Anda di halaman 1dari 36

Belajar dan Berbagi Pengalaman Tentang Keselamatan Pasien

dengan Root Cause Analysis (RCA)/ Analisa Akar Masalah


dr. Bagus Andi Pramono, Sp.JP
RCA adalah sebuah tool yang sangat berguna untuk mencari akar masalah dari suatu insiden
yang telah terjadi. Menemukan akar masalah merupakan kata kunci. Sebab tanpa mengetahui akar
masalahnya, suatu insiden tidak dapat ditanggulangi dengan tepat, yang berakibat pada berulangnya
kejadian insiden tersebut di kemudian hari. Berikut ini adalah tahap-tahap yang perlu dilakukan untuk
memulai suatu aktifitas RCA.
1.

Klasifikasi insiden
Tidak seluruh insiden atau masalah yang terjadi dilakukan prosedur lengkap RCA. Masalah harus
dilakukan klasiifkasi dan prioritas. Tujuannya agar terjadi efisiensi dalam pekerjaan. Hal ini karena
prosedur lengkap RCA memerlukan sumber daya yang khusus, jumlahnya terbatas dalam
organisasi dan memakan waktu yang tidak sebentar sehingga organisasi perlu menetapkan suatu
metode klasifikasi dan prioritas masalah. Hanya masalah yang masuk kriteria saja yang
dilanjutkan ke prosedur RCA. Sementara masalah lain yang tidak masuk kriteria, tetap dilakukan
analisa menggunakan prinsip-prinsip RCA tetapi tidak seluruh urutan prosedur lengkap RCA
dilakukan.
Salah satu alat yang dapat dipakai untuk melakukan klasifikasi dan prioritas masalah adalah
membuat peringkat masalah berdasarkan konsekuensi (consequence) dan likelihood.
Consequence adalah seberapa berat dampak dari masalah itu. Sedangkan likelihood adalah
seberapa sering masalah itu terjadi. Consequence dan likelihood diperingkat menggunakan angka
1 sampai 5. Makin tinggi angka berarti makin berat atau makin sering. Setelah angka nilai
consequence (C) dan likelihood (L) didapat, kedua angka tersebut dilakukan perkalian. Angka
hasil perkalian itulah yang menentukan peringkatnya. Makin tinggi angkanya, makin tinggi
peringkatnya. Kita dapat menggolongkan peringkat menjadi empat golongan, yaitu ekstrim (1525), besar (8-12), sedang (4-6), kecil (1-3). Organisasi dapat membuat kebijakan bahwa hanya
masalah yang mempunyai peringkat ekstrim (15-25) saja yang dilakukan prosedur RCA.
Contoh:
Perawat tertusuk jarum. Konsekuensi dari insiden ini adalah 4, karena dampak dari tertusuk jarum
adalah berat. Likelihood dari insiden ini adalah 5, karena insiden ini dapat terjadi setiap bulan.
Sehingga peringkat risikonya adalah : 4x5 = 20 (ekstrim). Peringkat insiden ini memnuhi kriteria
untuk dilakukan prosedur RCA.

2.

Membentuk tim RCA


Membentuk tim RCA merupakan langkah berikutnya yang penting. Tanpa tim yang representative,
hasil aktifitas RCA tidak akan valid. Rekomendasi yang dihasilkannya pun tidak tepat. Oleh karena
itu, perlu perhatian khusus untuk menentukan siapa saja yang dipilih untuk menjadi anggota tim.
Sebagai pedoman, anggota tim haruslah orang-orang yang kompeten dalam bidang yang kan
dibahas. Mereka juga harus dalam posisi netral, bukan orang yang ada sangkut paut langsung
dengan masalah yang akan dibahas. Jika diperlukan, dapat ditunjuk seorang ahli dari luar

organisasi untuk menambah bobot dari tim ini. Jumlah anggota tim jangan terlalu banyak. Ukuran
yang normal adalah antara 5 sampai 8 orang.
Contoh:
Pada kasus tertusuk jarum di atas, anggota tim RCA adalah manajer keperawatan, manajer mutu,
coordinator pengendalian infeksi, manajer penunjang medis, coordinator K3.
3. Mengumpulkan data
Tim kemudian bekerja mengumpulkan data. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran
seobyektif mungkin atas peerisitwa yang telah terjadi. Yang dikumpulkan hanya data, bukan
asumsi, kesan atau tafsiran. Sumber data dapat diperoleh dari :
Catatan medis
Wawancara dengan orang yang terlibat
Wawancara dengan seluruh saksi
Kunjungan ke lokasi kejadian
Peralatan yang terlibat
Dll
Data-data di atas diperlukan untuk melengkapi fakta yang terjadi. Disamping itu, diperlukan juga
pengumpulan data-data berikut ini:
Kebijakan dan prosedur internal organisasi
Peraturan atau perundang-undangan
Standar mutu
Referensi ilmiah terkini
Dll
4. Memetakan informasi
Setelah seluruh data terkumpul, insiden yang terjadi direkonstruksi dengan menggunakan datadata yang tersedia. Seluruh data disusun menurut urutan kejadiannya. Ada beberapa alat yang
dapat dipakai untuk memetakan urutan kejadian ini, misalnya :
Narrative chronology
Time person grid
Timelines
Tabular timelines
Pada kasus tertusuk jarum seperti di atas, kita cukup menggunakan narrative chronology, karena
insiden tersebut merupakan perisitwa tunggal dan prosesnya tidak kompleks.
Contoh :

