Anda di halaman 1dari 79

KOMPETENSI MANAJERIAL

KEPALA SEKOLAH
PENDIDIKAN MENENGAH

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN PERSEKOLAHAN


YANG EFEKTIF

DIREKTORAT TENAGA KEPENDIDIKAN


DIREKTORAT JENDERAL
PENINGKATAN MUTU PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
TAHUN 2007

PENGANTAR

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007


tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah telah ditetapkan bahwa
ada 5 (lima) dimensi kompetensi yaitu: Kepribadian, Manajerial,
Kewirausahaan, Supervisi dan Sosial. Dalam rangka pembinaan
kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah untuk menguasai
lima dimensi kompetensi tersebut, Direktorat Tenaga Kependidikan
telah

berupaya

menyusun

naskah

materi

diklat

pembinaan

kompetensi untuk calon kepala sekolah/kepala sekolah.


Naskah materi diklat pembinaan kompetensi ini disusun bertujuan
untuk memberikan acuan bagi stakeholder di daerah dalam
melaksanakan pendidikan dan pelatihan calon kepala sekolah/kepala
sekolah agar dapat dihasilkan standar lulusan diklat yang sama di
setiap daerah.
Kami mengucapkan terimakasih kepada tim penyusun materi
diklat pembinaan kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah ini
atas dedikasi dan kerja kerasnya sehingga naskah ini dapat
diselesaikan.
Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa meridhoi upaya-upaya kita
dalam meningkatkan mutu tenaga kependidikan.
Jakarta, November 2007
Direktur Tenaga Kependidikan

Surya Dharma, MPA, Ph.D


NIP. 130 783 511
i

DAFTAR ISI

PENGANTAR
........................................................................................
........................................................................................
i
DAFTAR

ISI
........................................................................................
........................................................................................
ii

DAFTAR

GAMBAR
........................................................................................
........................................................................................
iv

DAFTAR

TABEL
........................................................................................
........................................................................................
v

BAB I

PENDAHULUAN
........................................................................................
........................................................................................
1
A.

Latar
Belakang
...................................................................................
...................................................................................
1

B.

Dimensi
Kompetensi
...................................................................................
...................................................................................
3

C.

Indikator
Pencapaian
Kompetensi
...................................................................................
...................................................................................
3

ii

BAB II

D.

Alokasi
Waktu
...................................................................................
...................................................................................
4

E.

Skenario
Diklat
...................................................................................
...................................................................................
4

KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN EFEKTIF DI


SEKOLAH
........................................................................................
........................................................................................
6
A. Pendahuluan
...................................................................................
...................................................................................
6
B. Pentingnya Studi tentang Kepemimpinan Sekolah
Efektif
...................................................................................
...................................................................................
7
C. Konsep Dasar Kepemimpinan Efektif di Sekolah
...................................................................................
...................................................................................
8
D. Praktik Kepimimpinan Kepala Sekolah Efektif
...................................................................................
...................................................................................
12
E. Indikator
Kinerja
Kepala
Sekolah
Efektif
...................................................................................
...................................................................................
15
F. Standar

Kepemimpinan

iii

Efektif

...................................................................................
...................................................................................
20
BAB III KOMUNIKASI
........................................................................................
........................................................................................
23
A. Latar
Belakang
Masalah
...................................................................................
...................................................................................
23
B. Konsep
Dasar
Komunikasi
...................................................................................
...................................................................................
24
BAB IV PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
........................................................................................
........................................................................................
32
A. Latar
Belakang
Masalah
...................................................................................
...................................................................................
32
B. Konsep
Dasar
Pengambilan
Keputusan
...................................................................................
...................................................................................
33
BAB V

MEMBANGUN
KERJA
TIM
........................................................................................
........................................................................................
41
A. Latar
Belakang
...................................................................................
...................................................................................
41

iv

B. Konsep
Dasar
...................................................................................
...................................................................................
42
BAB VI MANAJEMEN
KONFLIK
........................................................................................
........................................................................................
46
A. Latar
Belakang
Masalah
...................................................................................
...................................................................................
46
B. Konsep
Dasar
...................................................................................
...................................................................................
47
BAB VII PENDELEGASIAN TUGAS DAN WEWENANG DAN
TANGGUNG
JAWAB
........................................................................................
........................................................................................
59
A.

Pengertian
pendelegasian
...................................................................................
...................................................................................
59

BAB VIII ETIKA


JABATAN
........................................................................................
........................................................................................
64
A. Pengertian
etika
Jabatan
...................................................................................
...................................................................................
64

DAFTAR

RUJUKAN
........................................................................................
........................................................................................
68

vi

DAFTAR GAMBAR
hal
Gambar

2.1.

Faktor pengaruh prestasi............................

Gambar

3.1.

Proses Dasar Komunikasi...........................

24

Gambar

3.2.

Pola Komunikasi..........................................

26

Gambar

3.3.

Hambatan Komunikasi................................

27

Gambar

4.1.

Beda Pengambilan Keputusan dengan


Pemecahan Masalah...................................

34

Proses Model Pengambilan Keputusan


Rasional.......................................................

35

Proses Pengambilan Keputusan Model


Klasik...........................................................

36

Gambar
Gambar

4.2.
4.3.

Gambar

4.4.

Pohon Masalah...........................................

38

Gambar

4.5.

Pohon Sasaran............................................

39

Gambar

4.6.

Pohon Alternatif...........................................

40

Gambar

5.1.

Gaya
kepemimpinan
dalam
mengembangkan tim kerja..........................

44

Gambar

5.2.

Model Kerja Tim Berenerji Tinggi................

45

Gambar

6.1.

Strategi Mengatasi Konflik...........................

54

Gambar

6.2.

Model Mengatasi Konflik.............................

57

vii

DAFTAR TABEL

hal
Tabel

4.1.

Perbedaan Model Rasional dengan Model


Carnegie......................................................

37

Tabel

6.1.

Persepsi Lama dan Baru terhadap Konflik.

51

Tabel

6.2.

Taktik Mengurangi Konflik...........................

55

Tabel

6.3.

Hubungan Hasil Konflik, strategi Konflik,


dengan Perilaku..........................................

56

viii

BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Sejalan dengan semakin meningkatnya tuntutan masyarakat
terhadap akuntabilitas sekolah, maka meningkat pula tuntutan
terhadap

para

kepala

sekolah.

Mereka

diharapkan

mampu

melaksanakan fungsinya baik sebagai manajer dan leader. Untuk


meningkatkan kemampuan kepala sekolah dan tenaga kependidikan
yang lain, pemerintah Indonesia telah menunjukkan good will, dengan
memperhatikan kesejahteraan melalui beberapa langkah antara lain:
pemberian gaji, kewenangan, dan otonomi yang cukup untuk
memperkuat

peran

manajerial

mereka

di

sekolah.

Dengan

diterbitkannya instrumen kebijakan baru, maka para kepala sekolah


akan

segeran

mendapat

kompensasi

meningkat,

dukungan

profesional, dan otonomi.


Persoalannya adalah untuk memperoleh sejumlah penghargaan
tersebut, setiap kepala sekolah harus memenuhi standar mutu yang
telah digariskan oleh pemerintah, sebagaimana tertuang dalam
Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005. Hal ini, dimaksudkan
agar pemberian penghargaan tersebut terarah dan tepat sasaran.
Bimbingan teknis bagi kepala sekolah merupakan upaya untuk
mempersiapkan kepala sekolah dalam menghadapi uji kompetensi.
Sebagai pemimpin pendidikan di sekolah, kepala sekolah memiliki
tanggungjawab legal untuk mengembangkan staf, kurikulum, dan
pelaksanaan

pendidikan

di

sekolahnya.

Di

sinilah,

efektifitas

kepemimpinan kepala sekolah tergantung kepada kemampuan


1

mereka bekerjasama dengan guru dan staf, serta kemampuannya


mengendalikan

pengelolaan

anggaran,

pengembangan

staf,

scheduling, pengembangan kurikulum, paedagogi, dan assessmen.


Membekali kepala sekolah memiliki seperangkat kemampuan ini
dirasa sangat penting.
Di samping itu untuk mewujudkan pengelolaan sekolah yang baik,
perlu adanya kepala sekolah yang memiliki kemampuan sesuai
tuntutan tugasnya. Untuk itu di dalam Peraturan Pemerintah No 19
Tahun 2005 tetang Standar Nasional Pendidikan, pasal 38 disebutkan
kriteria menjadi kepala SMP/MTs/SMA/MA/ SMK/ MAK meliputi:
1. Berstatus sebagai guru SMP/MTS/SMA/MA/SMK/MAK;
2. Memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen
pembelajaran sesuai ketentuan perundang-undangan yang
berlaku;
3. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima)
tahun di SMP/MTs/SMA/MA/SMK/MAK; dan
4. Memiliki kemampuan kepimpinanan dan kewirausahaan di
bidang pendidikan.
Dalam kerangka MBS, kepala sekolah bertanggungjawab atas
pelaksanaan (1) manajemen sekolah; (2) pembelajaran aktif, kreatif,
efektif dan menyenangkan (PAKEM); dan (3) peningkatan peran serta
masyarakat

dalam

mendukung

program

sekolah.

Partisipasi

masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan, telah diamanatkan


dalam UU RI No 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional
pasal 8 disebutkan masyarakat berhak berperan serta dalam
perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi program
pendidikan, dan pada pasal 9 berbunyi masyarakat berkewajiban
2

memberikan

dukungan

sumber

daya

dalam

penyelenggaraan

pendidikan.
Untuk menjalankan tugas manajerial di atas, dan juga merespon
tuntutan yang terus berubah saat ini, kepala sekolah harus memiliki
kepemimpinan yang kuat agar mampu melaksanakan programprogram sekolah yang mereka bina secara efektif. Hal ini, mengingat
kepala sekolah tidak saja bertanggungjawab mengelola guru, murid,
dan orang tua, tetapi juga harus menjalin hubungan sekolah dengan
masyarakat luas. Untuk mendukung pelaksanaan tanggungjawab
tersebut, kepala sekolah perlu memiliki kemampuan dan keterampilan
kepemimpinan. Untuk membekali calon kepala sekolah agar nantinya
dapat

menjadi

pemimpin

pendidikan

yang

kuat

dalam

mengembangkan lembaga secara baik, maka mereka perlu dibekali


dengan wawasan tentang kepemimpinan efektif.

B. DIMENSI KOMPETENSI
Dalam

pelaksanaan

pendidikan

dan

latihan

ini

dimensi

kompetensi yang diberikan adalah kompetensi manajerial dengan


topik mengembangkan keterampilan kepemimpinan efektif dalam
rangka pengembangan dan peningkatan mutu sekolah/madrasah.

C. INDIKATOR PENCAPAIAN KOMPETENSIL


1. Memahami wawasan tentang konsep dasar kepemimpinan
efektif
2. Menerapkan keteramppilan komunikasi secara tepat untuk
mengarahkan program sekolah

3. Menerapkan teknik-teknik pengambilan keputusan secara


tepat
4. Menghargai peran orang dalam mencapai tujuan lembaga
secara bersama-sama
5. Memberi

apresiasi

terhadap

nilai

dan

norma

budaya

akademik di sekolah
6. Memiliki keterampilan dalam mengatasi konflik di sekolah
7. Memiliki teknik pendelegasian wewenang
8. Memahami etika jabatan

D. ALOKASI WAKTU
Alokasi waktu pendidikan dan pelaataihan dengan materi
Kepemimpinan yang efektif adalah 10 jam pelajaran ( @ 45 menit )

E. SKENARIO DIKLAT
Skenario diklat menggunakan alur sebagai berikut tetapi hal ini
bersifat tentatif dapat dikembangkan sesuai kondisi

Feed back
pengkon
disian

Penutup

Input

diskusi

review

presentas
i
Keterangan :
Pengkondisian berisi

Input

perkenalan, penyampaian tujuan serta Ice


braker
informasi esensial,pemberian tugas

Diskusi

Presentasi

Review

Peedback

Pendekatan

yang

Kepemimpinan Efektif

peserta diberikan kuis atau kasus kasus aktual


seputar kepemimpinan dan didiskusikan dalam
kelompok
setiap
kelompok
memprestasikan
hasil
diskusinya dan kelompok lain enanggapinya
Fasilitator memberikan review terhadap materi
secara keseluruhan
input dari kegiatan/peserta sebagai bahan
untuk penyajian berikutnya

digunakan

dalam

penyampaian

materi

di Sekolah ini beragam adalah pendekatan

pembelajaran orang dewasa (andragogi ) , yang meliputi:


1. Ceramah, tanya jawab dan diskusi.
2. Problem solving.
3. Latihan Bermain Peran.
4. Presentasi
5. Dinamika kelompok
pada saat penyajian fasilitator menggunakan media interaktif yang
disajikan melalui VCD,Film atau pun Power point berupa studi kasus
kepemimpinan sehingga peserta termotivasi. Disamping itu selama
diklat dilakukan evaluasi untuk mengetahui keberhasilan pendidikan
dan pelatihan manajemen peserta berupa :
1. Pre-test untuk semua materi pendidikan dan pelatihan.
2. Tes formatif dan penugasan pada masing-masing materi.
3. Post test.
4. Evaluasi proses pelaksanaan pendidikan dan pelatihan.

