Cos Umar

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier dans un premier temps, toute lquipe de la Direction Commerciale et
Marketing, particulirement les personnes cites ci-dessous, pour lexprience enrichissante et
pleine dintrt que jai vcue durant mon stage au sein de lentreprise Cosumar.
Madame Nour el Houda BASTOUN, responsable du service marketing pour son accueil et
son encadrement tout au long du stage.
Madame Yassmina LAKRARI, coordinatrice marketing pour les informations quelle ma
fournit et pour les tches quelle ma confie qui mont aid se rapprocher du marketing
agroalimentaire.
Monsieur El Mehdi GARAOUI, responsable du dpartement administration des ventes, ainsi
que lensemble du personnel de la Direction commerciale et Marketing pour leur accueil
sympathique, leur patience et leur coopration professionnelle tout au long de mon stage.
Ainsi, je tiens remercier toute les personnes qui mont aid de prs ou de loin la ralisation
de mon thme.
AVANT-PROPOS
Dans un objectif purement professionnel et ce pour pallier aux dfis du monde du travail,
pour dcouvrir son fonctionnement, ses activits et ses objectifs, les tablissements de
lenseignement suprieur incitent leurs tudiants passer un stage de fin dtudes qui leur
offre la possibilit dlargir leurs connaissances et dacqurir une mthode de travail en
passant de la thorie la pratique.
Pour se faire, jai choisi deffectuer un stage que prvoie mon cursus dtude, Master
spcialis en Intelligence Marketing et Veille Commerciale , qui mtait accord laide
dune connaissance.
Il sagit de la socit COSUMAR , cest une entreprise spcialise en extraction et
raffinage du sucre.
En ralit, plusieurs offres de stage mont t proposes, mais mon choix sest fix sur celuici vue que lentreprise opre dans le secteur agroalimentaire. En effet, javais toujours le rve
de passer un stage dans une entreprise de fabrication dun produit quon consomme au
quotidien ainsi motive par la forte curiosit de dcouvrir le processus de sa production et de
sa distribution jusqu' son acheminement au consommateur marocain. Ainsi ma forte
intention de connaitre et dapprendre diffrentes activits marketing des produits
agroalimentaires.
Cest au sein de cette structure, que jai pass mon stage pour une priode de 3 mois du 01
Mars au 31 Mai 2013.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................ 1
AVANT-PROPOS ................................................................................................................................................. 2
INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 4
PARTIE I :............................................................................................................................................................. 6
PRESENTATION DE LA STRUCTURE DACCUEIL ET DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE
MAROCAIN .......................................................................................................................................................... 6
CHAPITRE I : APERU SUR SON HISTORIQUE, SON ACTIVITE ET SON ORGANISATION INTERNE...... 7
Section 1 : Historique de dveloppement de lentreprise ................................................................................ 7
Section 2 : Activit de lentreprise ................................................................................................................ 11
Section 3 : Organisation interne de lentreprise ........................................................................................... 15
CHAPITRE II : APERU SUR LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE..................................................... 16

Section 1 : Composition du secteur ............................................................................................................... 17
Section 2: Rpartition rgionale ................................................................................................................... 18
Section 3 : Principaux atouts et contraintes du secteur ................................................................................ 19
Section 4 : Situation des accords de libre change ....................................................................................... 20
Section 5: Lindustrie sucrire ...................................................................................................................... 22
PARTIE II : MODLE DE VEILLE MARKETING ET VEILLE COMMERCIALE ADOPTER PAR
LA DCM DE COSUMAR .................................................................................................................................. 24
CHAPITRE I : APERU SUR LA VEILLE STRATEGIQUE DES ENTREPRISES .................................... 25

Section 1 : Concept et rle de la veille dans le systme dinformation de lentreprise ................................ 25
Section 2: Enjeux de la veille stratgique ..................................................................................................... 27
Section 3: Typologie de veille ....................................................................................................................... 28
Section 4: Processus de la veille stratgique ................................................................................................ 33
CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE LENQUETE......................................... 35

Section 1: Problmatique et Objectifs de ltude .......................................................................................... 35
Section 2 : Hypothses .................................................................................................................................. 36
section 3 : Mthodologie de ltude .............................................................................................................. 37
Section 4 : Cible de lenqute ....................................................................................................................... 37
CHAPITRE III : ANALYSE ET RESULTATS ................................................................................... 38

Section 1 : Rsultat de lenqute ................................................................................................................... 38
Section 2 : Diagnostique stratgique de lentreprise .................................................................................... 48
Section 3: Recommandations et conclusions sur lorganisation de la veille marketing et commerciale de la
Cosumar ........................................................................................................................................................ 51
CONCLUSION.................................................................................................................................................... 62
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .......................................................................................................... 63
REFERENCES .................................................................................................................................................... 64
ANNEXES .................................................................................................................................. 65
Introduction
Lconomie marocaine connait ces dernires annes de nombreuses difficults financires,
consquence de la crise mondiale qui a engendr le dclin de certains secteurs dactivits du
pays et le recours lendettement. Aujourdhui, le Maroc se trouve face une crise de
liquidit et des alertes du fond montaire international (FMI), cette situation a pouss le
gouvernement penser des rformes structurelles et des solutions permettant de
redynamiser lconomie marocaine.
Parmi les solutions qui ont t propos par le gouvernement et consolides par le fond
montaire international, et mme par les agences internationales de notation cest de porter
des rformes sur la caisse de compensation. En effet, la situation actuelle est juge par le
ministre de lconomie et des finances, menaante pour lindpendance conomique du
Maroc.
Selon la dclaration de Najib Boulif, Ministre des Affaires gnrales et de la Gouvernance, les
subventions des produits alimentaires et nergtiques seront revisites en juin. Car, ces
subventions ont t les plus coteuses totalisant une facture de 53 milliards de dirhams en
2012, contre 48,8 milliards en 2011, et 29,8 milliards en 2010.
Certes, cette solution est trs bnfique pour combler la situation de manque de liquidit du
Maroc et soutenir lconomie solidaire or, cette solution trs rpondue risque davoir des
rpercutions sociales et conomiques. Pour cela, le gouvernement propose de porter des
rductions progressives du soutien des produits de base. Mais jusque l aucune dcision
politique nest prise.
Dans ce sens, tant donn lentreprise Cosumar produit et commercialise un produit
alimentaire de premire ncessit le sucre , elle sera contr par la suppression probable de
la subvention de ses produits. En effet, cette situation conduira une libralisation totale du
march sucrier et par consquent, le Maroc peut voir lentre de nouveaux oprateurs sur le
secteur.
Cette situation ma conduit a pens un sujet de stage qui permettra Cosumar de se prparer
pour une ventuelle dcision dtat, aux consquences rsultant de cette dcision ainsi pour
pouvoir profiter des opportunits qui peuvent se prsenter au groupe.
Le sujet que jai donc choisi est : Proposition dun modle de veille la Direction
Commerciale et Marketing de Cosumar .
Je mintresserai dans un premier temps une brve prsentation de la structure et de son
secteur dactivit (Agroalimentaire), ensuite jaborderai la deuxime partie qui portera sur un
aperu de la veille stratgique, son rle dans le systme dinformation de lentreprise, ses
types et le processus de sa mise en place, puis je passerai la partie pratique du thme.
PARTIE I :
PRESENTATION DE LA
STRUCTURE DACCUEIL ET DU
SECTEUR AGROALIMENTAIRE
MAROCAIN
C HAPITRE I : A PERU SUR SON HISTOR IQUE , SON ACTIVITE

ET SON ORGANISATION INTERNE
S ECTION 1 : H ISTORIQUE
DE DEVELOPPEMENT DE L ENTREPRISE
a) Aperu gnral
La transformation du sucre au Maroc existe depuis le IXe sicle, des fabriques artisanales
exploitaient la canne sucre dans les rgions du SOUSS et de CHICHAOUA. Le produit tait
considr cette poque comme un luxe du fait de sa raret. Mais c'est en 1929, que sa
production s'industrialise avec l'ouverture de la premire raffinerie marocaine Casablanca, le
Maroc tait alors sous protectorat franais. Cre par la socit Saint-Louis de Marseille sous
le nom de COSUMA (compagnie sucrire marocaine), la compagnie marque ses sacs de
l'image de la panthre (historiquement prsent dans les montagnes de l'Atlas), l'animal symbolise
l'nergie, comme celle qu'apporte la consommation du sucre. Seul le pain de sucre tait alors
produit, le sucre en morceaux ne fera son apparition que dans le dbut des annes 1970. Au
lendemain de l'indpendance, le royaume proccup par la question de l'indpendance en
produits de base, entreprendra une politique interventionniste pour dvelopper la filire
sucrire.
COSUMAR est aujourdhui un groupe marocain, spcialis dans l'extraction, le raffinage et le
conditionnement du sucre sous diffrentes formes. Il est devenu l'unique oprateur sucrier
marocain aprs l'acquisition de SUTA, SUCRAFOR, SUNABEL et SURAC en 2005.
Lentreprise tait lune des filiales de la SNI (Socit Nationale dInvestissement) qui a
rcemment cde 27,5% de ses parts Cosumar au gant Wilmar International, premier groupe
dagro-business en Asie, et huitime groupe industriel du monde.
Par ailleurs, depuis le rachat des sucreries publiques en 2005, le groupe se compose de cinq
socits :
Figure 1: Groupe Cosumar et filiales

COSUMAR S.A: Raffinerie de Casablanca, produit le pain de sucre, le lingot et le
morceau et le granul sous la marque Panthre/Enmer . La production par cette
raffinerie reprsente plus de 50% de la production totale du sucre.
SUNABEL :
Premier
acteur
conomique
de
la
rgion
du
Gharb-
Loukkos, SUNABEL est form de deux units de production Machraa Bel Ksiri qui
existent depuis 1968 et Ksar EL Kebir, cre en1978.
SURAC: Sucreries Raffineries de Canne est spcialis dans la production du sucre
de canne. SURAC est constitu de deux units industrielles : Machraa Bel Ksiri, qui
existe depuis1975, Ksibia, cre en 1981 .La campagne de canne dbute en janvier et
stale sur une priode de six mois selon les conditions climatiques.
Commercialiss sous la marque AL KASBAH , SURAC produit le lingot et le
morceau, le sucre de canne granul, ainsi que des coproduits tels que la mlasse et la
bagasse.
SUCRAFOR : Situe dans la province de Nador, SUCRAFOR est lunique sucrerie
cre
en 1972 dans
la
rgion
de
lOriental.
Elle possde une capacit de transformation de 3 000 tonnes de betteraves par jour et
produit du sucre blanc granul conditionn en 2 kg et 50 kg sous la marque La
Gazelle,
et
des
coproduits
tels
que
les
pellets
et
la
mlasse
La campagne betteravire dmarre en Mai et stale en moyenne sur une priode de 3

mois.
SUTA : Situ Ouled Ayad dans la rgion du Tadla, elle produit du pain de sucre, du
sucre granul et le lingot, conditionns sous la marque Palmier , et des coproduits,
pellets, pulpe et mlasse. La campagne betteravire dmarre en Mai et se termine en

moyenne en juillet.
Figure 2: Implantation des sites Cosumar
b) Fiche technique
Raison Social
COSUMAR Compagnie Sucrire Marocaine
Forme Juridique
Socit Anonyme
Date De Cration
1 Avril 1929
Secteur
Agroalimentaire
PDG
Mr Mohammed FIKRAT
Effectif
3350 dont 110 cadres
8. Rue El Mouatamid Ibnou Abbad. BP: 3098.