5. Identifikasi dan memprioritaskan masalah (Care management Problem/CMP)


Setelah seluruh data dipetakan, mulailah masuk ke tahap awal analisa masalah, yaitu dengan
mengidentifikasinya. Identifikasi masalah ini sangat penting, dan hanya dapat dilakukan oleh
orang yang memahami proses yang standard (yang seharusnya terjadi). Caranya adalah dengan
meneliti seluruh urutan informasi untuk mencari tahu apakah kejadian-kejadian tersebut terjadi
sudah sesuai dengan seharusnya atau tidak.
Untuk memastikan hal ini, diperlukan berbagai dokumen seperti : kebijakan dan prosedur internal
RS, peraturan atau perundang-undangan, standar mutu, referensi ilmiah terkini dan lain-lain. Jika
ditemukan ketidasesuaian, itulah yang disebut sebagai masalah. Setelah masalah teridentifikasi,
barulah kita lakukan prioritas masalah. Masalah-masalah kecil yang tidak penting dan tidak
berpengaruh besar pada terjadinya insiden kita singkirkan. Focus pada masalah-masalah utama.
Pada kasus sederhana seperti tertusuk jarum di atas, masalah tertusuk jarum dapat dipakai
sebagai masalah itu sendiri. Tapi jika masalahnya kompleks dan melibatkan banyak
pihak/departemen, masalahnya harus diidentifikasi satu demi satu.
Contoh CMP :
CMP
Dokter konsultan tidak melihat pasien sebelum
tindakan operasi
Kegagalan
untuk
mendokumentasikan
perencanaan tindakan dalam catatan anestesi
Tidak adanya cuff tensimeter di OK saat
diperlukan
Pasien tiba di ruang operasi diterima oleh staf
yang tidak semestinya
Torniket yang digunakan pada tungkai kiri oleh
konsultan bedah
Salah tungkai yang ditandai karena tersembunyi
oleh kaos kaki
PJ OK tidak ada saat pasien masuk

Tool
5 Why
Analisa perubahan
Fishbone
Fishbone
Barrier analysis
Analisa perubahan
Analisa perubahan

6. Analisa informasi untuk mencari factor yang berperan


Masalah-masalah yang telah diidentifikasi kemudian dianalisa untuk mencari factor yang
berkontribusi sekaligus untuk menentukan proximate cause atau underlying cause. Ada banyak
alat terkenal yang biasanya dipakai untuk analisa ini, namun hanya empat alat yang akan dibahas
yaitu 5 Why, diagram tulang ikan, analisa perubahan dan analisa penghalang.
1. 5 Why
5 Why dilakukan dengan cara bertanya why sampai 5 kali terhadap suatu masalah sampai
tidak ada jawaban lagi yang dapat dikemukakan. Namun 5 Why mempunyai kelemahan
mendasar, yaitu bentuk pertanyaannya sangat terbuka dan tidak terarah sehingga hasilnya
sangat tergantung pada latar belakang penanya dan yang ditanya. Boleh jadi, untuk satu

masalah yang sama tapi dilakukan oleh dua orang yang berbeda akan didapatkan hasil yang
berbeda. Teknik ini digunakan:
Untuk menanyakan setiap penyebab masalah yang teridentifikasi dan untuk
mengidentifikasi gejala (simtom), proximate cause (penyebab langsung), influencing
factors atau akar masalah (root cause)
Untuk melanjutkan pencarian akar masalah yang sebenarnya, meskipun telah diketahui
kemungkinan penyebab.
Teknik ini lebih difokuskan pada investigasi RCA yang tidak dapat digali lebih dalam
penyebab insiden keselamatan pasiennya. Sangat mudah dimengerti dan simple untuk
dipelajari.
Contoh :
Effects
Cedera
Jatuh
Lantai licin
Pipa bocor
Karet penghubung rusak

