Anda di halaman 1dari 38

3

PEMILIHAN ALTERNATIF STRATEGI

MAKALAH
UNTUK MEMENUHI TUGAS MATAKULIAH
Manajemen Stratejik
yang dibina oleh Dr. Syihabudhin, SE., M.Si

Oleh
Kelompok 2
FaristinNovianti
NIM 120412423443
Ida Fitriani
NIM 120412423435
Titan Prisilia
NIM 120412402980
ThoifHardiansyah
NIM 120412423490

UNIVERSITAS NEGERI MALANG


FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN

Februari 2015
KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan Rahmat dan KaruniaNya,
sehingga penyusun dapat menyelesaikan makalah ini dengan lancar, serta dapat
menyelesaikannya tepat pada waktu yang telah ditentukan.
Makalah ini berisi mengenai materi pemilihan alternatif strategi. Dengan
mempelajari makalah ini, pembaca diharapkan mampu mengetahui bagaimana
sebaiknya memilih strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan atau organisasi
agar tujuan yang diharapkan dapat tercapai dengan maksimal. Penyusun
menyadari bahwa terselesaikannya makalah ini dukungan dari berbagai pihak.
Oleh karena itu, penyusun mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak terkait
khususnya

dosen

pengampu

matakuliahManajemen

Stratejik

yaitu

Dr.

Syihabudhin, SE., M.Si.


Penyusun sangat memahami bahwa apa yang telah didapatkan selama
penyusunan makalah belumlah seberapa. Oleh karena itu, saran dan kritik yang
bersifat membangun sangat dibutuhkan demi kesempurnaan makalah ini.
Penyusun berharap bahwa materi yang dipaparkan dalam makalah dapat
bermanfaat bagi penyusun sendiri, dan umumnya bagi pembaca.

Penyusun

DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL........................................................................................
KATA PENGANTAR.......................................................................................
DAFTAR ISI ....................................................................................................
DAFTAR TABEL.............................................................................................
DAFTAR GAMBAR........................................................................................

i
ii
iii
iv
v

BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah.......................................................... 1
B. Rumusan Masalah................................................................... 2

BAB II

PEMBAHASAN
A. Jenis-Jenis Strategi..................................................................
1. Strategi Integrasi...............................................................
2. Strategi Intensif.................................................................
3. Strategi Difersivikasi........................................................
4. Strategi Defensif...............................................................
B. Teknik Analisis Strategi..........................................................
1. Analisis SWOT.................................................................
2. Matriks SPACE.................................................................
3. Matriks BCG.....................................................................
4. Matriks IE.........................................................................
5. Matriks Strategi Besar......................................................
C. Faktor-faktor Perilaku yang Mempengaruhi Pilihan Stratejik
1. Peranan Strategi Masa Lalu..............................................
2. Pengaruh Ketergantungan Eksternal Perusahaan.............
3. Sikap Mengenai Pengambilan Resiko..............................
4. Percaturan Kekuatan dalam Organisasi............................
5. Peranan Manajer Puncak..................................................
6. Pertimbangan Tepat Waktu...............................................
7. Reaksi Pesaing..................................................................

BAB III

3
3
3
4
7
13
13
15
18
20
23
25
25
26
27
27
29
29
30

PENUTUP
A. Kesimpulan............................................................................ 31
B. Saran...................................................................................... 32

DAFTAR RUJUKAN....................................................................................... 33

DAFTAR TABEL

Tabel

Halaman

2.1 Matriks SWOT............................................................................................ 15


2.2 Faktor SPACE............................................................................................. 16
2.3 Matriks BCG............................................................................................... 19

DAFTAR GAMBAR
Halaman
2.1 Grafik Kuadran Matriks SPACE................................................................. 18
2.2 Matriks IE................................................................................................... 23
2.3 Grafiks Matriks Strategi Besar.................................................................... 24

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dunia bisnis dewasa ini jauh berbeda dan lebih kompleks daripadakeadaan
bisnis di tahun-tahun sebelumnya. Hal ini diakibatkan oleh pengaruhlingkungan
yang dinamis, terus berubah sesuai dengan perkembangan zaman.Setiap unit
bisnis wajib beradaptasi terhadap perubahan. Menghadapi segala macam
perubahan atas ketidakpastian adalah tantangan terbesar dalam manajemen.
Manajemen stratejik menjadi bidang ilmu yang berkembang dengan cepat,
muncul sebagai respon atas meningkatnya pergolakan lingkungan. Bidang ilmu
ini melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan
mengapa beberapa perusahaan berkembang dan maju dengan pesat, sedang yang
lainnya tidak maju dan akhirnya bangkrut. Ciri khusus manajemen stratejik adalah
penekanan pada pengambilan keputusan strategis. Tidak seperti keputusankeputusan yang lain, keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan
datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan.
Dalam manajemen stratejik diperlukan adanya perumusan strategi.
Manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis
meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau
perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta

pengendalian. Adapun kata strategi sendiri berasal dari bahasa Yunani, yaitu
strategos atau strategia yang berarti jenderal. Secara jelasnya pengertian strategi
dari sudut militer adalah cara menempatkan pasukan atau kekuatan-kekuatan
tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan. Strategi itu sendiri ialah
cara-cara yang digunakan untuk mencapai tujuan. Strategi tidak hanya sekeda
rperencanaan, tetapi lebih dari itu bahwa strategi adalah perencanaan menyeluruh,
komprehensif, dan integral. Menyeluruh artinya strategi tersebut melibatkan
semua bagian atau unit kerja yang ada dalam perusahaan secara bersama-sama.
Komprehensif artinya mencakup semua aspek utama perusahaan. Integral artinya
semua bagian dari perencanaan harus saling terkait satu denganyang lainnya.
Merumuskan suatu strategi pertama-tama ialah menetapkan suatu tujuan
atau sasaran yang merupakan hasil yang diharapkan oleh perusahaan. Setelah jelas
suatu tujuan dari perusahaan maka tahapan berikutnya ialah pengamatan dan
diagnosa lingkungan, baik internal maupun eksternal. Disusul dengan
perencanaan

strategi

dan

perumusan

strategi,

kemudian

pendiagnosaan

keunggulan strategi dari alternatif strategi yang ada, lalu pemilihan strategi yang
paling tepat. Dimana langkah lanjutannya ialah implementasi, kebijakankebijakan, evaluasi dan pengendalian strategi oleh perusahaan. Adapun tujuan dari
pemilihan alternatif strategi yaitu membantu manajemen mengelola perusahaan
sedemikian rupa sehingga tujuan dan berbagai sasaran jangka panjang tercapai
dengan tingkat efisiensi, efektivitas, dan produktivitas yang tinggi.
B.
1.
2.
3.

Rumusan Masalah
Apa sajakah jenis-jenis strategi?
Apa sajakah teknik analisis strategi?
Apa sajakah faktor-faktor perilaku yang mempengaruhi pilihan stratejik?

