Disusun oleh :
JOHN SIHOTANG
NIM : 12130120533
ANGKATAN : XIII-A DMB UNPAD
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
BAB I
PENDAHULUAN
33
BAB IV REKOMENDASI
38
DAFTAR PUSTAKA
DP
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
telepon, media dan entertanment. Hal yang sama juga diiukuti oleh
perusahaan yang tadinya hanya fokus di bisnis media, mulai ekspansi ke penyediaan layanan
telepon, akses internet, data center daan aplikasi.
Issu konvergensi teknologi dan layanan di atas telah terjadi sejak tahun 2000 an
yang lalu sejak berkembanganya teknologi Voice Over Internet Protocol (VoIP) dimana
layanan suara (voice) tidak lagi menjadi domainnya teknologi jaringan telekomunikasi tetapi
sudah dapat dilakukan pada teknologi jaringan komputer dan internet. Bahkan
perkembangan teknolgi internet ini juga sudah mampu melewatkan layanan multimedia
yang tadinya hanya dapat dilayani melalui teknologi jaringan TV cable pada bisnis media.
Beberapa perusahaan penyedia layanan akses internet dan media mulai melakukan
ekspansi bisnis ke area layanan telepon yang menyebabkan net income industri
telekomunikasi mulai mengalami penurunan pada Tahun 2007 seperti yang ditunjukkan
pada grafik berikut :
Telecommunication
atau jaringan kabel Telepon biasa, FWA atau Fixed Wireless Access (Telepon tidak
bergerak nirkabel), Mobile/Celluler (voice&SMS), International Services dan tower .
2.
3.
Media dan Edutaiment mencakup produk PayTV & FTA dan Content/Portal, yang
kesemuanya disatukan dalam kerangka layanan kepada pelanggan Telkom (Services)
Information
POTS
FWA
VA,Managed App&Performance/ITO
Content/Portal
Mobile/Celluler
E-Payment
International Services
ITES(BPO,KPO)
Broadband
Network Services
Tower
Retail
Wholesale
CONSUMER
International Investment
Gambar 2 Portofolio Bisinis Telkom 2012
1.2.
Rumusan Masalah
Meperhatikan financial report PT Telkom pada Gambar 1 di atas, terlihat bahwa
EBITDA Telkom Group tercapai hanya 95 % dan growth YoY turun 1.5 %. Hal ini harus
menjadi warning bagi perusahaan untuk itu perlu menyusun strategi bisnis baru agar
mampu bersaing terhadap kompetitor eksisting maupun kompetitor baru dari perusahaan
yang bergerak di bidang IT dan Media yang melakuan ekspansi bisnis ke area
telekomunikasi.
1.3.
Memberikan rekomendasi kepada PT elkom dan perusahaan lain yang bergerak pada
industri telekomunikasi bagaimana strategi dan program untuk memenangkan
pelanggan segmen bisnis dan korporasi.
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
produk
akhir
dan
jasa.
Metode
ini
digunakan
untuk
Infrastruktur
Terdiri
dari
departemen-departemen
(akuitansi,keuangan,perencanaan,GM,dsb)
yang
melayani
/fungsi-fungsi
kebutuhan
2.2
manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.
Tujuan dari analisis value-Chain adalah untuk pelanggan atau untuk menurunkan
biaya. Penurunan
kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih dimata
konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jua yang lebih tinggi, karna konsumen mau
membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi deferensiasi biasanya menekankan
pada kualitas yang unggul. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini antara lain:
Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya
mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga
seperti : Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesainbg yang
menawarkan harga murah. Hadrley davidson yang berhasil menanamkan image-nya,
sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik, begitu juga dengan BMW. Nokia yang terus
menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Dodi Setiawan, 2003)
Peningkatan nilai tambah (value Added) atau penurunan biaya dapat dicapai dengan
cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan
mempermudah distribusi produk, outsorcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang
disediakan oleh perusahaan lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana
perusahaan tidak kompetitif.