Caused by

Causes
Jatuh
Lantai licin
Pipa bocor
Karet penghubung rusak
Tidak dimaintenance

2. Diagram tulang ikan / Fishbone diagram


Karena 5 Why mempunyai kelemahan mendasar, maka yang dianjurkan adalah menganalisa
masalah menggunakan diagram tulang ikan. Diagram tulang ikan dirancang untuk mencari factor
yang berperan dengan terarah. Untuk memudahkan mencari factor yang berperan pada diagram
tulang ikan, dapat digunakan pertanyaan triase factor yang berperan. Alat ini dapat membantu
brainstorming untuk identifikasi penyebab masalah dan memilah ide-ide menjadi kategori yang
berguna. Fishbone adalah cara visual untuk melihat cause and effect. Alat ini lebih terstruktur
daripada alat brainstorming yang lain. Masalah atau efek diletakkan pada kepala atau mulut ikan.
Penyebab contributor diletakkan pada tulang ikan di bawah kategori penyebab yang bermacammacam.
Langkah-langkah analisa dengan fishbone :
Tentukan masalah atau efek. Tulis di mulut ikan. Masalah sebisa mungkin harus jelas dan
spesifik. Hati-hati untuk tidak menerangkan masalah sebagai solusi.
Tentukan kategori-kategori mayor penyebab masalah (tulis sebagai cabang-cabang dari
backbone). Kategori-kategori mayor itu antara lain : staf individual, manajemen,
lingkungan kerja, karakteristik pasien, peralatan, tugas, prosedur dan lain-lain
Lakukan brainstorming pada semua penyebab masalah. Tanyakan mengapa ini terjadi?
Letakkan semua penyebab masalah yang mungkin pada cabang sesuai kategori mayor
penyebab masalah.
Tanyakan lagi mengapa ini terjadi? pada masing-masing penyebab. Tulis cabang subcause pada cabang penyebab masalah.
Lanjutkan bertanya mengapa? dan letakkan di bawah penyebab atau kategori. Ini akan
membantu mengidentifikasi dan kemudian menentukan akar penyebab masalah untuk
mencegah masalah di kemudian hari.

Contoh diagram fishbone :

Karakteristik
pasien

Faktor tugas
Terlalu muda

Tidak ada protocol


untuk penggunaan

epidural

primigravida

Lingkungan kerja

Toleransi
pemasangan gelang
identitas

Organisasi dan
manajemen

Kelelahan
Tidak fokus

Prosedur
epidural

Malfungsi
pengobatan
Tidak ada batas
jelas jam kerja

Staff individual

Kematian
maternal

Komunikasi yang
kurang antara SpOG,
SpAn dan bidan

Faktor tim

3. Analisa perubahan / change analysis


Digunakan untuk menganalisa proses yang tidak bekerja sesuai rencana. Metode ini adalah
metode sederhana yang dapat membantu mebandingkan proses yang berjalan efektif atau gagal.

Metode ini digunakan bila suatu system atau tugas yang awalnya berjalan efektif kemudian terjadi
kegagalan atau terdapat sesuatu yang menyebabkan perubahan situasi.
Langkah-langkah analisis perubahan :
1. Pelajari prosedur normal : apa yang seharusnya dilakukan (kolom 1)
2. Petakan alur insiden yang terjadi, bandingkan dengan prosedur (kolom 2)
3. Bandingkan 2 proses apakah ada perbedaan, apakah perbedaan menyebabkan masalah?
Catat pada kolom 3
4. Catat akar masalah untuk perbaikan yang akan dimasukkan dalam rekomendasi
Contoh :
SOP

Insiden

Dokter bedah mengetahui


kondisi pasien kedua lutut
bermasalah
Tandai sisi operasi. Dilakukan
oleh dokter bedah atau
asistennya, menggunakan
pensil kulit, setelah cek
identitas pasien
Persiapan dilakukan oleh ODP
dan perawat OK
Torniket dipasang oleh ODP

Dokter bedah mengetahui


kondisi pasien kedua lutut
bermasalah
Memberikan tanda pada sisi
yang benar (kanan), tapi
pada sisi yang tidak biasa
dan tidak terlihat karena
kompresi kaos.
Peersiapan dilakukan oleh
ODP dan perawat OK
Torniket dipasang oleh dokter
bedah
Tidak terdokumentasi dengan
baik

Dokumentasi anestesi dan OK


untuk mencatat rencana
operasi dan actual operasi

Apakah perubahan
menyebabkan masalah?
Tidak
Ya

Tidak
Ya
Ya

4. Analisa penghalang / barrier analysis


Merupakan alat untuk menganalisa penghalang atau control untuk mencegah terjadinya bahaya.
Analisa penghalang didesain untuk mengidentifikasi :
Penghalang mana yang seharusnya ada untuk mencegah insiden
Mengapa penghalang gagal mencegah insiden
Penghalang apa yang dapat digunakan untuk mencegah insiden terulang kembali
Ada 4 tipe penghalang :
1. Penghalang fisik
2. Penghalang natural
3. Penghalang tindakan manusia
4. Penghalang administrasi

