factors for making a difference in
peoples lives and organizations success. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Di ambil dari buku:

Jones, R. A. P. (2007). Leadership And management theories, processes and practice. Philadelphia: F.A.
Davis company.

THE POWER OF FOLLOWERSHIP


Posted: 23rd December 2009 by dejavu in Inspiration Dejavu, Pemikiran
Dejavu
0
ROBERT KELLY, 1992
Kesuksesan Organisasi tidak lebih dari 20%-nya merupakan hasil
Leadership selebihnya adalah hasil Follower.
Kata-kata diatas bisa menginspirasi Top Management pada perusahaanperusahaan untuk bisa merubah dan mematahkan teori yang di sampaikan
oleh Robert Kelly diatas. Saat ini paradigma manajemen sudah mulai
berubah dari jalur konvensional kepada jalur kreatif, sehingga bisa di

pastikan akan banyak manager yang bisa mengeluarkan kreatifitasnya untuk


merubah pola management kearah yang lebih baik dan pada akhirnya akan
menciptakan system leadership baru pada perusahaannya. Dan bisa
melepaskan terali follower pada tubuh perusahaan tersebut.
Selain perusahaan, personil yang terdapat pada perusahaan juga memiliki
budaya follower, mereka biasanya melakukan kegiatan mengikuti apa yang
telah dilakukan oleh orang-orang terdahulu, dan hanya sedikit inovasi sendiri
yang

mereka

keluarkan.

Ada

beberapa

tipe-tipe

followership

yang

dikembangkan oleh Robert Kelly.


1. Alienated Follower
Adalah mereka yang berpikir untuk diri sendiri, suka menantang tanpa
alasan, sinis dan negatif. Mereka keras kepala dan bukan team player.
Mereka merasa bahwa keahlian dan bakat mereka tidak dimanfaatkan
organisasi

dan

bahwa

mereka

merasa

hanya

dimanfaat

oleh leader mereka


2. Conformist Follower
Mau melaksanakan tugas, team player dan berusaha meminimalkan
konflik.

Mereka

mengabdi,

mempercayai leaderdan

tidak

menjadi

ancaman bagi leader. Mereka percaya bahwa mengikuti perintah lebih


penting dibanding dengan hasil yang harus dicapai.
3. Passive Follower
Sering disebut sebagai yes man. Mereka hanya melakukan pekerjaan jika
disuruh,

mengikuti

apa

yang

dilakukan

orang

lain

tanpa

memperetanyakan kenapa hal tersebut harus dilakukan. Mereka percaya


bahwa ide mereka tidak berguna bagi perusahaan

4. Pragmatist Follower.
Menjalankan pekerjaannya dengan cara mengikuti apa saja embusan
angin. Bisa jadi mereka melakukan permainan politis dalam organisasi
demi mencari keuntungan pribadi sebesar mungkin.
5. Exemplary Follower
Adalah

kategori

yang

seharusnya

para follower berada.

Exemplary

Follower merasa bahwa kontribusi mereka sangat berarti dan bahkan


sangat mendasar. Untuk itu mereka melakukan tugas bukan asal jadi, tapi
melebihi dari yang seharusnya. Selain membantu leader mereka harus
membantu follower lain mencapai hasil terbaik.
Beberapa tipe follower diatas biasa kita temui di perusahaan-perusahaan
yang ada saat ini, akan tetapi kondisi tersebut hanya terjadi pada
perusahaan

yang

terstruktur

dengan

menjalankan
rapi,

baik

bisnis
dari

plan

sisi

dengan

pekerjaan

organisasi
maupun

yang

dari

sisi

management.
Hal diatas bisa dideteksi jika perusahaan menjalankan fungsinya dengan
benar dari atas ke bawah, jika jalannya tidak benar.bagaimana?
Seperti contoh :
Pada

sebuah

perusahaan

yang

dipimpin

oleh

orang-orang

yang

terindikasi demotivasi dan tidak mau ambil pusing dengan pencapaian target
yang telah ditetapkan oleh induknya, atau perusahaan yang sudah
menganggap dirinya kuat dan tidak membutuhkan strategi-strategi baru.
Apakah tipe follower yang cocok diterapkan oleh karyawannya.?
Jika melihat kondisi ini maka tipe yang rasanya cocok dan berkemungkinan
akan terjadi dengan kondisi tersebut adalah tipe 1 (karena adanya ketidak