BAB II
KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN EFEKTIF DI SEKOLAH

A. PENDAHULUAN
Sejalan dengan tuntutan masyarakat terhadap mutu pendidikan di
Indonesia, belakangan ini banyak muncul ide persekolahan modern
dengan berbagai nama, seperti: Sekolah Unggul, Sekolah Terpadu,
Sekolah Percontohan, dan seterusnya. Di beberapa negara maju
gerakan ini dinamakan dengan ide Sekolah Efektif. Ciri utama sekolah
efektif, berdasarkan berbagai riset meliputi: (a) kepemimpinan
instruksional yang kuat; (b) harapan yang tinggi terhadap prestasi
siswa; (c) adanya lingkungan belajar yang tertib dan nyaman; (d)
menekankan kepada keterampilan dasar; (e) pemantauan secara
kontinyu terhadap kemajuan siswa; dan (f) terumuskan tujuan sekolah
secara jelas (Davis & Thomas, 1989: 12).
Untuk mewujudkan sekolah efektif hanya mungkin didukung oleh
kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan yang efektif. Fred M.
Hechinger (dalam Davis & Thomas, 1989: 17) pernah menyatakan:
Saya tidak pernah melihat sekolah yang bagus dipimpin oleh
kepala sekolah yang buruk dan sekolah buruk dipimpin oleh
kepala sekolah yang buruk. Saya juga menemukan sekolah yang
gagal berubah menjadi sukses, sebaliknya sekolah yang sukses
tiba-tiba menurun kualitasnya. Naik atau turunnya kualitas
sekolah sangat tergantung kepada kualitas kepala sekolahnya.
Pandangan tersebut menganjurkan kepada para kepala sekolah
untuk memahami tugas pokok dan fungsinya sebagai pemimpin
pendidikan secara cermat.

B. PENTINGNYA STUDI TENTANG KEPEMIMPINAN SEKOLAH


EFEKTIF
Telah menjadi harapan masyarakat bahwa kepala sekolah
sebagai pemimpin pendidikan selayaknya mampu memimpin dirinya
sendiri dan mempunyai kelebihan dibandingkan dengan yang lainnya.
Untuk meningkatkan kualitas diri, banyak upaya yang dapat ditempuh.
Adair (1984) menawarkan ada lima hal yang dapat dilakukan, yaitu:
(1)

mengenal

diri

sendiri

dengan

Strength,

Weaknesess,

Opportunities, Threats (SWOT), (2) berusaha memiliki Kredibilitas,


Akseptabilitas, Moralitas, dan Integritas (KAMI), (3) mempelajari
prinsip-prinsip

kepemimpinan,

(4)

menerapkan

prinsip-prinsip

kepemimpinan, dan (5) belajar dari umpan balik. Jadi, punya ilmu
harus dipraktikkan seperti nasehat Confius, seorang filosof kuno yang
menyatakan,

Inti

pengetahuan

ialah

mempunyai

dan

menggunakannya.
Secara obyektif, kehidupan sekolah akan selalu mengalami
perubahan sejalan dengan dinamika pembangunan. Kepala sekolah
sebagai pemimpin pendidikan harus berupaya mengembangkan
pengeahuan dan keterampilannya dalam mengelola perubahan yang
terjadi di sekolah. Melihat posisinya sebagai top leader, kepala
sekolah efektif akan menjadi penentu keberhasilan atau kegagalan
reformasi pendidikan pada tingkat sekolah.
Dengan melakukan studi terhadap kepemimpinan sekolah efektif
kita dapat menggali informasi tentang nilai-nilai efektifitas harus
dipelihara di sekolah. Sergiovanni (1987) menjelaskan kriteria sekolah
efektif ke dalam hal-hal berikut:
1. Skor tes UAN meningkat
2. Kehadiran (guru, siswa, staf) meningkat
7

3. Meningkatnya jumlah PR
4. Meningkatnya waktu untuk penyampaian mata pelajaran
5. Adanya partisipasi masyarakat dan orang tua
6. Partisipasi siswa dalam ekstra kurikuler
7. Penghargaan bagi siswa dan guru
8. Kualitas dukungan layanan bagi siswa dengan kebutuhan
khusus
Demikianlah,

kriteria

efektifitas

sekolah

tersebut

akan

berkembang sesuai dengan muatan nilai-nilai lokal sekolah, di


samping mengikuti standar kinerja pada umumnya.

C. KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN EFEKTIF DI SEKOLAH


1. Pengertian
Mengingat tugas kepemimpinan yang kompleks, pengertian
kepemimpinan tidak dapat dibatasi secara pasti, termasuk pengertian
kepemimpinan

efektif

di

sekolah.

Namun,

sejumlah

rujukan

menjelaskan bahwa kepemimpinan efektif di sekolah dapat berkait


dengan kepemimpinan kepala sekolah di sekolah yang efektif. Atas
dasar pandangan ini, maka kepemimpinan efektif di sekolah dapat
dimengerti sebagai bentuk kepemimpinan yang menekankan kepada
pencapaian prestasi akademik dan non akademik sekolah. Dengan
demikian, pemimpin pendidikan efektif selalu berkonsentrasi untuk
menggerakkan faktor-faktor potensial bagi ketercapaian tujuan
sekolah.
Sebagai pemimpin pendidikan pula, kepala sekolah efektif mampu
menunjukkan

kemampuannya

mengembangkan

potensi-potensi

sekolah, guru, dan siswa untuk mencapai prestasi maksimal.


8

Seperangkat faktor pengaruh prestasi dapat digambarkan oleh model


berikut:

GAMBAR 2.1. FAKTOR PENGARUH PRESTASI (SUMBER : MODEL GREEN


FIELD

1987)

Merujuk kepada model tersebut, dapat digambarkan bahwa


seorang kepala sekolah efektif sebagai pemimpin pendidikan
selayaknya harus mampu meningkatkan prestasi sekolah dengan
menunjukkan kemampuannya dalam mengelola sekolah, guru, dan
siswa sebagai komponen utama untuk mencapai tujuan sekolah.
Pengelolan yang terkait dengan komponen sekolah dapat meliputi: (a)
kurikulum praktis dan mantap; (b) tujuan yang menantang dan balikan
yang efektif; (c) partisipasi orang tua dan masyarakat; (d) lingkungan
yang tertib dan nyaman; dan (e) kolegialitas dan profesionalisme.

Sementara, pengelolan yang terkait dengan komponen guru


dapat mencakup: (a) strategi instruksional; (b) manajemen kelas; dan
(c) desain kurikulum. Adapun pengelolaan yang terakit dengan siswa
mencakup: (a) lingkungan rumah; (b) kecerdasan belajar; dan (c)
motivasi.

Ketiga

komponen

tersebut

bersifat

interrelatif,

oleh

karenanya harus dikelola secara sinergis dengan mendasarkan


kepada prinsip-prinsip koordinasi, sinkronisasi, dan integrasi.
Dari berbagai pandangan di atas, dapat ditegaskan bahwa
kepemimpinan efektif adalah kepemimpinan kepala sekolah yang
memfokus kepada pengembangan instruksional, organisasional, staf,
layanan murid, serta hubungan dan komunikasi dengan masyarakat.
Sajian materi ini akan mendeskripsikan kepemimpinan efektif kepala
sekolah, ditinjau dari aktifitasnya dalam berkomunikasi, membangun
teamwork, mengambil keputusan, menangani konflik, dan memelihara
budaya kerja di sekolah.
2. Ciri-ciri Kepala Sekolah Efektif
Kepala

sekolah

efektif harus mengetahui

mengetahui

(a)

mengapa pendidikan yang baik diperlukan di sekolah, (b) apa yang


diperlukan untuk meningkatkan mutu sekolah, dan (c) bagaimana
mengelola sekolah untuk mencapai prestasi terbaik. Kemampuan
untuk menguasai jawaban atas ketiga pertanyaan ini akan dapat
dijadikan standar kelayakan apakah seseorang dapat menjadi kepala
sekola efektif atau tidak.
Secara umum, ciri dan perilaku kepala sekolah efektif dapat dilihat
dari tiga hal pokok, yaitu: (a) kemampuannya berpegang kepada citra
atau visi lembaga dalam menjalankan tugas; (b) menjadikan visi
sekolah sebagai pedoman dalam mengelola dan memimpin sekolah;
10

dan (c) memfokuskan aktifitasnya kepada pembelajaran dan kinerja


guru di kelas (Greenfield, 1987; Manasse, 1985). Adapun secara lebih
detil, deskripsi tentang kualitas dan perilaku kepala sekolah efektif
dapat diambil dari pengalaman riset di sekolah-sekolah unggul dan
sukses di negara maju.
Atas dasar hasil riset tersebut, dapat dijelaskan ciri-ciri sebagai
berikut:

Kepala sekolah efektif memiliki visi yang kuat tentang masa


depan sekolahnya, dan ia mendorong semua staf untuk
mewujudkan visi tersebut

Kepala sekolah efektif memiliki harapan tinggi terhadap


prestasi siswa dan kinerja staf

Kepala sekolah efektif tekun mengamati para guru di kelas


dan memberikan balik yang positif dan konstruktif dalam
rangka memecahkan masalah dan memperbaiki pembelajaran

Kepala sekolah efektif mendorong pemanfaatan waktu secara


efisien dan merancang langkah-langkah untuk meminimalisasi
kekacauan

Kepala sekolah efektif mampu memanfaatkan sumber-sumber


material dan personil secara kreatif

Kepala sekolah efektif memantau prestasi siswa secara


individual dan kolektif dan memanfaatkan informasi untuk
mengarahkan perencanaan instruksional.

Di sisi lain, kepala sekolah yang tidak efektif biasanya:


1. Membatasi

perannya

sebagai

anggaran
2. Menjaga dokumen, sangat disiplin
11

manajer

sekolah

dan

3. Berkomunikasi

dengan

setiap

orang

sehingga

memboroskan waktu dan tenaga


4. Membiarkan guru mengajar di kelas
5. Memanfaatkan waktu hanya sedikit untuk urusan kurikulum
dan pembelajaran (Martin & Millower, 1981; Willower &
Kmetz, 1982).
Kenyataan

menunjukkan

sedikit

sekali

kepala

sekolah

dipersiapkan sebagai pemimpin instruksional (Goodlad, 1983).


D. PRAKTIK KEPIMIMPINAN KEPALA SEKOLAH EFEKTIF
Dalam menjalankan perannya sebagai pemimpin yang efektif di
sekolah, selama periode kepemimpinannya kepala sekolah dapat
melaksanakan hal-hal berikut.
1. Tahun Pertama
Dalam tahun pertama masa bakti kepemimpinannya, kepala
sekolah efektif dapat melakukan hal-hal berikut:
a. Menerima tanggungjawab sebagai kepala sekolah. Jika masih
menekankan kepada administrasi dan disiplin, membiarkan
guru mengajar di kelas, maka ia perlu merubah wawasannya
menuju manajemen sekolah efektif
b. Menetapkan tujuan dan menetapkan norma-norma atas dasar
kebijakan yang telah digariskan oleh dinas pendidikan, nilai
masyarakat, dan tentunya visinya sendiri tentang sekolah
unggul
c. Berkonsentrasi kepada upaya-upaya pembelajaran dan mulai
melakukan kunjungan kelas

12

d. Mengembangkan aktifitas dan struktur sesuai dengan tujuan,


norma, dan maksud pendidikan
e. Menyusun kalender akademik untuk menghindari hambatan
belajar siswa, waktu perencanaan guru, dan seterusnya
f.