BAB II
PEMBAHASAN
Setelah perencana strategi menyelesaikan tahap analisa dan diagnosa dari
proses manajemen strategis dan telah siap dengan tahap pemilihan strategis, maka
langkah selanjutnya adalah menentukan sejumlah alternatif strategi dan memilih
strategi yang tepat danterarah. Yang dimaksud dengan alternatif strategi adalah
bagaimana perencana atau pembuat strategi menghasilkan alternatif-alternatif
strategi dalam mengisi atau mengurangi kesenjangan untuk mengimbangi profil
ancaman dan peluang lingkungan dengan profil keunggulan strategi.
A. Jenis-jenis Strategi
Jenis-jenis strategi akanbagi ke dalam 4 kelompok, yaitu kelompok strategi
integrasi, intensif, diversifikasi, dan defensif.
1. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah
perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
Jenis-jenis integrasi adalah sebagai berikut:
a. Integrasi ke depan
Jenis

integrasiyang

berkaitan

dengan

usaha

untuk

memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
b. Integrasi ke belakang
Jenis integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pemasok perusahaan.
c. Integrasi horizontal
Jenis integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pesaing.
2. Strategi Intensif

Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya upayaupaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada
saat ini ingin membaik.

Jenis-jenis intensif adalah sebagai berikut:


a. Penetrasi pasar
Jenis strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk
atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
besar.
b. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkan produk
atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
c. Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau
pengembangan produk atau jasa baru.
3. Strategi Diversifikasi
a. Pengertian
Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan perusahaan
untuk memperluas usaha dengan membuka beberapa unit bisnis atau anak
perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang sama dengan yang sudah ada maupun
dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti perusahaan (Faridl, 2012).
Diversifikasi menjadi pilihan yang menarik bagi perusahaan ketika perusahaan
menghadapi persaingan yang sangat ketat dan pertumbuhan pasar yang cepat.
Perusahaan mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan
dan motif untuk mempertahankan keunggulan strategis, insentif dan sumber daya,
serta motif manajerial (Dinita, 2015). Disamping itu juga didorong oleh
lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang,
dan

semua

pengurangan

resiko)

dan

lingkungan

eksternal

(peraturan

pemerintah,ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru).


b. Alasan Perusahaan Melakukan Strategi Diversifikasi
1) Internal dan Eksternal
Sebagian

besar

perusahaan

mempertimbangkan

untuk

melakukan

diversifikasi ketika menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in

excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya


saing (competitive advantage) bisnis utamanya.Terdapat dua alasan diversifikasi,
yaitu internal dan eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi
pertumbuhan.Internal inducementadalah kondisi di dalam perusahaan yang
memberi sinyal untuk diversifikasi disebabkan oleh kesadaran bahwa perusahaan
tidak lagi mampu melayani pasar yang sedang digelutinya.External inducement
merupakan dorongan dari yang memberi peluang bagi dibukanya bisnis baru,
seperti munculnya internet membuka peluang bagi penerbit koran cetak untuk
membuka bisnis layanan koran online. Dalam hal lain dorongan luar dapat pula
dalam bentuk ancaman yang kemudian ditanggapi dengan membentuk usaha baru.
2) Ruang Lingkup Ekonomi
Alasan lain dari diversifikasi berkisar dari upaya tradisional untuk
peningkatan efisiensi seperti eksploitasi lingkup ekonomis (economic of scope),
dan mendisiplinkan manajer yang kinerjanya kurang baik, hingga mendasari
kebutuhan

untuk

penyalahgunaan

mengatasi

kewenangan

munculnya
oleh

masalah-masalah

manajer

puncak.

baru

Diversifikasi

seperti
yang

dimaksudkan untuk mencapai skala ekonomis maupun lingkup ekonomis


dilakukan dalam dua cara: menjual produk sejenis (similar products) atau menjual
kepada pasar yang sama (similar market).
3) Insentif dan Sumber Daya
Strategi portofolio memungkinkan perusahaan induk memanfaatkan profit
yang diperoleh suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya.Namun
demikian strategi semacam ini tidak menciptakan nilai tambah kepada pemilik
perusahaan.Jika demikian, pemilik perusahaan dapat melakukan diversifikasi
sendiri tanpa keterlibatan manajer perusahaan.Permasalahan biaya transaksi
(transaction costs) juga relevan disebut sebagai alasan lain bila diversifikasi
dilakukan melalui merger dan akuisisi. Perusahaan multiproduct merupakan
pilihan efisien ketika koordinasi di antara perusahaan yang beroperasi secara
independen sulit dilakukan oleh adanya permasalahan biaya transaksi dan
persoalan-persoalan lain yang tersembunyi. Persoalan biaya transaksi muncul
mana kala proses produksi melibatkan sejumlah aset khusus seperti Sumber Daya

Manusia (SDM), Standard Operating Procedures (SOP), dan lainnya yang


sifatnya proprietary.

4) Motif Manajerial
Alasan manajerial untuk melakukan diversifikasi berorientasi pada
kepentingan untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat
keputusan dari pada motif peningkatan efisiensi atau menambah kekayaan
pemegang saham. Untuk mengurangi resiko kehilangan pekerjaan manajer
terpaksa harus mengurangi resiko berkinerja buruk, salah satu caranya adalah
melalui akuisisi tak terkait. Diversifikasi tak terkait yang dihasilkan dari
keputusan manajer dapat meningkatkan insentif dengan mengurangi biaya
motivasi manajer dalam skema pay-for-performance.
Macam-macam Strategi Diversifikasi
1) Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan
produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan
fasilitas bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan
strategi diversifikasi konsentris ialah (1) Bersaing dalam industri yang tidak atau
rendah pertumbuhannya, (2) Adanya produk baru yang terkait dengan produk
yang ada saat ini dapat menaikkan penjualan produk yang ada, (3) Produk baru
ditawarkan pada harga yang kompetitif, (4) Produk yang ada saat ini berada pada
tahap penurunan dalam daur hidup produk Memiliki tim manajemen yang kuat.
2) Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)
Strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait
dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya perusahaan sudah
sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal
dengan merk/brand

perusahaan. Pedoman keberhasilan

strategi

diversifikasi

konsentris ialah (1) Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara
signifikan, (2) Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh,
margin dan return rendah, (3) Saluran distribusi yang ada saat ini dapat
dimanfaatkan.
3) Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)

Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait
dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit.
Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif.
4. Strategi Defensif
a. Pengertian
Strategi defensif adalah jenis strategi dimana kondisi perusahaan sedang
mengalami penurunan sehingga harus melakukan restrukturisasi melalui
penghematan biaya dan asset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba
yang sedang menurun.Strategi defensif bertujuan mempengaruhi perhitungan
penantang tentang keuntungan yang dapat diharapkan dari strategi masuk atau
perbaikan posisi, sehingga penantang berkesimpulan bahwa rencana tindakannya
tidak layak atau condong pada strategi yang tidak berbahaya.
Beberapa strategi defensif yang dapat diterapkan sesuai dengan urutan
skala prioritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu:
1) Strategi Penghematan (Retrenchment)
Penghematan terjadi ketika perusahaan melakukan regrouping melalui
pengurangan biaya dan aset untuk mengatasi penurunan penjualan dan
profit.Langkah awal dalam pelaksanaannya dengan menonaktifkan beberapa aset
yang tidak produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan asset yang
produktif dengan syarat perusahaan mengalami penurunan penjualan. Wujud
nyata dari strategi ini juga berupa, pemangkasan lini produk, penutupan unit
bisnis, penutupan pabrik, otomatisasi proses, pengurangan karyawan, sistem
pengendalian biaya yang ketat.
Pedoman yang harus dijalankan agar strategi retrenchment efektif:
a)