Selanjutnya dalam kaitannya antara value chain dengan value coalitions, Weiler et
all,(2003), menyatakan bahwa value Chain Analysis dan Value Coalitions Analysis, adalah
pendekatan yang didesain untuk sebuah perusahaan yang diidentifikasi melalui nilai
ekonomi dari konsumen, yaitu didasarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan
pola pemprosesan yang didarkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus kerja
(workflow). Dan kedua, Functional Organization; yaitu didasrkan pada fungsi organisasi
keseluruhan dari top level Suppliers/Vendors sampai down level suatu organisasi yang ada
dan terlibat di dalamnya.
Analysis value-chain berfokus pada total value Chain dari suatu produk, mulai dari desain
produk, sampai dengan pemanufaakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsepkonsep yang mendasari analisa tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian
tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Penetuan dibagian mana
perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan
petimbangan terhadap keunggulan bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana
perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah
mungkin. Contohnya : beberapa perushaan dalam industri pembuatan komputer
memfokuskan pada pembuatan prosesor(intel) atau hard drive (Seagete and Western
Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian
Langkah Pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak
berorientasi pada laba adalah membuat penyataan tentang misi social organisasi
tersebut, termasuk kebutuhan masyarakt spesifik yang dapat dilayani. Tahap kedua;
adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun
fasilitasnya. Tahap Ketiga dan Tahap Keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan
memberikan jasa kepada masyarakt.
Dalam suatu rantai produk yang lengkap , supplier, manufaktur dan pemasaran serta
penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa
saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh
masing-masing tahap yang harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini
memang terpisah tapi mereka mempunyai hubungan ysaitu pembentukan nilai untuk
produk yang dihasilkan.
Oleh karna itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interindependen.
Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai
produk yang dihasilkan. Perushaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai
nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau
penanganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut
dan saingan yang ada.
produk selama proses didalam perusahaan. Semua biaya yang non-value added akan
dihilangkan dan perusahaan fokus pada hal-hal yang mempunyai nilai produk. Konsep ini
mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karna analisisnya terlalu lambat dimulai, analisis
dimulai saat bahan baku dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi pada
aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku tersebut; dan terlalu cepat selesai, analisis
berakhir saat produk selesai diproses dan mengabaikan proses distribusi produk ke tangan
dan penanganan setelah itu (Shank dan Govindarajan, 1992). Hal ini mengakibatkan
perusahaan kehilangan kesempatan (missed Opportunities) untuk mengeksplorasi
hubungannya dengan pemasok dan konsumen untuk memantapkan posisinya dalam
persaingan pasar. Survey yang dilakukan terhadap para menajer di selandia baru
menunjukkan perusahaan mereka mempunyai kelemahan dalam hal : Kualitas bahan baku
yang kurang dengan penanganan kepuasan konsumen yang masih kurang (Robb,2001).
Kelemahan ini terjadi karna perusahaan tidak mengeksplorasi hubungan dengan
pemasok dan konsumen. Hubungan yang baik dengan pemasok dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan baku, waktu
pengantaran bahan baku yang tepat dan biaya yang lebih rendah. Sedangkan hubungan
dengan konsumen dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam loyalitas
konsumen terhadapa produk perusahaan. Dilain pihak analisi value chain merupakan analisis
aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar
perusahaan.
Konsep value chain memberikan prespektif letak perusahaan dalam rantai nilai
industri. Konsep value chain lebih luas dibandingkan value added dan dapat dikatakan value
added merupakan bagian dari value chain.
2.2.3
et all, 2003 dari ICH (Interoperability Clearinghouse), bahwa value coalitions analysis
merupakan pengembangan dari model value chain Analysis porter, dimana value coalitions
diharapkan dapat diajdikan alat yang lebih baik (fleksibel) dalam menghadapi kegiatan bisnis
yang kompetitif.
Model Value Coalitions merekomendasikan bahwa nilai yang tercipta adalah sering
diperoleh dari adanya hubungan secara simultan dari beberapa unit pendukung dalam
menghasilkan produk. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa pendekatan yang didesain
untuk sebuah perusahaan diidentifikasikan melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu
didsarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan pola pemrosesan yang didasrkan
pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus
2.3.
2.4.