percayaan

karyawan

dalam

menyikapi

sikap

demotivasi

pimpinannya,sehingga mereka berontak dan sinis terhadap semua statemen


yang dikeluarkan oleh bos), tipe 3 (karena mereka tidak mau ambil resiko
pekerjaan, lebih baik mengalir saja, dan menurut pandangan mereka
percuma untuk melakukan gebrakan inovatif..karena bos tidak akan melirik
inovasi tersebut).
Banyak lagi kondisi-kondisi yang akhirnya akan membuat teori Followership
diatas akan terlihat secara nyata dalam kehidupan berorganisasi. Hal ini
harus bisa disikapi dengan baik oleh manajemen organisasi supaya teori
followership ini bisa mengarahkan seluruh orang yang ada di timnya ke arah
tipe Exemplary Followership.
Ini hanya pengembangan pemikiran dari teori diatas, sehingga dimungkinkan
ada beberapa keterkaitan yang tidak terlalu significan, sehingga diperlukan
pembenaran dari sisi koreksi. Terimakasih

Alienated Followers (Seri The Power of


Followership 3)
05/11/2015

11/09/2015

Jika anda sudah menyempatkan mengisi kuesioner yang saya post kemarin, mari kita lihat hasilnya.
Kuesioner tersebut di bangun oleh Kelley untuk melihat tingkat independent thinking atau berfikir
independen dan active engangement atau keterlibatan anda secara aktif dalam organisasi. Bagilah
jawaban anda menjadi dua, jawaban pertanyaan 1,5,11,12,14,16,17,18,19,20 dan jawaban pertanyaan
2,3,4,6,7,8,9,10,13,15. Mengapa tidak dibuat urut saja ya? Kita ikuti saja apa maunya Kelley.
Tadaaa

Gambar di bawah adalah kuadran untuk menentukan dimana posisi anda. Garis horiontal menunjukkan
seberapa tingkat keterlibatan (engagement) anda. Semakin ke kiri, tingkat keterlibatan semakin rendah,
alias pasif. Sebaliknya, semakin kekanan menunjukkan bahwa anda adalah follower yang terlibat aktif
dalam organisasi. Garis vertikal menunjukkan seberapa tingkat berfikir kritis dan independent anda.
Semakin ke atas, anda termasuk dalam kategori orang yang memiliki independent critical thinking yang
tinggi. Sebaliknya, di bawah menunjukkan ketidakmerdekaan dan ketidakritisan dalam berfikir. Nah,
silahkan petakan sendiri nilai anda.
Kelley memetakan hasil kuesioner tersebut kedalam lima jenis followers, Passive Followers, Alienated
Followers, Conformist Followers, Pragmatis Followers dan Exemplary Followers. Kali ini saya akan
mencoba membahas alienated followers.
Kalau anda memiliki sikap cenderung menentang aturan atau kebiasaan organisasi, memiliki sikap
skeptis, sering mengambil peran oposisi bersiaplah menjadi masuk dalam kategori alienated folllowers.
Selanjutnya, kalau atasan selalu menganggap anda: pembuat onar, selalu negative thinking,
pemberontak, keras kepala, sulit bekerja dalam tim semakin yakinlah anda dalam grup ini. Ditambah lagi
firasat anda yang mengatakan bahwa organisasi atau pimpinan: tidak menghargai bakat dan kemampuan
anda, memanfaatkan anda, tidak mengakui kelemahan organisasi/pimpinan dan selalu mengambil
kebijakan yang tidak konsisten. Jika ya, selamatanda bagian dari golongan ini.
Singkatnya, alienated followers adalah ketika anda mampu berfikir independent dan kritis, namun tidak
cukup aktif terlibat dalam organisasi dalam menjalankan peran anda sebagamana seharusnya. Dalam
beberapa hal, para alienated followers ini sering merasa sebagai orang yang terpinggirkan.
Menurut Kelley, kebanyakan alienated followers berawal dari seorang exemplary followers. Sekilas
tentang exemplary followers, ia adalah seseorang yang mempunyai independent dan critical thinking
yang tinggi dan terlibat aktif dalam organisasi. Hanya saja ada saat dimana akhirnya dia berubah yang
mengakibatkan dia menarik diri. Alienated followers biasanya menganggap dirinya adalah korban atas
ketidakadilan.
Studi kasus yang diangkat Kelly adalah kisah seorang biographer dalam sebuah perusahaan koran, Barry
Paris. Menurut sang editor, Barry hanya mau mengerjakan sesuatu yang ia sukai. Dia tidak pernah
menolak tugas, hanya saja dia kurang begitu antusias terhadap tugas-tugas yang tidak dia sukai. Barry
paling sulit kalau bekerja dalam satu tim atau dibawah pengawasan. Barry sebenarnya berbakat. Atau
mungkin itu sikapnya disebabkan karena kesombongannya sebagai orang yang berbakat.
Mari kita lihat bagaimana versi Barry sendiri? Ia katakan: Akhirnya saya baru menyadari bahwa
perusahaan surat kabar adalah sama dengan bisnis dan politik yang identik dengan hypocricy. Hmmm
apa itu hypocricy, menurut webster diartikan sebagai munafik. Yahbegitulah, rupanya penyebabnya