Gagal

mencapai

tujuan

dan

sasaran

secara

konsisten, tetapi

perusahaan memiliki kompetensi distingtif.


b) Perusahaan adalah salah satu pesaing lemah.
c) Inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan buruk, serta tekanan
dari pemilik untuk melakukan reorganisasi.
d) Manajemen stratejik gagal dilaksanakan.
e) Pertumbuhan yang terlampau pesat, perlu reorganisasi internal.
Contohpenghematan adalah PT.Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan
sekitar 9.643 karyawannya dan perusahaan garmen di Cilincing, PT. Molaxx

Internasional yang sudah mem-PHK 1.282 karyawan dari 2.564 karyawannya


pada tahun 2009.
2) Strategi Divestasi (Divestiture)
Strategi dimana dilakukan penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah
organisasi. Ketika penghematan tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan
maka penjualan asset nonproduktif ataupun selanjutnya asset produktif seperti
tanah, bangunan, dan aktiva tetap lainnya perlu dilakukan untuk memperoleh
dana segar.
Pedoman yang harus diikuti agar strategi divestasi berjalan efektif adalah:
a) Penghematan gagal dilakukan untuk memperbaiki keadaan.
b) Divisi perlu sumber daya lebih dari yang ada.
c) Divisi bertanggungjawab atas keseluruhan performans perusahaan yang
buruk.
d) Divisi tidak sejalan dengan organisasi.
e) Banyak dana kas yang dibutuhkan dan tidak dapat digali dari sumber lain.
Contoh divestasi adalah PT Bank Niaga Tbk. melepas seluruh kepemilikan
saham (divestasi) di PT Bank Sumitomo Mitsui Indonesia, yang berkedudukan di
Jakarta dan PT. Indosat mendivestasikan anak perusahaannya, PT. Pramindo Ikat
Nusantara yang memiliki nilai buku Rp. 162 miliar.
3) Strategi Likuidasi (Liquidation)
Dalam strategi ini perusahaan menjual seluruh asset perusahaan yang
bernilai. Strategi likuidasi diakui sebagai suatu kekalahan dan memiliki
konsekuensi secara emosional.Akan tetapi, lebih baik berhenti operasi daripada
terus menerus kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan menyatakan
diri bangkrut baru setelah itu, dijual asset-asset nyata yang masih bernilai untuk
memenuhi kewajiban terutama kepada kreditor.
Pedoman yang harus diikuti agar strategi likuidasi efektif adalah:
a) Ketika strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil.
b) Hanya alternatif bangkrut, likuidasi adalah satu-satunya cara untuk
memperoleh dana

kas

atas

asset

perusahaan. Perusahaan pertama

harusmenyatakandiri bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi untuk


memperoleh kas.

c) Pemilik perusahaan dapat meminimumkan kerugian dengan cara menjualasset


perusahaan.
Contoh likuidasi adalah Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia dan PT
Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak perusahaannya, yakni
Glavermas Mirror Pte Ltd.
b. Taktik Defensif
Menurut

Rasyidin

(2010)

untuk

melaksanakan

strategi

defensif,

perusahaan dapat melakukan tiga jenis taktik defensif, yaitu:


1) Membangun Hambatan Struktural
Setiap jenis hambatan dapat dipengaruhi oleh perusahaan bertahan.Dalam
beberapa industri, kegiatan operasi perusahaan menciptakan hambatan sebagai
produk sertaannya.Jika kegiatan yang berjalan dengan sendirinya menciptakan
hambatan struktural yang tinggi, maka perusahaan bertahan pada posisi yang
menguntungkan karena tidak perlu melakukan investasi defensif lebih lanjut
dalam upaya menciptakan hambatan.
Taktik defensif yang menimbulkan hambatan struktural adalah dengan
menutup jalan yang mungkin dipakai penantang untuk menyerang. Beberapa
taktik defensif dalam menimbulkan hambatan struktural adalah sebagai berikut :
a) Mengisi kesenjangan produk atau posisi
b) Menutup akses saluran
c) Menimbulkan biaya peralihan pembeli (buyer switching cost)
d) Meningkatkan biaya percobaan produk
e) Meningkatkan skala ekonomi secara defensif
f) Meningkatkan kebutuhan modal secara defensif
g) Memonopoli teknologi alternatif
h) Melakukan investasi untuk melindungi pengetahuan rahasia
i) Mengikat pemasok
j) Meningkatkan biaya masukan pesaing
k) Membentuk keterkaitan secara defensif
l) Mendukung kebijakan pemerintah yang menimbulkan hambatan
m) Membentuk koalisi untuk menimbulkan hambatan atau merangkul para
penantang

10

2) Meningkatkan Kemungkinan Serangan Balasan


Ancaman serangan balasan tergantung pada kemungkinan serangan
balasan serta intensitas tindakan yang diperkirakan. Berbagai taktik dapat dipakai
perusahaan yang bertahan untuk mengisyaratkan tujuan melakukan serangan
balasan pada setiap penantang:
a) Komitmen mempertahankan diri
b) Isyarat hambatan awal
c) Membangun posisi penghalang
d) Memberi jaminan lebih baik
e) Meningkatkan sanksi keluar dari industri
f) Menghimpun sumber daya untuk serangan balasan
g) Mendukung pesaing sejawat
h) Menunjukkan contoh
i) Membentuk koalisi defensif
3) Menurunkan Dorongan Menyerang
Jenis taktik ini adalah tindakan yang dapat menurunkan rangsangan
menyerang, bukan meningkatkan biaya.Secara umum, keuntungan merupakan
perangsang bagi perusahaan penantang untuk menyerang. Keuntungan yang
diharapkan perusahaan penantang tergantung pada sasaran laba serta asumsi yang
dipakai penantang yaitu dengan:
a) Mengurangi sasaran laba
b) Mempengaruhi asumsi pesaing
c. Evaluasi Tektik Defensif
Beberapa tolok ukur penting yang dapat dipakai dalam menilai taktik
defensif adalah sebagai berikut.
1) Manfaat bagi pembeli
Perusahaan

harusmemperhatikan

dampak

taktik

defensif

terhadap

pembelinya.Pembeli tidak boleh merasa dirugikan oleh taktik perusahaan. Taktik


yang diarahkan pada pembeli tidak akan efektif untuk tujuan defensif kecuali bila
pembeli menghargai taktik defensif perusahaan.