SUPPLIERLINKAGES
Hubungan dengan pemasok merupakan hal yang penting bagi perushaan karena
menawarkan banayak kesempatan unhtuk meningkatkan
keunggulan kompetitf
perusahaan, baik dalam hal pengurangan cost atau peningkatan kulaitas. Perusahaan di
Jepang telah lama menyadari hal ini. Mereka membentuk Keiretsu, yaitu : suatu jaringan
kompleks yang dipimpin oleh satu perusahaan besar (Tezuka,1997) Keiretsu dibagi dua yaitu
: keiretsu horizontal dan keiretsu vertical . Keiretsu horizontal meruapakan suatu jaringan
yang terdiri dari perusahaan yang bergerak dibidang usaha yang sama. Sedangkan keiretsu
vertical merupakan suatu jaringan suatu jaringan yang terdiri dari satu perusahaan dengan
pemasoknya. Keiretsu vertical dipimpin oleh satu perusahaan besar, seperti : Nissan, Toyota,
dan Honda.
Perusahaan-perusahaan di Jepang juga berusaha mendekatkan pabrik mereka
dengan supplier secara geografis. Letak perusahaan dengan supplier berdekatan. Tindakan
ini dapat mempermudah koordinasi, memeperlancar komunikasi dan merupakan sarana
yang menunjang dalam
biayadengan memperpendek jarak antara produsen dan supplier ternyata menurangi biaya
yang terjadi (Dyeer,1994)
Chrysler mengadopsi konsep keiretsu untuk mengembalikan posisinya sebagai
produsen yang kompetitif. Chrysler melakukan perubahan yang radikal dalam membina
hubungan dengan pemasok, mereka mengurangi jumlah pemasoknya. Hanya menggunakan
pemasok untuk melakukan suplai tepat waktu sesuai dengan mutu yang ditetapkan sehingga
mengurangi produk rusak dan meningkatkan keuntungan Chrysler pada tahun 1992-1994
melebihi rivalnya.
Hubungan dengan pemasok jga dapat dilakukan dengan konsep outsorcing, yaitu
menjalankan aktivitas diluar perusahaan yang dapat menyediakan jasa dengan harga murah.
Perusahaan Amerika yang mencoba mengadopsi konsep JIT malah menambah biaya
karna gagsl mengadopsi pemasok yang mampu menambah nilai bagi perusahaan (Kamath
dan Liker,1994;Dyer,1996). Rob (2001) juga mengidentifikasikan hal yang sama pada
perusahaan di selandia baru. Oleh karna itu perusahaan harus mampu mengidentifikasi nilai
dari hubungan dengan pemasok yang mampu meningkatkan nilai produk.
2.5
CUSTOMERLINKAGES
Perusahaan juga harus mampu hubungan yang baik dengan distributor dalam hal
memasrkan produk mereka dan terus menjaga kepuasaan konsumen. Perusahaan harus
mampu mengidentifikasi distributor yang dapat memberikan nilai bagi produk merteka.
Kumar (1996) menyatakan manufaktur dan retailer harus memandang pihak yang lain
sebagai partner yang sederajat, supaya masing-masing pihak merasa sama-sama memiliki
keuntungan dari hubungan tersebut. Perusahaan-perusahaan Jepang
telah menduduki
tingkat tertinggi dalam hal kepercayaan yang diberikan oleh Reetailer. Kumar( 1996)
menunjukkan retailer yang mempunyai tingkat kepercayaan tinggi pada manufaktur
ternyata menghasilkan volume penjualan yang lebih tinggi 78% dibandingkan retailer yang
mempunyai tingkat kepecayaan rendah kepada manufaktur. Usaha ini sangat terkait dengan
membentuk hubungan yang baik dengan konsumen. Saturn menerapkan standar yang tinggi
dan melakukan bebagai inovasi dalam penangana service. Usaha ini berhasil membentuk
kepercayaan konsumen kepada brand saturn (cohen et all, 2000).
Nilai yang berasal dari hubungan dengan konsumen dapat membedakan antara
perusahaan yang mampu menguasai pasar perusahaan yang mampu menguasai pasar
dengan perusahaan yang gagal. Hal ini dapat dilihat pada pasar sepeda motor di Indonesia.
Motor-motor yang berasal dari Cina menyerbu pasar yang didominasi motor
Jepang.
