Anda di halaman 1dari 28

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Persaingan yang sangat tajam terjadi di semua lini usahadalam era perdagangan
bebas. Fakta ini membawa dampak positif dan negative bagi Indonesia. Adapun dampak
positifnya adalah memberikan peluang bagi Indonesia untuk mengekspor produk yang
semakin luas. Sedangkan dampak negatifnya adalah persaingan yang terjadi bukan hanya
antar pelaku bisnis domestik, tetapi melibatkan pula pelaku bisnis dari luar negeri yang
semakin bebas memasarkan produk di Indonesia.
Sejalan dengan perkembangan teknologi dewasa ini, jenis-jenis produk makin
bertambah jumlahnya. Seiring dengan itu, persoalan yang dihadapi perusahaan terutama
perusahaan industry akan semakin komplek. Hal ini menuntut manajemen perusahaan
untuk menentukan suatutindakan dengan memilih berbagai alternative dan kebijaksanaan
dalam mengambil keputusan yang sebaik-baiknya agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
Salah satu tujuan yang paling utama adalah optimalisasi laba atau keuntungan.
Perusahaan yang ingin berkembang atau paling tidak bertahan hidup harus mampu
menghasilkan produksi yang tinggi dengan kualitas yang baik. Hasil produksi yang tinggi
akan tercapai apabila perusahaan memiliki efisiensi produksi yang tinggi. Akan tetapi untuk
mencapai efisiens iproduksi yang tinggi ini tidak mudah, karena banyak faktor yang
mempengaruhinya, baik faktor internal maupun eksternal perusahaan. Faktor-faktor
tersebut antara lain tenaga kerja, bahan baku, mesin, metode produksi dan pasar.
1.2 RUMUSAN MASALAH
Adapun Rumusan Masalah pada Makalah ini adalah
1.
2.
3.
4.
5.

Menjelaskan Pengertian Kaizen Costing ?


Apa saja fungsi kaizen costing ?
Apa saja Kunci pelaksanaan Kaizen costing ?
Apa Saja Konsep,Segmentasi dan Penerpan Kaizen Costing ?
Menjelaskan perhitungan dan Analisis Kasus kaizen !

BAB II
PEMBAHASAN
2.1.1 Pengertian Kaizen Costing
Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Kaizen
diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci
manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen
fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk
mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27)
Menurut Supriyono (2002:152), pengertian kaizen costing yaitu:
Kaizen costing adalah perbaikan secara terus-menerus yang didukung proses
pengurangan biaya dalam tahap pemanufakturan produk yang sudah ada.
Perusahaan yang menerapkan kaizen costing dengan melakukan perubahan secara bertahap
dan berkesinambungan, biasa disebut dengan continuous improvement.
Menurut Cooper (2005:239) mengemukakan bahwa:
Kata improvement di sini yang dimaksudkan adalah pengembangan terus-menerus
untuk menyempurnakan keadaan yang telah ada, tanpa menciptakan sesuatu yang
baru.
Menurut Amin (2002:41), sasaran kaizen costing yaitu:
Sasaran kaizen costing yang ingin dicapai yaitu dengan berusaha secara
berkesinambungan menghasilkan produk dengan mutu yang lebih baik dengan harga
yang lebih rendah.
Menurut Supriyono (2002:167), harapan dari penerapan kaizen costing yaitu:
Dengan diterapkannya kaizen costing, maka diharapkan kegiatan produksi dari suatu
perusahaan bisa berjalan secara optimal diantaranya seperti meningkatkan mutu
produksi, efesiensi tenaga kerja, mengurangi biaya dan memberikan kepuasan pada
konsumen.
2.1.2

Tujuan Kaizen
Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan teknonogi, sistem manajemen, dan standar operasional yang


ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan
tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar
(Standard Operating Procedure - SOP) yang telah ditetapkan.

Perbaikan
Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.

2.1.3

Sasaran Kaizen
Karena konsumen tidak mau menanggung biaya-biaya yang tidak perlu
tersebut. Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi
(Quality, Cost, Delivery -- QCD). Pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas
pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu
bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen
manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud
dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses
yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.

2.1.4

Manfaat Teori Kaizen


Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penerapan Teori Kaizen dapat berupa :
1. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan cepat.
2. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap
perencanaan.
3. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses.
4. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting dan
mendesak untuk diselesaikan.
5. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang baru.