Mendukung saluran-saluran untuk melakukan komunikasi


terbuka,

pengambilan

keputusan,

dan

problem-solving.

Berusaha untuk memantapkan atmosfir kolegial


g. Memperhatikan pertemuan dewan guru dalam memecahkan
persoalan
h. Merencanakan pementapan dan orientasi akademik
i.

Merencanakan sistem pemberian penghargaan bagi siswa


dan staf

j.

Berinisiatif

membangkitkan

kesadaran

dan

keterlibatan

masyarakat
2.

Tahun Kedua
Di tahun kedua ini, kepala sekolah efektif menindaklanjuti ide-ide

pada tahun pertama dengan kegiatan nyata, termasuk:


a. Memantapkan iklim akademik sekolah, harapan berprestasi
tinggi dalam keterampilan dasar, penilaian kemajuan, dan
prestasi siswa. Minat staf harus dikonsentrasikan ke hal-hal
tersebut
b. Mendorong kepekaan sekolah terhadap masyarakat
c. Mentransformasi visi sekolah efektif kepada staf, siswa, dan
orang tua
d. Beralih dari fokus persoalan yang sempit menuju orientasi
program yang lebih luas

13

e. Tampil percaya diri dan lebih visibel di jalan, kelas, halaman


sekolah, dan masyarakat
f.

Berinisiatif melakukan observasi kelas dan kegiatan supervisi


instruksional

g. Menjadwal peristiwa pelatihan instruksional


h. Memberi dukungan secara kontinyu kepada staf selama
sesuai dengan tujuan sekolah yang lebih luas
i.

Menjalin hubungan yang baik dengan komunitas sekolah,


termasuk staf, siswa, orang tua, dan lingkungan; selalu
memperlakukan staf, siswa, orang tua, dan pihak lain dengan
rasa hormat.

3. Tahun Ketiga
Pada tahun ketiga ini, kepala sekolah efektif pada dasarnya
menyempurnakan implementasi perubahan iklim dan prosedur
sekolah dan melanjutkan reformasi. Dalam hal ini, kepala sekolah
dapat melakukan hal-hal berikut:
a. Melanjutkan menyusun dan mentransformasi tujuan personal
dan sekolah yang sejalan dengan pemerintah
b. Memantau proses dan program instruksional
c. Mengkoordinasikan

program

instruksional,

dengan

memantapkan prestasi
d. Mengambil peran penting dalam pengembangan program dan
evaluasi dan keputusan tentang seleksi materi instruksional
e. Merencanakan dan menjadwal untuk penggunaan material
dan sumber daya personil secara optimal
f.

Mengorganisasi pelatihan inservice guru dalam bidang


khusus dan teknik pengelolaan kelas
14

g. Tetap mempertimbangkan riset yang relafan dan gagasan


untuk

kepemimpinan

efektif,

sekolah

efektif,

dan

pembelajaran efektif
h. Menyempurnakan standar kinerja guru, siswa, staf, dan diri
sendiri.
E. INDIKATOR KINERJA KEPALA SEKOLAH EFEKTIF
Berdasarkan langkah-langkah reformatif dan analisis obyektif,
maka dapat dikemukakan indikator-indikator kinerja kepala sekolah
efektif di era global sebagai berikut:
1. Mewujudkan

proses

pembelajaran

yang

efektif,

yang

mencakup aktifitas-aktifitas:
a. Menciptakan situasi kelas yang kondusif
b. Menumbuhkan siswa (sikap) aktif, kreatif, kritis, dan
memahami materi ajar
c. Menumbuhkan rasa percaya diri dan saling menghargai
sesama
d. Memotivasi

kemampuan

siswa

untuk

menggunakan

media pembelajaran
e. Siswa memiliki sumber belajar
2. Menerapkan system evaluasi yang efektif dan melakukan
perbaikan secara berkelanjutan, dengan menyiapkan dan
melaksanakan:
a. Adanya jadwal evaluasi terprogram
b. Alat evaluasi yang standard
c. Analisa hasil evaluasi/belajar
d. Pelaksanaan

program

perbaikan,

penghargaan yang berkelanjutan.


e. Penerapan tutor sebaya/Team Teaching
15

pengayaan,

dan

f.

Penulisan kisi-kisi, soal yang profesional

3. Melakukan refleksi diri ke arah pembentukan karakter


kepemimpinan sekolah yang kuat, yang ditunjukkan dengan:
a. Dapat memberi keteladanan
b. Komitmen terhadap tugas
c. Kebersamaan/kekompakan dalam melaksanakan tugas
d. Implementasi Imtaq/amaliah
4. Melaksanakan pengembangan staf yang kompeten dan
berdedikasi tinggi, melalui:
a. Pemberian penghargaan dan sanksi yang tepat
b. Pemberian tugas yang adil dan merata sesuai dengan
kemampuan
c. Memberikan

kepercayaan

dan

kesempatan

untuk

mengembangkan kreativitas
5. Menumbuhkan sikap responsif dan antisipatif terhadap
kebutuhan, dengan:
a. Senantiasa mengikuti perkembangan IPTEK dalam PBM
(Sarana dan Metode)
b. Membiasakan

warga

sekolah

berkomunikasi

dalam

bahasa Inggris (Bahasa Asing)


c. Membudayakan sikap selalu ingin maju
d. Memperluas kerja sama dengan pihak luar dalam rangka
otonomi sekolah
e. Mengadopsi masyarakat dalam rangka meningkatkan
mutu di segala bidang
6. Menciptakan lingkungan sekolah yang aman dan tertib (Safe
and Orderly), dengan:
a. Memantapkan tata tertib yang tegas dan konsekuen
16

b. Kerjasama yang baik antara sekolah, masyarakat sekitar


dan aparat keamanan
c. Menjadikan sekolah yang bebas dari rokok dan Narkoba
d. Menciptakan rasa kekeluargaan yang tinggi di antara
warga sekolah (5 S = Salam, Sapa, Sopan, Senyum,
Silaturahim)
e. Menciptakan nuansa sekolah yang aman, tenteram dan
damai (Taman, Penghijauan, Musik, yang halus)
7. Menumbuhkan budaya mutu di lingkungan sekolah, dengan
cara:
a. Memberikan reward kepada guru, siswa yang berprestasi
b. Memberdayakan

MGMP

tingkat

sekolah/Hari

MGMP/Sabtu
c. Mewajibkan

warga

sekolah

untuk

memberdayakan

perpustakaan/sumber belajar lainnya


d. Peningkatan kualitas kehidupan beragama
e. Memiliki target mutu yang tinggi dan slogan /motto
f.

Menanamkan rasa memiliki pada warga sekolah

8. Menumbuhkan harapan prestasi tinggi, dengan:


a. Mengadakan lomba cepat dalam kegiatan class meeting
b. Membuat jadwal rutin Olah Raga prestasi
c. Mendorong siswa untuk mengikuti perlombaanperlombaan
d. Memiliki komitmen dan motivasi yang kuat
e. Guru hams memiliki komitmen dan harapan tinggi
terhadap siswa
f.

Semua harus memiliki motivasi tinggi untuk berprestasi

9. Menumbuhkan kemauan untuk berubah, dengan:


17

a. Mengikutsertakan guru untuk menambah wawasan


b. Pemberian motivasi kerja yang tepat
c. Memberikan

kesempatan

untuk

pengembangan/

peningkatan jenjang karir


d. Melakukan pembinaan
10. Melaksanakan

Keterbukaan/Transparan

Managemen

Sekolah, dengan cara:


a. Membuat Program kerja, yang melibatkan semua warga
sekolah
b. Sosialisasi Program kerja
c. Melaksanakan Program
d. Mengadakan Pembinaan secara kontinue
e. Membuat Laporan hasil pelaksanaan secara periodik
f.

Mengadakan rapat Evaluasi secara periodik

11. Menetapkan secara jelas mewujudkan Visi dan Misi, dengan:


a. Memberdayakan

seluruh

komponen

sekolah

dalam

menyusun Visi sekolah


b. Melibatkan semua komponen sekolah dalam menjabarkan
Visi ke dalam indikator yang jelas
c. Menyusun Misi Realistis yang terdiri dari jangka pendek,
menengah dan Panjang untuk mencapai Visi, dengan
melibatkan semua komponen sekolah
12. Melaksanakan pengelolaan tenaga kependidikan secara
efektif, dengan:
a. Memberdayakan disiplin guru dan karyawan
b. Membudayakan pelayanan prima
c. Meningkatkan profesionalisme guru dan karyawan melalui
pelatihan-pelatihan atau lainnya
18

d. Meningkatkan kesejahteraan guru dan karyawan


e. Menciptakan iklim kerja yang kondusif dan kompetitif yang
sehat dengan memberikan penghargaan dan sanksi
13. Melaksanakan pengelolaan sumber belajar secara efektif,
dengan:
a. Menginfentarisir semua sumber-sumber belajar, di dalam
dan di luar sekolah
b. Menentukan sumber belajar yang efektif

sesuai

kemampuan sekolah
c. Pengadaan sumber-sumber belajar sesuai kemampuan
d. Sosialisasi pemanfaatan semua sumber belajar
e. Merencanakan pemanfaatan sumber belajar
14. Melaksanakan

pengelolaan

kegiatan

kesiswaan/

Ekstrakurikuler secara efektif, dengan:


a. Menginfentarisir sarana prasarana ekstrakurikuler
b. Menginfentarisir minat dan bakat siswa
c. Mencari peluang kerjasama dengan pihak lain
d. Mencari peluang pengadaan dana dari donatur
e. Menentukan jenis-jenis ekstrakurikuler
15. Mengembangkan kepemimpinan instruksional, dengan cara:
a.

Mendorong murid untuk bekerja keras mencapai standar


prestasi nasional.

b.

Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan program


instruksional untuk memastikan bahwa kurikulum dan
pembelajaran efektif telah diterapkan, didukung dengan
penggunaan strategi penilaian secara tepat.

19

c.

Mengajak semua pihak terkait di sekolah melaksanakan


pengambilan keputusan yang didasarkan kepada visi,
misi, dan prioritas program.

d.

Memantapkan dan mempertahankan harapan berprestasi


yang tinggi kepada murid secara rutin dengan melakukan
best practices dalam kepemimpinan, pembelajaran, dan
perbaikan instruksional.

e.

Bekerjasama

dengan

mengidentifikasi

para

guru

sumber-sumber

dan

dan

staf

dalam

materi

sesuai

dengan kemampuan anggaran.


f.

Bekerjasama dengan guru dan staf dalam memperbaiki


dan menetapkan kalender akademik.

F.

STANDAR KEPEMIMPINAN EFEKTIF


Walau pengertian kepemimpinan efektif sulit didefinisikan secara

tegas, secara umum dapat dirumuskan standar kepemimpinan kepala


sekolah secara efektif. Pada dasarnya kepemimpinan efektif dapat
dilihat dari tujuh perilaku kepala sekolah untuk: (a) menerapkan
kepemimpinan sekolah efektif, (b) melaksanakan kepemimpinan
instruksional, (c) memelihara iklim belajar yang berpusat pada siswa,
(d) mengembangkan profesionalitas dan mengelola SDM, (e)
melibatkan orang tua dan menjalin kemitraan dengan masyarakat, (f)
mengelola sekolah secara efektif dan melaksanakan program harian,
dan (g) melaksanakan hubungan interpersonal secara efektif.
Kepemimpinan di sekolah dapat mencakup serangkaian kegiatan
kepala sekolah dalam memimpin institusi sekolah dengan cara
membangun teamwork yang kuat, mengelola tugas dan orang secara

20

bertanggungjawab, dan melibatkan sejumlah pihak terkait dalam


pelaksanaan visi sekolah.
Untuk membangun tim, kepala sekolah dapat melakukannya
dengan:
a. Mendorong dan merespon masukan dari anggota tim
b. Bekerjasama dengan staf dan murid memantapkan dan
membangun tim di sekolah
c. Membantu tim menyusun tujuan
d. Memfokuskan tim kepada pencapaian tujuan yang spesifik
dan terukur
Koordinasi dapat dilakukannya dengan menjalin kerjasama
dengan instansi terkait, melibatkan guru, staf, orang tua, dan
masyarakat secara tepat dalam pengambilan keputusan. Adapun
implementasi

visi

sekolah

dapat

dilakukan

dengan

cara

mengembangkan visi sekolah bersama stakeholders, mengarahkan


pelaksanaan

program

sesuai

dengan

visi

sekolah,

dan

mengkomunikasikan dan menunjukkan visi dalam rangka peningkatan


mutu sekolah.
Kepemimpinan instruksional ditunjukkan kepala sekolah dalam
berusaha mendorong kesuksesan semua murid dengan menciptakan
program instruksional yang mendorong perbaikan proses belajar dan
mengajar. Tiga hal penting yang menjadi perhatiannya berupa
asesmen, kurikulum, dan pembelajaran. Dalam asesmen, kepala
sekolah

(1)

menggunakan

mengarahkan
beragam

evaluasi

teknik

dan

belajar

siswa

dengan

sumber

informasi;

(2)

menganalisis data siswa, staf, dan masyarakat untuk pengambilan


keputusan; (3) memanfaatkan data sekolah dan siswa untuk membuat

21

program layanan murid dan kurikulum; dan (4) memantau kemajuan


belajar siswa, didukung dengan laporan sistematis tiap bulan.
Kepala sekolah juga menyiapkan tim untuk pengembangan
kurikulum, menggunakan
rekomendasi

kalangan

hasil penelitian, keahlian guru, dan


profesional

untuk

membuat

keputusan

kurikuler, dan bekerjasama dengan staf untuk menyesuaikan


pelaksanaannya

dengan

standar

nasional.