11

2) Asimetri Biaya
Efektivitas taktik defensif bergantung pada asimetri antara biaya taktik
bagi perusahaan dengan biaya yang harus ditanggung penantang.Asimetri biaya
timbul karena perbedaan posisi perusahaan dengan penantangnya dalam hal biaya,
skala, lokasi, atau keterkaitan industri.Asimetri biaya dalam taktik defensif sangat
dipengarui oleh (1) apakah taktik itu dapat diarahkan pada jalan yang cenderung
dipakai untuk serangan penantang, atau (2) apakah taktik itu bersifat lebih
umum.Oleh karena itu, asimetri biaya taktik defensif tergantung pada penantang
spesifik yang dihadapi.
3) Daya Tahan Akibat
Perusahaan sebaiknya memilih taktik defensif yang berdampak lama
sehingga dapat menekan biaya taktik defensif.Jika perusahaan tidak mampu
menciptakan hambatan tahan lama atau ancaman serangan balasan berjangka
panjang, maka hanya investasi kecil yang dapat dipertahankan. Sebaiknya
perusahaan melakukan investasi dalam upaya menurunkan perangsang bagi
perusahaan lain untuk memasuki industri.
4) Kejelasan Pesan
Perusahaan perlu memilih taktik defensif yang berimplikasi akan terbaca
atau dipahami oleh penantang profesional.
5) Kredibilitas
Perusahaan harus memiliki taktik defensif yang dapat dipercaya. Taktik
yang dapat meningkatkan hambatan akan memiliki kredibilitas bila penantang
melihatnya sebagai bentuk persaingan permanen atau berjangka panjang.
6) Dampak pada Tujuan Pesaing
Perusahaan harus mengambil taktik defensif yang dapat diukur pada tujuan
tertentu. Karenan tujuan penantang mungkin berbeda-beda, tidak semua taktik
akan memiliki keefektifan yang sama. Taktik defensif harus mencerminkan tujuan
penantang, bukan tujuan perusahaan bertahan.
7) Akibat Struktural Lainnya

12

Perusahaan harus memilih taktik defensif yang memiliki pengaruh positif


atau netral pada unsur struktur industri lainnya dan mengesampingkan taktik yang
merusak struktur industri.Para pemimpin industri cenderung mempengaruhi
struktur industri dengan langkah-langkah defensif mereka.Perusahaan juga perlu
memperhatikan agar mereka tidak melukai pesaing sejawat.Perusahaan perlu
melihat bahwa langkah defensif tidak diarahkan kepada pesaing sejawat, namun
pada pesaing lainnya.Strategi defensif harus dinilai dalam kaitannya dengan
akibat struktur lainnya.
8) Peniruan oleh Para Pemegang Posisi Lain
Taktik defensif biasanya akan memiliki dampak baru, yaitu menghadapi
pendatang baru yang diikuti para pemegang posisi lain dalam industri. Peniruan
ini akan berdampak ikutnya para pemimpin industri dalam merebut posisi mereka
kembali.
d. Jenis Strategi Defensif
Strategi defensif dapat meningkatkan ketangguhan setiap keunggulan
bersaing yang dimiliki perusahaan bila dikombinasikan dengan strategi ofensif
untuk meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan
1) Strategi Menangkis (Deterrence)
Gagasan ini bertujuan mencegah jangan sampai penantang memulai suatu
tindakan atau membuat tindakan mereka menjadi kurang membahayakan.Biaya
untuk menangkis seringkali lebih rendah daripada biaya melawan setelah
tantangannya muncul.Namun perusahaan tidak dapat menghalangi tantangan
selain memahami sifat ancaman.Langkah-langkah penting dalam strategi ini dapat
dirangkum sebagai berikut.
a) Memahami semua hambatan yang ada.
b) Memperkirakan siapa yang cenderung menjadi penantang.
Ada tiga pertanyaan yang dijawab dalam mengantisipasi penantang, yaitu:
(1) Pesaing mana yang tidak puas
(2) Siapa yang paling cenderung menjadi pendatang potensial, dan
(3) Adakah pesaing pengganti yang menjadi ancaman perusahaan.
c) Memperkirakan jalur serangan yang mungkin ditempuh.
d) Memilih taktik defensif untuk menutup jalur serangan yang mungkin dipakai.
e) Mengelola citra perusahaan sebagai benteng pertahanan yang kokoh.

13

f) Menentukan harapan laba yang realisitis.


2) Strategi Menanggapi (response)
Strategi ini merupakan reaksi perusahaan terhadap setiap tantangan yang
muncul. Strategi ini berusaha menurunkan sasaran tindakan yang telah diambil
penantang, atau membuat penantang menghentikan tindakan sama sekali.
Beberapa asas penting yang dapat dipakai sebagai pedoman dalam strategi ini
adalah sebagai berikut.
a) Memberi tanggapan sedini mungkin, karena hambatan keluar dan komitmen
perusahaan penantang akan tumbuh setelah mereka mencapai sasaran dan
melakukan investasi.
b) Melakukan investasi untuk menemukan gerakan nyata perusahaan pesaing
sedini mungkin.
c) Memberikan tanggapan sesuai dengan alasan menyerang.
d) Beralih serangan penantang dan mencoba menghentikannya.
e) Menghadapi setiap penantang dengan serius dengan menganalisis motivasi
dan kemampuan setiap penantang.
f) Menganggap strategi menanggapi ini sebagai cara memperoleh posisi dalam
persaingan.
B. Teknik Analisis Strategi
1. Matriks SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan
untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu spekulasi bisnis. Proses ini
melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung maupun tidak
dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara
menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,
kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya
adalah

bagaimana

kekuatan

(strengths)

mampu

mengambil

keuntungan

(advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi


kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu
menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan bagaimana cara mengatasi

14

kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata


atau menciptakan sebuah ancaman baru. Matrik SWOT mengembangkan empat
jenis strategi, yaitu:(Fiansyah: 2012)
a. Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana
kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Ini adalah posisi perusahaan yang sangat baik, dimana semua
pimpinan organisasi akan mengarahkan organisasinya menuju ke kondisi yang
memungkinkan mereka untuk menerapkan strategi SO.
b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan
peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi
disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk
mengeksploitasi peluang tersebut. Misalnya, terdapat permintaan yang cukup
besar terhadap motor matic di pasaran, namun karena tidak memiliki kemampuan
untuk memproduksi motor matic, maka perusahaan menjalin joint venture atau
kerjasama dengan perusahaan lainnya dalam memproduksi motor matic, joint
venture tersebut adalah bentuk penerapan strategi WO.
c. Strategi ST (Strengths-Threats)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal. Misalnya, ketika Texas Instruments menggunakan departemen
legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hampir $700 juta untuk
kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang
melanggar paten untuk memory chip semikonduktor (ancaman). Perusahaan
pesaing yang meniru ide, inovasi, dan produk yang dipatenkan adalah ancaman
utama di banyak industri. Hal ini masih menjadi masalah utama perusahaan AS
yang menjual produknya di Cina.
d. Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman eksternal.Sebuah organisasi yang menghadapi
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi

15

yang membahayakan.Dalam kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus


berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut, atau memilih likuidasi.
Tabel 2.1 Matriks SWOT

Opportunitie
sO
List
Opportunities

Strengths S

Weaknesses W

List Strengths

List Weaknesses

SO Strategies

WO Strategies

Use strengths to take


advantage of opportunities

Overcoming weaknesses by
taking advantage of
opportunities

ST Strategies

WT Strategies

Use strengths to avoid


threats

Minimize weaknesses and


avoid threats

Threats T
List Threats

2. Matriks SPACE
Matrik Strategic Position and Action Evaluation (evaluasi posisi dan
tindakan strategis), mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif,
defentif, atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu
untuk matrik SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan
(financial strength-FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage-CA)
dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental stabilityES) dan kekuatan industry (industrial strength-IS). Keempat faktor ini adalah
penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi.
(Fiansyah: 2012)
Menurut David (2006) tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan
matrik SPACE adalah:
a. Menentukan serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan
(FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan
industri (IS).
b. Memberikan nilai yang berkisar antara 1 (terburuk) hingga 6 (terbaik) untuk
masing-masing variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Memberikan