2.1.5 Prinsip Kaizen


Kaizen mengandung sepuluh prinsip:
1. Berfokus kepada pelanggan Fokus utama kaizen adalah kualitas produk,
tetapi tujuan terpenting kaizen adalah kepuasana pelanggan. Segala sesuatu /
aktifitas yang tidak menambah nilai produk atau meningkatkan kepuasan
pelanggan merupakan pengeluaran biaya yang tidak perlu.
2. Mengadakan Peningkatan Terus Menerus Dalam kaizen, suatu keberhasilan
bukanlah hasil akhir tetapi merupakan awal untuk melangkah ke tahap

berikutnya karena suatu keberhasilan merupakan factor dalam meningkatkan


semangat untuk mencapai keberhasilan yang lain.
3. Mengakui Masalah Secara Terbuka Membangun budaya yang tidak saling
menyalahkan, sehingga para karyawan dalam perusahaan kaizen dapat
mengakui kesalahan secara terbuka, dengan sadar menunjukan kelemahan
dari prosesnya dan meminta bantuan jika tidak mampu mengatasinya.
Keterbukaan tersebut merupakan suatu kekuatan yang bisa mengendalikan
dan mengatasi berbagai masalah dengan cepat serta meningkatkan
kesempatan-kesempatan perbaikan.
4. Mempromosikan Keterbukaan Ilmu pengetahuan bagi kaizen adalah untuk
saling dibagikan dan hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya
merupakan sumber efisiensi.
5. Menciptakan Tim Kerja Dalam Kaizen, Tim adalah fondasi yang
membentuk struktur organisasi. Melalui keikutsertaan para karyawan dalam
tim, perusahaan mendapatkan keuntungan dari karyawannya. Kerjasama tim
ini dapat menanamkan rasa saling memiliki, tanggungjawab kolektif, dan
berorientasi pada perusahaan serta dapat memperkuat keterbukaan, saling
berbagi dan komunikasi.
6. Memanajemen Proyek Melalui Tim Fungsional-silang Proyek perusahaan
kaizen direncanakan dan dilaksanakan dengan menggunakan sumberdaya
antar-departemen atau fungsional-silang serta sumber daya yang berasal dari
luar perusahaan. Hal itu dilakukan untuk mengurangi biaya, mengontrol
pemborosan sampai tingkat tertentu serta memuaskan pelanggan.
7. Memelihara Proses Hubungan yang Benar Perusahaan jepang melakukan
segala

sesuatu

yang

mampu

mereka

lakukan

supaya

terpelihara

keharmonisan dalam hubungan antar-manusia terutama para staff, manajer


dan para pemimpin tim. Hubungan tersebut dapat menumbuhkan loyalitas
dan komitmen dari karyawan.
8. Mengembangkan Disiplin Pribadi Disiplin pribadi di tempat kerja
merupakan sifat alamiah orang Jepang
9. Memberikan Informasi pada Semua

Karyawan

Berbagi

informasi

merupakan hal yang sangat penting dalam perusahaan Kaizen. Dengan

memberikan informasi yang penting pada setiap orang maka tantangan


perusahaan berubah menjadi tantangan pribadi. Informasi ini juga
merupakan langkah penting untuk menciptakan budaya berdasarkan
pengetahuan.
10. Memberikan Wewenang Kepada Setiap Karyawan Dalam pelaksanaan
kaizen, setiap karyawan diberikan wewenang untuk melakukan perubahan
kearah yang lebih baik dengan kata lain melibatkan peran karyawan dalam
melakukan peningkatan.

2.2 Kunci Pelaksanaan Kaizen


Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan kaizen dalam kegiatan
industri yaitu :
1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan
pelanggan.
Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan
pelanggan dengan system produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan
menggunakan kartu
kanban.
2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)
Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan
permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya selain
menghilangkan persedian
pemborosan

yang

dapat

barang

dalam

proses

yang

merupakan

sejenis

dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses

produksi selain itu juga menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka)
yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-macam dalam satu lini
produksi.
3.

Menghilangkan pemborosan
Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan
5

dengan menggunakan system kartu kanban yang smendukung system produksi


tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejk awal yaitu pantang
menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan
bekerjasama dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang
yang dating, menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian,
memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainy persediaan dalam jumlah kecil
dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.
4. Memperbaiki aliran produksi
Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat
kerja yaitu 5-S yang antara lain :
a.

Konsep Seiri atau pemilahan


Konsep Seiri yaitu disiplin di tempat kerja dengan cara melakukan
pemisahan berbagai

alat

atau

komponen

ditempat

masing-masing,

sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah. Seiri
adalah memisahkan benda yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan,
kemudian menyingkirkan yang tidak diperlukan (ringkas). Sesungguhnya,
terdapat banyak barang yang tidak diperlukan di dalam setiap pabrik.
Barang yang tidak diperlukan artinya barang tersebut tidak dibutuhkan untuk
kegiatan produksi saat ini (Hirano, 2005: 13). Untuk mengetahui barangbarang yang perlu dibuang, barang harus dipisahkan menjadi yang
diperlukan dan yang tidak diperlukan. Hal ini disebut dengan Seiri Visual.
b.