Contoh
Masalah : torniket dilakukan pada kaki yang salah oleh dokter bedah
Penghalang/control sudah ada? Apakah penghalang berfungsi? Mengapa penghalang
terabaikan dan apakah
dampaknya?
SOP menyatakan bahwa dokter Tidak
1. SOP tidak menerangkan
bedah atau asisten melihat
kapan dan siapa yang
pasien dan cek identitas dan
melakukan. Tugas tsb
semua hal yang berkaitan
dilakukan oleh dokter
dengan operasi termasuk
bedah tapi komunikasi dan
memeriksa tanda operasi
infformasi transfer tidak
lengkap
2. Dokter bedah lebih senang
melihat pasiennya
sebelum operasi
dilakukan. Akibat
terlambat waktu admisi
maka tanda operasi
dilakukan oleh perawat
Benar dan tepat operasi
Tidak
1. Perawat memberikan
tanda operasi dengan
pensil kulit pada sisi yang
tidak biasa, tidak mudah
dilihat. Perawat tidak
pernah mendapat training
mengenai hal ini/
2. Kaos kompresi
menghalangi tanda
operasi
Setelah kita temukan akar masalah, maka kita dapat menentukan action plan / rencana kerja. Inilah
produk akhir dari proses RCA yang sangat penting untuk perbaikan system organisasi secara
menyeluruh. Buat rekomendasi dan rencana tindakan perbaikan, dan susun dalam tabel seperti
contoh. Laporan ini kemudian disampaikan kepada pimpinan RS untuk disetujui. Karena tanpa
persetujuan pimpinan, rekomendasi tidak dapat dieksekusi dan dilaksanakan.
No

Akar
masalah

Tindakan

Tingkat
rekomendasi
(individu, tim,
direktorat, RS)

PJ

Waktu

Sumber
daya yag
dibutuhkan

Bukti
penyelesaian

Tanda
tangan

Daftar Pustaka
1. Daud, A. 2008. Belajar dan Berbagi pengalaman tentang keselamatan pasien dengan RCA. Institut
Manajemen Risiko Klinis.
2. Herkutanto, Lumenta, NA, Sutoto, Wahid, U., Yahya, A., Trisnantoro, L., et al. 2015. Pedoman Nasional
Keselamatan Pasien RS Edisi III. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia.
3. How to use the fishbone tool for RCA. www.cms.gov/medicare
4. RCA toolkit. www.npsa.nhs.uk/rcatoolkit
5. Woodward, S. 2015. Root Cause Analysis: an update from the NPSA. National Patient Safety Agency.

Lampiran

Pertanyaan Triase RCA


1. Apakah masalah yang berkaitan dengan pengkajian merupakan faktor dalam situasi ini? Jika
Ya, lihat faktor manusia, pertanyaan faktor komunikasi.
2. Apakah masalah yang berkaitan dengan pelatihan staf dan kompetensi staf merupakan
faktor dalam kejadian ini? Jika Ya, lihat faktor manusia, pertanyaan pelatihan.
3. Apakah peralatan terlibat dalam kejadian ini?
Jika Ya, lihat pertanyaan peralatan/lingkungan dan faktor manusia, pertanyaan pelatihan.
4. Apakah kekurangan informasi atau salah interpretasi merupakan faktor dalam kejadian ini?
Jika Ya, lihat faktor manusia, pertanyaan faktor komunikasi.
5. Apakah komunikasi merupakan faktor dalam kejadian ini? Jika Ya, lihat faktor manusia,
pertanyaan faktor komunikasi.
6. Apakah prosedur/kebijakan/aturan yang memadai - atau kekurangannya - merupakan faktor
dalam kejadian ini? Jika Ya, lihat pertanyaan faktor prosedur/kebijakan/aturan.
7. Apakah kegagalan penghalang yang dirancang untuk melindungi pasien, staf, peralatan,
atau lingkungan merupakan faktor dalam kejadian ini?
Jika Ya, lihat Penghalang dan tanggapan terhadap hal itu.
8. Apakah personal dan masalah personal merupakan faktor dalam kejadian ini? Jika Ya, lihat
faktor manusia, pertanyaan faktor komunikasi, pelatihan, dan kelelahan/penjadwalan.