16

nilai yang berkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk dimensi ES


dan CA. pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada
sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain.
c. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai
yang diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian
membaginya dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.
d. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai
dalam matrik SPACE.
e. Tambahkan dua nilai pada sumbu X dan gambar titik hasil pada X.
Tambahkan dua nilai pada sumbu Y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar
perpotongan dari titik XY yang baru.
f. Gambar vektor arah dari titik asal matrik SPACE melalui titik perpotongan
yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan
untuk organisasi, dapat berupa strategi agresif, kompetitif, defensif, atau
konservatif.
Tabel 2.2 Faktor SPACE

Posisi Strategis Internal


Kekuatan Finansial (FS)
Pengembalian atas investasi
Pengungkit
Likuiditas
Modal Kerja
Arus Kas
Perputaran Persediaan
Laba per saham
Rasio harga/laba

Posisi Strategis Eksternal


Stabilitas Lingkungan (ES)
Perubahan Teknologi
Tingkat Inflasi
Variabilitas Permintaan
Rentang harga produk saingan
Hambatan masuk ke pasar
Tekanan kompetitif
Kemudahan keluar dari pasar
Elastisitas harga permintaan
Risiko bisnis
Keunggulan Kompetitif (CA)
Kekuatan Industri (IS)
Pangsa pasar
Potensi pertumbuhan
Kualitas produk
Potensi laba
Siklus hidup produk
Stabilitas keuangan
Loyalitas konsumen
Trik-trik teknologis
Penggunaan kapasitas persaingan
Utilisasi sumber daya
Trik-trik teknologis
Kemudahan masuk ke pasar
Kendali atas pemasok dan Priduktivitas,
penggunaan
distributor
kapasitas
Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matrik SPACE dapat
menghasilkan 4 posisi dalam kuadran yang akan dapat diterapkan beberapa

17

alternatif strategi sesuai dengan karakteristik masing-masing kuadran. Posisi


tersebut adalah:
a. Kuadran Agresif (kuadran kanan atas)
Organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan
internalnya guna memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal,
dan menghindari ancaman eksternal. Strategi yang digunakan pada kuadran ini
adalah dengan strategi intensif berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan pasar; strategi integrasi berupa integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, integrasi horizontal; dan strategi diversifikasi berupa diversifikasi
konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal; atau strategi
kombinasi semuanya bisa layak digunakan, tergantung pada kondisi spesifik yang
dihadapi perusahaan.
b. Kuadran Konservatif (kuadran kiri atas)
Kuadran ini mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan
kompetensi dasar (inti) perusahaan dan tidak mengambil resiko yang
berlebihan.Strategi pada kuadran ini adalah strategi intensif berupa penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan pasar; dan strategi diversifikasi
berupa diversifikasi konsentrik.
c. Kuadran Defensif (kuadran kiri bawah)
Kuadran ini menyarankan bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada
memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.Strategi
pada kuadran ini adalah strategi defensif berupa penghematan (retrenchment),
divestasi, likuidasi; dan strategi diversifikasi berupa diversifikasi konsentrik.
d. Kuadran Kompetitif (kuadran kanan bawah)
Kuadran ini mengindikasikan potensi industri masih cukup menjajikan dan
lingkungan relatif kurang stabil. Strategi pada kuadran ini adalah strategi intensif
mencakup penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk; strategi
integrasi mencakup integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal;
dan joint venture.

18

Gambar 2.1 Grafik Kuadran Matriks SPACE

3. Matriks BCG(Boston Consulting Group)


Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian
heterogen product pada matriks ini diketengahkan berbagai keputusan
diagnostik yang mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bisa mengalokasikan
sumber dayanya pada berbagai produk dan atau jasa yang produktif.
Matrik BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG
memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya
dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau
pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Pangsa pasar suatu produk jasa relatif besar dan sedang menanjak secara
pesat.Umumnya cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan berada
pada tingkat persaingan yang stabil.Sebaliknya bila suatu produk perusahaan
mengalami pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan pangsa pasarnya
memerlukan biaya besar. Dalam kondisi ini BCG menganjurkan agar dana tunai
yang didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan dengan pengembangan
pangsa pasarnya.(Fiansyah: 2012)
Tabel 2.3 Matriks BCG

Posisi Pangsa Pasar Relatif


Tinggi
1,0
Tinggi

+20

Sedang

Rendah

-20

Sedang
0,50

Rendah
0,0

Bintang
II

Tanda Tanya
I

Sapi Perah Kas


III

Anjing
IV

Tingkat Pertumbuhan Penjualan Industri

19

a. Bintangmen
ggambarkan

kondisi perusahaan yang pasarnya melesat, disamping itu pangsa pasarnya


juga besar, sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai. keadaan ini
memudahkan perusahaan yang berada pada posisi bintang mempunyai
b.

kemungkinan terbaik untuk mengembangkan investasinya.


Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami
pertumbuhan pasar yang rendah, tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi.
Kondisi ini masih memungkinkan rendahnya biaya dan laba yang tidak
maksimal. Implikasinya, biaya investasi ulang juga rendah bahkan bisa tidak

ada, dengan demikian bisa dikatakan tidak ekspansi.


c.
Anjing merupakan kondisi

perusahaan

yang

pertumbuhan produk dan pasarnya rendah dan memiliki pangsa pasar yang
juga rendah. Keadaan demikian mengakibatkan laba perusahaan kecil. Untuk
mempertahankan eksistensinya, perusahaan perlu tambahan dana. Upaya
meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.
d.
Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang
pangsa pasar produknya menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar
rendah. Keadaan seperti ini sangat buruk. Kebutuhan dana tunainya tinggi
tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi pertumbuhan tinggi seperti ini,
pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai
dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah
mencapai bintang. Kalau strategi ini dilaksanakan, maka dalam jangka
pendek akan terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam rangka pelunasan
pangsa pasar. Harapannya, tentu dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya-

20

aliran kas masuk (cash in). Jika rekayasa mengubah usaha seperti itu gagal,
sebagian aktivitas bisnisnya hendaknya ditinggalkan.
Dari apa yang telah dibahas, bisa ditengahkan bahwa analisis BCG
bertujuan mengembangkan keseimbangan antara berbagai portofolio produk.
Posisi bintang dan sapi perahan diharapkan akan mencapai omset penjualan yang
besar. Sedang posisi tanda tanya relatif hanya sedikit dan posisi anjing sangat
sedikit.
4. Matriks IE
MatrikInternal Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu
organisasi dalam sembilan sel.
Persamaan Matrik IE dan BCG adalah:
a.

Keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di

b.

dalam diagram skematis.


Ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase

kontribusi penjualan dari setiap divisi.


c.
Potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba
dari setiap divisi.
Perbedaan Matriks IE dan BCG:
a.
b.
c.

Perbedaan sumbu.
Matriks IE membutuhkan dana lebih banyak
informasi mengenai divisi daripada matriks BCG.
Implikasi strategi dari setiap matriks berbeda.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:


a.

Total nilai IFE (Evaluasi Faktor Internal) yang diberi bobot


pada sumbu X
Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga
memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidangbidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:
1) Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit
internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan
maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan.
Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka
perbandingan kalau mungkin.

21

2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat
penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan
relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan.
Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan
internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada
prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus
sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah
faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil
(peringkat=2),

kekuatan

kecil

(peringkat=3),

atau

kekuatan

utama

(peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan,


sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri.
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel.
5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai
yang dibobot total bagi organisasi.
Tidak perduli berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE,
jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang
tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di bawah 2,5
merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di
atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
b.