Casablanca
11 Sites Industriels
Adresse
Nombre des units de
production
Chiffre
Daffaire
lexercice 2011
Tlphone
de
6,1 Milliards de dirhams

(212) 0522 40 13 63 / (212) 022 67 83 00
Fax
(212) 0522 24 10 71
Site Web
www.cosumar.co.ma
c) Dates cls
1929 : La raffinerie de Casablanca est

cre, sous le sigle COSUMA, par la
socit Saint Louis de Marseille.
1967 : LEtat marocain acquiert 50% du capital.
1985 : ONA prend le contrle du capital de

COSUMAR, dsormais cote la Bourse
des Valeurs de Casablanca.
1993 : COSUMAR absorbe les sucreries des

Doukkala (Zemamra et Sidi Bennour), dont elle
dtenait dj une part significative.
2002 : Passage en blanc de la sucrerie de

Sidi Bennour : Production de sucre granul
destine la consommation directe.
2003 : Certification des sucreries ISO 9001 V 2000

par lorganisme AFAQ.
2005 : COSUMAR acquire 4 sucreries :

2006 : Dbut du processus de modernisation et de
SURAC,
SUTA,
SUCRAFOR
ET
mise niveau.
SUNABEL.
2009 : COSUMAR fte ses 80 ans, sortie d'un 2010: Cration de COSUMAGRI.
timbre ddi l'industrie sucrire marocaine.
2011 : Obtention du Label RSE CGEM 2013 : SNI cde 27,5% de ses parts COSUMAR
(COSUMAR S.A, SURAC).
Wilmart international.
10
S ECTION 2 : A CTIVITE
DE L ENTREP RISE
La raffinerie fonde son mtier sur les activits suivantes : Lextraction du sucre partir des
plantes sucrires, Le raffinage du sucre brut dextraction et dimportation, le conditionnement
sous diffrentes varits, la distribution.
Lextraction du sucre partir des plantes sucrires :
Lentreprise dispose de 90000 ha de superficie agricole rpartie sur 5 primtres (Doukkala,
Gharb, Loukous, Tadla, Moulouya) produisant des cannes et betteraves sucre et partir
duquel Cosumar extrait du sucre.
Figure 3 : Total du sucre extrait et trait en 2011

Lentreprise tche isoler le saccharose en liminant, par tapes, les autres composants de la
plante. Elle spare les impurets et limine leau dans laquelle le sucre est ltat de solution.
Au terme de ces oprations, le sucre a t successivement extrait, purifi, concentr et
cristallis.
11
Le raffinage du sucre brut dextraction et dimportation : Cette activit passe par

diffrentes tapes :
Lavage du sucre brut (Appel Empattage).
Carbonatation (Sert enlever les impurets du sucre laide des gaz carboniques).
Dcoloration (Rendre le sucre blanc en brlant dans un four les matires organiques
retires du sirop).
Evaporation, cristallisation, malaxage, turbinage et schage (Afin de rendre le sucre
plus concentr en vapore le jus laide de la vapeur provenant de la chaux).
Agence Fs-Meknes
Elle couvre les rgions suivantes : Boulman, Fs, Sefrou, Taounat

Taza, Misour, Ttouan, Tanger Larache , Souk Larbaa., El Hajeb,
Errachidia, Mknes, Ifrane, et Sidi Kacem.
Agence Agadir
Elle couvre les rgions suivantes : Agadir, Guelmim, Taroudant,

Tata, Tiznit et Tantan.
Agence Marrakech
Elle couvre les prfectures suivantes : Marrakech, Chichaoua,

Haouz, Kelaa Sraghna, Ouarzazate, Sidi Youssef et Zagora.
Agence Kenitra
Elle couvre les rgions suivantes : Khmissat, Rabat, Sal, Sidi

Kacem, Kenitra et Skhirat- Tmara.
Agence Oujda
Cette agence couvre la zone de Figuig, Nador, et Oujda.
Agence Ksar Kbir
Cette agence est prsent dans les zones de : El Jadida et Sali.
Agence Casablanca
Cette agence couvre les rgions suivantes : Settat, Mohammedia,

Benslimane, Khouribga, Beni Mellal, Knifra, et Azilal
Agence Oulad Ayad
12
Figure 4 : Total du sucre raffin par la raffinerie Cosumar et ses filiales en 2011
Le conditionnement sous diffrentes varits : Directement aprs le raffinage du sucre, les
cristaux sont humidifis chaud pour les souder (moulage par compression).
In fine,
Cosumar produit 3 gammes de produits destins la consommation alimentaire (Pain de

sucre, Lingot-morceau, Granuls). Ainsi que des Coproduits pour les besoins de
lalimentation de btails et la fabrication de levures (Mlasse, Feuilles de betterave, Pulpe,
Bagasse).
La distribution : Lentreprise commercialise ses produits aux grossistes par le biais des
agences rgionales (Casablanca, Fs, Marrakech, Mekns, Oujda, Agadir, Rabat, Zemamra) et
travers les grandes et moyennes surfaces.
Compte aux clients industriels, les
administrations cest le sige de Cosumar S.A qui sen charge via son bureau de commande
afin de respecter leurs cahiers de charge.
a) Aperu sur les distributeurs et clients Cosumar
Les agences commerciales : Pour la distribution de ses produits et pour assurer une
couverture plus tendue sur lensemble du territoire national, la COSUMAR a cre un rseau
commercial constitu dagences dans les principales villes du royaume.
Les Grossistes et semi grossistes : Cest un stockiste qui a un caractre familial, peu
volumineux, il dtient une quantit limite de produits sans avoir lenvie de prospecter les
dtaillants ni de faire la promotion des produits.
Ces clients qui achtent toute la gamme de produits COSUMAR sont soumis un quota
mensuel quils doivent respecter. Lentreprise adopte ce systme en vue dviter des actions
13
de spculation sur le march par les grossistes que sils disposent des moyens de transport,
pourront aller chercher les produits ailleurs et les vendre dans dautres rgions.
Les industriels : Le sucre est pour eux un produit de consommation intermdiaire, il est
intgr dans leur processus de fabrication, ils ne sapprovisionnent quavec le sucre en
granul qui semble plus maniable pour la fabrication des aliments et des boissons. Exemple
dindustriels client de COSUMAR : COCA-COLA, BIMO, CENTRALE LAITIERE, etc.
Les Grandes et Moyennes Surfaces : MARJANE, ASSWAK ASSALAM, ACIMA, BIM et
bien dautres couvrent la distribution des gammes de produits Cosumar. Ces distributions
sont caractrises par leur organisation rationnelle et efficace.
Ladministration : Il sagit de la fondation Mohammed V pour les uvres sociales, et de
lOCE office de commerce et dexportations qui gre les commandes des provinces
sahariennes et des FAR, ce segment ralise 2 % du volume annuel soit 30 000 tonnes.
b) Fournisseurs Cosumar
En raison de limpossibilit dassurer le transport et de fournir toutes les matires localement
dont lentreprise aura besoin. COSUMAR fait appel la sous-traitance pour acheminer ses
produits finis et limportation pour quelle puisse rentrer dans la phase de production de
sucre qui est une activit dlicate, ncessitant une multiplicit de produits et une haute
technologie. Cosumar sapprovisionne en matire premires, matires consommables et
transport.
Matires premires : Bien que lentreprise assure lapprovisionnement de le betterave et de
la canne en provenance de Doukkala, du Gharb, de Beni mellal et Loukous, cette quantit
nassure que de sa production, cest pour cette raison la socit importe du sucre brut base
de canne soit une quantit de 7.000.000 T/ an auprs de plusieurs fournisseurs comme
lAmrique Latine (Brsil, Argentine, Bolivie ) et lAustralie. Ces fournisseurs sont
rigoureusement slectionns en mettant en vidence respectivement la qualit du sucre brut,
les dlais de livraison et les prix des ventes.
Matires consommables :
La COSUMAR tablit des relations avec plusieurs fournisseurs
trangers et locaux, les combustibles (fuel pour produire la vapeur de llectricit, 40.000 T /
an), les produits de fabrication (charbon, chaux ) et les matires demballage (papier blanc,
bleu et carton, 6000 T/ an).
14
Transport : Cosumar recourt la sous-traitance dans le but dassurer le transport de ses

produits. Il sagit particulirement de lONT et lONCF comme tant les principaux
fournisseurs de transport.
S ECTION 3 : O RGANISATIO N
INTERNE DE L ENTREPRISE
COSUMAR est structur selon un schma organisationnel lui permettant un fonctionnement

relativement adquat. Lentreprise regroupe plusieurs directions qui sont rattachs
directement la direction gnrale. Ces directions sont toutes aussi principales les unes que
les autres. Pour mieux comprendre lorganisation gnrale de la socit, il est indispensable
de dresser un organigramme de structure hirarchique, ce dernier est illustr comme suit :
Figure 5 : Lorganigramme du groupe Cosumar
15
C HAPITRE II : A PERU SUR LE SECTEUR

AGROALIMENTAIRE
Lindustrie agro-alimentaire au Maroc connait un dveloppement continu en raison de la

croissance de la consommation intrieure et des exportations.
Cette industrie participent la fois la couverture des besoins du pays en produits de
premire ncessit et reprsente une source non ngligeable de rentres de devises grce
notamment aux exportations de conserves.
Il est noter que L'industrie agro-alimentaire est la deuxime branche industrielle du pays
avec prs de 30% de la production industrielle totale (juste aprs celle de la chimie avec
40%). Il est noter que 16 17% de la production de cette branche est exporte annuellement.
Le secteur de lindustrie agroalimentaire occupe une place stratgique dans lconomie
nationale et compte 2113 entreprises (depuis lanne 2011) reprsentant 25% du total des
tablissements industriels constitus principalement de PMI hauteur de 95%.
Ce secteur prsente des capacits de dveloppement normes vu les potentialits agricoles et

agroindustrielles du pays. Toutefois, le secteur reste, dans son ensemble, caractris par un
systme productif fragile et structurellement faible, notamment au niveau des exportations.
Avec plus de 2,6 milliards de dirhams dexportation et 5.670 emplois permanents en
2008, le secteur des fruits et lgumes transforms occupe une position de choix dans le tissu
conomique et social national. Il participe significativement au dveloppement de la
production agricole en la valorisant et en assurant un dbouch pour certains produits
agricoles.
Aussi, le secteur participe activement, travers ses units industrielles implantes dans le
territoire, la politique de dcentralisation industrielle et au dveloppement rural. Pour
renforcer le dveloppement du secteur, les pouvoirs publics ont fourni dnormes efforts dont
notamment, la mise en place du Plan Maroc Vert, lintgration du secteur dans la stratgie
industrielle du pays qui vise couvrir les risques encourus par le secteur et dvelopper sa
promotion en ciblant 17 marchs trangers et enfin, lengagement de mesures dans le cadre du
Pacte pour lEmergence industrielle.
16
S ECTION 1 : C OMPOSITION
DU SECTEU R
Selon la nomenclature des activits conomiques marocaines, les activits agro-alimentaires

Comprennent dix branches.
Figure 6 : Composition du secteur de lindustrie agroalimentaire (statistiques de

2011)
Selon une tude ralise par la Direction des Etudes et des Prvisions Financire du Ministre
de lEconomie et des Finances, la composition du secteur de lindustrie agroalimentaire est
assez disparate. En terme de taille, certaines branches sont caractrises par un nombre
important de petites units comme lindustrie de fabrication des farines (ptisseries
modernes), alors que dautres sont relativement concentres (sucre, huiles de graines, lait). En
ce qui concerne le march, certaines branches sont plus orientes vers le march extrieur
(fruits et lgumes, poisson) alors que dautres sont exclusivement orientes vers le march
intrieur (branche des corps gras, industrie laitire, transformation des crales, industrie des
17
boissons, industrie des viandes). La branche des fruits et lgumes est domine par lactivit de
conservation des lgumes et des fruits, suivi des jus et des prparations base de tomates.
Les grandes entreprises agro-alimentaires sont soit des groupes nationaux (Holmarcom, Ynna
holding, etc.), soit des entreprises trangres (Coca cola, Nestl, Danone, P&G, Unilever,
etc.).
S ECTION 2: R EPARTITION
REGIONALE
L'industrie agro-alimentaire est gnralement concentre au niveau des zones o les

superficies plantes sont importantes, c'est le cas par exemple de Marrakech, Fs, Mekns,
Kenitra, Oujda et Agadir. Par contre, la concentration de cette activit, au niveau de
Casablanca, est favorise par la prsence du port.
Figure 7 : Rpartition rgionale des industries agroalimentaires (statistiques

2011)
18
S ECTION 3 : P RINCIPAUX
ATOUTS ET CONTRAINTE S DU SECTEUR
a) Opportunits de lindustrie agroalimentaire