Terkait

dengan

pembelajaran, kepala sekolah memperbaikinya dengan memantau


semua kelas dan sekolah, mendorong penggunaan metode mengajar
yang inovatif dan mendorong guru mencobakan program inovatif yang
melibatkan murid, serta menyiapkan program untuk memenuhi
kebutuhan pendidikan khusus dan kecakapan murid yang terbatas.

22

BAB III
KOMUNIKASI

A. LATAR BELAKANG MASALAH


Komunikasi merupakan kegiatan yang sangat penting dalam
berorganisasi.

Hasil

penelitian

seorang

pakar

komunikasi

menyimpulkan bahwa sekitar 75%- 90% waktu kerja digunakan


pimpinan atau manajer untuk berkomunikasi. Jika dua orang atau
lebih bekerjasama, maka perlu adanya komunikasi antar mereka.
Makin baik komunikasi mereka, makin baik pula kemungkinan
kerjasama mereka. Komunikasi yang efektif menuntut rasa saling:
menghormati, percaya, terbuka, dan tanggung jawab. Leader atau
manajer menyampaikan semua fungsi manajemen dan tugas
manajemen melalui saluran komunikasi. Leader atau manajer
melakukan

perencanaan,

pengorganisasian,

pelaksanaan,

dan

pengendalian semuanya melalui komunikasi kepada bawahannya.


Demikian juga pemberian tugas-tugas seperti administrasi: (a) peserta
didik, (b) tenaga pendidik dan tenaga kependidikan, (c) keuangan, (d)
sarana dan prasarana, (e) hubungan sekolah dengan masyarakat,
dan (f) layanan-layanan khusus juga dilakukan melalui komunikasi.
Keterampilan berkomunikasi dalam rangka membina hubungan
sosial. Perusahaan besar Rockefeler di Amerika Serikat memberikan
bonus khusus bagi pegawainya yang mempunyai kelebihan dalam
berkomunikasi. Modul ini membahas pengertian komunikasi, manfaat
komunikasi, proses komunikasi, jalur komunikasi, bentuk komunikasi,
prinsip-prinsip komunikasi, dan hambatan-hambatan komunikasi.

23

B. KONSEP DASAR KOMUNIKASI


1. Pengertian
Komunikasi ialah proses penyampaian atau penerimaan pesan
dari satu orang kepada orang lain baik langsung maupun tidak
langsung, baik tertulis, lisan maupun bahasa isyarat. Seseorang yang
melakukan komunikasi disebut komunikator. Orang yang diajak
berkomunikasi

disebut

komunikan.

Orang

yang

mampu

berkomunikasi disebut komunikatif.


Bagi kepala sekolah, kegiatan komunikasi dapat dimaksudkan
agar meberikan sejumlah manfaat, antara lain agar (a) penyampaian
program yang disampaikan dimengerti oleh warga sekolah, (b)
mampu memahami orang lain, (c) gagasannya kita diterima oleh
orang lain, dan (d) efektif dalam menggerakkan orang lain melakukan
sesuatu.
2. Proses Komunikasi
Proses komunikasi meliputi serangkaian kegiatan sistemasik,
sebagaimana digambarkan seperti berikut.
Balikan
Penerima
pesan

Pengirim
pesan
Coding

Media

Mengirim
coding

GAMBAR 3.1. PROSES DASAR KOMUNIKASI

24

Proses

komunikasi

yang

efektif

terjadi

jika

pesan

yang

disampaikan cocok dengan yang diterima oleh penerima. Seorang


komunikator yang efektif akan melakukan hal-hal berikut:
a. Mempelajari penggunaan bahasa secara positif dan ujaran
yang tepat
a. Mempelajari bagaimana menggunakan bahasa tubuh dan
komunikasi nonverbal
b. Mempelajari bagaimana memahami motivasi pihak lain
c. Mempelajari bagaimana mempengaruhi orang lain
d. Mempelajari bagai memberikan pengaruh pada saat rapat
dan presentasi
e. Menangani konflik dengan strategi yang tepat
f.

Mempelajari bagaimana memperkuat hubungan

g. Membangun jaringan di dalam dan di luar tempat kerja


h. Membangun kepercayaan dengan orang lain
3. Jalur Komunikasi
Dalam

berkomunikasi,

seoerang

kepala

sekolah

dapat

memanfaatkan beberapa saluran yang mereka anggap tepat untuk


menyampaikan pesan. Jalur komunikasi dapat bersifat formal dan
nonformal, tertulis dan lisan, perorangan dan kelompok. Jalur
komunikasi formal tercermin dari struktur formal organisasi, dan
antara organisasi formal satu dengan lainnya.
4. Pola Komunikasi
Bentuk komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk seperti berikut.

25

A
A

B Komunikasi tunggal timbal balik


B

C
B

Komunikasi searah Berantai (chain)

Komunikasi O (lingkaran)
I
Komunikasi Y

Komunikasi Roda (wheel)

GAMBAR 3.2. POLA KOMUNIKASI

Selanjutnya, kemampuan dan gaya komunikasi seseorang


bersifat unik, dapat menimbulkan pola komunikasi yang berbeda,
yang meliputi: (a) komunikator untuk membangun, (b) komunikasi

26

untuk mengendalikan, (c) komunikasi untuk melepaskan diri, dan (d)


komunikasi untuk yang menarik diri.
5. Hambatan-hambatan Komunikasi
Tidak selamanya proses komunikasi berjalan secara lancar.
Seringkali kepala sekolah menghadapi masalah komunikasi yang
harus diatasi. Diantara masalah tersebut adalah masalah-masalah
sosio-psikologis, termasuk: kecemasan, menutup diri, masalah
kesempurnaan, memahami hening, berurusan dengan lawan bicara
yang menuntut, lawan bicara yang tidak dapat diandalkan, hasil yang
lambat, dan hilang kendali atas diri.
Di samping itu, ada beberapa hal yang
penghambat

atau

penghalang

dalam

proses

dapat menjadi
berkomunikasi.

Penghambat tersebut dikenal dengan istilah barrier, noises, atau


bottle neck communication.

(Verma, 1988).
GAMBAR 3.3. HAMBATAN KOMUNIKASI
27

5. Teknik Berkomunikasi secara Efektif


Untuk menjadi komunikator dan komunikan yang baik pada
dasarnya tergantung sejauh mana dijawabnya pertanyaan-pertanyaan
berikut: How do you communicate ? Is it effective ? Is it efficient ? Do
you get positive feedback ?
Oleh karena itu, atasilah hambatan-hambatan komunikasi dengan
berusaha menjadi: (1) pendengar yang baik, (2) pembicara yang
efektif, (3) pembaca yang baik, (4) penulis yang baik. Berikut dapat
dipelajari cara mudah untuk melakukan komunikasi secara baik.
a. Cara Menjadi Pendengar yang baik
Jadilah ACTIVE LISTEN yaitu singkatan dari:
Attention (penuh perhatian)
Concern (tertarik)
Timing (pilih waktu yang tepat)
Involvement (merasa turut terlibat)
Vocal tones (irama suara memiliki saham 38% terhadap
komunikasi)
Eyes contact (adakan kontak mata)
Look (lihat bahasa tubuh)
Interest (tunjukkan minat)
Summarize (singkat intisari pesan)
Territory (batasi hal-hal penting)
Empathy (penuh perasaan)
Nod (mengangguklah tanda Anda sudah memahami atau setuju).
(Verma,1988).

28

b. Cara menjadi pembicara yang baik


Untuk menjadi pembicara yang baik, dapat dilaksanakan saransaran berikut:
1) Kuasai materi yang akan dibicarakan
2) Buat sistematika pembicaraan (pembukaan, isi, dan penutup)
3) Usahakan isi pesan bermakna dan berkesan bagi pendengar
4) Siapkan diri agar tampil dalam keadaan segar bugar dan
bersemangat.
5) Berpakaian yang sopan dan rapi
6) Timbulkan rasa percaya diri, anggap Andalah yang paling
menguasai

materi

pembicaraan

dibandingkan

dengan

pendengarnya.
7) Lakukan kontak mata untuk meningkatkan komunikasi
8) Konsentrasi pada materi pembicaraan.
9) Gunakan

bahasa

pendengarnya

yang

jelas

(disesuaikan

dan

mudah

dengan

dipahami

kemampuan

pendengarnya)
10) Berbicara jangan terlalu cepat atau terlalu lambat.
11) Memberi tekanan nada suara (intonasi) pada bagian-bagian
yang penting agar tidak monoton.
12) Gunakan variasi gerakan badan, dan mimik wajah
13) Gunakan multi media bervariasi pada presentasi
14) Adakan pertanyaan untuk umpan balik.
15) Gunakan homor seperlunya yang relevan dan sopan agar
suasana menjadi tidak membosankan.
Secara

sederhana, Albert

Meharabian

komunikasi sebagai berikut.


29

memberikan

rumus

Pengaruh pesan keseluruhan =


kata-kata (7%) + nada suara (38%) + mimik wajah (55%)

Sebagai pembicara yang baik menurut Verma (1996) harus


memenuhi tiga langkah: (1) pendahuluan (katakan apa yang akan
dikatakan), (2) menerangkan (jelaskan sesuatu), dan (3) ringkasan
(sampaikan inti yang telah Anda katakan tadi).
c. Cara menjadi penulis surat yang baik
Untuk menjadi penulis surat yang baik,
1) Kuasai substansi yang akan ditulis
2) Kuasai dan terapkan pedoman format surat dinas yang
berlaku.
3) Kuasai bahasa.
d.

Cara menjadi pembaca yang baik


Gunakan PQRST atau SQ3R. Prereview (melihat keseluruhan

bahan bacaan biasanya melalui daftar isi), Quistiones (bertanya


dalam hati, Mana yang perlu dibaca atau mana yang dibutuhkan.? .
Read (Baca), Self-evaluation (adakan penilaian sendiri, bacaan mana
yang cocok untuk diterapkan sesuai dengan sosial budaya kita), Test
(uji penerapan bacaan itu berdasarkan data lapangan). Atau dapat
pula menggunakan prinsip SQ3R yaitu Survey = prereview di atas,
Question, Read, Review.
Setiap leader atau manajer suka atau tidak suka selalu terlibat
dalam rapat (meeting). Dalam rapat terjadi komunikasi. Agar
30

komunikasi rapat efektif, Verma (1996) memberikan sarannya seperti


singkatan GREAT berikut ini.

Goals, tujuan rapat harus memenuhi kriteria SMART


(specific, measurable, achievement, Results-oriented, and
timely).

Roles and Rules, Peran dan aturan main dipatuhi.

Expectation, harapan haarus didefinisikan dengan jelas

Agendas, agenda harus dibagikan

Timely, waktu adalah uang menjadi sensitif bagi anggota


untuk mematuhi jadwal hadir. Tentukan jam berapa mulai
dan berakhirnya rapat.