Total nilai EFE (Evaluasi Faktor Eksternal) yang diberi


bobot pada sumbu Y
Matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi

ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan


persaingan.Terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE:
1) Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang
mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian
ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan
angka perbandingan kalau mungkin.
2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat
penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar

22

berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar
ketimbang ancaman, tetapi ancaman dapat juga menerima bobot tinggi bila
berat atau mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan
membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal atau dengan
mendiskusikan faktor tersebut dan mencampai konsensus kelompok. Jumlah
seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor
ini, dengan catatan 4=jawaban superior, 3=jawaban di atas rata-rata,
2=jawaban rata-rata, 1=jawaban jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas
strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan,
sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri.
4) Kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot.
5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai
yang dibobot total bagi organisasi.
Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang
dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu
organisasi adalah 4,0 dan yang teredah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot
adalah 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu
organisasi memberi jawaban dengan cara yang luar biasa pada peluang dan
ancaman yang ada dalam industrinya. Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan
bahwa strategi perusahaan memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman
eksternal.
Dari total nilai yang dibobotkan dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE
pada tingkat korporasi. Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang dibobot
dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 sampai
2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian
pula dengan sumbu Y, total nilai EFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang,
sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat.
Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang mempunyai dampak
yang berbeda:

23

a.

Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat disebut tumbuh


dan membangun. Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau
pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi tersebut.

b.

Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling baik


dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar
dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum untuk jenisjenis divisi ini.

c.

Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling baik
dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi-organisasi yang
sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I
dalam matriks IE.(Fiansyah: 2012)

Gambar 2.2 Matriks IE

5. Matriks Strategi Besar


Strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi persaingan dan
pertumbuhan pasar. (Fiansyah: 2012)
Langkah-langkah membuat matriks strategi besar:
a.
Melakukan analisa SWOT.
b.
Setiap baris dari analisa diberikan
c.

bobot

sesuai

dengan

kepentingannya.
Menggambar garis silang yang sama rata. Dalam sumbu Y akan
menggambarkan

kelemahan

dan

kekuatan

sedangkan

sumbu

menggambarkan peluang dan ancaman. Rata-rata W dan S gambar sebuah


garis melalui sumbu Y dan lakukan hal yang sama pada O dan T gambar
garis sepanjang sumbu X. Kuadran yang terdapat perpotongan garis akan
memberikan petunjuk jenis strategi yang harus diambil.

24

Gambar 2.3 Grafik Matriks Strategi Besar

Strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya
tarik di masing-masing kuadran matrik berikut:
Kuadran 1: posisi strategik yang bagus, konsentrasi pada pasar atau
industri saat ini, ambil risiko secara agresif jika perlu, strategi: intensif, integrasi,
diversifikasi konsentris.
Kuadran 2: evaluasi kondisi saat ini, perbaiki daya saing, strategi: intensif,
integrasi horizontal, divestasi, likuidasi.
Kuadran 3: bersaing pada industri yang pertumbuhan lemah, posisi
kompetitif lemah, perlu perubahan drastis secara cepat, pengurangan cost dan
asset, strategi: defensive, diversifikasi.
Kuadran 4: posisi kompetitif kuat, pertumbuhan industri lambat, cash flow
kuat, strategi: diversifikasi, joint venture.

C. Faktor-Faktor Perilaku yang Mempengaruhi Pilihan Stratejik


Menganalisis berbagai alternatif yang terbaik memerlukan ketelitian dan
memperhitungkan faktor-faktor yang dapat menjamin bahwa keputusan akan
diputuskan dengan baik. Menurut Siagian (2012:186) faktor-faktor perilaku yang
mempengaruhi pilihan stratejik sebagai berikut.
1. Peranan Strategi Masa Lalu

25

Keharusan melakukan pengkajian ulang secara berkala berangkat dari


pandangan bahwa strategi masa lalu itu tetap berpengaruh pada analisis berbagai
alternatif dalam rangka menentukan pilihan stratejik yang akan diterapkan di masa
depan. Apabila strategi yang selama ini yang dianut memang ampuh sebagai
instrumen untuk mencapai tujuan perusahaan dan mengemban misinya, lumrah
apabila mereka terpengaruh oleh keputusan yang pernah diambil dan akan
cenderung mengambil keputusan yang tidak jauh berbeda dengan keputusan masa
lalu. Kalaupun melakukan perubahan, biasanya perubahan tersebut tidak bersifat
mendasar melainkan berupa inkremental (berkembang sedikit demi sedikit secara
teratur) dalam arti memperbaiki segi-segi tertentu yang dianggap mengandung
kelemahan.
Keputusan yang diambil di masa lalu, terutama yang berhasil,
mempengaruhi jalannya roda perusahaan sebagi keseluruhan. Para manajer di
lingkungan perusahaan akan cenderung mendukung manajemen puncak dalam
proses pengambilan keputusan stratejik, terutama apabila mereka mengetahui
bahwa keputusan yang akan diambil tidak jauh berbeda dari yang pernah dibuat.
Pendekatan keperilakuan mengatakan bahwa merupakan hal yang biasa bagi
manusia untuk menyenangi suatu kondisi yang sudah dikenalinya dan akan
cenderung menolak perubahan yang berakibat pada terusiknya kemapanan dan
status quo aapalagi bila perubahanitu mengandung ketidakpastian. Dengan
perkataan lain, makin panjang usia suatu strategi yang berhasil di masa lalu,
makin sulit untuk mengubahnya karena makin banyak pihak yang berkepentingan
yang akan mempertahankan kelanjutan diberlakukannya strategi tersebut.
Berbagai penelitian yang dilakukan oleh para pakar menunjukkan bahwa
meskipun strategi masa lalu ternyata tidak sesuai lagi dengan tuntutan lingkungan
yang berubah, baik eksternal maupun internal, para penentu strategi perusahaan
justru memperbesar komitmen mereka pada strategi masa lalu itu. Oleh karena itu
kebanyakan

perusahaan

yang

mengambil

langkah

yang

drastik

untuk

mengatasinya, yaitu dengan mengganti para manajer kunci dalam perusahaan.


2. Pengaruh Ketergantungan Eksternal Perusahaan
Pihak eksternal dari suatu perusahaan terdiri dari:

26

a. Para pemilik saham yang tidak terlibat dalam pengelolaan perusahaan seharihari.
b. Para pemasok yang berada pada posisi saya tawar yang kuat apabila
menguasai bahan mentah dan bahan baku yang diperlukan perusahaan untuk
diproses lebih lanjut.
c. Para penyalur produk perusahaan, distributor dan agen.
d. Berbagai instansi pemerintah, baik selaku mitra kerja perusahaan maupun
sebagai pemegang wewenang pengaturan dan penentu kebijaksanaan.
e. Para konsumen yang menjadi pemakai produk yang bersangkutan.
Para perumus strategi perusahaan harus mampu memperhitungkan bentuk,
sifat, ramifikasi ketergantungan perusahaan kepada berbagai pihak tersebut.Sifat
ketergantungan itu dapat menjadi faktor pendukung dalam merumuskan strategi,
yang akandiperoleh perusahaan apabila strategi yang dipilih dari berbagai
alternatif yang tersedia menjamin terpeliharanya kepentingan mereka. Akan tetapi
sebaliknya, bila strategi perusahaan diperkirakan akanmerugikan berbagai pihak
yang berkepentingan itu, mereka akan mengambil langkah-langkah tertentu
sedemikian rupa sehingga manajemen stratejik tidak mengambil keputusan yang
menurut persepsi mereka tidak akan menguntungkan baginya.
Bahwa makin besar ketergantungan suatu perusahaan kepada para pihak
yang berkepentingan eksternal, semakin terbatas pula jumlah alternatif yang wajar
untuk dipertimbangkan. Jelas pula bahwa pembatasan jumlah alternatif yang layak
dipertimbangkan berakibat pada semakin sempitnya ruang gerak manajemen
dalam proses pengambilan keputusan dan menjatuhkan pilihan pada strategi yang
akan digunakan di masa depan.