Le Plan EMERGENCE , lanc en 2005 et ratifi en fvrier 2009 sous lappellation du
Pacte pour lEmergence Industrielle, constitue une nouvelle stratgie industrielle visant
canaliser les effets de louverture et dynamiser la mise niveau du secteur industriel.
Ceci afin de permettre au Maroc de mieux se positionner dans les changes mondiaux et
rsister face la monte en puissance des pays asiatiques. Ce plan a identifi les industries
agroalimentaires en tant que secteur fort potentiel de croissance. La stratgie arrte
prconise, long terme, un changement profond du secteur travers une meilleure
valorisation des ressources agricoles et une offre exportable diversifie et comptitive. Ce
changement ne peut soprer qu travers la scurisation de lapprovisionnement, le
renforcement du tissu productif national permettant lmergence de firmes industrielles
comptitives et lencouragement de la recherche et dveloppement dans le secteur, etc.
Aussi, la libralisation du commerce international et la mise en uvre des accords de libre
change avec certains pays partenaires, offrent de relles opportunits daccs des produits
agricoles transforms marocains en gnral et des conserves vgtales en particulier des
marchs potentiels (march amricain, march arabe).
Dans ce mme sillage, louverture sur le march africain constitue lune des priorits
majeures de la nouvelle stratgie de promotion des exportations. Ds lors, le Maroc qui
dispose dune culture marachre et fruitire de bonne qualit, quoique irrgulire, et dune
exprience indniable en matire de recherche est mieux positionn pour saisir
convenablement les opportunits offertes aussi bien au niveau international que rgional.
b) Faiblesses de lindustrie agroalimentaire
Lindustrie alimentaire nationale demeure dans son ensemble un systme productif fragile et
structurellement faible. Si au niveau de plusieurs branches, quelques entreprises gnralement
de cration ancienne mieux intgres ou filiales de multinationales, ralisent des rsultats
satisfaisants, les performances du secteur demeurent globalement en de de ses potentialits.
Les faibles taux dinvestissement et le retard technologique, la sous qualification du capital
humain et la prdominance du travail prcaire, la faiblesse de linnovation et de la qualit
ainsi que les carences de lorganisation managriale des entreprises, caractrisent lvolution
structurelle de cette industrie.
19
Ainsi, les faibles taux de croissance de la productivit et des taux de valeur ajoute sur une
longue priode tmoignent des difficults auxquelles sont confrontes les industries agroalimentaires pour raliser une mutation devant induire des changements importants au niveau
de la fonction de production et un approfondissement de lindustrialisation du secteur avec
leurs effets sur lindustrialisation de lagriculture. Le secteur connat un dveloppement rapide
du phnomne de concentration qui prend deux formes : dune part, llargissement du poids
des grandes entreprises dans la production globale de lindustrie en question et dautre part, la
constitution et lextension des groupes agro-alimentaires . De mme, une grande partie des
produits exports sont de faible valeur ajoute. Lindustrie alimentaire nationale remplit, dans
le cadre de son insertion dans lconomie mondiale (division internationale de travail) une
fonction bien prcise : celle de produire des produits nayant subi quune simple
transformation et mis la disposition de firmes et capitaux internationaux qui en tirent le
maximum de valeur ajoute et de profit. Lvolution indique donc que lIAA marocaine est de
plus en plus oriente vers une tendance lenclavement et non dans un processus de
domestication ascendante de la valeur ajoute. Depuis plusieurs annes, cette industrie sest
inscrite dans une tendance la perte de comptitivit non seulement sur les marchs
extrieurs mais aussi au niveau du march domestique. Certes, les pratiques protectionnistes
de lUnion Europenne qui constitue le principal dbouch de nos produits ont contribu
cette situation. De mme, la faiblesse de la qualit de nos produits, le niveau relativement
lev de nos cots de production ainsi que lincapacit de nos industriels innover en matire
de diversification des produits et des marchs ont t dterminants en matire de recul de la
comptitivit externe des entreprises nationales.
S ECTION 4 : S ITUATION
DES ACCORDS DE LIBRE ECHANGE
Afin de consolider son intgration dans l'conomie mondiale, le Maroc a poursuivi ses
grandes rformes conomiques. En effet, il a continu libraliser son rgime commercial,
travers de nouveaux accords commerciaux et des rductions tarifaires unilatrales.
Afin de crer un environnement propice au dveloppement de ses changes commerciaux
avec les pays tiers, le Maroc a consolid sa politique d'ouverture commerciale en concluant
une srie d'Accords de libre-change (ALE) avec un certain nombre de ses partenaires.
20
Accord dAssociation Maroc- Union Europenne

Laccord de libre change entre le Maroc et lUnion Europenne, entr en vigueur depuis le
1er mars 2000, a t conclu dans le cadre du Partenariat euro-mditerranen lanc en
novembre 1995. Cet accord est porteur dopportunits pour le secteur agricole sachant que
lUE est le premier partenaire commercial du Maroc, absorbant environ 70% de ses
exportations (essentiellement constitues d'articles en textile et de produits agricoles).
Accord de libre change Maroc- Etats-Unis dAmrique
Sign en juin 2004 et entr en vigueur en janvier 2006, laccord de libre change avec les
Etats-Unis dAmrique offre des opportunits en matire de commercialisation des fruits et
lgumes transforms. Il est noter que cet accord offre un accs immdiat pour les
prparations dolives et 500 tonnes de concentrs de tomate.
Accord dAgadir : Maroc, Egypte, Jordanie et Tunisie
Cet accord de libre-change, sign le 25 avril 2004, entre le Maroc, la Tunisie, la Jordanie et
l'Egypte, est entr en vigueur le 27 mars 2007. En vertu de cet accord, tous les produits
changs entre les quatre pays sont totalement exonrs des droits de douane et taxes d'effet
quivalent partir de son entre en vigueur. De mme, l'utilisation du systme du cumul de
l'origine constitue un facteur favorable l'intgration conomique entre ces quatre pays.
Accord de libre change Maroc- Turquie

Sign le 7 avril 2004 Ankara et entr en vigueur le 1er janvier 2006, laccord de libre
change avec la Turquie a t conclu dans le cadre du renforcement du processus Euromditerranen dintgration rgionale. Il concerne, dans un premier temps, uniquement le
commerce des biens et essentiellement les produits industriels. Cependant, une clause
volutive de l'accord prvoit la libralisation progressive des changes agricoles ainsi que la
libralisation du commerce des services et le droit d'tablissement.
Accord de libre change Maroc- Emirats Arabes Unis (EAU)
21
Sign le 25 juin 2001 et entr en vigueur le 9 juillet 2003, l'Accord de libre-change MarocEAU a prvu l'exonration totale des droits de douane pour tous les produits changs entre le
Maroc et les mirats Arabes Unis, et ce compter du 1er janvier 2005. De mme, cet accord
vise l'limination de toutes les entraves non-tarifaires. L'accord prvoit aussi l'application des
mesures de sauvegarde conformment l'OMC et l'application des rgles d'origine gnrales
en attendant l'adoption des rgles d'origine spcifiques par le Conseil conomique et social de
la Ligue Arabe.
S ECTION 5: L INDUSTRIE
SUCRIERE
Lindustrie sucrire revt un caractre fondamental pour un pays comme le Maroc dont la
consommation moyenne par habitant est relativement leve (30 kg/an) compare la
consommation europenne, ainsi son rle important dans la cration demplois dans les
domaines agricole et industriel, lmergence de ples de dveloppement rgionaux, en plus
de sa contribution dans lamlioration des revenus des agriculteurs et le dveloppement de
llevage laitier.
Le Maroc est le 4me plus grand importateur de sucre. En effet, La production locale ne
permet de couvrir que 45% des besoins de la population. Le plan Maroc vert statue dans ce
sens des objectifs tels que : produire 675.000 tonnes et monter 55% la production destine
la consommation nationale en 2013.
Sur le plan agricole, les cultures sucrires sont pratiques par plus de 80.000 agriculteurs au
niveau des primtres irrigus des Doukkala, Tadla, Gharb, Loukkos et Moulouya. Elles
portent sur des superficies de 60.000 ha de betterave sucre et 16.800 ha de canne sucre.
Pour ce qui est de la production des cultures sucrires, elle se situe actuellement en moyenne
3 millions de tonnes pour la betterave et 0,90 million de tonnes pour la canne, ce qui permet
la production de 466.000 Tonnes de sucre, soit 43% des besoins intrieurs de consommation.
Sur le plan organisationnel, ce secteur est reprsent par la Fdration Interprofessionnelle
Marocaine du Sucre (FIMASUCRE), qui regroupe lAssociation Professionnelle Sucrire
(APS) et lUnion Nationale des Associations des Producteurs des Plantes Sucrires du Maroc
(UNAPPSM).
22
Parmi les dfis de lindustrie sucrire au Maroc, on trouve le manque de main duvre, les
maladies, loutil industriel qui doit se moderniser et la raret de leau. Des solutions
permettant damliorer le rendement de la filire sont donc envisages.
23
PARTIE II :
MODLE DE VEILLE
MARKETING ET VEILLE
COMMERCIALE ADOPTER PAR
LA DCM DE COSUMAR
24
Aprs avoir mis sous la loupe les activits, lorganisation de lentreprise ou jai effectu
mon stage, et son secteur dactivit, je mintresserai dans cette partie dfinir ce que cest la
veille stratgique, son importance en matire de recherche des nouvelles opportunits
daffaire et prise de dcision. Ensuite, je vais prsenter les rsultats relatifs ltude, pour
enfin proposer un modle de veille marketing et veille commerciale adapter la Direction
commerciale et marketing de Cosumar.
C HAPITRE I : A PERU SUR LA V EILLE S TRATEGIQUE DES

ENTREPRISES
Depuis quelques annes, lconomie de lentreprise sest profondment modifie. Cest dans
ce nouveau contexte, dans cet environnement trs concurrentiel que les chefs dentreprise et
les dcideurs doivent conduire la croissance de leur structure. En consquence, la veille
stratgique devient de plus en plus indispensable.
S ECTION 1 : C O NCEPT ET ROLE DE

D INFORMATION DE L ENTREPRISE
LA VEILLE DANS LE SYSTEME
La veille stratgique est dfinie comme tant un processus collectif et continu, par lequel un
groupe dindividus traque de faon volontariste et utilise des informations caractre
anticipatif, concernant les changements susceptibles de se produire dans l'environnement de
l'entreprise. L'objectif de la veille stratgique consiste crer des opportunits daffaires et
rduire les risques et lincertitude, afin que lentreprise puisse agir rapidement, au bon
moment et de manire approprie la situation.
Elle est aussi un ensemble dactions de recherche (ou collecte), de traitement (ou
interprtation ou cration de sens), et de distribution (ou diffusion) de linformation en vue de
son exploitation.
La veille stratgique constitue un avantage concurrentiel, un facteur de comptitivit, voire
un facteur cl de succs pour certaines entreprises particulirement menaces.
La dmarche doit aller au-del dune classique analyse de la concurrence. La veille doit tre
une activit prospective, en dautres termes il y a pas besoin de connaitre ce que fait le
concurrent aujourdhui (sa gamme de produits, ses tarifs, sa politique de communication .)
25
car la veille consiste deviner ce quil fera demain. Lcoute prospective de lenvironnement
conomique devait sarticuler autour de quatre missions principales :
Observer lenvironnement stratgique de lenvironnement,
Dtecter le plus tt possible les informations relatives aux changements qui peuvent
sy produire (signaux faibles),
Analyser et filtrer les informations qui risquent daffecter la mise en uvre des
diverses composantes de la stratgie de lentreprise,
Assurer la diffusion slective de linformation aux seules personnes autorises .
Lutilit de la veille stratgique dans les entreprises rside dont le fait de la mise au point
dune stratgie. En effet, il est ncessaire de disposer dinformation de toute nature sur les
diffrents aspects de lentreprise. Certes, lentreprise vit dans un flux dinformation continu,
mais elle doit tre capable de la traiter et den tirer tous les enseignements en les confrontant
ses propres modles mentaux.
Au-del du flux dinformation qui baigne toute lentreprise, elle doit aller la recherche
dinformations spcifiques sur les concurrents, les fournisseurs, les clients
Pour mettre au point un plan de recherche adapt aux demandes spcifiques de chaque
dcideur de lentreprise, elle doit mettre en place un outil de veille efficace.
Par ailleurs, on peut distinguer diffrents types de veilleurs en prenant en considration les
lments suivants : le type dentreprise, le secteur dactivit, la taille, la culture dorigine, la
maturit face lutilisateur de linformation dans les dcisions.
Une classification intressante a t propose dans un article paru dans le journal du Monde
de Mars 1998.
26
Les 5 types de veilleurs
Les pratiques de
lintelligence
conomique
Veille intgre la stratgie de
lentreprise
Monte en puissance de la
cellule de veille
Guerriers
Offensifs
Actifs
Observation de la concurrence
Ractifs
Relations limites aux attaques

des concurrents
Dormeurs
Aucune action concrte
Tableau 1: Intgration de la veille dans les entreprises (Source : Adapt de