Faktor Manusia Komunikasi


1. Apakah pasien diidentifikasi dengan benar?
2. Apakah informasi dari berbagai pengkajian pasien disampaikan dan dipakai oleh anggota tim
penatalaksanaan dengan tepat waktu?
3. Apakah dokumen yang tersedia memberikan gambaran yang jelas tentang pekerjaan,
rencana penatalaksanaan, dan respon pasien terhadap penatalaksanaan? (hal ini dapat
mencakup: pengkajian, konsultasi, pemesanan, catatan tim penatalaksanaan, catatan
perkembangan, daftar obat, hasil rontgen, hasil lab, dll).
4. Apakah komunikasi antara manajemen/supervisor dan pelaksana memadai? (Apakah
akurat, lengkap, menggunakan kosa kata standar dan bukan jargon, dan tidak
membingungkan?)
5. Apakah komunikasi antar anggota tim memadai?
6. Apakah kebijakan dan prosedur dikomunikasikan secara memadai?
7. Apakah informasi teknis yang benar dikomunikasikan secara memadai kepada tim yang
membutuhkannya 24 jam sehari?
8. Apakah ada metode untuk memantau kecukupan komunikasi staf? (contoh: read back,
pesan konfirmasi, tanya jawab)
9. Apakah komunikasi faktor risiko potensial bebas dari hambatan?
10. Apakah ada penarikan kembali /bulletin/peringatan bahaya dari produsen yang tersimpan di
file untuk peralatan, obat- obatan, atau elemen transfusi pada saat kejadian? Apakah
anggota staf yang terkait sadar terhadap penarikan kembali/peringatan bahaya/bulletin?
11. Jika sesuai, apakah pasien dan keluarga mereka/orang lainnya dilibatkan secara aktif dalam
pengkajian dan perencanaan penetalaksanaan?
12. Apakah manajemen menetapkan metode yang memadai untuk memberikan informasi
kepada karyawan yang membutuhkannya dengan cara yang mudah diakses, mudah
digunakan, dan tepat waktu?
13. Apakah keseluruhan budaya dari fasilitas mendorong atau menyambut baik pengamatan,
saran, atau peringatan dini dari staf perihal situasi yang berisiko dan pengurangan risiko?
(Juga, apakah hal ini pernah terjadi sebelumnya dan apakah semua hal sudah dilakukan
untuk mencegahnya dari terjadi lagi?)
14. Apakah komunikasi yang memadai di seluruh lingkungan organisasi terjadi?

10

Faktor Manusia Pelatihan


1. Apakah ada suatu program untuk mengidentifikasi apa yang benar-benar dibutuhkan untuk
pelatihan staf?
2. Apakah pelatihan diberikan sebelum memulai proses kerja?
3. Apakah hasil pelatihan dipantau dari waktu ke waktu?
4. Apakah pelatihan memadai? Jika tidak, pertimbangkan faktor-faktor berikut: tanggung jawab
pengawasan, kelalaian prosedur, cacat pelatihan, dan cacat peraturan/kebijakan/prosedur.
5.
6.

7.
8.

*Jika Ya, lihat pertanyaan peraturan/kebijakan/prosedur


Apakah program pelatihan untuk staf dirancang sejak awal dengan maksud untuk membantu
staf melaksanakan tugasnya tanpa kesalahan?
Apakah prosedur dan peralatan telah ditinjau untuk memastikan bahwa ada kesesuaian
yang baik antara orang dengan tugas yang mereka lakukan; atau orang dengan peralatan
yang mereka pakai (sebagai contoh, rekayasa faktor manusia)?
*Jika prosedur tidak diikuti sebagaimana dimaksud, lihat pertanyaan peraturan / kebijakan /
prosedur.
Apakah seluruh staf dilatih dalam menggunakan penghalang dan pengendalian yang sesuai?
*Jika Ya, lihat pertanyaan penghalang.
Jika peralatan terlibat, apakah hal itu memenuhi:
a. Kebutuhan staf dan pengalaman
b. Prosedur yang ada, persyaratan dan beban kerja
c. Ruangan fisik dan lokasi
*Jika peralatan terlibat, lihat pertanyaan peralatan/lingkungan

11

Faktor Manusia Kelelahan / Penjadwalan


1. Apakah tingkat getaran, kebisingan, atau kondisi lingkungan lain sesuai?
2. Jika dapat diterapkan, apakah stressor lingkungan diantisipasi dengan benar?
*Jika stressor diantisipasi, lihat faktor manusia pertanyaan pelatihan.
*Jika stressor tidak diantisipasi, mengapa?
3. Apakah personal mempunyai tidur yang memadai?
4. Apakah penjadwalan memungkinkan personal tidur memadai?
5. Apakah kelelahan diantisipasi?
6. Apakah lingkungan bebas dari pengalih perhatian?
7. Apakah staf memadai untuk menangani beban kerja pada saat itu? (contoh: beban kerja
terlalu tinggi, terlalu rendah, atau salah kombinasi staf)
8. Apakah tingkat otomasi memadai (terlalu banyak atau tidak cukup)?
*Jika Ya, lihat pertanyaan peralatan/lingkungan.