Perusahaan motor yang berinduk ke Jepang, seperti Honda, suzuki dan Yamaha.
Mereka menyediakan bengkel untuk merawat sepeda motor yang tersebar banyak
diberbagai tempat dan suku cadang yang terjamin serta gampang dicari. Pelayanan yang
baik kepada konsumen menyebabkan konsumen menjadi loyal kepada sepeda motor
Jepang.
Rantai nilai yang terjalin denga baik pada saat berhubungan dengan konsumen
merupakan hal yang menguntungkan bagi perusahaan karna dapat membentuk nilai yang
unggul.
2.6
2.7
Konfigurasi ulang value chain dengan cara berbeda dengan yang dilakukan oleh
competitor
Outsourcing-kan aktivitas yang bukan merupakan inti bisnis (Cleaning service, security,
dll)
Adapun untuk outsourcing ada beberapa hal yang harus disikapi dengan bijaksana
sebagai berikut :
Ada resiko supplier yang kinerjanya buruk, untuk menghindari hal ini perlu ada
mekanisme untuk menggunakan alternative supplier dan outsourcing sebagian bisa
dilakukan. Penggunaan SLA yang jelas juga bisa menghindarkan perusahaan dari
kerugian akibat kinerja supplier.
2.8
Persaingan
bisnis
yang
semakin
ketat
dikarenakan
dampak
globalisasi
diberlakukannya era perdagangan bebas telah menggeser paradigm bisnis dari Comparative
Advantage menjadi Competitive Advantage, yang memaksa kegiatan bisnis/ perusahaan
memilih strategi yang tepat. Strategi yang dimaksud adalah dimana perusahaan berada
dalam posisi strategis dan bisa beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Hal ini
berlaku prinsip going concern yang secara umum merupakan tujuan didirikannya suatu
entitas bisnis.
Fungsi Manajemen Biaya adalah memberikan informasi yang berguna bagi manajer dalam
mengambil keputusan strategis dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan
(Blocher, Chen dan Lin, 1999). Perangkat informasi yang lebih luas ini setidaknya harus
memenuhi dua syarat (Hansen and Mowen, 2000). Pertama, perangkat informasi ini harus
mencakup informasi mengenai lingkungan perusahaan dan lingkungan kerja perusahaan.
Kedua, perangkat informasi tersebut juga harus prospektif dan karenanya harus
memberikan pandangan mengenai periode dan kegiatan dimasa-masa mendatang. Kerangka
rantai-nilai (Value chain) dengan data biaya untuk mendukung analisis rantai nilai diperlukan
untuk memenuhi syarat pertama. Informasi untuk mendukung analisis daur hidup produk
diperlukan untuk memenuhi syarat kedua. Dengan demikian analisis Value Chain dapat
digunakan sebagai salah satu alat analisis manajemen biaya untuk pengambilan keputusan
stratregis dalam menghadapi persaingan persaingan bisnis yang semakin ketat. Keputusan
unutk menentukan strategi kompetitif yang akan diaplikasikan, apakah menggunakan
strategi: Low Cost atau diferensiasi (Porter, 1985), untuk berkompetisi di pasar.
Masing-masing strategi tersebut membutuhkan penanganan pengelolaan yang
berbeda (Donelan, Kaplan, 1999). Sebagai contoh, strategi Low Cost membutuhkan
penekanan pada pemeliharaan/ pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah dari para
pesaing secara signifikan. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan membatasi penawaran
produk, mengurangi tingkat kerumitan produk, atau pembatasan layanan konsumen.
Strategi diferensiasi juga membutuhkan usaha pengendalian biaya secara berkelanjutan,
tetapi penekanan strategi manajemen akan diarahkan pada diferensiasi produk. Hal ini
mungkin dapat dilakukan dengan menawarkan penambahan fasilitas (Value Added) dari
produk, meningkatkan line product, atau memperluas jaringan layanan konsumen. Strategi
apapun yang dipilih, strategi Analisis Value Chain dapat membantu perusahaan untuk
terfokus pada rencana strategi yang dipilih dan berusaha untuk meraih keunggulan
kompetitif.
Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai
nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah
sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi
karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen
(Consumer Linkages). Aktifitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangant tergantung
satu dengan yang lain. (Porter, 2001). Analisis value Chain membantu manajer untuk
memahami posisi perusahaan pada rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif. Wiler et all, 2004, menyatakan bahwa pendekatan Analisis Value Chain dan
Value Coalitions merupakan pendekatan terbaik dalam membangun nilai perusahaan kearah
yang lebih baik.
2.9
perusahaan
dapat
mempertahankan
keunggulan
kompetitifnya.
Peran
Dipacu oleh semakin pentingnya hal-hal yang bersifat stratejik dalam manajemen,
maka manajemen biaya mengadopsi focus stratejik. Peran manajemen biaya menjadi
partner yang stratejik, tidak lagi merupakan fungsi yang sederhana yaitu fungsi pencatatan
dan pelaporan saja.
2.10
Dalam melakukan analisis perusahaan baik eksternal maupun internal, beberapa tools
analysis yang digunakan tergantung daripada jenis, karakteristik maupun profile di masingmasing CC, yaitu sebagai berikut :
TECHNOLOG
SOCIAL/
CULTURE
ECONOMY
POLITICAL/
LEGAL
heterogenity
From centralized to
social
From
homogenerty
decentralized
participation
government
Global paradox
Political uncertainty
The weak of law
to
MARKET
enforcement
cultural,
Situation
Analysis
economy, and market), competitor analysis, customer analysis, competitive analysis, as well as
other
performance metrics.
TOWS Analysis
provides s fairly simpe, low cost way of assessing the companys current position and in the
future.
...wich provides a reference for developing business and/ or marketing plans, as well as
Strategic Intent/
Strategic Market
Plan
CHANGE
COMPETITOR
competitions is going to
be tougher as the free
competition is becoming
effective in the near
future, strong players,
both local and global, are
alsoexpected to be more
aggressive in response
towards AFTA policy, thal
well be axecuted
effectively in the year
2004
CUSTOMER
COMPANY
Changes Analysis
TECHNOLOGY
ECONOMY
POLITICAL/
LEGAL
SOCIAL/
CULTURE
From homogeneity to
heterogeneity
The increasing trend
towards social participation
Global paradox
MARKET
Market level of playing
Market player
proliferation
Pressure on Market
efficiency
OPPORTUNITION
WEAKNESSES
STRATEGIS
Key Issues
NonMoving stock
Lower margins in eastern market
Low cost producers will create higher
competititon
Implications
A firm should not necessarily pursue the more lucrative opportunities. Rather, it may have a
better chance at developing a competitive advantage by identifying a fit between the firms
strengths and upcoming opportunitie. To develop strategies that take into account the SWOT
profile, a matrix of these factors can be constructed. The SWOT matrix (also known as a TOWS
Matrix) is shown below :
Stengths
Opportunities
Threats
Weaknesse
S-O
strategies
W-O
strategies
S-T
strategies
W-T
strategies
threat of
new entrants
Suppliers
Bargaining Power
of Suppliers
Industry
Competitions
Rivalry among
existing firms
Threat of subtitue
products of service
Subtitutes
Baregaining Power
of Buyers
Buyers
1.
Differentiati
on
3A. Cost
Focus
3B.
Differentiati
on
Cost Leadership
A firm set out to become the low cost producer in its industry
Often achieved by economies of scale
Differentiation
A firm seeks to be unique in its industry along some dimensions
that are widely valued by buyers
Areas of differentiation can be : product, distribution, sales,
marketing, service, image, etc
Focus
A firm sets out to be best in segment or group of segment
BCG Matrix
7S McKinsey Model
The 7-S Model is a valuable tool to initiate change processes and to give them
direction
The hard Ss
Strategy
The Soft Ss
Style / Culture
Staff
Skill
Shared Values /
Super-ordinate
goals
GE / McKinsey Matrix
In Consulting engagements with General Electric in the 1970s, McKinsey & Company
developed a nice cell portfolio matrix as a tool for screening GEs large portofolio of
strategic business units (SBU). This business screen became known as the GE/McKinsey
Matrix and is shown below
The GE / McKinsey matrix is similar to the BCG growthShare matrix in that it maps strategic business units on a
grid of the industry and the SBUs position in the industry.