karena nilai-nilai yang dianutnya tidak sesuai dengan misi yang dibawa perusahaan. Ia dihadapkan pada
dilema ideologi yang dipegangnya.
Penyebab Alienasi
Mengapa seseorang mempunyai sikap sebagai seorang alienated followers? Salah satunya adalah tidak
sesuainya harapan dengan realitas. Kelley mencontohkan Jones, seorang karyawan Intel yang
digambarkan oleh sang eksekutif sebagai seorang yang sangat berbakat dan kemampuannya sangat
diandalkan oleh perusahaan. Hanya saja, entah mengapa dia berubah. Menurut sang atasannya, Jones
selalu merasa paling tau dan paling benar. Dalam setiap meeting, jika ditanya tentang pekerjaannya ia
selalu menjawab dengan bahasa sangat sarkastis.
Rupanya setelah dikonfirmasi kepada Jones, ia merasa telah dikecewakan perusahaan. Katanya, tahun
lalu ia ditugaskan untuk mengerjakan proyek mega penting. Supervisor pun mengatakan bahwa orangorang yang terlibat akan mendapatkan promosi dan bonus. Dengan iming2 seperti itu dia dan team
mengerahkan segenap kemampuannya bekerja siang malam hingga 60-70 jam seminggu. Sering ia
harus lembur sabtu minggu. Sayangnya, proyek tersebut dihentikan setelah sembilan bulan berjalan.
Padahal, menurut Jones proyek tersebut adalah proyek terbaik yang pernah ada. Disituah awal
kekecewaannya.
Karena kebanyakan alienated followers bermula dari exemplary followers, maka untuk
mengembalikannya pun perlu membalik semua penyebab. Jika masalah kepercayaan yang ternodai, ya
harus dikembalikan. Jika masalah harapan yang tidak terpenuhi, ya harus diusahakan. Jika tujuan yang
tidak selaras, ya diharmoniskan. Tanpa upaya seperti ini alienated followers akan selalu ada.
Solusi di atas tentu dari sisi apa yang harus dilakukan oleh organisasi. Bagaimana secara individu? Kata
Kelly: continuing to vent your hostility over the broken trust and unmet expectations generally lead
nowhere. Although you may feel moments of satisfaction from getting a job in here or there, it is ultimately
a losing proposition. You are unhappy and you are making others unhappy both at work and at home.
Lha, ini lagi yang penting menurut Daniel Goleman dalam The New York Times Magaines disebutkan
bahwa: people who are chronically hostile, who sees the world through a lens of suspicion and cynicism
are particularly vulnerable to heart disease. Goleman isnt just talking about people who bang the table or
start fights. more subtle types of hostility-scepticism, mistrust, a propensity to make snide comments-are
just as damaging.
Baiklah, saya artikan, secara individu memilih menjadi alienated followers sama halnya menyiksa diri.
Mungkin kita merasa puas dengan bersikap seperti itu, padahal sebaliknya. Tidak hanya diri sendiri yang
tidak bahagia, tapi orang sekitar pun kecipratan akibatnya.

Lebih lanjut lagi, kata Danie Goleman seseorang yang mengidap chronical hostiliy, (sulit diterjemahkan,
intinya ciri2 yang dimiliki alienated followers lah), yang melihat dunia dari sudut pandang yang selalu
penuh kecurigaan dan sinisme sangat rentan dengan penyakit jantung.
Jadi, menurut Kelly anda punya dua pilihan untuk membahagiakan diri anda: resign sebelum di paksa
berhenti, atau menggeser kuadran ada dan menempati posisi exemplary followers.
Hmmmmulai sekarang, mungkin anda bisa mengamati sekitar. Siapakah orang-orang yang memiliki
karakter Alienated Followers, atau anda sendiri? Ups.salah tunjuk, lupa bahwa dua tahun lalu saya
sempat mogok menggarap majalah kantor dan terlibat kegiatan ulang tahun gara-gara kecewa niat baik
bertepuk sebelah tangan.