12

Lingkungan / Peralatan
1. Apakah area kerja / lingkungan dirancang untuk mendukung fungsi penggunaannya?
2. Apakah telah ada pengkajian risiko lingkungan (contoh: audit keselamatan) pada area tersebut?
*Jika Tidak, pertimbangkan meninjau pertanyaan peraturan / kebijakan / prosedur / penghalang.
3. Apakah tingkat stress lingkungan (fisik dan psikologis) masih wajar?
*Jika Ya, lihat faktor manusia pertanyaan kelelahan / penjadwalan.
4. Apakah telah dilakukan evaluasi keselamatan dan latihan bencana?
5. Apakah area kerja / lingkungan memenuhi ketentuan undang-undang, spesifikasi, dan peraturan
yang berlaku?
6. Apakah peralatan dirancang dengan baik sesuai maksud penggunaannya?
7. Apakah peralatan memenuhi ketentuan undang-undang, spesifikasi, dan peraturan yang berlaku?
8. Apakah dilakukan tinjauan keselamatan terdokumentasi pada peralatan yang terlibat?
*Jika sesuai, apakah rekomendasi untuk perbaikan / penarikan / pemeliharaan, dll dilakukan
sesuai jadwal?
9. Apakah terdapat program pemeliharaan untuk memelihara peralatan yang terlibat?
*Jika Tidak, lihat pertanyaan peraturan / kebijakan / prosedur.
10. Jika ada program pemeliharaan, apakah inspeksi terakhir menunjukkan bahwa peralatan berfungsi
dengan baik?
11. Jika inspeksi sebelumnya menunjukkan ada masalah pada peralatan,
tindakan perbaikan apa yang dilaksanakan dan apakah hal itu efektif?
12. Apakah waktu dan sumber daya yang memadai diberikan untuk peningkatan / perbaikan, jika
masalah teridentifikasi?
13. Apakah terdapat peralatan yang memadai untuk melaksanakan proses pekerjaan?
14. Apakah terdapat persiapan kedaruratan dan sistim cadangan jika terjadi kegagalan peralatan?
15. Apakah jenis peralatan ini berfungsi dengan benar dan telah digunakan dengan benar
sebelumnya?
16. Apakah peralatan dirancang dengan mempertimbangkan keselamatan dimana penggunaan yang
salah tidak akan terjadi?
17. Apakah spesifikasi disain tertempel pada alat?
*Jika tidak, lihat faktor manusia pertanyaan pelatihan.
18. Apakah peralatan dibuat sesuai spesifikasi dan dioperasikan dengan cara sesuai rancangannya?
19. Apakah personal dilatih dengan benar untuk mengoperasikan peralatan yang terlibat dalam
insiden?
*Jika Tidak, lihat faktor manusia pertanyaan pelatihan.
20. Apakah rancangan peralatan memungkinkan deteksi masalah dan diketahui
dengan jelas oleh operator pada saat yang tepat?
21. Apakah peralatan dirancang sedemikian rupa sehingga memungkinkan tindakan perbaikan dapat
diselesaikan?
22. Apakah layar dan kendali peralatan berfungsi dengan baik dan menginterpretasi dengan benar?
23. Apakah peralatan medis dipakai ulang (contoh: bukan alat medis sekali pakai)?

13

Peraturan / Kebijakan / Prosedur


1. Apakah ada perencanaan manajemen secara keseluruhan untuk menangani risiko dan
menetapkan pertanggung jawaban risiko?
2. Apakah manajemen mempunyai sistim audit atau kendali mutu untuk memberi informasi
bagaimana proses terkait insiden difungsikan?
3. Apakah audit sebelumnya telah dilakukan untuk kejadian yang sama, dimana penyebab di
identifikasi, intervensi yang efektif disusun dan dilaksanakan tepat waktu?
4. Apakah problem ini akan menjadi tidak teridentifikasi atau tidak diperbaiki setelah audit / tinjauan?
5. Apakah perawatan yang dibutuhkan pasien berada dalam lingkup kesanggupan pelayanan,
termasuk keahlian dan ketersediaan staf, sumber daya pelayanan teknis dan pendukung?
6. Apakah staf yang terlibat dalam insiden, dikualifikasi dengan benar dan dilatih untuk
melaksanakan fungsinya?
7. Apakah seluruh staf yang terlibat diberi orientasi pekerjaan, fasilitas, kebijakan unit terkait:
keselamatan, keamanan, manajemen bahan berbahaya, kesiapsiagaan bencana, pelindung diri,
peralatan medis, dan manajemen utilitas?
8. Apakah ada kebijakan dan prosedur tertulis terkini yang membahas proses kerja terkait insiden
yang terjadi?
9. Apakah kebijakan / prosedur tersebut sesuai dengan kebijakan, standard, dan peraturan
pemerintah?
10. Apakah kebijakan / prosedur tersebut jelas, dapat dimengerti, tersedia dan siap digunakan oleh
seluruh staf?
*Jika Tidak, lihat faktor manusia faktor komunikasi.
11. Apakah kebijakan dan prosedur benar-benar diikuti dalam pekerjaan sehari-hari?
12. Jika kebijakan dan prosedur tidak dipakai, manfaat apa yang didapat oleh staf?
13. Jika kebijakan dan prosedur tidak dipakai, insentif positif dan negative apa yang tidak ada?

14

Penghalang
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

9.
10.
11.
12.
13.
14.

Penghalang dan kendali apa yang terlibat dalam insiden ini?