3. Sikap Mengenai Pengambilan Risiko


Para manajer dapat digolongkan pada dua kategori yaitu:
a. Manajer yang berani dan gemar mengambil risiko
Para manajer yang senang mengambil risiko akan lebih menyenangi
pilihan strategi yang bersifat onesif atau bahkan oportunistik (dalam konotasinya
positif) dalam arti kuatnya persepsi mereka tentang adanya berbagai peluang yang
terkandung dalam setiap risiko yang diambil. Risiko yang dimaksud adalah risiko

27

yang sudah diperhitungkan secara matang meskipun diakui bahwa perhitungan


yang paling matang sekalipun mengandung unsur ketidakpastian. Bagi mereka,
strategi yang mengandung risiko tinggi merupakan hal yang bukan hanya dapat
diterima, akan tetapi diminati.
b. Manajer yang mengelak pengambilan risiko
Bagi para manajer yang tidak yang tidak gentar mengambil risiko,
kesempatan untuk mengevaluasi berbagai kekuatan dan kelemahan aneka ragam
opsi semakinmeluas.Artinya, jumlah alternatif yang dipertimbangkan semakin
besar. Para manajer kategori ini lebih memilih strategi yang aman danbersifat
defensif. Manajer ini sangat dipengaruhi oleh stategi masa lalu karena mereka
merasa bahwa keberhasilan masa lalu menjadi mpodal awal untuk bertindak di
masa depan.
4. Percaturan Kekuatan dalam Organisasi
Merupakan kenyataan yang tidak dapat disangkal dalam kehidupan
organisasional bahwa dalam organisasi terjadi percaturan kekuatan atau kekuasaan
baik antar individu, dalam hal ini antara para perumus strategi perusahaan,
maupun antar kelompok yang masing-masing inginmempertahankan kepentingan
tertentu melalui strategi tertentu pula.
Menurut Siagian (2012:190) tahap-tahap dan tindakan penggunaan
kekuatan dimaksud adalah sebagai berikut:
a. Tahap

identifikasi

dan

diagnosis

berbagai

isu

yang

sifatnya

stratejik.Identifikasi berbagai masalah yang sifatnya stratejik bagi perusahaan


perlu dilakukan dengan tepat karena dengan identifikasi tersebut hakikat
permasalahn yang dihadapi diketahui dengan jelas, baik penyebabnya
maupun dampaknya.
b. Bukan merupakan hal baru bagi para pengambil keputusan stratejik apabila
dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti tahap identifikasi dan
diagnosa berbagai isu stratejik ialah melakukan analisis sedemikian rupa
sehingga jumlah alternatif yang dipandang wajar untuk dianalisis semakin
sedikit.Pengurangan jumlah itu dilakukan karena berbagai alternatif yang
dipandang mengandung lebih banyak kelemahan ketimbang kekuatan tidak
masuk lagi dalam daftar. Pada tahap ini sifatnya berupa percaturan kekuatan

28

dimana kegiatan mengendalikan prosespemilihan alternatif tertentu sehingga


alternatif yang mereka inginkanlah yang terpilih untuk dipertimbangkan
lebih lanjut.
c. Menilai setiap alternatif untuk pada akhirnya memilih salah satu di antaranya
yang diyakini merupakan pilihan terbaik.Percaturan kekuatan pada tahap ini
mendominasi proses pengambilan keputusan menjatuhkan pilihannya pada
alternatif yang diinginkan oleh orang atau kelompok yang menginginkan
kepentingannya tetap terjamin.
d. Jika pilihan telah dijatuhkan pada satu alternatif tertentu langkah berikutnya
ialah implementasi alternatif terpilih itu.Sangat penting untuk menekankan
bahwa demi tercapainya tujuan dan berbagai sasaran jangka panjang
perusahaan, pelaksanaan strategi memerlukan dukungan semua pihak.
Perolehan dukungan itu antara lain ialah dengan jalan menciptakan iklim
menang-menang dan bukan iklim menang-kalah. Artinya individu yang
preferensinya diterima oleh para pengambil keputusan tidak seharusnya
menampilkan sikap menang apalagi dengan menuding pihak yang
preferensinya tidak diterima oleh para pengambil keputusan sebagai pihak
yang kalah.Sesungguhnya situasi demikian tidak perlu terjadi apabila semua
pihak tergabung dalam kelompok pengambil keputusan stratejik dalam
perusahaan mempunyai komitmen yang sama terhadap keberhasilan
perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasaran serta mengemban misinya.
e. Telah umum dimaklumi dan pengalaman banyak orang menunjukkan tidak
ada jaminan absolut bahwa alternatif terpilih benar-benar merupakan pilihan
terbaik karena mungkin saja alternatif tersebut dilaksanakan, hasilnya tidak
sesuai dengan harapan atau perkiraan sebelumnya. Sebagai bagian integral
dari keseluruhan proses pengambilan keputusan, perlu ditetapkan prosedur
yang handal, objektif, rasional, praktis dan sederhana untuk menilai hasil
yang dicapai. Dalam hal keberhasilan strategi membuahkan hasil yang
didambakan, jangan sampai timbul sikap pihak yang merasa menang bahwa
keberhasilan itu adalah karena ketepatan pilihan yang menjadi preferensi
mereka dan sebaliknya dalam hal ketidakberhasilan kelompok tersebut
mencari kambing hitam. Berbagai pihak yang terlibat dalampercaturan
kekuatan atau kekuasaan dalam proses pengambilan keputusan akan