D.ROUACH/EAP, Le monde du 28 mars 1998)
S ECTION 2: E NJEUX
DE LA VEILLE STRATEG IQUE
La Veille stratgique dsigne un processus informationnel qui consiste rechercher de

linformation caractre anticipatif souvent fragmentaire, annonciatrice dvnements et
qualifi de signal de niveau faible dans sa perception.
On dit que les informations de veille sont caractrises par leur utilisation des fins
danticipation.
La dmarche est au prix dune vigilance tous les niveaux de lentreprise. Il sagit dassurer
une surveillance de lenvironnement et de dtecter toutes les informations susceptibles
dinfluer significativement sur son positionnement. Ces informations collectes et analyses
constituent ainsi une base informationnelle daide la prise de dcision.
Les enjeux de la veille sont multiples et visent notamment :
Evaluer sa position par rapport celles des autres
Rduire lincertitude dans la prise de dcision
Saisir les opportunits pour prendre plus de parts de march
Innover et crer des avantages comptitifs
Anticiper les volutions de la concurrence, du march et de la rglementation
27
Prenniser son activit dans un environnement concurrentiel et douverture totale de

march.
S ECTION 3: T YPOLOGIE
DE VEILLE
Linformation que recherche lentreprise est pour une grande partie accessible ds quun
systme de veille a t mis en place. Il sagit didentifier les sources, de crer un rseau de
veilleurs et de mettre en place le traitement, lanalyse, la diffusion et le stockage de
linformation pertinente pour les dcideurs.
Ainsi, pour raliser une bonne veille, il faut savoir quoi observer et avoir en tte les priorits
et les objectifs de lentreprise. La veille doit donc sappuyer sur la stratgies de lentreprise
pour fixer le cap atteindre et pour mieux identifier des axes de recherche pour les veilleurs.
Selon les entreprises et en fonction de leurs stratgies, la veille sera plus axe sur la
concurrence, les clients, lenvironnement, la technologie, lenvironnement gnral.
En faisons rfrence au schma de Michael Porter ci-dessous.
Figure 8: Les forces qui commandent la concurrence au sein dun secteur (Source
Michael Porter, Choix stratgique et concurrence, Economica, Paris, 1986)
28
On distingue quatre grands types de veille rsums dans le schma ci-dessous :
Figure 9 : Les quatre types de veille daprs Hermel Laurent
Selon lauteur du schma, cette rpartition permet de mieux dcrire les contours de chacune
des veilles, mais la ralit est beaucoup plus complexe, et souvent les diffrents types de
veille sinterpntrent.
La veille concurrentielle : Cette veille sintresse aux concurrents actuels ou potentiels,

aux nouveaux entrants sur le march qui peuvent apparaitre avec des produits de substitution.
La veille concurrentielle est la jonction de la veille technologique et de la veille
commerciale. Elle sera plus proche de la veille technologique si lon sintresse plus
particulirement aux produits et lquipement industriel des concurrents. Elle sera plus
proche de la veille commerciale si lon analyse davantage la clientle du concurrent.
Cette veille concurrentielle qui est avec la veille technologique la plus dveloppe dans les
entreprises, donne souvent lieu la cration dun observatoire de la concurrence. La demande
de rsultats provenant de ce type de veille est trs forte tant du cot de la direction gnrale
que du cot des vendeurs. Linformation recueillie peut couvrir des domaines trs larges :
Gammes des produits concurrents,
Circuits de distribution emprunts,
29
Commercialisation et vente,
Analyse des cots,
Organisation et culture dentreprise,
Capacit de la direction gnrale,
Portefeuille dactivits de lentreprise, etc.
Au-del de la connaissance de la concurrence, il est bon de pouvoir mesurer lintensit
concurrentielle. Cela suppose de dfinir des critres dintensit de pression concurrentielle et
de mettre en place une base de donnes de veille concurrentielle pour les suivre en
permanence et alerter les dcideurs en cas de problme.
En dfinitive, on dduit que cette veille permet daboutir la mise en place de tableaux de
bord concurrentiels qui peuvent tre utiles aussi bien pour la rflexion stratgique que pour le
pilotage oprationnel.
La veille commerciale : Elle concerne les clients (ou les marchs) et les fournisseurs. Audel des tudes marketing, il sagit de sintresser lvolution des besoins des clients sur le
long terme.
Selon le type de march (grande consommation ou vente dentreprise entreprise, B to B ,
il faut bien analyser le circuit que prendra le produit pour arriver au consommateur final. Dans
la grande consommation, limportance fondamentale des grands distributeurs ncessite de
focaliser la veille galement sur eux. Leur poids dans la ngociation est un risque permanent
pour le producteur qui doit croiser linformation obtenue par la veille commerciale et celle
obtenue par la veille concurrentielle.
Dans les marchs industriels, le processus dachat complexe impliquant de nombreux
interlocuteurs (acheteur, utilisateur, prescripteur) demande une veille ou les aspects
techniques et relationnels doivent tre pris en compte.
La veille commerciale, lheure du dveloppement des techniques de fidlisation, implique le
suivi et lanalyse des rclamations qui peuvent tre la source de nouveaux axes de recherche
associ au service recherche marketing.
30
Croissance
du
domaine dactivit.
Evolution des parts de

marchs respectives.
Evolution des besoins

clients long terme.
La
relation
client/entreprise.
La solvabilit
clients.
Les
nouveaux.
La relation entreprise/
Fournisseurs.
La capacit fournir
et fournir au
moindre cot.
Evolution de loffre de
comptences
nouvelles.
Organisation
du
march du travail.
Cot de
duvre.
Les clients communs
Les clients, marchs
Veille Commerciale
Les fournisseurs
des
produits
L a main-duvre
la
main-
Tableau 2: Paramtres de la veille commerciale (Source Martinet B. Ribault J-M, La veille

technologique, concurrentielle et commerciale, 2 me ditions dOrganisation, 1992)
La veille commerciale sintresse galement lautre versant de lentreprise constitu par les
fournisseurs. Cette approche est moins naturelle dans les entreprises sauf pour celles dont
laccs aux matires premires tait fondamentalement pour leur survie. Cette veille se
dveloppe notamment dans les services achats avec la cration dune veille achat dont les
rsultats sont souvent spectaculaires. La recherche dinformation est souvent focalise sur le
31
cout des services mais galement sur les diffrentes garanties en termes de dlai de livraison,
de continuit de la relation, de qualit des produits et service dadaptabilit.
La veille technologique appele aussi la veille scientifique sintresse :

Aux acquis scientifiques et techniques, fruits de la recherche fondamentale et de la
recherche applique,
Aux produits(ou services),
Au design,
Aux procds de fabrication,
Aux systmes dinformation,
Aux matriaux, aux filires,
Aux prestations de service dans lesquelles le facteur image est trs fort et qui font la
transition avec la veille commerciale.
Cette veille est indispensable lentreprise parce quau-del de la connaissance de la stratgie
des concurrents et des attentes de la clientle, les menaces peuvent venir dune dcouverte
scientifique ou des services de recherche et dveloppement dun concurrent direct ou indirect.
La veille technologique est une activit mise en uvre par lentreprise pour suivre les
volutions technologiques susceptibles dinfluer sur le devenir de son mtier. Il sagit
dorganiser la collecte et la slection des informations provenant des articles, revues
scientifiques et techniques, dpts de brevets, etc.
Daprs Hermel Laurent, la veille technologique sera utilise de faon dfensive pour ragir
des menaces ou de faon offensive lorsque lon trouvera des signaux annonciateurs dune
volution et que lentreprise sera prte saisir une nouvelle opportunit pour crer un march
ou un nouveau produit.
Par ailleurs, ce type de veille consiste aux entreprises de limiter les surprises dues aux
volutions technologiques, en effet, de nouveaux concurrents peuvent apparaitre de faon
inattendue.
32
La veille environnementale : Cette veille est dfinit par Patrick Romagni et Valrie Wild
dans leur ouvrage lintelligence conomique au service de lentreprise par la veille qui
regroupe ltude des facteurs culturels, politiques, sociaux, historiques, des acteurs
institutionnels, politiques (lEtat, les administrations, les collectivits locales, les syndicats),
de lopinion publique, des employs, des employs (veille sociale) et celle de lvolution des
rglementations (veille rglementaire).
Hermel estime que la veille environnementale selon le type dentreprise est axe sur des
aspects diffrents de la vie conomique.
Les grandes entreprises et les administrations, tout particulirement en Europe, ont dvelopp
ces dernires annes une veille de type juridique et rglementaire. Ce type de veille a permis
dalimenter des dossiers de lobbying destin retarder le vote ou lapplication de mesures
douverture la concurrence de certains monopoles (lectricit, rail, tlcommunications).
Les services marketing dveloppent des outils de veille de type socitale. Ainsi, les
analyses en termes de style de vie, qui comparent les attitudes des populations jeunes et
des populations adultes face des volutions technologiques, permettent danticiper sur
les demandes. Ces tudes permettent dorienter les travaux des services recherche et
dveloppement ainsi que la rflexion des services marketing sur les argumentaires
mettre en place, et le type de communication privilgier. Cela permet galement
dorienter la veille concurrentielle et lalimenter en termes dindicateurs suivre plus
particulirement. Cest le cas aujourdhui sur les aspects cologiques ou sur tout ce qui
concern la scurit alimentaire. Hermel Laurent .
En fait, chaque fonction peut dvelopper sa veille (marketing, juridique, finance, etc.)
Dailleurs certaines veilles sont apparues avec le dveloppement de lexposition des marques
sur le net : veille de le-rputation, veille dopinion sur les rseaux sociaux. Cependant ces
diffrentes veilles sont interdpendantes et senrichissent les unes les autres et il est
impossible de tracer des barrires tanches entre chaque veille particulire dveloppe dans
les entreprises.
S ECTION 4: P RO CESSUS
DE LA VEILL E STRATEGIQUE
La veille est un outil essentiel de lIntelligence Economique. Elle permet dobtenir des
informations facilitant la prise de dcision. Ces informations subissent une transformation au
cours du processus de veille pour permettre aux dcideurs de faire le meilleur choix en
rduisant les risques lis lincertitude.
33
Le processus de veille est compos de 6 principales tapes :

1re Etape : Expression des besoins en information
Cette phase est fondamentale, car elle prend en compte les objectifs stratgiques de
lentreprise et elle permet de dfinir le primtre de la veille.
Lexpression des besoins permet de formaliser, avec lanalyse des domaines dactivits
stratgiques et des facteurs clefs de succs de lorganisation, les attentes des collaborateurs et
aussi de rvler les besoins latents en information. Dans un environnement en constante
mutation, les besoins en information des organisations voluent trs rapidement. Il est
indispensable de les actualiser rgulirement et, si ncessaire, de faire voluer les axes de
veille.
2me Etape : Identification des sources dinformation
Le nombre et la nature des sources dinformation sont en constante augmentation. La valeur
de ces sources est trs variable et leur pertinence dpend du type dinformation recherche. Il
est important dvaluer les sources dinformation pour apprcier la fiabilit de celles-ci, leur
utilit et leur vracit.
Sil existe un doute sur la vracit de linformation trouve (ce qui est frquent avec Internet),
il est ncessaire de croiser les sources dinformation.
3me Etape : Recherche et collecte de linformation
Cette phase est galement appele traque . Les veilleurs ou traqueurs explorent les
sources et collectent linformation utile . Une premire slection dinformations est
ralise en fonction de leur utilit et de leur vracit.
Etape 4 : Traitement de linformation
La valeur ajoute du processus de veille apparat lors de cette phase. En effet chaque
information collecter doit tre analyse, synthtise et mise en forme afin de pouvoir
lexploit. Cette opration consiste analyser et valider les informations collectes afin de lui
donner du sens et de lintelligence.
Etape 5 : Stockage de linformation
Les informations issues de la veille ne sont pas toujours utilises et exploites en temps rel et
directement aprs leur collecte. Pour cela il faut recourir cette opration qui consiste
conserver linformation pour la retrouver ultrieurement. La mise en place dune procdure
34
de stockage de linformation peut se faire sous diffrentes formes par exemple : base de
donnes, entrept de donnes (data warehouse).
Etape 6 : Diffusion de linformation
Une foi linformation collecte, traite, et stocker, elle doit tre circule et diffuse aux
utilisateurs potentiels pour lexploiter en acte concret. Cette tape permet de faire parvenir
linformation au bon destinataire et au bon moment.
Au dmarrage du processus de diffusion le responsable de la diffusion de linformation doit se
poser 4 questions :
A qui diffuser ?
Pourquoi diffuser ?
Comment diffuser ? Par quel canal de communication ?
Comment viter les freins la circulation et la diffusion de linformation ?
C HAPITRE II : P ROBLEMATIQUE ET M ETHODOLOGIE DE

L E NQUETE
Je mattacherai dans le prsent chapitre dfinir la problmatique, les objectifs de ltude et
fixer des hypothses que je vais essayer de vrifier tout au long de mon avancement dans le
prsent rapport, ensuite jexposerai la mthodologie suivre dans llaboration de cette tude.
S ECTION 1: P ROB LEMATIQUE
ET
O B JECTIFS
DE L ETUDE
a) Problmatique
Quelles sont les ressources que la DCM Cosumar peut dployer pour sa dmarche
de veille marketing et commerciale et comment ?
Comment sa fonction de veille marketing et commerciale doit tre organise ?
Quelles sont les axes de surveillance marketing et commerciale que doit la DCM
lui accorder plus dimportance ?
Comment peut-elle se procurer les informations ?
Comment elle doit organiser les informations collectes et comment elle doit
optimiser leur diffusion ?
35
b) Objectifs de ltude
Recueillir les pratiques de veille marketing, veille commerciale, veille image et les
mesures de protection qui peuvent tre adapt par Cosumar.
Diagnostiquer les mesures de veille marketing, commerciale labores par les

entreprises du mme secteur agro-industries (dcrypter les points forts et points
faibles de cette pratique) ;
Reprer les sources utiliser par la DCM de Cosumar pour extraire linformation
pertinente ;
Proposition doutils, de mthodes et dune organisation adapte lui permettant

doptimiser la collecte, le traitement, le stockage et la diffusion des informations
utiles dployer dans la prise des dcisions ;
Dcouvrir comment les entreprises protgent leurs informations stratgiques et

propos un modle de protection des informations stratgiques de Cosumar.
Apprendre dployer les informations collectes dans la prise des dcisions.
S ECTION 2 : H YPOTHESES
Les ressources dployes par les entreprises marocaines sont les mmes adopter
par Cosumar.
Les ressources des autres entreprises ne sont pas ceux adopter par Cosumar.
La veille marketing et veille commerciale au sein de la DCM Cosumar peut tre

organise de la mme manire dorganisation dans les autres structures
agroalimentaires.
La fonction de veille marketing et veille commerciale de Cosumar ne peut tre

structure de la mme faon que dautres.
Il existe des sources dinformations communes qui peuvent tre utilises par toutes
les entreprises agroalimentaires.
36
SECTION
3 : M ETH ODOLOGIE
DE L ETUDE
Dans lintrt de rechercher de nouveaux modes et de nouvelles ides de veille stratgique