Konsep Seiton
Konsep

ini

menyusun

dengan

rapi

dan

mengenali

benda

untuk

mempermudah penggunaan. Kata Jepang seiton secara harfiah berarti


menyusun benda dengan cara yang menarik (rapi). Dalam konteks 5 S. Hal
ini

berarti

mengatur

barang-barang

sehingga

setiap

orang

dapat

menemukannya dengan cepat. Untuk mencapai langkah ini, pelat penunjuk


digunakan untuk menetapkan nama tiap barang dan tempat penyimpanannya
(Yasuhiro,1995: 249). Seiton

memungkinkan

pekerja

dengan

mudah
6

mengenali dan mengambil kembali perkakas dan bahan, dan dengan mudah
mengembalikannya ke lokasi di dekat tempat penggunaan. Pelat penunjuk
digunakan untuk memudahkan penempatan dan pengambilan kembali
bahan yang diperlukan.
c.

Konsep Seiso
Konsep ini selalu mengutamakan kebersihan dengan menjaga
kerapihan dan kebersihan (resik). lni adalah proses pembersihan
dasar dimana suatu daerah disapu dan kemudian dipel dengan
kain

pel.

dibersihkan,

Karena

lantai,

jendela,

maupun dinding

harus

seiso setara dengan aktifitas pembersihan berskala

besar yang dilakukan setiap akhir tahun di rumah tangga Jepang.


Meskipun

pembersihan

besar-besaran

di

seluruh

perusahaan

dilakukan beberapa kali dalam setahun, tiap tempat kerja perlu


dibersihkan

setiap

hari. Aktifitas itu cenderung mengurangi

kerusakan mesin akibat tumpahan minyak, abu, dan sampah.


Contohnya, kalau ada pekerja yang mengeluh ada mesin yang rusak
ini tidak berarti mesin itu perlu penyetelan. Sebenarnya, yang
diperlukan mungkin hanya program pembersihan di tempat kerja
(Yasuhiro,1995:249).
d.

Konsep Seiketsu
Seiketsu

yaitu usaha yang terus menerus untuk mempertahankan 3 S

tersebut diatas, yakni Seiri, Seiton), dan

Seiso.

Pada

prinsipnya

mengusahakan agar tempat kerja yang sudah menjadi baik dapat selalu
terpelihara. Di tempat kerja yang terawat dengan baik, kerawanan dan
penyimpangan dapat segera dikenali, sehingga berbagai masalah dapat
dicegah sedini mungkin (Kristianto,1995: 47). Memelihara tempat kerja tetap
bersih tanpa sampah atau tetesan minyak adalah aktivitas Seiketsu, antara
seiso dengan seiketsu sangat berkaitan erat.

e. Konsep Shitsuke
Shitsuke

adalah metode yang digunakan untuk memotivasi pekerja agar

terus menerus melakukan dan ikut serta dalam kegiatan perawatan dan
aktivitas perbaikan serta membuat pekerja terbiasa mentaati aturan (rajin).
Hal ini dianggap sebagai komponen yang paling sukar dari 5 S. Untuk
aktivitas ini, pekerja Jepang diharapkan melatih pengandalian diri sendiri,
bukan dikendalikan manajemen (Yasuhiro, 1995:266).
5. Menyempurnakan kualitas produk
Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengan melihat
prinsip mnajemen, yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat
semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan
pandangan manajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu
produk dengan tegas, memberikan wewenang kepada karyawan untuk
mengadakan pengendalian mutu produk, menghendaki koreksi terhadap
cacat produk oleh karyawan, tercapainya inspeksi 100% terhadap mutu
produk dan tercapai komitmen terhadap pengedalian mutu jangka panjang.
6. Orang-orang yang tanggap
Penerapan sistem

kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan,

pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga
seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalam perusahan atau
organisasi sesuai dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam
proses selalu ditandai dengan menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan
seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan istilah jidoka,
yaitu semua karyawan bertanggung jawab terhadap tercapainya produk yang baik
dan mencegah terjadinya kesalahan.
7. Menghilangkan ketidakpastian
Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara
menjalin hubungan

abadi

dan

memilki

satu

pemasok

yang

lokasinya

berdekatan dengan perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan,

sedang dalam proses produksi dengan cara menerapkan system produksi tarik
dengan bantuan kartu kanban dan produksi campur merata (Heijunka).
8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang.
Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka
panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dlm mengadakan pesnan barang,
pemesanan dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadakan perbaikn
secara terus menerus dan berkesinambungan. Istilah lain yang bertujuan
mengimbangi sistem kaizen ini adalah reengineering, yaitu mengadakan
perombakan proses bisnis secara total sampai keakar-akarnya dan sistem

ini

diciptakan Amerika untuk mengejar ketinggalannya dari Jepang yang pernah


dibantu ekonominya, baru kalau perombakan ini telah dilakukan, maka
pemeliharaan dan peningkatan secara terus menerus dan berkesinambungan dapat
dilaksanakan.
2.3 Segmentasi Kaizen
Menurut konsep kaizen dalam Tazakigroup (2000:69), kaizen dibagi menjadi
tiga segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan :
1.

Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada


masalah logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk
mengejar kemajuan dan moral.

2.

Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu,
kelompok
statistik

Jinshu Kanshi untuk manajemen sukarela menggunakan alat


untuk

memecahkan

masalah,

menganalisa,

melaksanakan

dan

menetapkan standar atau prosedur baru.


3. Kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di
mana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras. Kaizen
adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting dan
merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa
tidak ada satu hari pun berlalu tanpa adanya suatu tindakan penyempurnaan
(Takizakigroup: 2000).

Kaizen merupakan alat pemersatu filsafat, system dan alat untuk memecahkan
masalah yang dikembangkan di Jepang selama 30 tahun pada suatu perusahaan utnuk
berbuat baik lagi. Kaizen dapat dimulai dengan menyadari bahwa setiap perusahaan
mempunyai masalah. Kaizen memecahkan masalah dengan membentuk kebudayaan
perusahaan di mana setiap orang dapat mengajukan masalahnya dengan bebas
(Imai,1998:18).
Perbedaan Kaizen dan Inovasi
Aspek penting dalam kaizen adalah mengutamakan proses. Hal ini berlawanan
dengan manajemen yang

digunakan di

negara-negara Barat yang menilai

performa karyawan hanya atas dasar hasil yang diperolehnya dan bukan pada usaha
mereka (Imai, 1998.29).
Di bawah ini adalah penjabaran dari perbedaan antara kaizen dan inovasi dilihat
dari karakteristiknya, sebagaimana tercantum pada tabel

2.5 Konsep Kaizen


Konsep kaizen meliputi beberapa hal, yakni :
1.

Konsep 3 M (Muda, Mura, dan Muri)


Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja,
meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mencapai efisiensi.
10

a. Muda () diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan.


b. Mura diartikan sebagai pengurangan perbedaan.
c. Muri diartikan sebagai pengurangan ketegangan.
4.

Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke)


Konsep 5 S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikap dengan

menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5 S


merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya
secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, tertib maka kemudahan bekerja
perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang sasaran
pokok industri yang meliputi:
a.

Efisiensi Kerja

b.

Produktifitas Kerja

c.

Kualitas Kerja

d.

Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi.

5.

Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action)


Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check

action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal
ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau
meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen
(Imai, 2005: 4).
Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena
kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan
perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk pada
penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan
memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan dengan
standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama
atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

11

6. Konsep 5 W + 1 H
Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah
dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5 W + 1 H (what, who, why, where,
when dan how).
2.6.1 Penerapan Kaizen
Dalam menerapkan Kaizen, para pemimpin perusahaan atau organisasi di
negara Jepang berpegang pada dua prinsip, antara lain : Memerlukan proses atau cara
kerja yang baik untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Dengan proses atau cara
kerja demikian, kita bisa bekerja lebih cekatan (bukan bekerja lebih berat). Untuk
mendapatkan proses yang baik, para pemimpin perusahaan perlu mengetahui sumber
masalah-masalah, kemudian meminta ide/gagasan/solusi dari semua karyawannya.
Bagaimanapun juga, merekalah yang menjalani pekerjaan sehari- hari/dekat dengan
pekerjaannya. Biasanya, solusi terbaik adalah solusi yang paling sederhana, logis, dan
mudah dilaksanakan.
Memilih gagasan-gagasan yang sekiranya bisa atau memungkinkan untuk
dilaksanakan kemudian menrapkannya dan bersabar menunggu hasilnya. Ternyata, satu
perbaikan kecil yang dilakukan dalam perusahaan atau organisasi akan dapat
menghasilkan dampak yang besar, dimana waktu dan uang dapat dihemat. Para
karyawan pun semakin bersemangat kerja, karena mereka melihat ide-ide mereka
diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan.
2.6.2

Langkah-langkah Pemecahan Metode Kaizen


Langkah-langkah pemecahan masalah adalah sebagai berikut:

1. Membentuk sebuah team. Terdiri dari ketua, sekertaris, anggota, fasilitator. Sebaiknya
membentuk nama team.
2. Membangkitkan masalah

dan

berkonsentrasi

pada

masalah

yang

dipilih.

Menggunakan prinsip go look, go see atau lebih dikenal dengan nama Genchi
Genbutsu. Prinsipnya adalah langsung melihat kejadian dilapangan tempat proses
berlangsung.

12

3. Mengumpulakan dan meneliti. Meneliti semua proses yang ada lalu mencari 7 mudas
yang terdiri dari proses, menunggu, inventory, transportasi, pergerakan, produksi
4.
5.
6.
7.

yang berlebihan, proses ulang.


Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan nilai.
Memilih objek penelitian.
Membuat jadwal penelitian.
Menganalisa kondisi sekarang. Menggunakan brainstorming dengan tujuan untuk

mendapatkan ide sebanyak mungkin yang relative singkat.