Komunitas Alumnus Kir-32


February 17, 2013

Pemimpin Pengikut
Sebuah mesin organisasi memerlukan kontrol kepemimpinan atas pengikut dan sebaliknya juga
demikian. Seorang dikatakan memimpin suatu organisasi karena ada yang dipimpin, yakni pengikut.
Bahkan dalam suatu level struktur organisasi, jabatan tertentu memegang dua peran sekaligus yaitu
sebagai pemimpin juga sebagai pengikut. Seorang manajer adalah pemimpin bagi supervisor,
sekaligus pengikut direktur. Atasan dan bawahan bisa jadi terletak pada orang yang sama.
Pemimpin yang berhasil dalam suatu organisasi adalah pemimpin berkarakter kuat dengan pengikut
yang efektif. Peran pemimpin dan pengikut adalah masalah SDM organisasi. Masalah SDM ialah
persoalan dengan segudang disiplin ilmu. Ilmu yang berkaitan dengan SDM bisa bermula dari
antropologi, budaya, sosiologi, psikologi, manajemen, hukum, organisasi dan administrasi. Namun,
hubungan antara keduanya, pemimpin-pegikut lebih banyak ditinjau dari sudut pandang psikologi.
Pemimpin tidak ada tanpa pengikut. Bersama-sama mereka membentuk hubungan timbal balik
dalam suatu kelompok dan keberhasilan kelompok tergantung pada tindakan kedua orang yang
memimpin dan mereka yang mengikuti.
Robert E. Kelley, dari Carnegie Mellon University, dalam artikelnya di Harvard Bussiness Review
(1988) yang berjudul In Praise of Follower menyebutkan:
Bosses are not necessarily good leaders; subordinates are not necessarily effective followers. Many
bosses couldnt lead a horse to water. Many subordinates couldnt follow a parade. Some people
avoid either role. Others accept the role thrust upon them and perform it badly.

Four steps that can develop good followers are: 1) redefining followership and leadership roles as
equal but different activities, 2) teaching the skills that make effective followers, 3) carrying out
performance evaluation on the basis of followership capacities, and 4) building organizational
structures (like leaderless groups and rotating leadership assignments) that encourage followership.
Dari Muhammad Zainul Majdi (2013) dan sumber lain, Kelley mengklasifikasi pengikut menjadi lima
tipe dasar pengikut, diantaranya:
1. Pasif (Passive) atau tipe domba (sheep)
Pengikut yang masuk kategori ini memiliki sejumlah ciri: pasif, tidak kritis, sangat tergantung, kurang
memiliki inisiatif, tidak berkomitmen, tidak antusias, tak mempunyai rasa tanggung jawab. Hanya
melakukan apa yang diberitahu dan tidak lebih. Menjalankan peran apa adanya. Sudah merasa
puas dengan hanya mengikuti jejak orang lain.
2. Konformis (Conformist) atau tipe serba setuju (yes people)
Tipe pengikut ini lebih bebas, lincah, dan aktif dibanding tipe pertama. Namun, masih kurang suka
berusaha dan sangat bergantung pada pemimpin, suka menghormat berlebihan dan bersikap
merendah di hadapan pemimpinnya. Pengabdiannya kepada pemimpin tidak disangsikan dan teguh
dalam memberi dukungan kepada pemimpinnya. Banyak pemimpin lemah dan kurang percaya diri
suka dengan tipe pengikut semacam ini.
3. Terasing (Alienated) atau tipe pengikut penyendiri (alienated followers)
Pengikut terasing adalah tipe yang independen, pasif, tidak memilki komitmen terhadap pemimpin,
tujuan kelompok, dan anggota kelompok. Namun, pengikut bertipe ini sangat kritis yang enggan
tampil untuk memperjuangkan sikap dan pikirannya. Selalu bersikap sinis dengan menyetujui opini
publik dan terjerumus dalam ketidakpuasan, tetapi diam atau tak bersuara. Mereka tidak mau tampil
sebagai oposan bagi langkah dan kebijakan pimpinannya.
4. Pencari Selamat (Pragmatic) atau tipe pragmatis (survivors)
Pengikut semacam ini terletak di tengah dari semua tipe dan tidak memiliki karakteristik yang jelas,
bebas atau bergantung dan aktif atau pasif. Mereka tidak bersifat negatif konformis, pasif atau
terasing dan bukan teladan yang baik. Mereka memiliki latar belakang yang berkontribusi dari apa
yang didapat dan kapan mendapatkannya. Kategori ini adalah tipe orang (anggota) kebanyakan
(rakyat jelata) dari sebuah kelompok.
Tipe pengikut jenis ini mengikuti ke mana arah mata angin berhembus. Mereka menganut prinsip
mencari selamat daripada menyesal. Agar tetap eksis, mereka bisa`menjadi kelompok yang pasif
jika kondisi tidak kondusif untuk kritis dan di saat lain bisa secara agresif menyerang.