(notamment la veille marketing et commerciale) qui pourront tre adaptables au cas de la
DCM Cosumar, on procdera donc une comparaison avec ce que font dautres entreprises
principalement les entreprises du mme secteur dactivit (Agro-industrie).
Ceci travers une tude qualitative mene auprs de diffrents acteurs du secteur ainsi
laide des recherches documentaires (Revues de presse, Ouvrages, Priodiques, etc).
On estime que la technique de linterview semi directive est la plus adapte. Il sagit dune
interview o le droulement des diffrentes questions et le contenu de celles-ci sont labors
de manire prtablie.
Compte aux recherches bibliographiques et web graphiques, nous allons dfinir des sources
dont on peut tirer des informations qui complteront ltude des opinions et des pratiques des
entreprises ainsi ils nous serviront fonder des recommandations au profit de Cosumar.
Par ailleurs, nous procderons au diagnostic stratgique de lentreprise et de ses orientations
stratgiques en vue de proposer des axes de surveillance susceptibles dintresser lquipe de
la DCM.
S ECTION 4 : C IBLE
DE L ENQUETE
Pour mener bien cette tude, nous avons opt pour une slection dentreprises. Cette
slection, par rapport notre objectif, nos moyens et le dlai estim de sa ralisation, est
meilleure que la reprsentativit statistique.
Par ailleurs, nous tcherons interroger comme cit avant diffrents acteurs oprant dans le
secteur agroalimentaire.
Nous avons choisi denquter les entreprises suivantes :
SCBG (Socit Centrale des Boissons Gazeuses) filiale de NABC
Lesieur cristal
Nestl Maroc
Bimo
37
Le choix de ces entreprises dpend de certains critres savoir :

Position de leader sur son march
Structures nationales et multinationales
Entreprises ralisant un chiffre daffaire important
Entreprises exportatrices
Ainsi, nous procderons des demandes dinformation auprs des acteurs du secteur
agroalimentaire et de la veille stratgique :
Directeur gnrale de la FICOPAM (Fdration des industries de conserve des
produits Agricoles du Maroc).
LESCA HUMBERT, auteur de plusieurs ouvrages en matire de veille stratgique
et de gestion des connaissances.
C HAPITRE III : A NALYSE ET RESULTATS

Aprs avoir dfinie la problmatique, lobjectif de ltude, et la mthodologie suivre, je
tcherai dans ce chapitre prsenter le rsultat des enqutes ralises sur les pratiques de
veille marketing et veille commerciale et proposer au final un modle de processus de veille
marketing et veille commerciale au profit de la direction commerciale et marketing de
Cosumar.
S ECTION 1 : R ESULTAT
DE L ENQUETE
Cette partie prsente les diffrents pratiques de veille stratgique principalement celles lies
la veille marketing, veille commerciale, veille concurrentielle, veille image. De plus, et audel des pratiques de veille, la prsente partie permet davoir une ide sur quelques mesures
de protection de linformation non publique qui fait aussi partie du concept de lintelligence
conomique.
Socit Centrale des Boissons Gazeuses
La SCBG est une filiale de NABC (Nord African Bottling compagny) qui fut cre le 25
Dcembre 2003 suite la fusion de trois embouteilleurs marocains et un embouteilleur
mauritanien. La franchise de Coca cola Compagnie cre afin de couvrir la rgion de
38
Casablanca par sa gamme de produit. Cette filiale se charge aussi des actions marketing des
autres franchises situes au territoire marocain. Parmi ses activits marketing on trouve :
Veille commerciale et concurrentielle
Lentreprise tant donn quelle exerce son activit dans un environnement trs concurrentiel,
elle est cense encourager ses employs recueillir, partager et utiliser des renseignements
sur ses concurrents.
A cet gard, SCBG encourage son personnel faire de la veille concurrentielle dans la limite
quelle soit faite de manire lgale et thique.
Les sources utilises par cette dernire pour recueillir des renseignements sur la concurrence
sont des sources accessibles au public ou des sources de recherche conformes lthique,
Exemple des sources dinformation de la compagnie :
Articles et publications dans des journaux et revues de commerce
Dpts, accessibles au public, auprs dorganismes gouvernementaux
Discours publics des dirigeants dune socit
Rapports annuels
Les employs peuvent galement senqurir et accepter des renseignements sur les
concurrents de la compagnie auprs de tierces parties, pourvu quil ny ait aucune raison de
croire que ce tiers a lobligation contractuelle ou lgale de ne pas rvler de telles
informations.
Del, on constate que la veille concurrentielle de SCBG est base sur des activits lgales et
licites pour obtenir des renseignements sur la concurrence. Elle vite lutilisation de toutes
informations voles ou obtenues par violation de proprit, lcoute clandestine, lcoute
lectronique, le piratage informatique, latteinte la vie prive, la corruption, les fausses
dclarations et la fouille des poubelles.
Grce aux dmarches de veille menes par lquipe commerciale et marketing de SCBG,
lentreprise a russi dvelopper son intelligence au niveau de son systme de distribution en
adoptant le systme de pr-vente, en effet, lquipe a constat daprs la veille quelle
pratique sur le terrain, quune une bonne couverture du march, et une optimisation des
charges de la distribution ne peut se raliser quavec ladoption de ce systme de prise de
commande.
39
La compagnie a procd donc, la division de la ville en secteurs et elle sest dote des prvendeurs qui ont pour mission de collecter toutes les commandes demandes par les clients
par le biais d'un Pocket-PC pour transmettre les donnes qu'il comporte au dispatcheur qui
rpartit les commandes sur les livreurs le jour d'aprs.
Veille de son image et son E-rputation
Dans le souci datteinte de limage du groupe, lquipe de SCBG renforce ses efforts en
matire de gestion de son E-rputation en adoptant un dialogue avec les consommateurs et de
manire personnalise au moment adquat afin de dcouvrir leurs besoins et leurs attentes.
Ceci, travers son site http://www.coca-cola.ma, qui nest du tout un site institutionnel
classique prsentant des informations, des chiffres et des rapports annuels, mais une
communaut interactive de consommateurs cherchant partager leur crativit. On y propose
un monde virtuel o les consommateurs peuvent jouer, couter de jeunes talents musicaux,
mixer de la musique, participer des blogs, tlcharger des fonds dcran, regarder des films
sur la happiness factory . Le site propose chacun de crer sa bouteille de Coca et prsente
sa communaut une galerie des bouteilles dj cres. Prs de 100 000 bouteilles ont ainsi
t dessines par les internautes. Comme lentreprise sait que toutes ses propositions ne vont
pas gnrer de laudience, elle a fond sa stratgie web sur lexprimentation afin didentifier
les axes les plus porteurs.
Pour atteindre le mme objectif, Coca Cola utilise des rseaux sociaux. Ceci lui permet de
fdrer une communaut et prendre la parole auprs de ses consommateurs.
Protection de ses informations non publiques
La compagnie veille ce que ces collaborateurs ne divulguent pas ses informations juges
non publiques quiconque dextrieur la Socit, sauf lorsque cette communication est
ncessaire dans le cadre dchanges commerciaux. Et mme dans ce cas-l, lentreprise oblige
son personnel suivre la dmarche approprie, comme la signature daccords de
confidentialit, pour viter un mauvais usage de linformation.
Les employs ont lobligation de protger en tout temps les informations non publiques de la
Socit, y compris en dehors du lieu et des heures de travail, et mme la suite de leur dpart
de la Socit.
40
Ces informations non publiques informations sont nimporte quelle information que la
socit na pas communique ou na pas rendue gnralement disponible au public. Par
exemple, des renseignements sur :
Les employs
Les inventions
Les contrats
Les plans stratgiques et commerciaux
Des changements majeurs dans la direction
Le lancement dun nouveau produit
Des fusions et acquisitions
Des spcifications techniques
Des barmes de prix
Des propositions commerciales
Des donnes financires
Le cot des produits
Figure 10 : Empreinte numrique de Coca Cola
41
Lesieur cristal
Lesieur Cristal est une socit de droit marocain oprant dans le secteur de l'agroalimentaire.
Aujourdhui lentreprise est devenue filiale de Sofiproteol.
Lesieur Cristal conditionne et commercialise une gamme complte de marques d'huiles, de
savons et de produits d'hygines.
Soucieux de sadapter aux volutions de ses consommateurs, aux tendances du march, et
ladaptation de ses produits chaque segment, les dirigeants de Lesieur Cristal ont mis en
place une organisation collaborative spcifique devenant le moteur de progrs de
lentreprise, il sagit en fait, dun systme de veille sur toutes les lignes (Veille export/ achats
et approvisionnement, Veille de lamont agricole, Veille technologique, Veille RH, Veille
marketing et commerciale, etc). Ceci dit que la veille stratgique Lesieur Cristal se pratique
par mtier. Cette rpartition de la veille lui permet dtre ractive et anticipative et lui guide
au bon choix stratgique de dveloppement.
Veille marketing et commerciale
La veille marketing pratique par lentreprise lui a permis le lancement de deux nouveaux
produits innovants sur les segments de lhuile dolive avec Al Horra et du savon avec
Taous Liquide.
En effet, daprs les investigations menes par son quipe commerciale et marketing par le
biais des tudes de march, il sest avr quune bonne partie des consommateurs marocains
optaient pour le vrac, celui-ci reprsente plus de 90% de la consommation nationale,
Ainsi, lquipe marketing de Lesieur cristal a dcouvert que le consommateur marocain se
proccupe de plus en plus de sa sant et son bien-tre en optant de plus en plus des plats
lgers. Consciente de cette proccupation, lentreprise dcide de favoriser la conversion des
consommateurs du vrac informel vers un produit de marque, scuris et dune qualit
normalise. Lentreprise a donc mis sur les attentes de ses consommateurs en matire de
qualit pour orienter son message media et hors mdia en lanant une campagne agressive
media au tour de la promesse On a tous une bonne raison de choisir Lesieur . La campagne
vise encourager la consommation de sa marque Huilor.
42
Ainsi, loprateur envisage de couvrir 20% des besoins du Maroc en huiles brutes et
tourteaux lhorizon 2020. Cette dcision stratgique revient une veille sur la balance
commerciale qui a rvl que les importations de ces produits par le pays slvent 8
milliards de DH par an, donc la couverture de ce march avec les 20% de Lesieur Cristal va
constituer un gain de 2 milliards de DH pour la balance commerciale.
Par ailleurs, lentreprise est en constante surveillance de la variation des cours mondiaux de
lhuile et des matires premires, en effet la flambe des prix des matires premires peut
dgrader les marges des activits de lentreprise. Lentreprise utilise ce type dinformation
pour fixer sa marge.
Parmi les sources de veille explores par lentreprise, on trouve, sa prsence au Salon
International de lAgroalimentaire qui se tient Paris chaque anne, participation des
festivals
internationaux
de
gastronomie,
rencontres
dchanges
dexpriences
et
dinformations avec clients et partenaires, recourt des professionnels experts en veille.