31

BAB IV
PENGAMBILAN KEPUTUSAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH


Pengambilan keputusan sering kita lakukan sehari-hari tetapi
tanpa kita sadari. Tugas seorang manajer atau leader sehari-hari
adalah mengambil keputusan. Seringkali banyak keputusan yang
harus diambil setiap hari, tetapi kadang-kadang satu hari hanya ada
satu keputusan saja yang kita buat. Hal ini tergantung keperluannya.
Membuat keputusan dan pemecahan masalah merupakan salah satu
peranan yang harus dimainkan setiap leader dan manajer. Semua
fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, motivasi,
kepemimpinan,

komunikasi,

koordinasi,

dan

pengawasan

dan

pengendalian memerlukan pengambilan keputusan dan pemecahan


masalah.
Perubahan situasi dan kondisi yang sangat cepat menjadi faktor
yang harus dipertimbangkan dalam manajemen yang mendorong
manajer untuk mampu membuat sejumlah keputusan dalam waktu
yang tepat dan cepat. Untuk mampu mengimbangi cepatnya
perubahan waktu, seorang manajer harus sanggup menghadapi
minimal tiga tantangan yaitu: (1) keadaan yang sangat kompleks, (2)
keadaan yang tidak menentu, dan (3) tuntutan untuk dapat bertindak
luwes.
Kualitas suatu keputusan merupakan cermin dari daya pikir
manajer. Oleh karena itu, berpikir dalam hubungannya dengan
mengambil keputusan dan memecahkan masalah harus diusahakan
agar tidak tersesat ke jalan yang tidak efektif dan efisien.
32

Modul ini membahas pengertian pengambilan keputusan, proses


pengambilan

keputusan,

dan

contoh-contoh

cara

mengambil

keputusan.

B. KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN


1. Pengertian
Pengambilan keputusan ialah proses memilih sejumlah alternatif.
Pengambilan keputusan penting bagi administrator pendidikan karena
proses pengambilan keputusan mempunyai peran penting dalam
memotivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan perubahan
organisasi. Setiap level administrasi sekolah mengambil keputusan
secara hirarkis. Keputusan yang diambil administrator berpengaruh
terhadap pelanggan pendidikan terutama peserta didik. Oleh karena
itu, setiap administrator pendidikan harus memiliki keterampilan
mengambil keputusan secara cepat dan tepat.
2. Model Pengambilan Keputusan
a.

Model Mintzberg, Drucker, dan Simon


Mintzberg, et.al. (1976) memberikan tiga tahap dalam proses

pengambilan keputusan yaitu: (1) tahap identifikasi, (2) tahap


pengembangan, dan (3) tahap pemilihan.
Drucker (1993) seorang ahli pemimpin organisasi memberikan
enam langkah dalam proses pengambilan keputusan yaitu: (1)
mendefinisikan

masalah,

(2)

menganalisis

masalah,

(3)

mengembangkan alternatif pemecahan masalah, (4) memutuskan


satu pemecahan masalah terbaik, (5) merencanakan tindakan yang
efektif, dan (6) memantau dan menilai hasilnya. Sementara Simon
(1997)

pemenang

Nobel

teori
33

pengambilan

keputusan

menggambarkan proses pengambilan keputusan atas tiga tahap


yaitu: (1) kegiatan intelijen, (2) kegiatan disain, dan (3) kegiatan
pemilihan.
Berdasarkan ketiga pendapat tersebut di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa proses pengambilan keputusan meliputi tiga
kegiatan

yaitu:

(1)

identifikasi

dan

pemilihan

masalah,

(2)

pengembangan alternatif pemecahan masalah, dan (3) memilih


alternatif pemecahan masalah terbaik. Beda pengambilan keputusan
dengan pemecahan masalah seperti gambar 4.1 berikut.
Pengambilan Keputusan
Kegiatan:
Penentuan
adanya
dan
Pentingnya
masalah

Kegiatan:
Pengenal-an,
penentuan,
dan
pendiagnosis
an masalah

Kegiatan:
Pengemba
ngan
alternatif
pemecaha
n
masalah

Kegiatan:
Pengevaluasi
an dan
pemilihan
pemecahan
terbaik

Kegiatan:
Pelaksanaan
penyelesaian
masalah

Pemecahan Masalah
Gambar 4.1. Beda Pengambilan Keputusan dengan Pemecahan
Masalah
Setiap model memiliki basis umum pengambilan keputusan.
Model

pengambilan

keputusan

dapat

dibedakan

atas

model

pengambilan keputusan rasional, model pengambilan keputusan


klasik, model pengambilan keputusan perilaku, model Vroom & Yetton
(decision tree), model pengambilan keputusan Chung & Megginson,
dan model pengambilan keputusan pohon masalah.
b. Model Pengambilan Keputusan Rasional
Keputusan dapat dibedakan atas dua tipe yaitu terprogram
(struktured)

dan

tidak

terprogram
34

(unstructured).

Keputusan

terprogram ialah keputusan yang selalu diulang kembali. Contohnya:


keputusan kenaikan kelas pesera didik, keputusan pengangkatan,
keputusan penetapan gaji pegawai baru, keputusan pensiun, dan
sebagainya. Keputusan tidak terprogram ialah keputusan yang
diambil untuk menghadapi situasi rumit dan atau baru. Gambar 4.2
berikut

ini

menggambarkan

keterkaitan

proses

pengambilan

terprogram dengan pengambilan keputusan tidak terprogram dalam


model pengambilan keputusan rasional.

Gambar 4.2 . Proses Model Pengambilan Keputusan Rasional

35

c. Model Pengambilan Keputusan Klasik


Model

pengambilan

keputusan

klasik

berasumsi

bahwa

keputusan merupakan proses rasional di mana keputusan diambil dari


salah satu alternatif terbaik. Model klasik didasarkan konsep
rasionalitas lengkap (complete rationality). Sesuai dengan model
klasik, proses pengambilan keputusan dibagi atas enam langkah logis
seperti yang ditunjukkan gambar 4.3 berikut ini.

Daur ulang
GAMBAR 4.3. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN MODEL
KLASIK (LUNENBURG & ORNSTEIN,2000:158)

d. Model Pengambilan Keputusan Perilaku


Model

ini

memberikan

didasarkan
kepuasan.

sejauh
Model

mana
ini

keputusan

juga

itu

dapat

mempertimbangkan

pengambilan keputusan atas dasar rasionalitas kontekstual dan


rasionalitas retspektif. Rasionalitas kontekstual artinya keputusan
tidak hanya didasarkan oleh ketentuan tersurat (tekstual) tetapi juga
yang tersirat (kontekstual).
e. Model Pengambian Keputusan Carnegie
Model

ini

lebih

mengakui

akan

kepuasan,

keterbatasan

rasionalitas, dan koalisi organisasi. Perbedaan antara pengambilan


keputusan rasional dengan Carnegie ditunjukkan oleh tabel 4.1
berikut ini.

36

Tabel 4.1. Perbedaan Model Rasional dengan Model Carnegie


Model Rasional
Banyak informasi yang
tersedia
Murah
Bebas nilai
Alternatif banyak
Keputusan diambil dengan
suara bulat
Keputusan dipilih yang
terbaik bagi organisasi
(Jones,1995)
f.

Model Carnegie
Sedikit informasi yang tersedia
Mahal, karena masih mencari
informasi
Terikat nilai
Alternatif sedikit
Keputusan dengan kompromi,
persetujuan, dan akomodasi antara
koalisi organisasi
Keputusan dipilih yang
memuaskan organisasi

Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Manfaat


Dasar pemikirannya adalah: (1) mutu keputusan, (2) kreativitas

keputusan, (3) penerimaan keputusan, (4) pemahaman keputusan, (5)


pertimbangan keputusan, (6) ketepatan keputusan.
g. Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Masalah
Ada tiga tendensi khusus yang dapat merusak proses keputusan
kelompok yaitu: (1) pikiran kelompok, (2) perubahan beresiko, dan
eskalasi komitmen.
h. Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Lapangan
Model ini paling banyak digunakan sekolah karena ingin
melibatkan partisipasi warga sekolah dalam mengambil keputusan.
Lima teknik penting dalam pengambilan keputusan berdasarkan
lapangan adalah: (1) curah pendapat (brainstorming), (2) teknik grup

37

nominal, (3) teknik Delphi, (3) pembela yang menantang apa yang
dianggap baik (devils advocate).
i.

Model Pengambilan Keputusan Pohon Masalah

GAMBAR 4.4. POHON MASALAH (PERNYATAAN NEGATIF)


Keterangan:
1) Masalah yang dihadapi adalah buruknya manajemen
pendidikan
)2 Akibatnya adalah rendahnya mutu pendidikan
)3 Penyebabnya
adalah
perencanaan
tidak
mantap,
pelaksanaan tidak tepat, pengawasan tidak ketat.
)4 Dipilih lagi satu penyebab yang prioritas misalnya
pelaksanaan tidak tepat.
)5 Penyebab pelaksanaan tidak tepat adalah rendahnya motivasi
kerja guru, lemahnya kepemimpinan pendidikan, lambatnya
memecahkan masalah, kurang baiknya komunikasi, dan
kurang baiknya koordinasi. Penyebab pelaksanaan tidak tepat
tidak boleh sama maknanya misalnya lemahnya kordinasi,
38

yang lain lagi kurang baiknya koordinasi atau koordinasi


belum efektif.
)6 Masalah dipilih berdasarkan kewenangan dan kepentingan
organisasi yang bersangkutan. Jangan mengambil masalah di
luar kewenangan kita. Karena bukan tugas pokok kita
)7 Tanda panah arah ke bawah berarti dugaan faktor penyebab
dan ke atas dugaan faktor akibat.

GAMBAR 4.5. POHON SASARAN (PERNYATAAN POSITIF)

39

GAMBAR 4.6. POHON ALTERNATIF

3. Tipe Keputusan Manajerial


Chung & Megginson (1981) memberikan tipologi keputusan
manajerial yang didasarkan atas dua dimensi yang berhubungan
dengan masalah yaitu: (1) komleksitas masalah, dan (2) dampak
ketidakpastian.
4. Metode Keputusan
Pembuatan keputusan bersifat dinamis yang dapat melibatkan
metode keputusan beragam. Diantara metode keputusan ini berupa
(a) Keputusan yang Kurang Tanggapan, (b) Keputusan dengan
Otoritas, (c) Keputusan Minoritas, (d) Keputusan Mayoritas, (e)
Keputusan konsensus, dan (f) Keputusan Bulat.
40

BAB V
MEMBANGUN KERJA TIM

A. LATAR BELAKANG
Keberhasilan manajer memimpin organisasi antara lain karena
adanya dukungan kerja tim yang efektif. Kerja tim adalah sinerji.
Artinya, bekerjasama hasilnya lebih besar daripada bekerja sendirisendiri. Sinerji seperti sapu lidi. Artinya, lebih kuat bersama-sama
daripada sendiri-sendiri. Sinerji merupakan hasil dari koordinasi
kegiatan-kegiatan tim (Hunsaker, 2001).
Konsep tim berbeda dari konsep kelompok. Tim adalah
kumpulan orang yang tergabung dalam kelompok yang memiliki
tujuan yang sama dan memiliki ciri-ciri tertentu. Sedang kelompok
merupakan kumpulan dua orang atau lebih yang saling berinteraksi
dalam mencapai tujuan bersama. Kelompok memiliki struktur,
hubungan, tugas dan hirarkis, sedang tim hanya memiliki anggota
saling tergantung, bekerja dengan saling percaya, saling memotivasi,
dan permasalahan diselesaikan secara terbuka (win-win solution).
Hambatan organisasi untuk membangun tim, meliputi: (a) Visi,
misi dan strategi kurang motivable, (b) Moral dan semangat rendah,
(c) Konflik interes merebak, (d) Kemampuan mental rendah, (e)
Seleksi kurang berhasil, (f) Kepribadian dominan introvert/ekstrovert,
(g) Komposisi susunan tim tidak efektif, (h) Peran tim tidak jelas, (i)
Tertutup untuk evaluasi, dan (j) Pemberdayaan kurang efektif.
Manfaat kerja secara tim, yaitu: (a) Tujuan tercapai maksimal, (b)
Tercapai rasa saling menghargai, (c) Masing-masing anggota berbagi

41

pengalaman, (d) Bebas kemukakan ide secara kreatif, (e) Pembagian


tugas berasas profesionalisme, dan (f) Terhindar dari stres.
Ciri-ciri tim dinamis: Berkinerja tinggi, Memanfaatkan energi
secara maksimal, Penuh percaya diri, dan Saling tergantung.