8. Membuat Fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan yang penting melalui
4MIE yaitu man, machine, methods, material dan environment.
9. Mengumpulkan data. Terdiri dari menentukan parameter penelitian, menentukan
waktu pengumpulan, mendesain form-form yang dipakai, mengumpulan data dengan
jujur. Dapat pula membuat flowchart atau merekamnya dalam bentuk video.
10. Membentuk target yang specific, dapat diukur, tidak rancu, masuk akal, dapat
ditelusuri bila tidak tercapai.
11. Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara sistematik. Dengan
membandingkan antara teori dengan kenyataan. Menggunakan 5 Why Analisis.
12. Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target. Mendesign cara
praktis dan murah untuk mencari penyebab permasalahan. Merencanakan paling tidak
satu rencana untuk setiap akar permasalahan.
13. Melakukan pengukuran. Mengumpulakan data dan memonitoring proses serta
memberikan penilaian,
14. Mengecek hasil. Membandingkan hasil pengukuran dengan target yang telah dibuat.
15. Menindak lanjuti dari hasil pengecekan.
16. Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan standar baru.
2.6.3

Alat-alat implementasi kaizen


Dalam melakukan perbaikan secara terus menerus. Beberapa tools yang digunakan,
anatara lain:
1. Cause & Effect Fish bone.
Fish bone berguna untuk menganalisa dan menemukan factor-faktor yang
berpengaruh secara signifikan didalam menentukan karakteristik kualitas output
kerja. Disamping itu untuk menentukan penyebab-penyebab sesungguhnya dari
suatu masalah.
Ada lima factor penyebab utama yang signifikan dan perlu diperhatikan, yaitu:
a. Manusia (man);

13

b. Metode kerja (work-method);


c. Mesin atau alat kerja lainnya (machine/equipment);
d. Bahan baku (raw materials);dan
e. Lingkungan kerja (work environment).
2. Lembar Isian (Check Sheet)
Lembar isian merupakan alat bantu untuk memudahkan proses pengumpulan
data. Bentuk dan kan dengan kebutuhan maupun kondisi kerja yang ada. Di dalam
pengumpulan data maka data harus diambil sesuai dengan kebutuhan analisis arti
bahwa data harus:
a. Jelas, tepat dan mencerminkan fakta.
b. Dikumpulkan berdasarkan cara yang benar, hati-hati dan teliti. hal-hal yang
perlu diperhatikan dalam proses pembuatan lembar isian, yaitu sebagai
berikut:
c. Maksud pembuatan harus jelas. Berisi informasi apa yang ingin diketahui.
Data lengkap sebagai dasar untuk mengambil tindakan.
e. Stratifikasi harus sebaik mungkin. Mudah dipahami dan diisi. Memberikan
data yang lengkap tentang apa yang ingin diketahui.
f. Dapat diisi dengan cepat, mudah dan secara otomatis bisa segera dianalisa.
Kalau perlu dapat menggunakan gambar.
g. Ada beberapa jenis isian yang dikenal dan umum dipergunakan untuk
keperluan pengumpulan data, yaitu antara lain:
h. Production Process Distribution Sheck Sheet
Lembar isian jenis ini dipergunakan untuk mengumpulan data yang berasal
dari proses produksi atau proses kerja lainnya.
i. Defective Check Sheet
Lembar isian ini berguna untuk mengumpulkan data dalam mengurangi
jumlah kesalahan atau cacat yang ada dalam suatu proses kerja.
j. Defect Location Check Sheet
Lembar isian yang berupa gambar sketsa dari benda kerja nantinya akan
disertakan lokasi cacat yang terjadi, supaya dapat menganalisa dengan cepat.
k. Defective Cause Check Sheet
Lembar isian ini digunakan untuk menganalisa sebab-sebab terjadinya
kesalahan dari suatu output kerja. Data yang berkaitan dengan factor

14

penyebab maupun factor akibat akan diatur sedemikian rupa sehingga menjadi
hubungan sebab akibat yang jelas.
l. Check Up Confirmation Check Sheet
Penggunaannya berbeda dengan lembar isian yang lain karena lebih menitik
beratkan kepada karakteristik kualitas atau cacat yang terjadi. Sheet ini berupa
check list untuk melaksanakan semacam pengcekan yang dilakukan pada
akhir proses kerja dengan tujuan meyakinkan apakah output kerja sudah
selesai dengan baik/lengkap atau belum.
m. Work Sampling Check Sheet
Sampling kerja adalah suatu metode untuk menganalisa waktu kerja. Dengan
metode sampling kerja ini kita akan dapat menentukan proporsi penggunaan
waktu kerja sehari-harinya.
3. SWOT
SWOT adalah metode analisa suatu perusahaan dengan melihat 4 faktor
yaitu strength, weakness, opportunities dan threaten. Tujuan penganalisaan ini
adalah meningkatkan persaingan dengan melihat peluang untuk mendapatkan
pasar dan keuntungan. Tujuan lainnya adalah mempersiapkan perusahaan supaya
dapat menghadapi permasalahan yang akan timbul, memunculkan rencanarencana yang baru.
Dalam menganalisa strength dan weakness ditentukan oleh fakt0r
perusahaan, biasanya berupa data-data atau asumsi yang diberikan atau dari
survey pasar. Sedangkan opportunities dan threaten ditentukan oleh factor luar
yaitu ekonomi, trend dalam masyarakat, maupun perubahan kelakuan dari
pesaing. SWOT juga digunakan untuk menganalisa strength, weakness,
opportunities dan threaten dari suplayer. Strength adalah subject yang ahrus
digali karena mereka ahlinya. Weakness adalah subject yang mana kelemahan
dari supplier tersebut harus dikembangkan supaya menjadi strength. Threaten
adalah ketakutan yang diakibatkan oleh kelemahan dari supplier yang ada, oleh
karena itu perusahaan harus mempunyai rencana dalam menghadapi kelemahan
supplier tersebut. Opportunities adalah kesempatan yang dimiliki perusahaan
15