Apakah penghalang tersebut dirancang untuk melindungi pasien, staf, peralatan, atau lingkungan?
Apakah risiko pasien dipertimbangkan ketika merancang penghalang dan kendali ini?
Apakah penghalang dan kendali ada sebelum peristiwa terjadi?
Apakah penghalang dan kendali telah dievaluasi ketahanannya?
Apakah terdapat penghalang dan kendali lain untuk proses kerja?
Apakah konsep toleransi kesalahan diberlakukan pada rancangan sistim?
Apakah penghalang dan kendali yang sesuai dipelihara dan diperiksa secara rutin oleh staf yang
ditugaskan? *Jika Tidak, lihat pertanyaan peraturan / kebijakan / prosedur.
Apakah insiden dapat dicegah jika penghalang dan kendali yang ada berfungsi dengan benar?
Apakah sistim atau proses diuji sebelum dilaksanakan?
Apakah audit / tinjauan mengenai penghalang meliputi evaluasi perencanaan, rancangan,
pemasangan, pemeliharaan, dan perubahan proses?
*Jika Ya, lihat pertanyaan peraturan / kebijakan / prosedur.
Apakah manajemen mempunyai suatu metoda untuk mengidentifikasi hasil perubahan sistim akan
menjadi seperti apa sebelum penerapan?
*Jika Ya, lihat pertanyaan peraturan / kebijakan / prosedur.

15

LEMBAR KERJA INVESTIGASI SEDERHANA


untuk Bands Risiko BIRU / HIJAU
Penyebab langsung insiden :

Penyebab yang melatarbelakangi / akar masalah insiden :


-

Rekomendasi :

Penanggung jawab

Tanggal :

Tindakan yang akan dilakukan :

Penanggung jawab :

Tanggal :

Manager / Kepala Bagian / Kepala Unit


Nama

: ________________________

Tanda tangan :
Manajemen
Risiko :

________________________

Tanggal mulai Investigasi

: ____________________

Tanggal selesai Investigasi : ____________________

Investigasi Lengkap :_________ YA/TIDAK


Diperlukan Investigasi lebih lanjut :YA / TIDAK
Investigasi setelah Grading ulang : Hijau/Kuning/Merah

Tanggal :________________

`Penyebab Insiden

( Contoh )

1. Penyebab Langsung :
Individu :
Menggunakan alat tanpa wewenang :

Merubah panduan pemakaian alat


Perilaku tidak benar

Alat :
Tidak ada panduan
Menggunakan alat tidak sesuai tujuan
Alat rusak
Konstruksi Alat tidak kuat
Tempat Kerja :

Jalan keluar terhambat


Bising
Terpapar Radiasi berlebihan
Penyinaran buruk
Rungga Buruk

Prosedur:

Mengabaikan tanda keselamatan


Mengabaikan prosedur ( SOP )

2. Penyebab yang melatar belakangi:


Individu:

Secara fisik tidak mampu


Gangguan Sensorik (Penglihatan, Pendengaran)
Koordinasi buruk
Dibawah tekanan
Beban Kerja berlebihan
Kurang Pengalaman atau Pelatihan
Salah menggunakan alat

Tempat Kerja :

Kurang Supervisi
Penilaian risiko tidak ada/tidak adekuat
Disain alat tidak adekuat
Fasilitas penyimpanan tidak adekuat
Kurang pemeliharaan/Inspeksi
Tidak ada Pelatihan
Komunikasi buru, Instruksi tidak sampai

3. Contoh untuk Rekomendasi :


Jika memungkinkan buat maksimum 3 rekomendasi. Juga buat rekomendasi dalam jangka pendek, menengah, dan
panjang untuk menjaga proses.
Contoh :
JANGKA PENDEK
: Pasang tanda keselamatan contoh: Jalan keluar saat kebakaran, pindahkan alat.
JANGKA MENENGAH : Persiapkan & gunakan penilaian risiko, prosedur, rujuk ke K-3
JANGKA PANJANG
: Implementasi program pelatihan, mengembangkan kebijakan, menggunakan alat alternative.

KONSEKUENSI (C)
Domains

Tidak Bermakna

Kecil

Sedang

Besar

Bencana

Dampak pada
keselamatan
pasien, staf,
atau publik
(kerugian fisik /
psikologis

Luka minimal tidak


memerlukan / pengobatan
minimal.

Luka atau sakit minimal,


memerlukan penanganan
minimal
Memerlukan istirahat 3
hari
Peningkatan lama
perawatan 1-3 hari

Luka sedang memerlukan


penanganan profesional
Memerlukan istirahat
selama 4-14 hari
Peningkatan lama rawat
4-15 hari
Suatu kejadian yang
berakibat pada sejumlah
kecil pasien

Luka besar yang


membawa akibat
ketidakmampuan jangka
panjang / cacat.
Memerlukan istirahat > 14
hari
Peningkatan lama rawat
sampai > 15 hari
Kesalahan penanganan
pasien dengan efek
jangka panjang

Insiden yang
mengakibatkan kematian
Luka permanen di banyak
tempat atau yang
mengakibatkan efek
kesehatan yang tidak
dapat dipulihkan
Suatu kejadian yang
berdampak pada sejumlah
besar pasien

Mutu / Keluhan
/ Audit

Bagian kelengkapan
penatalaksanaan /
pengobatan atau
pelayanan kurang optimal
Keluhan / pertanyaan
tidak resmi