Veille concurrentielle
En raison de la forte concurrence qui caractrise le march de lhuile de table au Maroc, la
compagnie veille rgulirement dcouvrir ses concurrents et les produits substituts (lhuile
dolive en vrac).
Lentreprise tache galement surveiller certaines rgions du pays qui connaissent une
concurrence agressive notamment dans lOriental o circulent des produits de contrebande
provenant de lAlgrie et vendus bas prix sous des noms de marques homonymes.
BIMO (Biscuiterie Industrielle du Moghreb)
BIMO est lentreprise Leader de la biscuiterie, la ptisserie industrielle, de la gaufrette, des

barres au Maroc. Aujourdhui, elle est devenue la filiale de la multinationale Kraft foods.
Lentreprise focalise ses efforts en matire dintelligence conomique principalement sur le
volet veille. En effet, cette action lui permet de dceler les opportunits qui lui sont offertes
par le march de la biscuiterie et en profiter, ainsi quelle lui permet dviter des menaces
potentielles qui pourront nuire au dveloppement de BIMO.
43
Veille marketing et commerciale

Comme dautres organisation quon a pu enquter La fonction de veille marketing chez Bimo
est confie au dpartement marketing qui au travers des enqutes, des sondages et des actions
ralises sur le terrain collecte des informations. En ce qui concerne le dpartement
commercial cest la force de vente qui remonte le plus souvent des informations pertinentes,
ceci travers le contact direct avec les diffrentes catgories de clients. Ces informations sont
transmises hirarchiquement puis analyses et traites par la direction commerciale pour aider
la prise de dcision.
Lquipe commerciale et marketing de Bimo tche rechercher tout type dinformation qui
lui semble pertinent notamment ce qui concerne le changement potentiel du march de la
biscuiterie au Maroc et le changement des comportements des acteurs conomiques que ca
soit consommateurs ou concurrents.
Compte aux sources de veille utilises par les collaborateurs commerciaux et marketing de
Bimo, on trouve les tudes de march, les enqutes, les sondages ainsi quils font appel des
organismes professionnels et consultent des documents et publications des entits Intelligence
conomique et veille stratgique comme les publications du cabinet Nelson.
Et en ce qui concerne lutilisation de loutil internet pour la recherche dinformations, certes,
lquipe du leader des biscuiteries cherche de linformation sur cette source, mais elle se base
pas beaucoup sur cette dernire vue la question de fiabilit dinformation qui se pose.
Toutefois, lquipe commerciale et marketing BIMO opte uniquement quelques sites
professionnels comme outils de veille sur internet.
Veille image
Bimo tche surveiller son E-rputation travers le nombre de visite du site officiel de
lentreprise enregistr et travers le taux de participation et de consultation des pages BIMO
sur les rseaux sociaux.
Le rsultat de la surveillance et de la veille de BIMO constitue une banque de donnes et une
matire premire permettant la prise dune bonne et efficiente dcision commerciale et
marketing.
44
La preuve de son importance rside dans le fait, quelle lui a permis de lancer pour la
premire fois au Maroc des produits grands formats genre DIAFI, COOKIES, etc. En se
basant sur les besoins des consommateurs et la tendance du march.
Protection des informations
BIMO veille limiter laccs sa base de donnes qui constitue la plateforme de veille
stratgique aux directeurs de lentreprise par laccs seul aux concerns par ladite
information.
Nestl Maroc
Nestl Maroc, filiale du premier groupe alimentaire mondial, elle occupe une position sans
pareil dans une large gamme de produits : caf, boissons, produits laitiers, produits infantiles
et dittiques, chocolat et confiserie, produits culinaires, produits surgels et glaces, produits
rfrigrs, produits destins aux professionnels de la restauration et de lhtellerie, produits
pharmaceutiques et cosmtiques
Nestl sest implant au Maroc dans les annes 1920 en crant une socit de distribution
base Casablanca.
Au dbut des annes
1980,
divers
projets dimplantations industrielles taient ltude
pour aboutir finalement la ralisation en 1992 du complexe dEl Jadida, grce un

investissement de 500 millions de Dirhams.
Cette filiale Marocaine compte une dizaine dagences et de dpts qui servent pour la
distribution de ses produits. Dans lintrt dassurer la bonne gestion de la filiale et de ses
produits, Nestl sest organise autour des directions suivantes : La direction Supply Chain, la
direction Marketing, la direction financire, la direction des ressources humaines, la direction
Corporate affaires, la direction IS / IT, la direction Technique, la direction des Ventes.
Au cur dun environnement multinational, trs sensible la performance et trs soucieux
lamlioration continue, que Nestl reste lcoute de son march et suit les changements des
besoins de ses clients.
La filiale ralise sa veille et fait des comptes-rendus sur ltat du march, les tendances, les
volutions socitales, les stratgies amorces par les concurrents locaux, puis elle transmet au
45
sige (en Suisse) qui centralise les informations de ses filiales, qui se charge de leur trie,
propose des recommandations, et dfinit une stratgie pour chaque pays.
Cependant lentreprise effectue sa veille marketing, commerciale et concurrentielle travers
sa force de vente qui est rpartis par rgion et par zone et couvrant le circuit moderne et
traditionnel. Ainsi travers les tudes de march ralises par le ple marketing afin de
connaitre les demandes du march.
Veille marketing
Nestl cherche constamment des produits nouveaux, novateurs, qui cadrent dans les nouveaux
modes de vie et les nouvelles habitudes et tendances de consommation des marocains (ex :
nomadisme, snacking, authenticit,). En effet, le groupe est face des clients qui ont une
meilleure connaissance de loffre, et ils sont de plus en plus infidles aux marques et aux
produits. Ils sont clectiques, opportunistes, exigeants, slectifs et lucides.
Pour consolider sa position de leader, Nestl Maroc essaie de dvelopper les meilleures
pratiques en invitant des experts visiter la filiale, en collaborant avec le ministre de la
sant pour tudier les pistes nutritionnels sur lesquels elle peut travailler, ainsi en participant
des sminaires internationaux et des Forums, exemple de ses participations: Participation
au Forum universel de la cration de la valeur partage qui sest tenu le 05 Novembre 2012
New Delhi en Inde.
Veille commerciale
Le contexte actuel dont survie lentreprise savoir la mondialisation et louverture des
marchs, la concurrence de plus en plus ardue pousse lentreprise trouver de nouvelles
ides de vente moindre cot pour booster ses ventes.
En 2010, selon le chef de zone sud de Nestl, un cas concret de surveillance rvler que la
mobilisation dun animateur dans chaque point de vente et dans chaque ville, engendre des
cots normes, grce cette information remonte du terrain, lquipe commerciale Nestl a
pu dvelopper le concept de la prvente qui consiste la commercialisation d'un produit avant
sa mise sur le march ou tout simplement avant sa disponibilit physique.
Cette dmarche de prise de commande par des pr-vendeurs intrimaires a permit
lentreprise de rduire comme prvu le cot de lacheminement du produit aux clients, une
meilleure couverture des points de vente, et un accroissement important du chiffre daffaire.
46
Veille concurrentielle
Combattre la contrefaon a toujours t une priorit absolue pour Nestl, dautant que les
aliments et les boissons contrefaits qui ne respectent pas les normes sanitaires et
dinnocuit peuvent constituer une menace pour la sant des consommateurs.
La filiale Nestl fait preuve de vigilance pour reprer les produits contrefaits et signaler
tous les cas de contrefaon au sige de la socit situ en Suisse, qui dcide des mesures
prendre. Les atteintes aux droits de Nestl qui se rvle le plus souvent travers la
surveillance, prennent diverses formes : imitations vendues sous des marques Nestl
contrefaites; exploitation dun brevet sans autorisation; utilisation abusive dune marque
sur lInternet, utilisation dune marque comme nom de domaine ou encore utilisation
dsobligeante dune marque.
Veille image
Nestl est trs prsente sur le web principalement sur les rseaux sociaux (Posts facebook,
Tweets, messages LinkedIn, changes sur les forums, vidos sur youtube,etc ).
Les marques de la firme sont surveilles sur le web par le digital acceleration team. Il
sagit dune salle dont dispose lentreprise contenant des crans qui affichent tous ce qui
se dit sur le web propos des marques du groupe. Les rsultats de leur veille image
prennent la forme de courbes, cartes et autres schmas,
Dans le souci dentretenir son image de marque, lquipe Nestl surveille 24 heures sur 24
et 7 jours sur 7 les rseaux sociaux, de quoi ragir trs vite quand les voyants passent au
rouge.
Nestl prend toutes les mesures pour dtecter les atteintes limage de ses marques afin
de ragir au moment qui convient, comme elle avait fait lorsquelle a t attaque par les
messages manant du ministre de la Sant en Octobre 2012 qui alertait le public sur le
caractre dfectueux dun produit pour bb. Il sagissait dune alerte mensongre
provenant des auteurs dont Nestl na aucune ide sur leur identit. Ces derniers ont
procd au piratage de messageries lectronique de hauts fonctionnaires au ministre de la
Sant.
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S ECTION 2 : D IAGNOSTIQUE
STRATEGI QUE DE L ENTREPRISE
Comme pour tout projet, la mise en place dune stratgie de veille suppose de faire le point et
de se poser les bonnes questions.
Et comme je suis amene dans le cadre de mon stage de fin dtude Cosumar prsenter,
un modle de veille marketing et veille commerciale la DCM, une analyse de lentreprise, et
un diagnostic des orientations stratgiques de lentreprise en question savre ncessaire.
Pour cela, je procderai dans un premier temps une analyse interne et externe par le biais de
lanalyse SWOT, puis je tcherai lister les orientations stratgiques de lentreprise.
a) Analyse des forces et faiblesses du groupe
Forces du groupe :
Lentreprise contrle totalement son amont agricole ce qui lui permet doptimiser les cots de
ses approvisionnements. Ainsi, lentreprise jouit dune situation financire saine avec la
ralisation des rsultats globalement satisfaisants et des marges trs confortables.
Le groupe dispose dun outil de production conforme aux standards internationaux, et en plus
il bnficie galement des effets de synergie industriels et commerciaux des autres sucreries
acquises (SUTA, SUNABEL, SUCRAFOR, SURAC).
Par ailleurs, lentreprise peut bnficier dsormais deffet de synergie de son nouvel
actionnaire Wilmar International, premier groupe dagro-business en Asie, et huitime groupe
industriel du monde.
Lentreprise est toujours en bonne relation financire avec ses clients, en effet, elle leur exige
de payer la marchandise avant mme sa sortie lexception des grandes et moyennes surfaces
et quelques industriels.
Ses faiblesses :
Cosumar dpend fortement de lamont agricole pour lextraction du sucre, une activit
difficilement contrlable car elle est soumise aux alas climatiques. Cette situation lui rend
dpendante vis--vis des importations lesquels couvrent actuellement plus de 55% de son
besoin en sucre brut.
La gamme de produit que propose lentreprise aux consommateurs est limite.
48
b) Analyse des opportunits et menaces pour le groupe

Opportunits pour le groupe :
Le groupe Cosumar est le seul oprateur sur le march sucrier au Maroc, il assure
lapprovisionnement plus que la moiti des besoins du pays en sucre.
Ce positionnement vient du fait que les produits de sucre sont subventionns par lEtat
Marocain ( travers la caisse de compensation), afin de rendre la consommation de ce produit
accessible la population Marocaine.
LEtat prend en charge le surcout par rapport au prix de rfrence de cette denre dans les
marchs mondiaux par la subvention hauteur de 2400 MAD/T et adopte un systme de
tarification douanier permettant de ramener le prix une rfrence autour de 4700 MAD/ T.
En plus, lentreprise est face plusieurs possibilits de croissance linternational exemple :
Opportunits de dveloppement en Afrique subsaharienne, possibilit dune prise de
participation dans une socit brsilienne pour scuriser les importations de sucre brut dans un
march trs volatile, etc.
Ainsi, le lancement du Plan Maroc Vert consiste la mise niveau de la filire sucrire grce
lengagement de lEtat dans ce cadre.
Ses menaces :
Lentreprise doit faire face la modification probable du cadre rglementaire encadrant la
subvention de la filire sucrire ainsi aux conditions climatiques dfavorables au
dveloppement des plantes sucrires.
Cosumar pourrait ne plus bnficier partir de 2014 de la subvention tatique, suite la
rforme prvue de la caisse de compensation.
Ainsi, la libralisation du march sucrier au Maroc par la suppression des barrires
douanires et de dautres mesures de protection, permet lentre ventuelle de nouveaux
concurrents sur le march.
Les fortes fluctuations que connait le cours du sucre brut linternational, suite la chute
drastique de la production en Inde et la baisse des stocks mondiaux un seuil de 28%.
49
Dans les dernires annes, La consommation du sucre par les Marocains sest stabilise et le
march du sucre est arriv sa phase de maturit.
En effet, une majeure partie limite sa consommation du sucre pour des raisons de sant.
Dfinition des objectifs stratgiques de lentreprise
Comme cit prcdemment, une dclinaison des objectifs stratgiques et ambitions de

dveloppement de lentreprise est importante dans la dmarche de proposition dun modle de
veille dans la mesure o elle permet davoir une ide sur les axes de surveillance proposer et
suivre par lquipe commerciale et marketing de lentreprise.
Lentreprise Cosumar sest engage la ralisation des objectifs suivant :
Atteindre un taux de satisfaction de 80% de ses clients sur lensemble des entits du
groupe lhorizon 2016.
Renvoyer une image de marque positive aux clients.
Anticiper les prochaines volutions du march marocain.
Prserver la demande dj existante sur le march et la booster vers des niveaux plus
hauts.
Consolider ses points forts et rechercher de nouveaux points damlioration.
Amliorer la comptitivit internationale du groupe en collaboration avec toutes les
directions.
Aprs avoir expos les rsultats de lenqute et analyser lenvironnement interne et externe
de lentreprise et opter un claircissement des objectifs stratgiques de lentreprise. Je
rapporterai dans cette section un modle de veille marketing et veille commerciale adapter
la DCM. Cette partie sera prsente sous forme de recommandations.
50
S ECTION 3: R ECO MMANDATIO NS ET CONCLUSIONS SUR

L ORGANISATION DE LA V EILLE MARKETING ET C OMMERCIALE
LA C OSUMAR
DE
Mon travail de recherche va me permettre finalement de faire une juxtaposition entre thories
acquis en cours, les pratiques observes dans les entreprises enqutes et les recherches
documentaires ralises, pour proposer des recommandations et conclusions au profit de la
direction commerciale et marketing. Les recommandations que je proposerai concerneront :
Les axes de surveillance, la recherche et la collecte de linformation, le traitement et lanalyse,
le stockage et lanalyse.
Axes de surveillance
La phase de dfinition des besoins en information constitue une tape primordiale dans le
processus de veille stratgique de lentreprise. Elle permet didentifier le champ de
surveillance de lentreprise et de dfinir le primtre de la veille et des thmes de recherche.
Cependant, on distingue entre une surveillance globale de lenvironnement et une surveillance
cible.
La veille globale et permanente amne lentit surveiller lenvironnement de lentreprise
afin de dtecter les vnements inconnus susceptibles dinfluencer le devenir de lentreprise.
Ce type de veille joue le mme rle que celui du radar du navire dans la mesure o elle permet
lentreprise de dtecter les signes annonciateurs du changement. Les radars de veille
tournent en permanence 360, ils ont une fonction dalerte et de dtection aussi bien des
menaces et des opportunits.
Dans ce cas, la veille tout azimut rpond des besoins non identifies de lentreprise, et elle
provoque la surinformation qui est souvent mal gre surtout quand il sagit de la veille
marketing, commerciale, concurrentielle, technologique.
Il est illusoire et impossible de
vouloir tout surveiller, tout connatre, tout savoir et tout exploiter.