untuk dapat bekerja dengan supplier dalam meningkatkan performance dari


sistem.
4. 5 Why Analysis
Five why analysis adalah suatu metode untuk menemukan akar dari
permasalahan. Biasanya yang Nampak adalah gejala-gejala bukan masalah
sebenarnya.Contoh metode ini adalah: mengapa ada oli tercecer dibawah mesin?
karena mesinnya bocor. Mengapa mesinnya bocor? Karena penutup kerannya
tidak rapat. Mengapa penutup kerannya tidak rapat? karena rusak. Mengapa
kerannya rusak tidak diperbaiki? karena . dll.
5. Poka Yoke
Manusia adalah makhluk terbatas, tidak bisa melakukan suatu pekerjaan
sama seperti mesin. Gangguan-gangguan kecil dapat menyebabkan kesalahan
terhadapap pekerjaan yang mereka lakukan. Hal ini bukan sepenuhnya merupakan
kesalahan manusia. Desain proses yang jelek dapat menyebabkan munculnya
permasalahan-permasalahan. Poka yoke berasal dari bahasa Jepang yang berarti
bukti kesalahan. Poka yoke adalah suatu desain dalam pekerjaan atau proses yang
dapat menghindarkan orang untuk melakukan kesalahan.
6. Gemba
Gemba dalam bahasa Jepang berarti tempat yang mana melakukan semua
aktifitas benar-benar berlangsung, dengan kata lain tempat yang mana suatu
produk dibuat.Contoh gemba dalam dunia industri adalah lantai produksi kalau
dalam dunia perhotelan adalah tempat yang mana masakan itu dimasak kalau
dalam dunia jasa adalah setiap tempat yang mana aktivitas jasa tersebut terjadi.
Gemba lainnya adalah Gemba-Cho yang berarti mandor kerja, sejenis pekerjaan
guru yang mana pekerjaannya adalah bekerja sekaligus melatih orang lain
melakukan pekerjaan itu.
Gemba Kaizen adalah proses secara terus menerus dari mengidentifikasi
(identifying), mengurangi (reducing) dan menghilangkan (eliminating), learn by
doing. Gemba Kaizen berarti aktivitas Kaizen yang dilaksanakan di Gemba
(tempat

kerja).

Gemba

Kaizen

adalah

melakukan

improvement

yang

berkesinambungan di area kerja.


7. Jidoka

16

Jidoka mempunyai 2 arti yaitu: Automasi dengan kepandaian manusia


(autobination), jadi memindahkan kepandaian manusia pada mesin. Autonomation
biasannya mengacu pada mesin atau line yang dapat berhenti secara automatis
pada keadaan tidak normal. Suatu mesin akan berhenti sendiri ketika:
a)
Sudah selesai membuat produk sesuai dengan yang direncanakan
b)
Suatu bagian tertentu rusak
c)
Mesin macet.
Prinsip kedua adalah mematikan mesin atau proses secara manual ketika
terjadi kesalahan. Operator diberi tanggungjawab untuk membetulkan proses. Bila
operator tidak mampu maka wajib memberhentikan mesin supaya tidak terjadi
kecacatan. Prinsip yang penting dari Jidoka adalah tidak mengijinkan kecacatan
berpindah dari suatu stasiun ke stasiun lainnya.
2.7 Metode Pengurangan Biaya
Menurut Amin (2002:18), ada 3 metode yang digunakan untuk mengurangi biaya,
yaitu:
a. Reverse Engineering
b. Process Value Analysis
c. Value Analysis
Berikut penjelasan dari ke 3 metode tersebut:
a. Reverse Engineering
Yaitu produk pesaing secara cermat dianalisis dengan maksud untuk
menemukan desain fitur yang lebih rinci untuk menciptakan pengurangan biaya.
b. Process Value Analysis
Aktivitas dapat digolongkan sebagai aktivitas bernilai tambah (value-added
activity) dan aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activity).
1. Aktivitas bernilai tambah (value-added activity)Aktivitas bernilai tambah mer
adalah upakan aktivitas yang dibutuhkan agar dapat bertahan dalam bisnis.
Menurut Hansen dan Mowen (2006:894), beberapa aktivitas yang diperlukan
sebagai aktivitas bernilai tambah bila secara bersamaan memenuhi tiga kondisi:

Aktivitas yang menghasilkan perubahan

17

Aktivitas terdahulu tidak menciptakan perubahan aktivitas sebelumnya.