B. KONSEP DASAR
1.

Pengertian Kerja Tim


Tim ialah kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi

dan berkomitmen untuk mecapai tujuan bersama secara efektif dan


efisien (Hunsaker,2001). Kerja tim ialah kerja berkelompok dengan
keterampilan yang saling melengkapi untuk mencapai tujuan bersama
secara efektif dan efisien.
2.

Manfaat Kerja Tim


Kerja tim dapat memberikan manfaat, antara lain:
a. Pekerjaan menjadi lebih ringan karena dilakukan bersama
b. Dapat menimbulkan semangat kebersamaan.
c. Lebih efektif dan efisien dibandingkan dikerjakan sendirid. sendiri.
e. Kinerja organisasi lebih meningkat.

3.

Tahapan Pembentukan Tim


Proses pembentukan tim dapat meliputi serangkaian langkah

berikut:
)a Forming:

kesadaran

akan

komitmen

bersama

untuk

membentuk tim dan penerimaan menjadi anggota tim.


)b Stoming : Muncul badai berupa konflik tentang klarifikasi dan
kepemilikan.
42

)c Norming : Ada usaha untuk bekerja sama berupa keterlibatan


dan dukungan membuat dan mematuhi norma-norma baru.
)d Performing: Meningkatkan produktivitas kerja berupa target
pencapaian kinerja dan rasa bangga.
)e Andjouring: Berpisah memberikan pengakuan dan kepuasan
(Hunsaker, 2001)
4.

Karakteristik Kerja Tim Efektif


Kerja tim efektif memiliki sejumlah ciri berikut:
a. Misi tim jelas
b. Suasana informal
c. Banyak berdiskusi
d. Banyak mendengar (Pendengan yang aktif)
e. Kepercayaan dan keterbukaan.
f.

Menerima perbedaan pendapat (saling menghargai)

g. Kritis terhadap isu-isu tim TAS, dan tidak bersifat pribadi


h. Konsensus adalah salah satu norma tim TAS
i.

Kepemimpinan efektif

j.

Jelas dalam penilaian

k. Mengabungkan nilai dan norma


l.
5.

Komitmen (Manning & Curtis, 2003).


Gaya Kepemimpinan dalam Mengembangkan Kerja

Tim
Gaya kepemimpinan dalam mengembangkan kerja tim dapat
ditunjukkan oleh gambar 5.1 berikut.

43

Gambar 5.1 Gaya kepemimpinan dalam mengembangkan tim


kerja

6.

Model Kerja Tim Berenerji Tinggi


Tim berenergi tinggi pada prinsipnya, merupakan tim yang

memiliki

seperangkat

kemampuan

digambarkan oleh gambar 5.2 berikut:

44

yang

unggul,

sebagaimana

Gambar 5.2. Model Kerja Tim Berenerji Tinggi

7. Teknik Meningkatkan Kinerja Kerja Tim


a. Penilaian kinerja berdasarkan standar kinerja yang telah
b. ditetapkan.
c. Memberikan motivasi berkinerja tinggi
d. Memberi kesempatan mengikuti pelatihan yang relevan
e. Merundingkan masalah kinerja dan cara mengatasinya.
f.

Menyepakati tindakan yang akan dilakukan

g. Memantau dan menilai terus menerus kegiatan staf


h. Memberi umpan balik jika diperlukan
i.

Memberi penghargan yang adil dan wajar sesuai kinerja.


45

BAB VI
MANAJEMEN KONFLIK

A. LATAR BELAKANG MASALAH


Jika dua orang berkumpul, maka siap-siaplah akan tejadi
pertentangan baik disimpan di dalam hati maupun ditampakkan
dengan perilaku. Sudah menjadi kodrat manusia bahwa bila mereka
berdekatan, pasti terjadi gesekan perasaan karena suasana hati
manusia itu secara garis besar berkisar antara rasa senang, sedih,
marah, dan takut (cemas). Komunikator ang handal dapat mengetahui
suasana hati manusia dari penampilan wajahnya. Konflik tidak
selamanya negatif, ada pla konflik yang menyebabkan positif,
misalnya berkonflik karena persaingan secara sehat.Manager dan
leader dalam menjalankan tugasnya pasti berhadapan dengan konflik.
Untuk itu perlu dibekali bagaimana cara-cara mengatasi konflik.
Burns (1978: 37) menyatakan bahwa potensi konflik dapat
melancarkan hubungan umat manusia, sekaligus menjadi kekuatan
penyehat dan pertumbuhan, sebagaimana dapat pulas perusak. Tidak
ada kelompok dapat hidup harmonis secara keseluruhan; yang
demikian itu akan sepi dari proses dan struktur.
Sebuah organisasi selaykanya dikembangkan sebagai system
yang mendorong upaya kerjasama antar manusia. Namun, dalam
kehidupan nyata (the real world), organisasi akan selalu diwarnai
oleh adanya konflik dalam berbagai bentuk dan tingkat kekuatannya,
baik secara positif dan negatif. Dalam situasi yang dinamis seperti
sekarang ini, dapat dipikirkan untuk meminimalisasi kerusakan akibat
konflik dan menanganinya secara produktif.
46

Konflik akan selalu menyelimuti pengalaman umat manusia. Pasti


akan terjadi, bahkan dalam diri individu sekalipun; biasa disebut
konflik intrapersonal (intrapersonal conflict). Konflik ini, sering muncul
akibat pertentangan antara dua perasaan atau kepentingan, yang
mendorong timbulnya stress. Di samping itu, konflik akan selalu
muncul dalam pengalaman social, antar individu-individu, kelompokkelompok, dan antara masyarakat dan kultur yang lebih luas lagi.
Konflik dapat terjadi di dalam (within) pribadi (person) dan unit
social (intrapersonal, intragroup, atau intranational). Konflik juga dapat
dialami antara (between) dua pihak atau lebih (interpersonal,
intergroup,

atau

international).

Konflik

dalam

kehidupan

organisasional biasanya melibatkan konflik antarpribadi dan antar


kelompok.

B. KONSEP DASAR
.1

Hakikat Konflik
Pada hakikatnya, konflik pasti terjadi, berkonotasi negatif, hasil

akhhir tergantung manajemennya, dan perlu dikenali. Munculnya


konflik biasanya diisyaratkan oleh adanya komentar emosional,
serangan gagasan yang apriori, saling tuduh, dan saling serang pada
pribadi. Penanganannya dapat dilakukan dengan cara konfrontasi
agresif, manufer negatif, penundaan terus menerus, dan bertempur
secara pasif.
Sumber
perorangan,

konflik

berawal

perbedaan

dari
sudut

sikap

menghalangi

pandang,

sasaran

kehilangan

otonomi/kekuasaan, dan kehilangan sumber yang mengakibatkan


ketidak adilan, ancaman terhadap nilai/norma, dan perbedaan
persepsi, tujuan,kebutuhan, kebutuhan dan nilai. Konflik dapat
47

direspon dengan cara menghindar, mengakomodasi, menang/kalah,


dan penyelesaian masalah (kolaborasi win-win).
Berdasarkan teori manajemen klasik (classical management
theory),

adanya

konflik

dipandang

sebagai

bukti

perpecahan

organisasi, yakni gagalnya pihak manajemen merencanakan dan


melaksanakan pengendalian secara memadai. Sementara menurut
pandangan hubungan manusiawi (human relation), konflik dipandang
secara

negatif

sebagai

bukti

gagalnya

pihak

manajemen

mengembangkan norma-norma yang sesuai dalam kelompok. Adapun


teori administrasi tradisional lebih melihat organisasi yang sehat
didasarkan kepada suasana yang harmonis, kesatuan, koordinasi,
efisiensi, dan tertib. Hubungan manusiawi berupaya menciptakan
iklim tersebut melalui suasana kerja yang menyenangkan, sedang
aliran klasik menciptakannya melalui kontrol dan struktur organisasi
yang ketat. Keduanya sepakat bahwa konflik cenderung merugikan,
oleh karena itu harus dihindari.
.2

Definisi Konflik
Pada dasarnya, tidak ada kesepakatan tentang definisi konflik di

kalangan ahli (Thomas, 1976). Hal ini, tercermin dalam rumusan yang
dikemukakan oleh mereka. Deutsch (1973: 10) memandang bahwa
konflik akan muncul jika terjadi kesenjangan aktifitas.
Konflik

ialah

proses

kegiatan

A merugikan

sehingga

menimbulkan perselisihan sehingga dapat menimbulan stres (Gibson,


et.al, 2003). Konflik disebut juga fight, strangle, quarrel, deference,
opposition, .and disagreement. Konflik yang berkepanjangan dapat
mengakibatkan stres bagi yang berkonflik. Konflik dapat terjadi
dengan: (1) diri sendiri, (2) seseorang, (3) kelompok, (4) organisasi,
48

(5) kelompok dengan kelompok, (6) kelompok dengan organisasi, dan


(7) organisasi dengan oganisasi.
Pandangan perilaku menyatakan konflik adalah sesuatu yang
wajar (alamiah) karena perbedaan perilaku dalam berorganisasi.
Pandangan intraksionis menyatakan bahwa konflik adalah proses
interaktif yang mendorong keharminisan, kedamaian, dan kerjasama
untuk melakukan inovasi, perubahan dan peningkatan.
Pandangan

Kontemporer

tentang

Konflik.

Konflik

dalam

organisasi saat ini tidak dapat dihindari, endemic, dan legitimate. Hal
ini, karena individu dan kelompok di dalam system social manusia
interdependen dan selalu berkait dalam proses definisi dan redefinisi
terhadap sifat dan rentang interdependensi mereka. Proses tersebut,
misalnya, ditandai oleh fakta bahwa lingkungan tempat tinggal mereka
berubah secara konstan. Barnard (1938) pernah menyatakan melekat
dalam konsepsi kebebasan berkehendak dalam lingkungan yang
terus berubah pola-pola social yang ditandai dengan negosiasi,
stress, dan konflik.
Efek Konflik Organisasi. Konflik yang terlalu sering dan menguat
dapat berdampak pada prilaku orang dalam organisasi. Penarikan diri
secara psikososial, seperti alienasi, apatis, dan tidak peduli
merupakan indikasi umum yang mempengaruhi pelaksanaan fungsi
organisasi. Penarikan diri secara fisik, seperti ketidakhadiran,
keterlambatan, dan pengunduran diri merupakan respon terhadap
konflik di sekolah sebagai akibat lemahnya system administrasi.
Tentu, konflik dalam organisasi pendidikan tidak diinginkan.
Manajemen konflik yang tidak efektif dapat menimbulkan iklim yang
memperburuk situasi dan memperluas frustasi, penuruan iklim
organisasi, dan meningkatkan perusakan lebih lanjut. Sebaliknya,
49

manajemen konflik yang efektif dapat mendorong kinerja yang


produktif dan meningkatkan kesehatan organisasi dalam waktu yang
lama.
Berdasar paparan di atas, dapat ditegaskan bahwa konflik tidak
dapat dilihat baik atau buruk begitu saja; eksistensinya netral.
Dampaknya terhadap organisasi dan prilaku orang di dalamnya
sangat tergantung kepada ketepatan cara yang diperlakukan. Hal ini,
mengisyaratkan

bahwa

penyelesaian

konflik

di

lingkungan

Departemen Agama RI perlu menggunakan berbagai pendekatan dan


multiperspektif.
Kinerja Organisasi. Untuk membicarakan konflik organisasi
sebagai sesuatu yang baik atau buruk, fungsional atau disfungsional,
mensyaratkan adanya criteria yang digunakan untuk membuat
penilaian. Sebagai langkah awal, perlu digali dampak konflik terhadap
kapabilitas organisasi sebagai sebuah system.
Pengukuran produktifitas organisasi dan pembahasan tentang
relefansi system sekolah atau kondisi internal sekolah harus
dikedepankan. Oleh karena itu, akibat konflik secara fungsional atau
disfungsional terhadap organisasi harus dipahami dalam kaitannya
dengan kesehatan organisasi, adaptabilitas dan stabilitas.
Sebagaimana kita ketahui, teori motivasi moderen menjelaskan
bahwa tantangan, signifikansi, dan kebutuhan untuk memecahkan
masalah menjadi cirri penting yang mampu membuat orang menjadi
tertarik, senang, dan termotivasi. Demikian juga, konsep tentang
kepemimpinan partisipatif mendasarkan kepada keyakinan bahwa
banyak anggota organisasi memiliki gagasan bagus dan kualitas
informasi yang memberi kontribusi positif untuk membuat kebijakan
yang lebih baik dalam organisasi.
50

Thomas (1976) memandang bahwa Pertentangan pandanganpandangan yang beragam sering menghasilkan gagasan mutu yang
lebih unggul. Pandangan beragam tepat didasarkan kepada
.3

Mitos Konflik
Mitos terhadap konflik adalah: (1) kelemahan kepemimpnan, (2)

kurang perhatian terhadap organisasi, (3) jika dibiarkan akan reda


dengan sendirinya, (4) harus dipecahkan, dan (5) menyeybabkan
marah dan merusak. Ada tiga pandangan terhadap konflik: (1)
tradisional, (2) perilaku, dan (3) interaksionis. Pandangan tradional
menyatakan konflik adalah negatif dan harus dihindari.
.4

Persepsi terhadap Konflik


Persepsi manusia terhadap konflik seperti yang ditunjukkan tabel

berikut 6.1 ini.