Donc des tris sont effectuer et des choix des thmes raliser par lquipe de la DCM de
Cosumar.
Il sagit en fait de dcouper lenvironnement en domaines ou acteurs surveiller, de les
hirarchiser selon leur degr dimportance et de les actualiser rgulirement pour faire voluer
les axes de veille en fonction des changements de lenvironnement de Cosumar. En principe,
les axes de veille doivent tre dlimits en fonction des besoins de lentreprise, ses
orientations stratgiques, son stade de dveloppement, ses marchs potentiels, etc.
51
Cette tape du choix des axes de surveillance ncessite une rflexion et doit sinscrire dans
une vision moyen et long terme.
A cet effet, je recommande une liste exhaustive des thmes de surveillance marketing et
commerciale que jai finement choisie en prenant en considration les besoins cruciaux en
information de la Direction Commerciale et Marketing
Les thmatiques choisies sont :
Les importations du sucre conditionn et des coproduits (Mlasse, pulpe, bagasse, etc.)
Les fournisseurs trangers des industriels en matire de sucre.
Les produits imports fabriqus base de sucre.
Le sucre vendu en contre bande.
La tendance alimentaire actuelle, les nouveaux modes de consommation du sucre.
Lmergence des produits biologiques.
Les nouvelles catgories de produits.
Les produits de substitution de sucre.
Les nouvelles formes de conditionnement et demballage.
Le sucre et sa relation avec la sant humaine.
Lvolution dmographique au Maroc et donnes rgionales sur la population.
Les cours de mlasse lchelle international.
Les mesures de protection du consommateur.
La rglementation des emballages.
Limage de marque des produits Cosumar.
Les zones non couvertes par les produits Cosumar
Les pratiques de spculation par la catgorie clients grossistes
Les clients potentiels (nouveaux clients Industriels, grossistes et distributeurs).
Les nouveauts des clients Cosumar.
Les nouvelles exigences et attentes des clients.
Les possibilits de partenariat avec dautres oprateurs sucriers du monde.
Les nouveaux chantiers des raffineurs mondiaux exemple des unions des groupes.
Marchs potentiels pour lexport.
Le prix de vente, la consommation, limportation des marchs domestiques de certains
pays avoisinant.
Les signatures des accords de libre change.
52
Les contrats-programme entre lEtat et les diffrents acteurs du secteur

agroalimentaire.
Les rformes portes la subvention du sucre.
Ainsi, un autre dcoupage de lenvironnement est propos par Humbert Lesca dans son
ouvrage Systme dinformation pour le management stratgique de lentreprise Edition
Paris Stratgie et Mangement, 1986. Un dcoupage en fonction des acteurs susceptibles
dexercer une influence directe sur lentreprise.
Cette mthode de dfinition de lenvironnement scruter en terme dacteurs surveiller parat
prsenter un avantage considrable, car elle permet danticiper des vnements alors que
ceux-ci ne sont pas encore raliss ni amorcs et elle permet par consquent de saisir ces
vnements ltat naissant et de distinguer des signaux mme trs faible.
Il faut donc identifier les acteurs susceptibles de prendre des dcisions et de raliser des
actions de nature influencer lentreprise, puis il faut chercher comprendre leurs stratgies,
leurs comportements et les valeurs fondamentales qui prsident leur propre prise de
dcision. Mais il faut galement avoir connaissance de leurs capacits relles raliser leurs
stratgies. Dans ces conditions, il devient possible de procder des anticipations et de
prendre en compte leur futur.
Pour cela, je propose Cosumar de porter sa surveillance essentiellement sur :
Les consommateurs des produits Cosumar
Les clients directs Cosumar et leurs stratgies
Les pouvoirs publics
Les concurrents potentiels (Aprs libralisation du march de sucre) et leur stratgie,
Aprs la dfinition des cibles surveiller, il faut identifier les informations recueillir sur ces
dernires, quelles soient des informations dalerte ou de portrait.
Les informations dalertes sont les informations laissant entendre que lacteur concern fait,
ou bien sapprte faire, quelque chose. Ces signaux dalerte sont prcoces et leur
interprtation donne anticiper un vnement susceptible dtre important pour lavenir dune
firme. Ce type dinformation est indispensable pour une entreprise qui cherche anticiper une
surprise stratgique susceptible de se produire dans son environnement.
Concernant, les informations de portait consiste pointer certains potentiels de lacteur et
permettent d'valuer sa capacit de faire ou de ne pas faire une action dans le prsent et le
53
futur. Autrement dit, elles renseignent sur les forces et les faiblesses des acteurs cibls. Ces
informations sont utiles pour valider des hypothses stratgiques et faire des calculs.
Cest le cas pour Cosumar, il est conseill de chercher plus les informations de type portrait
sur les acteurs quelle a dj dfinis, car lentreprise opre dans un secteur dactivit
stratgique qui profite du protectionnisme de lEtat et laccs au march jug difficile en
raison du cot exorbitant de la matire, donc toutes les informations qui peuvent tre cherche
par la direction commerciale et marketing sont certes importantes mais ne sont pas des
surprises stratgiques qui influenceront limmdiat lactivit de la structure.
La recherche et la collecte de linformation

Une fois les besoins en information sont dfinis, ltape de la recherche et de la collecte des
informations peuvent commencer.
Cependant une dfinition du rle, de lordre de priorit et de limportance de linformation
ainsi une slection des sources de collecte de linformation savre ncessaire.
Pour dgager une intelligence ou agir efficacement face une information collecte et afin de
gagner en temps et en argent, le veilleur doit hirarchiser les informations et choisir celle qui
rpond mieux aux besoins.
La slection des sources dinformation est donc juge une tape importante dans la mesure o
elle conditionne lefficacit du systme de veille. A cet effet, nous listons les sources
dinformation qui serviront la veille marketing et commerciale de Cosumar.
Il existe en effet, une panoplie des sources formelles (internes et externes) et des sources
informelles (internes et externes) qui peuvent tre utilis par les collaborateurs de Cosumar.
Nanmoins, la meilleure source dinformation dont nous conseillons vivement de suivre pour
rpondre une problmatique donne, cest les tudes privs et publiques, certes, elles sont
coteuse mais rpondent finement au besoin en information.
La DCM peut exploiter cette source par exemple pour la recherche des informations
concernant les tendances alimentaires actuelles, les nouveaux modes de consommations de
sucre par les marocains, les produits imports fabriqus base de sucre, quelle image de
marque peru par les clients Cosumar, leur satisfaction face sa gamme de produits, etc.
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Nous suggrons aussi de faire des lectures de presse spcialise nationale voire internationale
dans lagroalimentaire vu quelle est une source dinformation trs accessible et dont le cot
est relativement faible, cependant elle fournit des informations abondantes ce qui va amener
le veilleur rarranger les informations en fonction de ses axes dintrts.
Nous proposons donc de sabonner la revue professionnelle du secteur agroalimentaire
food magazine magazine certifie OJD Maroc pour sa diffusion, elle consiste sinformer
sur la nouvelle rglementation des produits et emballages agroalimentaires, de lapparition
des nouveaux produits nationaux et internationaux ainsi des dates des colloques, sminaires,
congrs dans le cadre du secteur agroalimentaire.
Il y a le magazine ResAgro qui fournit des revues mensuelles destines aux dcideurs de
l'agroalimentaire, de l'htellerie-restauration et des mtiers de bouche. Il est le premier
adresser gratuitement les revues aux dcideurs de lagroalimentaire et des GMS.
Mieux encore, lentreprise peut sabonner
F.O. Licht's World Molasses and Feed
Ingredients Report , des rapports des experts de l'industrie de l'alimentation animale, ils
fournissent des nouvelles du march, les prvisions de production, l'analyse conomique et
des prix couvrant la mlasse, pulpe de betterave, boulettes de pulpe d'agrumes et examine
galement les domaines connexes tels que le march du sucre et des biocarburants ainsi que
les dveloppements politiques pertinents pour les secteurs de l'alimentation industrielle.
LEconomiste, les chos, la Vie Eco, le Matin et Challenge sont aussi des rfrences pour la
recherche de linformation en matire des nouvelles lois, nouvelle rglementation, les
actualits conomiques et environnementales influenant lactivit de lentreprise.
Ainsi, on trouve de nombreux tablissements privs et publics qui fournissent des

informations de nature conomique, rglementaire et social savoir : le ministre de
lindustrie, du commerce et des nouvelles technologies, loffice des changes, la confdration
gnrale des entreprises du Maroc, le haut commissariat au plan, centre national de
documentation, etc.
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Et il est conseill de garder lil sur les parutions du bulletin officiel qui informent sur les
textes des lois, des dahirs, des dcrets, des traits internationaux et biens dautres dcisions.
Ce type de publication peut servir Cosumar par exemple sinformer sur les nouvelles
exigences en matire demballage travers la loi de protection du consommateur marocain.
Linternet est galement un outil incontournable pour la recherche dinformation, en effet, il
permet une recherche rapide et efficace en utilisant des moteurs de recherche genre google et
yahoo, mais il faut trier et sassurer de la validit de linformation collecte avant de lutiliser.
Donc pour effectuer une recherche pointue et se tenir au courant des nouvelles parutions dun
site web donn, il est idal dutiliser les flux RSS.
A cet gard, nous proposons de squiper dun lecteur de flux RSS qui sont trs nombreux
Feedly , NewsBlur , Netvibes, etc. Nanmoins, NewsBlur parait le lecteur des
flux le plus idal pour remplacer Google Reader aprs sa suppression dfinitive prvu le 1er
Novembre 2013 par son crateur Google.
Le rsultat des comparaisons que jai faites, prouvent que NewsBlur est le lecteur des flux
RSS le plus professionnel aprs Google Reader, en effet, il consiste son utilisateur de
consulter une liste des nouveaux articles parus sur les sites dsigns. Voir annexe 1
De plus, lquipe DCM peut bnficier des rapports dtonnement demands aux stagiaires et
aux nouvelles recrues qui possdent un il neuf et proposant des recommandations en se
rfrant leurs acquis et leurs expriences antrieures.
Jajoute que laccs aux journaux internes des oprateurs de sucre de dautres pays peu tre
utile pour suivre les tendances et linnovation de ces organisations en matire de sucre.
Dun autre cot, il y a des sources dinformation de type informel qui mettent en majorit des
informations non matrialises comme les informations orales ou visuelles. Les informations
fournies par ce type de source sont gnralement fermes et plus au moins accessibles. Ces
sources regroupent les sources externes et internes de lentreprise.
Cosumar peut profiter de ce fait des informations recueillis partir des expositions, foires et
salons de lagroalimentaire, exemple du salon international de lagroalimentaire SIAL qui
se tient dune manire biannuelle Paris, et annuellement dans dautres coins du monde. Il y a
56
Maghreb Food Exhibition appel MAFEX, salon international de lalimentation qui se

tiendra prochainement au Maroc du 07 au 09 Novembre 2013 Casablanca.
Il existe aussi des associations professionnelles en agroalimentaire telle que Fenagri qui
ralise constamment des enqutes sur lagroalimentaire, ainsi il est fort probable de dcouvrir
des informations intressantes en assistant des confrences et des journes dinformation
organises par la confdration gnrale des entreprises du Maroc (CGEM) et loffice
marocain de la proprit industrielle et commerciale (OMPIC) aprs une adhsion
lorganisme.
Les voyages, les missions ltranger, lorganisation des rencontres dchanges avec des
acteurs des marchs sucriers trangers constituent pareillement une source dinformation
invitable. En effet, ceci lui permet de raliser un benchmarking des meilleures pratiques au
niveau du packaging, lemballage, le conditionnement des entreprises leaders.
Il reste citer une source dune importance particulire et prdominante dans la collecte des
informations par les dcideurs commerciaux et marketing, qui est la force de vente. Chez
Cosumar, il y a le personnel des agences commerciales, les chefs de zone et le responsable
des GMS*. Ces personnes sont mieux places que dautres pour recueillir des informations de
valeur en liaison avec les clients, notamment en ce qui concerne la satisfaction vis vis des
produits Cosumar.
Toutefois, un support lusage des traqueurs dune information donne savre trs utile. En
effet, elle permet de formaliser linformation et la remonte de cette dernire. Je propose donc
pour organiser cette opration une fiche de captage d'information, un modle qui a t dit
par Lesca Humbert. Voir annexe 2
In fin, je constate que la DCM peut bnficier de nombreuses sources dinformation,
cependant et selon les tmoignages de certains entreprises enqutes, pour assurer lefficacit
de la collecte dinformation, il est ncessaire de slectionner les sources dinformations les
plus fiables et digne de foi et de vrifier linformation provenant des sources qui incarnent le
risque derreurs ou de subjectivit exemple de la presse et de loutil internet. Dans la partie
qui suit on va voir les mthodes de vrification, de traitement et danalyse des informations
collectes.
57
Traitement et analyse des informations