5. Teladan (Exemplary) atau tipe Pengikut Efektif (effective followers)


Tipe terbaik dan paling ideal dari pengikut yang dimiliki pemimpin dan tugas pemimpin adalah
mengubah semua tipe di atas menjadi tipe terakhir ini. Pengikut teladan ini memiliki inisiatif, berani
mengambil risiko, dan mempunyai kemampuan menyelesaikan masalahnya sendiri. Mereka mampu
menjalankan tugas dan kewajiban yang didelegasikan secara tegas dan bersemangat serta
memperjuangkan kemajuan diri. Sikap independen dan aktif serta dapat konstruktif ketika berbeda
pendapat dengan pimpinan atau kelompok lain. Mereka adalah bintangnya pengikut.
Dengan demikian nampak bahwa pengikut juga penting untuk diperhitungkan dalam implementasi
kepemimpinan sebuah organisasi. Pemimpin akan mengalami kesulitan menjalankan roda
organisasi bahkan bisa frustasi, jika mendapatkan pengikut pasif. Pemimpin juga bisa terlena,
mabuk, dan terjebak ilusi dari realitas jika di belakangnya terdapat pengikut konformis. Pemimpin
tidak boleh buta dan tuli dengan ketidakpuasan pengikut apalagi jika yang terjadi keheningan yang
suatu saat bisa meledak layaknya bom waktu. Oleh karena itu pengikut terasing harus difasilitasi
buah pikiran, gagasan, dan sikap kritisnya untuk disuarakan. Menghadapi pengikut pencari selamat
yang selalu berorientasi pada strategi politis dan kalkulasi ekonomis, akan membuat pemimpin
mencurahkan energi yang besar. Energi akan habis hanya untuk mendeteksi dan mengenali siapa
kawan dan siapa lawan.
Asma Nadia dalam Pemimpin Terbaik dengan Pasukan Terbaik (2013), menuturkan Muhammad alFatih semasa kecil diajak memandangi benteng Konstantinopel oleh Gurunya sambil berkata,
Lihatlah di seberang sana, Rasulullah pernah bersabda bahwa benteng itu akan ditaklukan seorang
pemimpin yang merupakan sebaik-baiknya pemimpin dan tentaranya adalah sebaik-baiknya tentara.
Saya percaya, pemimpin itu adalah kamu. Usia 19 tahun Fatih menjadi Sultan dan usia 21 tahun
membebaskan Konstantinopel dengan hasil gemilang.
Ada kisah menarik ketika pasukan akhirnya berhasil menguasai Konstantinopel. Saat itu hari Jumat.
Untuk menentukan siapa yang pantas mengisi khutbah dan menjadi imam shalat, sang Sultan
bertanya, Siapakah yang sejak akhir baligh hingga hari ini pernah meninggalkan shalat wajib lima
waktu, silakan duduk!
Tak seorangpun duduk. Lalu Muhammad al-Fatih kembali bertanya, Siapa yang sejak baligh hingga
hari ini pernah meninggalkan shalat sunah rawatib? Silakan duduk! Sebagian pasukan ada yang
mulai duduk.
Muhammad al-Fatih kembali bertanya, Siapa yang sejak baligh sampai hari ini pernah
meninggalkan shalat Tahajud di kesunyian malam? Silakan duduk! Satu persatu tentara duduk,
hingga akhirnya hanya tinggal seorang yang tetap tegak berdiri. Dialah Sultan Muhammad al-Fatih.
Wajar jika Rasulullah menggambarkannya sebagai pemimpin terbaik dengan pasukan terbaik.

Keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi tidak saja merupakan buah dari efektivitas
pemimpin, tetapi juga gambaran sejauh mana kualitas pengikutnya. Para pemimpin hendaknya
membuka mata, sukses kepemimpinannya sangat tergantung pada komunitas yang dipimpinnya.
See Translation