Aktivitas itu memungkinkan aktivitas lainnya dapat dilakukan.

2. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added)


Aktivitas tidak bernilai tambah yang tidak diperlukan oleh perusahaan, semua
aktivitas selain dari aktivitas yang penting dilakukan untuk bertahan dalam bisnis.
Aktivitas tidak bernilai tambah dapat diidentifikasi dari ketidakmampuan untuk
memenuhi satu dari ketiga kondisi tersebut di atas.
Menurut Hansen dan Mowen (2006:895) ada lima aktivitas yang tidak
menambah nilai yaitu:
1. Scheduling: aktivitas yang menimbulkan waktu dan sumber daya untuk
menentukan kapan suatu produk mlai diproses dan berapa jumlah yang harus
diproduksi.
2. Moving: aktivitas yang menimbulkan waktu dan sumber daya untuk
memindahkan bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi dari satu
departemen ke departemen yang lain.
3. Waiting: aktivitas yang menunggu waktu dan sumber daya untuk
memastikan bahwa suatu produk sesuai dengan spesifikasinya.
4. Inspecting: aktivitas yang membutuhkan waktu dan sumber daya untuk
memastikan bahwa produk sesuai dengan spesifikasinya.
5. Storing: aktivitas yang membutuhkan waktu dan sumber daya untuk
penyediaan bahan baku.
Hansen dan Mowen (2006:482), mengemukakan bahwa:
Analisis aktivitas adalah kunci sukses dari pengurangan biaya yang dapat mendukung
continuous improvement, dimana kondisi persaingan harus dapat memenuhi keinginan
konsumen.
Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya dengan 4 cara yaitu:
1. Eliminasi aktivitas
Eliminasi aktivitas memfokuskan pada aktivitas yang tidak memberikan nilai
tambah, pengurangan ini diperlukan apabila memiliki kinerja yang buruk.
18

2. Pemilihan aktivitas
Pemilihan aktivitas merupakan pemilihan diantara berbagai jenis aktivitas
yang berasal dari strategi bersaing dan memiliki dampak yang besar terhadap
pengurangan biaya.
3. Pengurangan aktivitas
Pengurangan aktivitas dapat menurunkan waktu dan sumber daya yang
diperlukan aktivitas pendekatan pada pengurangan biaya ini harus ditujukan
pada peningkatan efisiensi dari aktivitas yang diperlukan untuk memperbaiki
aktivitas yang tidak bernilai tambah.
4. Pembagian aktivitas
Pembagian aktivitas merupakan peningkatan efisiensi dari aktivitas yang
menggunakan skala ekonomis, contoh penggunaan produk lain yang dapat
dipakai oleh produk lain juga.
c. Value Analysis
Value Analysis adalah aktivitas pengurangan biaya yang mencakup perubahan
rancangan produk yang sudah ada. Misalnya: menggunakan komponen umum,
pemilihan bahan baku penolong yang dianggap dapat memberikan manfaat bagi
perusahaan. Perusahaan menggunakan value analysis untuk mendukung pemilihan
aktivitas pada bahan baku maupun pada bahan penolong.
2.8 Dasar Penetapan, Sasaran dan Harapan Yang Ingin Dicapai Dalam Penerapan
Kaizen Costing
Menurut Supriyono (2002:168), penetapan biaya kaizen digolongkan menjadi 2 jenis:
a. Aktivitas-aktivitas yang diimplementasikan pada kinerja sesungguhnya kaizen
jika terjadi perbedaan antara biaya sesungguhnya dan biaya target cukup besar
setelah produk baru diproduksi selama tiga bulan.
b. Aktivitas-aktivitas lainnya yang diimplementasikan secara berkesinambungan
setiap periode untuk mengurangi perbedaan antara laba target dan laba
taksiran dan dengan demikian untuk mencapai biaya yang diperkenankan.

19

2.9 Analisis Kasus dan Perhitungan Kaizen Costing


PT Tri Dharma Wisesa merupakan industri manufaktur yang bergerak dibidang
komponen otomotif khususnya brake system. Sesuai dengan misi perusahaan untuk menjadi
pemain global maka PT TDW harus siap dalam menghadapi persaingan global dimana
setiap industri dituntut untuk menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif, kualitas
lebih baik, delivery on time, serta proses yang lebih efisien dan berbiaya rendah.
PT TDW sendiri terdiri dari berbagai bagian yang masing-masing turut berperan
dalam memberikan kontribusi untuk kemajuan perusahaan. Seksi machining adalah salah
bagian dari perusahaan yang bertugas untuk melakuakn proses machining dari produk yang
akan di hasilkan. Seksi machining sendiri di bagi menjadi 2 bagian utama yaitu seksi
machining roda 4 dan seksi machiningroda 2. Untuk seksi machining roda 2 dibagi
lagi menjadi 2 bagian yaitu machining body caliper dan machining master cylinder.
Seiring dengan adanya peningkatan order dari customer untuk body caliper maka
kapasitas produksi saat ini tidak akan mencukupi, sehingga kapasitas produksi harus
ditambah. Namun karena adanya tuntutan untuk cost down