The GE matrix however, attempts to improve upon the
BCG matrix in the following two ways:
The GE matrix generalizes te axes as Industry
Attractiveness and business unit strength where as
the BCG matrix uses the market growth rate as a proxy
for industry attractiveness and relative market share as a
proxy for the strength of the business unit
The GE matrix has nine cells vs four cells in the BCG
matrix
Value Chain analysis descripes the activities within and around an organization,
and relates them to an analysis of the competitive strength of the organization
Company Value Chain
Suplliers
Manufacturing
Distribution
Marketing
Sales
Logidtics
and
support
Procuzement
Internal
of
operations
plant
Order
Developing
Order
processing
the product
development-
Pacing
Component
Shipping
fabrication
systems
assembly
Just-in-time
site service
concept
components
and
Systemintegration
Shipping
instalation
Developing
Extending
charcter-
and
relationship
sales support
erhancing
Consulting
the brand
services
delivery
Customer
System testing
Pricing
research
Service Enginers
Quality
control
Service
Adveertising
and
enhancement
Promotion
Customer
educationn
Primary Activities
Primary activities are directly concerned with the creation or delivery of a
product or service
Inbound logistics
Operations,
Each of these primary activities is linked to support activities which help to improve
their effectiveness or efficiency
Primary Activities
Inbound Logistics
......
Operation
.......
Marketing and sales
.......
Service
This includes all are as of service such as installation, after-sales service, complaints
handling training and so on
Support Activities
Procurement
This function is responsible for all purchasing of goods, service and materials. The amis
to secure the lowest possible price for purchases of the highest possible quality
Technology development
Technology is an important source of competitive advantage. Companies need to
innovate to reduce costs and to protect and sustain competitive advantage. This could
include production on technology, internet marketing activities, leran manufacturing,
customer relationship management (CRM), and many other technological
developments
Human resource Management (HRM)
Employees are an expensive advital resource. An organization would manage
recruitment and selection, training and development, and rewards and remuneration
Firm Infrastructure
This activity includes and is driven by corporate or strategic planning. It includes the
management information system (MIS). and other mechanisms for planning and
control such as the accounting department
Industry Ecosystem
Complement institution
Intermediaries/ channel
Supported industriess
End Custmers
Related industries
INSIGHT
-Costumer
Segemntation
-Costumer
lifetime value
analysis
-Potential Value
next best offer
-Churn Modeling
and retention
Strategis
-RSXRelationship
modeling
-Customer
Behavior
Prediction
-Demand
Forecasting
Analysis
-Market Entry
Insight
-Data Strategy
SRATEGY
-Corporate and
business unit
strategy
-Customer
Centricity
Assesment and
road map --Development
-Portofolio
Management
Strategy
-Business Plan
Development
and Fasibility
Studies
-Broadband/3G
Strategis
-Go-to Market Strategy
Development
PRODUCT&
DISTRIBUTION
CAPABILITIES
DEVELOPMEN
-Delller Network
strategy and Design
-Oraganizational
Design and
Restuctring
-Program
Management Office
(PMO)
-Customer
Service Design
-Opertional
Excelence
-Sales,marketing
and channel --synergi programs
-Customer Centric
Proccess Design
-Communication
Planning and
Coordination
-Contact Center
strategy and
design
-Convergent
product and
services design
and
implementation
-Telecoms
product and
service
Enhancement
-Business
Requirements
Gathering
-Quick Wins
Implementation and
Pilot Intiatives support
-Cost
Optimazation
-Business and
cultural change
Management
-RFP Development
and Technology
Selection
-Deployment
support
-Tariff strategis
and pricing
-Customer Centric
Metrics Defination
-Campaign
Management
Design and
Development
-Build-Operation
Transfer
-Loyality
Program Strategy
And Design
DEPLOYMENT
BAB III
STRTATEGIC SITUATION ANALYSIS
AND FORMULATION STRATEGY FOR WINNING
THE BUSINESS AND ENTERPRISE SEGMENT
3.1
TECHNOLOGY
POL-LEG
COMPETITOR
ECONOMY
SOC-CUL
MARKET
CUSTOMER
1.Kompetitor kuat pada fokus bisnisnya
2.Harga yang dinamis dan kompetitif
3.Co-opetition(Kerjasama dgn kompetitor)
untuk solusi tertentu.