La recherche et la collecte des informations ne suffisent pas, les informations brutes collectes
doivent tre traites, cest--dire analyses, synthtises et mise en forme dans lobjectif de
transformer en cas dun grand volume de donnes htrognes et fragmentaires en un
ensemble signifiant pouvant tre exploites. Cette opration est lune des phases cruciales du
processus de la veille stratgique, labsence de traitement et danalyse des informations
conduit trop dinformations qui ne peuvent intresser les utilisateurs potentiels.
Evaluation de linformation
Pour cela, je recommande la Direction Commerciale et Marketing de Cosumar de sassurer
dans un premier temps de limportance de linformation.
Del, elle peut procder la classification suivante des informations recueillies:
Une information trs importante et prioritaire ;
Une information intressante;
Une information utile l'occasion;
Une information sans doute inutile.
Toutefois, pour classer linformation en question et la hirarchis par son ordre dimportance,
il faut rpondre aux questions suivantes :
Linformation est-elle susceptible d'entraner un changement dans les dcisions?
Rduit-elle l'incertitude de l'avenir?
Sera-elle exploite par quelqu'un ?
Ainsi, pour valuer la vracit de l'information obtenue, je recommande de commencer par

les sources elles-mmes par exemple les informations issues des organismes spcifiques
(Ministres, HCP, CGEM, direction de la statistique, les tudes privs...) sont toujours
considres vraies et valides.
Concernant, les informations issues de dautres sources, elles peuvent tre vrifies par la
technique de recoupement qui consiste valider une information issue de deux ou plusieurs
sources indpendantes.
58
Analyse de linformation
Par ailleurs, une fois linformation collecte, elle doit subir une dmarche danalyse
minutieuse afin de sassurer de sa pertinence et sa crdibilit. Cette tape est cruciale dans le
processus de traitement de l'information collecte puisqu'elle donne un sens et une
intelligence aux informations collectes et values. Pour cette raison, je conseil de se
focaliser davantage sur les outils de l'analyse stratgique car elles permettent d'analyser et de
diagnostiquer les informations recueillies en vue de prendre les dcisions les plus appropries
d'ordre tactique et/ou stratgique indispensable sa comptitivit.
Parmi les outils de l'analyse stratgique qui peuvent tre utiliss par la direction commerciale
et marketing de Cosumar nous citons :
Modle SWOT qui permet de dceler les opportunits et les menaces de son
environnement. Aussi bien ses forces et ses faiblesses internes en se basant sur les
informations collectes.
Boston Consulting Group (BCG) fonde sur la Croissance/parts de march.
Cette tape de traitement et danalyse dinformation rvle une grande importance dans le
processus de veille stratgique car partir de cette opration on donne du sens et de
lintelligence un ensemble incohrent de donnes volumineuses, en les assemblant
correctement pour former une reprsentation aussi fidle que possible de la ralit, pour cela
jinsiste de prter une importance cette phase que si elle est nglige peut conduire une
mauvaise dcision.
Synthse
La synthse est une opration intellectuelle qui permet de passer dune masse dinformations
brutes ou interprtes un ensemble cohrent et concis. Lorsquelle est destine un
dcideur, elle doit laider dans sa prise de dcision et lui permettre de gagner du temps.
Pour cette raison, Il est conseill chaque collecte dinformation aprs sa traitement et sa
validation, de procder une synthse qui rappelle la problmatique et rsume lensemble de
lanalyse en mettant en valeur les lments cls du sujet. Je souligne que cette opration
demande de la rflexion, un engagement personnel et une prise de responsabilit pour enfin
aider le dcideur prendre des dcisions.
59
Stockage et diffusion de linformation
Stockage de linformation
Dans le but de rpondre aux besoins des dcideurs en termes dinformation, il est
recommand de recourir la conservation et la mise en rserve des informations qui ont
subit le traitement et lanalyse.
Cette opration consistera mettre la disposition des dcideurs de la Direction Commerciale
et Marketing de Cosumar, les informations demandes sans pour autant recourir une nouvelle
fois leur recherche. Ceci leur permettra une conomie de temps.
En outre les informations traites peuvent tre stockes et archives sur papier ou CD-ROM et
classer par catgorie afin de faciliter leur recherche, comme elles peuvent tre stockes dans
un systme qui permet leur saisie, leur mmorisation, leur recherche par mots clefs et qui
consiste leur partage et leur utilisation par les dcideurs.
Diffusion
Une fois linformation collecte et traite, elle doit circuler et se diffuser aux utilisateurs
potentiels, dans notre cas ils peuvent tre :
Soit le directeur de la direction commerciale et marketing
Soit le chef du dpartement administration des ventes
Soit la responsable marketing
Soit le responsable GMS et clients industriels
Cependant, avant dopter la diffusion des informations collectes, la personne qui sest
charge du recueille doit se poser quatre questions essentielles :
A qui diffuser ?
A quel moment ?
Comment ?
Au moyen de quels canaux de communication ?
60
Il reste choisir le mode de diffusion qui convient aux informations issues de lactivit de
veille de la Direction Commerciale et Marketing. Nombreux sont les outils de diffusion grce
lvolution des technologies de linformation et de la communication. Or, il me semble que
la diffusion par voies lectronique est meilleure dans le cas de la DCM. Lutilisation de la
messagerie lectronique de lentreprise savre dans ce cas trs utile.
Un point trs important signaler, cot de la ncessit de diffuser les informations auprs du
bon destinataire, il y a la diffusion des informations au bon moment. En effet une information
trop tardive peut ne servir rien ou rater une opportunit de dveloppement pour
lentreprise.
En conclusion, je tente de dduire que l'une des premires actions entreprendre dans une
dmarche de veille est la sensibilisation du personnel de la direction sur les orientations
stratgiques de lentreprise et sur l'importance de l'information qui conduit agir face une
susceptible menace et profiter dune opportunit qui peut soffert, elle constitue donc une
base de donne pour les dcideurs. Une opration de sensibilisation permettra de mobiliser et
de faire engager le personnel de la direction dans le processus de veille allant de la recherche,
et le recueille au traitement, diffusion et stockage de linformation.
61
C ONCLUSION
En guise de conclusion, jaffirme que ltude que jai ralis au cours de mon
stage de fin dtudes effectu au sein de la Direction Commerciale et Marketing
de Cosumar,
qui a porte
sur une des composantes de lintelligence
conomique La veille ma permis de constater le rle primordial que joue

cette dmarche dans nimporte quelle organisation quelque soit sa taille, son
activit, et son orientation stratgique.
Ainsi, lide de proposer un modle de processus de veille la direction
commerciale et marketing de Cosumar, ma donn la chance de renforcer le sens
de proposition et danalyse. Par ailleurs, ltude de comparaison avec dautres
structures appartenant au mme secteur dactivit ma permis de dvelopper le
sens de contact en dployant un grand effort pour contacter des responsables et
cadre marketing ou commerciale, ainsi jai dvelopper lattitude de la recherche
dinformation auprs de nombreuses sources.
De ce fait, je tiens souligner que ce stage dune dure de 3 mois ma t trs
profitable dans la mesure o jai pu travers, mettre en pratique plusieurs
notions qui nous ont t inculqu durant ma formation Master spcialis en
Intelligence Marketing et Veille Commerciale .
Cette exprience tait donc une occasion pour maider approfondir mes
connaissances et en acqurir dautres.
62
L ISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Figure 1: Groupe Cosumar et filiales ................................................................................... 8
Figure 2: Implantation des sites Cosumar........................................................................... 9
Figure 3 : Total du sucre extrait et trait en 2011 ............................................................ 11
Figure 4 : Total du sucre raffin par la raffinerie Cosumar et ses filiales en 2011 ........... 13
Figure 5 : Lorganigramme du groupe Cosumar ............................................................... 15
Figure 6 : Composition du secteur de lindustrie agroalimentaire ................................... 17
Figure 7 : Rpartition rgionale des industries agroalimentaires..................................... 18
Tableau 1: Intgration de la veille dans les entreprises ................................................... 27
Figure 8: Les forces qui commandent la concurrence au sein dun secteur .................... 28
Figure 9 : Les quatre types de veille .................................................................................. 29
Tableau 2: Paramtres de la veille commerciale .............................................................. 31
Figure 10 : Empreinte numrique de Coca Cola ............................................................... 41
63
REFERENCES
B IBLIOGRAPHI E
Veille et intelligence stratgique Corine Cohen, Edition Lavoisier 2004.
Maitriser et pratiquer la veille stratgique Laurent Hermel, Edition
Lharmattan.
Intelligence conomique et veille stratgique .
Concepts de veille stratgique et dmarche de mise en place dans
lentreprise Lesca Humbert, Edition 1997.
Marketing des produits agroalimentaires Philippe Aurier & Lucie Sireix,
Edition Dunod Paris.
Norme AFNOR X50-053.
Bulletin des statistiques du ministre de lindustrie, du commerce et des
nouvelles technologies.
Journal interne de Cosumar Indimage.
W EBOGRAPHIE
http://www.scoop.it/t/intelligence-economique-competitive-intelligence
http://www.veille-strategique.org/
http://www.veille.ma
http://www.lesieur-cristal.ma/
http://www.enssib.fr/lecole/bibliotheque/offre-documentaire/la-veille-surles-applications-de-lecture-numerique
http://www.newsblur.com/
64
ANNEXES
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CHAPITRE II : APERU SUR LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE..................................................... 16

CHAPITRE I : APERU SUR LA VEILLE STRATEGIQUE DES ENTREPRISES .................................... 25

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE LENQUETE......................................... 35

CHAPITRE III : ANALYSE ET RESULTATS ................................................................................... 38

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C HAPITRE I : A PERU SUR SON HISTOR IQUE , SON ACTIVITE

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar

Figure 1: Groupe Cosumar et filiales

La campagne betteravire dmarre en Mai et stale en moyenne sur une priode de 3

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pellets, pulpe et mlasse. La campagne betteravire dmarre en Mai et se termine en

Figure 2: Implantation des sites Cosumar

COSUMAR Compagnie Sucrire Marocaine

3350 dont 110 cadres

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8. Rue El Mouatamid Ibnou Abbad. BP: 3098.

6,1 Milliards de dirhams

1929 : La raffinerie de Casablanca est

1967 : LEtat marocain acquiert 50% du capital.

1985 : ONA prend le contrle du capital de

1993 : COSUMAR absorbe les sucreries des

2002 : Passage en blanc de la sucrerie de

2003 : Certification des sucreries ISO 9001 V 2000

2005 : COSUMAR acquire 4 sucreries :

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar

Figure 3 : Total du sucre extrait et trait en 2011

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar

Le raffinage du sucre brut dextraction et dimportation : Cette activit passe par

Elle couvre les rgions suivantes : Boulman, Fs, Sefrou, Taounat

Elle couvre les rgions suivantes : Agadir, Guelmim, Taroudant,

Elle couvre les prfectures suivantes : Marrakech, Chichaoua,

Elle couvre les rgions suivantes : Khmissat, Rabat, Sal, Sidi

Cette agence couvre la zone de Figuig, Nador, et Oujda.

Agence Ksar Kbir

Cette agence est prsent dans les zones de : El Jadida et Sali.

Cette agence couvre les rgions suivantes : Settat, Mohammedia,

Agence Oulad Ayad

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Cosumar produit 3 gammes de produits destins la consommation alimentaire (Pain de

Compte aux clients industriels, les

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar

La COSUMAR tablit des relations avec plusieurs fournisseurs

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar

Transport : Cosumar recourt la sous-traitance dans le but dassurer le transport de ses

COSUMAR est structur selon un schma organisationnel lui permettant un fonctionnement

Figure 5 : Lorganigramme du groupe Cosumar

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar

C HAPITRE II : A PERU SUR LE SECTEUR

Lindustrie agro-alimentaire au Maroc connait un dveloppement continu en raison de la

Ce secteur prsente des capacits de dveloppement normes vu les potentialits agricoles et

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar

Selon la nomenclature des activits conomiques marocaines, les activits agro-alimentaires

Figure 6 : Composition du secteur de lindustrie agroalimentaire (statistiques de

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar

L'industrie agro-alimentaire est gnralement concentre au niveau des zones o les

Figure 7 : Rpartition rgionale des industries agroalimentaires (statistiques

Proposition dun modle de processus de veille la Direction commerciale et marketing de Cosumar

ATOUTS ET CONTRAINTE S DU SECTEUR