TABEL 6.1 . PERSEPSI LAMA DAN BARU TERHADAP KONFLIK
No.

Lama (Dampak Negatif)

Baru (Dampak Positif)

1.

Semua konflik berakibat negatif

2.
3.

Harus dihindari (tradisional)


Berdampak negatif bagi organisasi
(disfuntional)
Mengganggu norma yang sudah
mapan
Menghambat efektivitas organisasi
Mengganggu hubungan kerja sama
(menghambat komunikasi)
Mengarah ke disintegrasi
Menghabiskan waktu dan tenaga
Stress, frustrasi, tegang, kurang
konsentrasi, dan kurang puas
Tidak mampu mengambil tindakan

4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

51

Konfik dapat berakibat negatif dan


positif
Harus dikelola
Berdampak positif bagi orgnisasi
(functional)
Merevisi dan memperbaharui norma
yang sudah mapan
Meningkatkan efektivitas organisasi
Menambah intim hubungan kerja
sama.
Menuju ke integrasi
Menghemat waktu, dan tenaga.
Mampu menyesuaikan diri, dan
meningkatkan kepuasan
Mampu mengambil tindakan

.5

Tahapan Konflik
Munculnya konflik pada hakikatnya melalui tahapan-tahapan

dinamis, dengan modus sebagai berikut:


a) Merasa tidak tertekan (biasa-biasa saja)
b) Agak tertekan
c) Merasa tertekan
.6

Karaketeristik Konflik
Konflik selalu diwarnai oleh situasi berikut:
d) Meningkatnya

konflik

meningkatkan

perhatian

terhadap

konflik itu sendiri


e) Keinginan menang meningkat seiring dengan keinginan
pribadi untuk menyelematkan muka
f)

Orang yang kita senangi ketika berkonflik dapat membongkar


rahasia kita

g) Konflik dapat melampaui hal-hal yang lazim


h) Orang dapat menjadi individu berbeda selama konflik.
.7

Penyebab Utama Konflik


Konflik dapat ditimbulkan oleh banyak faktor, namun penyebab
utamanya meliputi hal-hal berikut:
a) Masalah

komunikasi

(salah

pengertian,

ketertutupan,

penyampaian yang kasar, dan sebagainya)


b) Disain struktur (tempat basah dan tempat kering)
c) Perbedaan personal (perbedaan latar belakang budaya,
pendidikan, pengalaman, usia, dan lain-lain). (Hunsaker,
2003)

52

.8

Cara Mengatasi Konflik


Adapun cara mengatasi konflik dapat dilakukan dengan cara-cara

berikut:
a) Mempelajari penyebab utama konflik.
b) Memutuskan untuk mengatasi konflik
c) Memilih strategi mengatasi konflik (Hunsaker,2003)
.9

Strategi Mengatasi Konflik


Unnete (1976) memberikan lima strategi untuk mengatasi konflik

dalam lima kemungkinan yaitu: (1) jika kerjasama rendah dan


kepuasan diri sendiri tinggi, maka gunakan pemaksaan (forcing) atau
competing;, (2) jika kerjasama rendah dan kepuasan diri sendiri
rendah, maka gunakan penghindaran (avoiding), (3) jika kerja sama
dan kepuasan diri seimbang (cukup), maka gunakan kompromi
(compromising), (4) jika kerjasama tinggi dan kepuasan diri sendiri
tinggi, maka gunakan kolaboratif (collaborating), dan (5) jika
kerjasama tinggi dan kepuasan diri sendiri rendah, maka gunakan
penghalusan (smoothing). Uraian tersebut digambarkan seperti
berikut 6.1 ini.

53

Tinggi
Pemaksaaan
Kepuasan diri
sendiri

Kom
Penghindaran

Kolaboratif
Promi
Penghalusan

Rendah
Kerjasama (Keinginan seseorang untuk memuaskan orang lain)
GAMBAR 6.1 . STRATEGI MENGATASI KONFLIK (DUNNETE,1976)

Forcing
ancaman,

(Pemaksaan)
dan

taktik-taktik

menyangkut
penekanan

penggunaan
yang

kekerasan,

membuat

lawan

melakukan seperti yang dikehendaki. Pemaksaan hanya cocok dalam


situasi-situasi tertentu untuk melaksanakan perubahan-perubahan
penting dan mendesak. Pemaksaan dapat mengakibatkan bentukbentuk perlawanan terbuka dan tersembunyi (sabotase).
Avoding (Penghindaran) berarti menjauh dari lawan konflik.
Penghindaran hanya cocok bagi individu atau kelompok yang tidak
tergantung pada lawan individu atau kelompok konflik dan tidak
mempunyai kebutuhan lanjut untuk berhubungan dengan laawan
konflik.
Compromissing (Pengkompromian) berarti tawar menawar untuk
melakukan kompromi untuk mendapatkan kesepakatan. Tujuan
masing-masing pihak adalah untuk mendapatkan kesepakatan terbaik
yang saling menguntungkan. Pengkompromian akan berhasil bila
kedua belah pihak saling menghargai, dan saling percaya.

54

Collaborating berarti kedua pihak yang berkonflik kedua belah


pihak masih saling mempertahankan keuntungan terbesar bagi dirinya
atau kelompoknya saja.
Smoothing (Penghalusan) atau conciliation berarti tindakan
mendamaikan yang berusaha untuk memperbaiki hubungan dan
menghidarkan rasa permusuhan terbuka tanpa memecahkan dasar
ketdaksepakatan

itu.

Conciliation

berbentuk

mengambil

muka

(menjilat) dan pengakuan. Conciliation cocok untuk bila kesepakatan


itu sudah tidak relevan lagi dalam hubungan kerja sama.
.10

Taktik untuk Mengurangi Konflik


Dinsmore (1990) memberikan taktik untuk mengurangi konflik

dengan cara mengikuti sarannya seperti tabel 6.2 berikut ini.


TABEL 6.2. TAKTIK MENGURANGI KONFLIK
No.
1

Strategi
Meminimalkan konflik dengan
atasan
Tempatkan dirinya sebagai
sepatu bos
Analisis pola pikir boss
Jangan menyempaikan masalah
kepada bos tetapi pemecahan
masalahnya.
Dengarkan dengan baik infomasi
bos untuk rencana dan
pengembangan
Berkonsultasi dengan bos
terhadap kebijakan, prosedur,
dan kriteria.
Jangan memaksa bos
Meminimalkan konflik dengan
teman selevel.
Bantu kelompok mencapai
tujuannya.
Bangun iklim kerjasama
Beri catatan kemajuan untuk

55

Meminimalkan konflik dengan


bawahan
Temukan profesional dan
tujuan personal anggota tim.
Jelaskan harapan Anda
Definisikan ukuran kontrol
Kembangkan toleransi
kegagalan untuk
membangkitkan kreativitas.
Beri umpan balik positif.
Beri kesempatan dan
penghargaan

Meminimalkan konflik dengan


pelanggan
Dorong pelanggan menuju
yang mereka inginkan.
Pelihara kontak tertutup
dengan pelanggan.

No.

Strategi
membantu anda dari kelompok
Usahakan saluran komunikasi
informal
Coba mereka dengan percobaan
yang Anda inginkan.

Hindari kejutan
Siaplah melayani setiap level
Kembangkan hubungan
informal sebaik mungkin.
Laksanakan proyek pertemuan
reguler.

(Dinsmore,1990)
.11

Hasil Konflik
Konflik kelompok dengan kelompok dapat menghasilkan:
(1) Kalah kalah : Kedua kelompok mengalami kerugian. Saya
tidak O.K, Anda juga tidak O.K
(2) Kalah menang: Kelompok yang kalah rugi dan yang menang
untung. Saya tidak O.K. Anda O.K.
(3) Menang-kalah: Kelompok yang menang untung, yang kalah
rugi.Saya O.K. Anda tidak O.K.
(4) Menang-menang: Kedua kelompok diuntungkan, biasanya
setelah melalui kompromi atau kolaborasi. Saya O.K.Anda
juga O.K.
Adapun hubungan antara empat kemungkinan hasil konflik

dikaitkan dengan strategi mengatasi konflik serta kemungkinan


perilaku yang tampak seperti yang ditunjukkan tabel berikut ini.
Tabel 6.3. Hubungan Hasil Konflik, strategi Konflik, dengan
Perilaku
Posisi
Saya tidak OK, Anda tidak
OK
Saya tidak OK, Anda OK
Saya OK, Anda tidak OK
Saya OK, Anda OK

Strategi
Konflik
Penghindaran
Penghalusan
Pemaksaan
Penentangan

56

Kemungkinan
Perilaku
Tidak asertif
Tidak asertif
Agresif
Asertif

(Newstrom & Davis, 1997)


.12

Model untuk Mengatasi Konflik


Newstron dan Davis (1997) menggambarkan model untuk

mengatasi konflik seperti gambar 6.2berikut ini.


Penyebab konflik

Persepsi konflik
Konstruktif atau Destruktif

Niat konflik
Menang -kalah, menangmenang

Strategi
* Penghindaran
* Penghalusan
* Kompromi
* Pemaksaaan
* Perlawanan

Hasil Konflik:
* Kalah-kalah
* Kalah-menang
* Menang-kalah
* Menang-menang

GAMBAR 6.2. MODEL MENGATASI KONFLIK (NEWSTRON DAN


DAVIS,1997)

.13

Contoh Konflik
Secara umum, kepala sekolah akan menghadapi sejumlah konflik,

yang secara umum meliputi: konflik dengan pelanggan (Conflict With


Customers), konflik dengan tim kerja (Conflict Within Teams), konflik

57

antar individu (Conflict Between Individuals), konflik internal (Inner


Conflict), dan konflik organisasional (Conflict in organisations:
between teams and between managers and their people).
Di sekolah, konflik-konflik tersebeut dapat berupa:
a. Konflik dengan diri sendiri : tekanan batin.
b. Konflik dengan seseorang: bertengkar dengan pasangan
hidup.
c. Konflik dengan kelompok: dikucilkan dalam tim kerja.
d. Konflik dengan organisasi: berselisih dengan warga sekolah
e. Konflik kelompok dengan kelompok: guru BS dengan gur BS
B
f.

Konflik kelompok dengan organisasi: teknisi dengan sekolah

g. Konflik organisasi dengan organisasi: sekolah A dengan


sekolah B

58

BAB VII
PENDELEGASIAN TUGAS DAN WEWENANG DAN TANGGUNG
JAWAB

Berdasarkan tugas dan fungsi Kepala sekolah yang telah


dibahas pada bahwa seseorang yang menjadi kepala sekolah akan
mempunyai tugas dan wewenang dan tanggung jawab yang berat dan
cukup banyak. Oleh kerena itu semua tugas dan tanggung jawab
yang dijalankan dapat terlaksana, maka pendelegasaian tugas dan
wewenang tertentu perlu dilakukan.
Perbahasan pada ini adalah meliputi topik pengertian delegasi,
wewenang dan tanggung jawab,lingkup tugas yang didelegasikan,
tujuan

pendelegasian,

persiapan

pendelegasian

dan

cara

pendelegasian yang efektif perlu diketahui oleh kepala sekolah.