1.
TOWS
COMPANY
2.
3.
Mode pengadaan
menggunakan
tender
Layanan ICT,
Infrastruktur,
content, premises,
solusi dan service /
support facility
merupakan satu
kesatuan
terintegrasi
Trend
CSM;
3,5%
CBN; BIZNET
CBN
0,2%
2% 0,1% T-SEL; 10,1%
ICON; 2,6%
XL; 2,5%
LA; 10,4%
TELKOM;
57,6%
IM2; 2,1%
INDOSAT 11%
Dari sisi Market share untuk semua Produk data dan Internet, Telkom mencapai 61,9%.
CSM; 3,7%
ICON+; 4,6%
XL; 1,8%
LA;; 17%
17
TELKOM; 61,9%
IM2 3,8%
IM2;
INDOSAT
INDOSAT; 6,8%
3.2
SWOT ANALYSIS
Tantangan-tantangan
strategis
yang
dihadapi
oleh
DES
dalam
rangka
Strength
Weakness
Opportunities
Threat
3.3
Berdasarkan SWOT Analysis yang telah dilakukan, maka dibentuklah strategi seperti berikut.
O-S Strategy
O-W Strategy
T-W Strategy
Industrial Benchmarking
Marketing Intelligence
Intensify Customer service solution
Optimizing direct and indirect channel
Identification new business
ecosystem
T-S Strategy
BAB IV
REKOMENDASI
Strategy direction pada Corporate Level Strategy PT Telkom adalah Revenue Growth
double digit melalui penyediaan 3 value secara bersamaan, yaitu :
1. Service Exellence
2. Marketing Briliance
3. Business Innovation
Berdasarkan formulasi strategi pada pembahasan point 3.3 di atas, maka dapat
Program utama yang dapat dilakukan oleh PT Telkom dapat terdiri dari :
SERVICECostumer
EXCELLENCE
Deeper
value Understanding
MARKETING
BRILLIANCE
Solution
Go to
Market
BUSINESS INNOVATION
Development New Busines Ecosystem
Commercialize Flagship
Marketing Intellegence
Industrial Benchmarking
Improve Project Management
Strategh Alliance
Melalui Program tersebut maka DES melakukan Identifikasi dan inovasi penawaran solusi ke
Pangsa pasar baru. Pangsa pasar baru menurut DES merupakan potensi untuk penetrasi
produk dan layanan TELKOMGroup, dimana dalam pengelolaannya tidak ada perbedaan
dengan Corporate Custumer Eksisting.
Identifikasi dan inovasi penawaran solusi end to end ke pangsa pasar baru dalam rangka
mengembangkan relationship dengan pelanggan dilakukan dengan cara :
1. Mengidentifikasi isu strategic yang mengetahui kinerja pelanggan yang dapat
dipenuhi dengan solusi layanan berbasis ICT. Contoh : penawaran Jarkomta SAI
Kemhan untuk mewujudkan laporan keuangan wajar tanpa pengecualian.
2. Melakukan akusisi layanan pesaing di pelanggan dengan memberikan value added
pada layanan solusi yang ditawarkan . Contoh Akusisi layanan data dan internet
Lintas Artha dibeberapa pelanggan.
3. Menawarkan layanan solusi sejenis pada entiti sebagai bagian dari ekosistem
pelanggan. Contoh : PELINDO II dan HIMBARA.
Analisis End to End Market ini dilakukan dengan menggunakan metode PORTERS VALUE
CHAIN, dan diterapkan ke DES dengan nama metode industrial Value Chain Analysis
(IVCA).Metode ini diterapkan disetiap segmen untuk mengidentifikasi aktivitas spesifik yang
ada di proses bisnis pelanggan, yang bisa mendatangkan nilai tambah untuk perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
1. Assauri, Sofjan, Prof. MBA. Strategic Management Sustainable Competitive
3. Hagel, J. (2002). Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth
Tomorrow Through Web Services, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
4. Kluyver, Cornelis A.De dan John A.Pearce II. (2006). Strategy : A View From The Top