maka diputuskan untuk

melakukan Kaizen Project pada line machining body caliper untuk meningkatkan kapasitas
produksi demi memenuhi kebutuhan customer. Dari sini kita akan melakukan analisis
implementasi dari Kaizen project untuk peningkatan kapasitas ini dibandingkan dengan
penambahan unit mesin produksi.
Langkah-langkah Perhitungan :
1. Mengidentifikasi data yang tersedia
Data yang berkaitan dengan Kaizen Costing ini dapat kita lihat pada data produksi
PT TDW ini sendiri, sebagai berikut :

20

Sedangkan Data Permintaan Customer Meningkat dari tahun 2009 sampai tahun 2010
-

Data Order untuk Body Caliper R2 Pada tahun 2009 3.531.173 pcs
Berikut rincian data order perbulan :

Data Order untuk Body Caliper R2 tahun 2010 mengalami peningkatan dari tahun
2009, sebanyak 4.120. 155 pcs, berikut ini order perbulan:

21

Dalam kasus ini, Perusahaan dapat menerapkan Kaizen Costing untuk mengurangi
biaya namun dapat memenuhi order dari pembeli yang meningkat.
2. Melakukan Pengolahan Data
Untuk hal ini, maka Perusahaan melakukan Improve atau perbaikan, sehingga tidak perlu
menambah mesin untuk produksi namun cukup melakukan improve atau perbaikan.
Berdasarkan hasil studi dan diskusi dengan para engineer maka kita akan menentukan
proses yang akan kita improve sebagai berikut :
1. Proses Rough bore (no 4) akan kita gabung dengan proses Finish Reamer Bore (no 6).
Cutting tool akan di desain ulang menjadi tool kombinasi dan material cutting tool akan
di upgrade dari carbide ke PCD (Polycristalline Diamond) untuk mendapatkan cutting
parameter yang lebih tinggi serta tool life yang lebih lama.
2. Proses Bottom Groove (no 5) cutting tool nya akan didesain ulang untuk mendapatkan
cutting parameter yang lebih tinggi. Proses Seal Groove (no 7) akan kita gabung
dengan proses Boot Groove(no 8). Cutting tool juga akan di desain ulang menjadi tool
kombinasi dan material cutting tool

akan di upgrade dari carbide ke PCD

(Polycristalline Diamond) untuk mendapatkan cutting parameter yang lebih tinggi


serta tool life yang lebih lama.
3. Proses Guide Hole S/F & Groove (no 10) cutting toolnya akan didesain ulang untuk

22

mendapatkan cutting parameter yang lebih tinggi.


Sebelum di Improve

Sesudah di Improve

23

Sehingga di dapat Kalkulasi pengurangan biaya seperti di bawah ini :

24

25

Berikut perhitungan dari gambar diatas :


Biaya proses per produk = harga cutting tool / life time tool
Contoh : Rp 8.100.000 : 60.000 = 135
Cost reduction per produknya adalah
Cutting tool lama-cutting tool baru= 720 135
= 585
Cost reduction per bulan = Cost reduction x Order per bulan
= 585 x 341.846
= 199.979. 910
Cost reduction per tahun = Cost reduction x Order per bulan x 12
= 585 x 341.846 x 12
= 2. 399.758. 920

26

BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Kaizen
diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci
manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen
fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk
mendukung peningkatan yang terus menerus.
Konsep Kaizen Costing terdiri atas 5 S yaitu Seiri, seiton, seiso, seiketsu dan
shitsuke. Biaya proses per produk = harga cutting tool / life time tool. Cost reduction per
produknya adalah Cutting tool lama-cutting tool baru. Sedangkan untuk Cost reduction per
bulan = Cost reduction x Order per bulan dan Cost reduction per tahun = Cost reduction x
Order per bulan x 12.
3.2 Saran
Dalam Perusahaan yang sudah berjalan dadlam kurun waktu yang cukup lama
terkadang ia menggunakan kaizen costing untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
produksi. Oleh Karen itu, sangat bermanfaat sekali jika diterapkan di Perusahaan lainnya.

27

DAFTAR PUSTAKA
L. Gayle Reburn.

http://www.google.co.id/url?url=http://elib.unikom.ac.id/download.php
http://www.google.co.id/url?url=http://bidariayu92.blogspot.com/2015/01/makalahmanajemen-mutu-perbaikan.html
http://jurnalskripsi.com/usaha-mengurangi-biaya-produksi-dengan-menggunakanpendekatan-target-costing-dan-kaizen-costing-studi-kasus-pada-pt-pesona-remajamalang/

28