A. PENGERTIAN PENDELEGASIAN

1. Pendelegasian dapat diartikan :

Kegiatan

seseorang

untuk

menugaskan

stafnya/bawahannya untuk melaksanakan bagian dari tugas


manajer yang bersangkutan dan pada waktu bersamaan
memberikan

kekuasaan

kepeda

staf/bawahan

sehingga bawahan itu dapat melaksanakan

tersebut,

tugas tugas itu

sebaik baiknya serta dapat mempertanggung jawabkan hal hal


yang didelegasikan kepadanya, ( Manulang,1988)

59

Pendelegasian

merupakan

proses

penugasan,

wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan. ( Sujak,


1990)
Dari pengertian diatas dapat kita simpulkan bahwa tugas dan
wewenang bisa didelegesaikan. Pertanyaan yang timbul adalah
apakah tanggung jawab bisa didelegasikan. Pertanyan ini kalau
direnungkan bahwa wewenang pimpinan tingkat tas dapat meletakan
tanggung jawab kepada manajer lini untuk mencapai tujuan tertentu,
hanya kali dianalisis, pimpinan tingkat atas tetap bertanggung jawab
atas hasil yang menyeluruh. Jadi untuk mengatakan bahwa tanggung
jawab tidak dapat didelegasikan, barang kali perlu dievaluasi kembali,
Delegasai wewenang adalah proses yang paling fundamental
dalam orgasisai, sebab pimpinan tak kan sanggup melakukan segala
sesuatu dan membuat setiap keputusan. Jadi pimpinan harus
memberikan kepada orang lain wewenang membuat keputusan dan
melaksanakan beberapa fungsi.
Pimpinan yang enggan mendelegasikan acapkali disebabkan

oleh

dirinya sendiri yang kurang percaya terhadap orang lain. Untuk


pendelegasian weweng secara efektif membutuhkan tingkat keahlian
yang tinggi alasananya memberi delegasi :
1. Harus melepas wewenang bahkan melupakannya
2. harus

mengukur

keputusan

staf

yang

nantinya

akan

dipertanggungjawabkan juga
3. harus diputuskan apakah menyokong atau tidak keputusan staf
yang menurut dia kurang bijaksana
2. Tujuan Pendelegasian
60

Berdasarkan pengertian diatas maka tujuan pendelagian adalah :


a. memberi tugas, wewenang, dan tanggung jawab kepada
staf/bawahan secar proporsinal
b. memberi

kesempatan

kepada

staf/bawahan

untuk

mengembangkan diri
c. meningkatkan mekanisme kerjaorganisasi
d. mendorong staf untuk berorientasi pada target dan sekaligus
kualitas
3. Lingkup tugas yang didelegasikan
Tugas seorang pemimpin dapat diringkas menjadi tega kelompok
besar yaitu : Perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan. Jika
organisasi semakin luas aktivitasnya maka sebagian dari tugas
perencanaan dan pelaksanaan daopat didelegasikan kepada para
staf. Tugas pimpinan yang termasuk perencanaan dan pelaksanaan
semakin berkurang, kan tetapi perhatinnya semakin banyak pada
tugas supervisi dan pengawasan
4. Problem dalam pendelegasaian,
Sering staf guru menerima pendelagiasian karena
a. kurang percaya diri
b. tidak siap ilmu
c. tidak berani menanggung resiko atau bertanggung jawab
terhadap keputusan yang dibuat
d. tidak ada motivasi instriksik atau motivasi internal nya
e. terbatasnya data dan bahan pendukung
f.

delegasi menambah beban kerja yang sudah padat

61

5. Langkah Pendelagasian yang Efektif


a. Tentukan

staf yang tepat untuk menerima delegasi yaitu

seorang yang :

Punya minat dan kemampuan

Senag menghadapi tantanga

Merasa terpacu ubtu naju dengan tugas yang diberikan

Belum mendapat kesempatan

Sedang dipersiapkan untuk promosi

Cukup punya waktu

b. Siapkan staf yang akan menerima delegasi melalui :

Motivasi

memeberi kepercayaan yang penuh

Siap memberi bantuan

c. Tentukan tugas yang akan didelegasikan :

Deskripsi tugas

Hasil dan standar yang diharapkan

Tugas tugas yang bersifat :


1. keputusan yang sering dibuat,
2. tugas yang tidak bisa ditangani,
3. fungsi yang tidak disenagi tetapi dapat dikaukan
secara bebas,
4. tugas yang memberi pengalaman apaada staf.
5. tugas yang memberi variasi kerja rutin
6. kegiatan yang kan membuat suatu jabatan lebih
lengkap
7. tugas yang akan menambah jumlah orang yang dapat
mengerjakan tugas yang sulit
62

8. peluang untuk menggunakan dan mengukuhkan bakat


ktratif
d. Buat persetujuan :

Tentukan kesepakan wewenang yang akan dimiliki

Tentikan sumber daya termasuk anggaran yang tersedia


dan dibutuhkan

Umumkan kepada staf yang relevan tentang siapa


betanggung

jawab

terhadap

tugas

yang

telah

didelegasikan.
e. Lakukan pengawasan agar :

Tugas dilakukan menurut standar

Penyelesaian tugas pada waktunya

Hasil kerja memenuhi standar

minta laporan tentang tugas yang diembannya serta


bagaimana ia menggunakan wewenang yang diberika

63

BAB VIII
ETIKA JABATAN

Jabatan

Kepala

Sekolah

merupkan

jabatan

strategis

dalam

pembinaan anak , khusunya calon calon generasi penerus bangsa,


Untuk menjalankan tugasnya

seorang kepala sekolah dipelukan

komitmen yang dapat dijabarkan dalam bentuk etika jabatan,

A. PENGERTIAN ETIKA JABATAN


Etika dari kata Ethos ( ( yunani Kuno) berarti kesusilaan. Dalam
bahasa Indonesia kata ethos menjai etik atau etika yang berarti :
norma, kaidah, atiran atau tak dinilai.
Etika jabatan kepala sekolah dimaksudkan sebagai jabatan dan
perilaku standar kepala sekolah dalam menjalankan tugas.
1. Tujuan etika jabatan
Tujuan etika jabatan adalah :

Memandu kepala sekolah dalam berperilaku

menghindari perilaku negatif dan destruktif

membentuk citra kepala sekolah

menghayati falsafah pendidikan.

2. Tugas dan tanggung jawab


Tugas dan tanggung jawab kepala sekolah dalam kepemimpinan
dirumuskan dalam 12 langkah kepemimpinan
64

a. tahu misi dan tugas pokoknya


b. tahu jumlah pembantunya
c. tahun nama nama pembantunya
d. tahu tugas masing masing pembantunya
e. memperhatikan kehadiran pembantunya
f. memperhatikan peralatan yang dipakai pembantunya
g. menilai pembantunya
h. mengambil tindakan tindakan
i. memperhatikan karier pembatunya
j. memperhatikan kesejahteraan
k. menciptakan suasana kekeluargaan
l. memberikan laporan kepada atasannya
3. Sikap dan perilaku yang perlu dimiliki kepala sekolah
Sikap dan perilaku kepala sekolah yang perlu dimiliki :
a. Tidak

melaksanakan

kegiatan

sekedar

meyelesaikan

kegaiatan, tetapi harus selalu jelas makna ( value) dan


kaitanya terhadap peningkatan mutu tamatan.
b. Tidak sekedar reaktif ( hanya melaksanakan kegiatan jika ada
petunjuk) tetapi harus proaktif ( berinisiatif melakukan
sesuatu yang diyakini baik) .untuk peningkatan mutu
pendidikan di sekolah.
c. tidak bersikap bossy ( pejabat yang hanya mau dihormati dan
dipatuhi) tetapi harus menjadi leader yang komunikatif dan
menjadi motivator bagi stafnya untuk lebih berprestasi,
d. tidak menjadi pejbat yang tanpa misi, tetapi harus memiliki
tekat kuat untuk mencapai sesuatu yang bermakna selama
dipercaya menduduki suatu jabatan
65

e. tidak masa bodoh terhadap suatu yang kurang pas, tetapi


harus memiliki kepekaan dan merasa ikut bersalah serta
berusaha untuk mengoreksinya.
f. tidak membiarkan masalah berlarut larut tanpa penyelesaian,
tetapi harus memiliki kemauan dan keberanian untuk
menuntaskannya
g. tidak bersikap permisif (mudah mengerti, maklum dan
memaaflan kesalahan) tetapi harus berani mengoreksi secar
tegas dan bertindak secar bijaksana.
h. tidak menyepelekan disiplin waktu dan hanya menyalahkan
orang lain yang tidak disiplin, tetpi benar benar menyadari
bahwa disiplin adalah kunci keberhasilan
i. tidak menjadi pejabat yang hanya menikmati jabatan, tetapi
harus menjadi pejabat yang memiliki tanggung jawab
terhadap jabatan yang dipercayakan jepadanya.

66

TUGAS
Untuk pencapaian kompetensi selama diklat pasilitator membimbing
peserta untuk melakukan diskusi dan presentasi dengan aturan
sebagai berikut
PETUNJUK :
1. Buatlah kelompok masing masing lima orang
2.

masing kelompok menentukan ketua dan sekretarisnya

Tugas :
1.

Masing masing anggota kelompok

membahas studi

kasus yang telah disiapkan fasilitator dengan topik


Konsep

dasar

kepemimpinan efektif
Teknik

komunikasi

Menerapkan
o

Teknik pengambil

Teknik mengatasi konflik di


sekolah
Teknik

pendelegasian

wewenang
Etika jabatan

o
2. lakukan

diskusi

dan berikan

tanggapan

secara

brainstorming. ( 45 menit) :
3. Lakukan presentasi masing masing kelompok dan
kelompok lainnya menanggapinya.. ( 45 menit )

67

4. Dengan arahan fasilitator peserta diklat melakukan


kegiatan bermain peran tentang kepemimpinan

68

DAFTAR RUJUKAN

Adair, John. 1984. Menjadi Pemimpin Efektif. Jakarta: PT. Pustaka


Binaman Pressindo.
Chung, K.H. & Megginson, L.C. 1981. Organizational Behavior
Developing Managerial Skills. New York: Harper & Row,
Publishers.
Davis, Gary A. & Thomas, Margaret A. 1989. Effective Schools and
Effective Teachers. Massachusetts: Ally and Bacon.
Dinsmore, P. 1990. Human Factors in Project Management. New York:
AMACOM.
Drucker, P.F. (1993). Management: Tasks, Responsibilities, Practice.
New York: Harper Collins.
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H. & Konopaske, R. 2003.
Organizations Behavior Structure Process. New York: McGrawHill/Irwin.
Goodlad, J. 1983. A place called a School: Prospects for the Future.
New York: McGraw-Hill.
Greenfield, W. D. 1987. Instructional Leadership: Cocepts, Issues,
and Controversies. Allyn & Bacon.
Hunsaker, P.L. 2001. Training in management skills. Upper Sadle
River, New Jersey: Printice Hall.
Jones,

G.R. 1995. Organization Theory Text and


Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.

Cases.

Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. 1995. The Leadership Challenge. San
Francisco: Jossey-Bass Publishing.
Kreps, G.L. Organizational Communication Theory. New York:
Longman.

69

Lunenburg, F.C. & Ornstein, A.C. 2000. Educational Administration


Concepts and Practices, 3rd Edition. Belmont, C.A.: Wadsworth
Thomson Learning.
Manasse, A. L. 1985. Improving Conditions for Principal Effectiveness:
Policy Implications of Research. Elementary School Journal, 85
(3) 439-463.
Manning, G., & Curtis, K. 2003. The art of leadership. New York:
McGraw-Hill Irwin.
Martin, W. J., & Millower, D. J. 1981. The Managerial Behavior of High
School Principals. Educational Administration Quarterly, 17, 6990.
Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Theoret, A. (1976). The Structure of
Unstructureed Decision Process. Administrative Science
Quarterly, 21, pp. 246-275.
Newstrom, J.W. & Davis, K. 1997. Organizational Behavior Human
Behavior at Work. 10th Edition. New York: The McGraw-Hill
Companies, Inc.
Sergiovanni, T. J. 1987. The Principalship: A Reflective Practice
Perspective. Boston: Allyn & Bacon.
Simon, H.A. 1997. Administrative Behavior: A Study of DecisionMaking Processes in Administrative Organizations. 4th Edition.
New York: Free Press.
Verma, V.K. 1996. The Human Aspects of Project Management
Human Resource Skills for the Project Manager. Volume Two.
Upper Darby: Project Management Institute.
Willower, D. J., & Kmetz, J. T. 1982. The Managerial Behavior of
Elementary School Principals. Paper presented at the annual
meeting of the American Educational Research Association,
New York.

70