29

berupaya agar penentuan kriteria yang akan digunakan sebagai tolok ukur
dalam penelitian dilakukan dengan menyodorkan kriteria yang mendukung
sikap mereka mengenai sistem penilaian yang diberlakukan.
5. Peranan Manajer Puncak
Dalam suatu organisasi tidak lepas dari peranan manajer puncak dalam
pengambilan keputusan. Pemilikan kekuasaan oleh manajer puncak lebih
menonjol lagi apabila yang bersangkutan:
a. Mengandalkan kekuasaan formal yang dimiliki karena jabatannya.
b. Mampu memainkan aneka ragam peranannya secara efektif.
c. Menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan para
berbagai pihak berkepentingan yang berarti gaya situasional.
d. Merupakan pimpinan yang kharismatik dan dengan demikian mengandung
rasa kagum dan respek dari berbagai pihak dengan siapa ia berinteraksi.
e. Mempunyai visi yang jelas tentang bentuk masa depan perusahaan yang
didambakan dan arah yang seyogiyanya ditempuh oleh organisasi yang
dipimpinnya.
f. Mampu memotivasi seluruh bawahannya sehingga mereka berupaya
menampilkan kinerja yang memuaskan.
Dengan berbagai kemampuan, para pengambil keputusan pada tingkat
manajerial yang lebih rendah akan berpaling kepada manajer puncak tersebut
dalam proses analisis dan menentukan pilihan strategi yang akan diterapkan.
6. Pertimbangan Tepat Waktu
Perumus strategi perusahaan harus mampu memperhitungkan akibat
orientasi waktu yang dimiliki terhadap teknik dan pendekatan yang digunakan
dalam melakukan analisis berbagai alternatif yang layak untuk dipertimbangkan
dan menjatuhkan pilihan atas satu alternatif tertentu.
7. Reaksi Pesaing
Dalam mencari berbagai alternatif strategi yang akan dipertimbangkan dan
dalam melakukan analisis untuk mengenali kekuatan dan kelemahan alternatif dan
bahkan dalam menjatuhkan pilihan pada satu alternatif tertentu, para perumus
strategi perusahaan harus mampu memperhitungkan reaksi yang akan timbul dari
para pesaingnya. Para pesaing tidak akan tinggal diam dan tidak berbuat apa-apa
ketika perusahaan merumuskan strateginya. Jika para penentu strategi dalam suatu
perusahaan memilih strategi yang bersifat agresif yang secara langsung

30

menantang pesaing kunci tertentu, dapat dipastikan bahwa pesaing tersebut akan
melancarkan strategi tandingan yang agresif pula. Penentu harus mampu
memperkirakan bentuk, jenis dan intensitas reaksi tersebut sehinggaakan diketahui
dengan tingkat kepastian yang tinggi apakah strategi terpilih akan berhasil dalam
pelaksanaannya atau tidak.
Pengambilan keputusan harus memperkirakan situasi di masa depan, masa
depan tetap mengandung ketidakpastian karena kemungkinan timbulnya situasi
tertentu yang berpengaruh tetapi tidak mungkin diperhitungkan sebelumnya.
Siagian (2012:195) mengatakan bahwa banyak perusahaan yang menggunakan
pendekatan kontijensi dalam menentukan strateginya. Dalam pendekatan
kontijensi para perumus strategi:
a. Mengidentifikasi berbagai asumsi yang sifatnya kritikal atas mana
keberhasilan strategi terpilih bergantung
b. Mengidentifikasi berbagai kondisi yang berbeda dari kondisi yang
diperkirakan timbul berdasarkan asumsi tertentu
c. Mengenali faktor-faktor kontijensi yang harus diperhitungkan seperti
perubahan dalam kehidupan ekonomi terutama yang memburuk
pemogokan besar-besaran oleh para pekerja, makin langkahnya bahan
mentah, dan lain-lain.

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Alternatif strategi adalah bagaimana perencana atau pembuat strategi
menghasilkan alternatif-alternatif strategi dalam mengisi atau mengurangi
kesenjangan untuk mengimbangi profil ancaman dan peluang lingkungan dengan
profil keunggulan strategi. Dalam memilih strategi yang sesuai dengan kondisi
perusahaan, pihak manajemen harus mengetahui jenis strategi terlebih dahulu.
Jenis strategi dapat dibedakan menjadi 4 yaitu:

31

a. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah
perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
b. Strategi Intensif
Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya upaya-upaya
intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada
saat ini ingin membaik.
c. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan
perusahaan untuk memperluas usaha dengan membuka beberapa unit bisnis
atau anak perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang sama dengan yang
sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti
perusahaan.
d. Strategi Defensif
Strategi defensif adalah jenis strategi dimana kondisi perusahaan sedang
mengalami penurunan sehingga harus melakukan restrukturisasi melalui
penghematan biaya dan asset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba
yang sedang menurun.
Setelah perencana memilih jenis strategi yang akan dipilih maka
selanjutnya memilih teknik analisis yang digunakan. Teknik analisis dibagi
menjadi 5 yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan
Matriks Strategi Besar. Ketika mengetahui hasil analisisnya, perencana strategi
harus

tetap mempertimbangkan faktor lain yang dapat mempengaruhi

pengambilan keputusan. Faktor-faktor perilaku yang mempengaruhi pilihan


stratejik agar dapat menjamin bahwa keputusan akan diputuskan dengan baik
yaitu:
1. Peranan Strategi Masa Lalu
2. Pengaruh Ketergantungan Eksternal Perusahaan
3. Sikap Mengenai Pengambilan Risiko
4. Percaturan Kekuatan dalam Organisasi
5. Peranan Manajer Puncak
6. Pertimbangan Tepat Waktu
7. Reaksi Pesaing
B. Saran
Pemilihan alternatif strategi yang membantu manajemen dalam mengelola
perusahaan mampu menjadi salah satu langkah untuk mewujudkan tujuan dan
sasaran jangka pendek dan panjang panjang suatu perusahaan. Oleh karena itu,

32

perusahaan harus mengevaluasi kondisi atau posisi perusahaan baik internal


maupun eksternal. Dengan begitu manajemen perusahaan dapat menentukan
langkah apa yang harus duipilih guna menjadikan perusahaan berada pada posisi
yang tinggi dimana posisi perusahaan akan terus dikembangkan sehingga banyak
keuntungan yang diperoleh di masa yang akan datang.

DAFTAR RUJUKAN
David, F. R. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Edisi 12. Jakarta: Salemba
Empat.
Dinita,

I.
2015.
Manajemen
Strategi,
(Online),
(http://www.academia.edu/7448067/MANAJEMEN_STRATEGI),
diaksespada15 Februari 2015.

Faridl,

M.
2012.
Diversification
Strategy,
(Online),
(https://miftahfsmt7.wordpress.com/2012/12/12/diversification-strategy/),
diakses15 Februari 2015.

Fiansyah,
A.
2012.
Matriks
SPACE,
(Online),
(http://Aderafiansyah.blogspot.com/2012/11/matriks-space.html?m=1),
diakses 15 Februari 2015.
Fiansyah,
A.
2012.
Matriks
SWOT,
(Online),
(http://Aderafiansyah.blogspot.com/2012/11/matriks-swot.html?m=1),
diakses 15 Februari 2015.
Fiansyah,
A.
2012.
Pembobotan
Matriks
IFE/EFE,
(Online),
(http://Aderafiansyah.blogspot.com/2012/11/Pembobotan-matriks-ifeefe.html?m=1), diakses 15 Februari 2015.

33

Fiansyah,
A.
2012.
Matriks
Grand
Strategy,
(Online),
(http://Aderafiansyah.blogspot.com/2012/11/contoh-matriks-grandstrategy.html?m=1), diakses 15 Februari 2015.
Kumalasari, M. 2010. Pengertian BCG (Boston Consulting Group), (Online),
(http://megakumalasari.blogspot.com/2010/06/pengertian-bcg-bostonconsulting-group.html?=1), diakses 15 Februari 2015.
Octviamen, E. 2013. Pengertian Boston Consulting Group (BCG), (Online),
(http://evanmanajemen.blogspot.com/2013/10/pengertian-bostonconsulting-group-bcg.html?=1), diakses 15 Februari 2015.
Rasyidin,
M.
2010.
Strategi
Defensif,
(http://mrasyidin.blogspot.com/2010/04/strategi-defensif.html),
diaksespada15 Februari 2015.
Siagian, S. P. 2012. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT Bumi Aksara.

(Online),