Keseluruhan
penatalaksanaan /
pengobatan atau
pelayanan kurang optimal
Keluhan formal (tingkat 1)
Penyelesaian lokal
Kegagalan tunggal untuk
memenuhi standar
internal
Implikasi ringan bagi
keselamatan pasien jika
tidak ditanggulangi
Penurunan peringkat
kinerja jika tidak
ditanggulangi
Rekomendasi diberikan.
Ketidaksesuaian dengan
standard

Penatalaksanaan /
pengobatan atau
pelayanan telah menurun
secara bermakna
keefektifannya
Keluhan formal (tingkat 2)
Penyelesaian lokal
(dengan potensi menuju
tinjauan independen)
Kegagalan berulang untuk
memenuhi standar
internal
Implikasi besar bagi
keselamatan pasien jika
temuan tidak
ditindaklanjuti
Rekomendasi yang
bermakna.
Ketidaksesuaian dengan
standard utama.

Ketidaksesuaian dengan
standar nasional dengan
resiko yang bermakna
bagi pasien jika tidak
ditanggulangi
Keluhan berlipat ganda /
tinjauan independen
Peringkat kinerja rendah
Laporan kritis
Tindakan mendesak.
Berbagai rekomendasi
yang bermakna.
Ketidaksesuaian besar
terhadap standard

Tingkat
ketidakberterimaan secara
keseluruhan dari mutu
penatalaksanaan /
pengobatan / pelayanan
Kegagalan umum dari
keselamatan pasien jika
temuan tidak
ditindaklanjuti
Pemeriksaan /
penyelidikan ombudsman
Kegagalan umum untuk
memenuhi standar
nasional
Penuntutan
Laporan kritikal yang
berat.

Tidak perlu istirahat

Rekomendasi minor
Ketidaksesuaian kecil
terhadap standard

Sumber Daya
Manusia /
Pengembangan
Organisasi /
Kepegawaian /
Kompetensi

Tingkat kepegawaian
rendah jangka pendek
yang menurunkan mutu
pelayanan sementara (< 1
hari)

Tingkat kepegawaian
rendah jangka pendek
yang menurunkan mutu
pelayanan

Terlambatnya penyediaan
sasaran utama /
pelayanan karena
kurangnya staf.
Tingkat kepegawaian atau
kompetensi yang tidak
aman (> 1 hari)
Moral staf yang rendah
Tingkat kehadiran staf
yang rendah untuk
pelatihan yang
disyaratkan / utama

Ketidakpastian
penyediaan sasaran
utama / pelayanan karena
kurangnya staf.
Tingkat kepegawaian atau
kompetensi yang tidak
aman (> 5 hari)
Kehilangan staf utama
Moral staf yang sangat
rendah
Tidak ada staf yang hadir
untuk pelatihan yang
disyaratkan / utama

Tidak terjadi penyediaan


sasaran utama /
pelayanan karena
kurangnya staf.
Tingkat kepegawaian atau
kompetensi yang tidak
aman secara terusmenerus
Kehilangan banyak staf
utama
Tidak ada staf yang hadir
untuk pelatihan yang
disyaratkan / utama
secara terus-menerus

Kewajiban
UndangUndang /
Pemeriksaan

Tidak ada / minimal


dampak atau pelanggaran
dari pedoman / kewajiban
undang-undang

Pelanggaran perundangundangan
Penurunan peringkat
kinerja jika tidak
ditanggulangi

Pelanggaran tunggal
kewajiban undang-undang
Menantang rekomendasi
eksternal / peringatan
perbaikan

Pelaksanaan tindakan
Pelanggaran berlipat
ganda kewajiban undangundang
Peringatan perbaikan
Tingkat kinerja rendah
Laporan kritis

Pelanggaran berlipat
ganda kewajiban undangundang
Penuntutan
Diperlukan perubahan
sistim secara keseluruhan
Tingkat kinerja nol
Laporan kritis yang berat

Pemberitaan
yang merugikan
/ Reputasi

Rumor
Potensi perhatian publik

Peliputan media lokal


penurunan sementara dari
kepercayaan publik
Bagian-bagian dari
harapan publik tidak
tercapai

Peliputan media lokal


penurunan jangka
panjang dari kepercayaan
publik

Peliputan media nasional


dengan < 3 hari
pelayanan jauh dibawah
harapan publik yang wajar

Peliputan media nasional


dengan > 3 hari
pelayanan jauh dibawah
harapan publik yang
wajar.
Kehilangan total dari
kepercayaan publik

Sasaran bisnis /
proyek

Peningkatan biaya yang


tidak berarti / melesetnya
jadwal

< 5 persen melampaui


anggaran proyek
Melesetnya jadwal

510 persen melampaui


anggaran proyek
Melesetnya jadwal

1025 persen melampaui


anggaran proyek
Melesetnya jadwal
Sasaran utama tidak
tercapai

Insiden menyebabkan >25


persen melampaui
anggaran proyek
Melesetnya jadwal
Sasaran utama tidak
tercapai

Keuangan
termasuk Klaim

Kehilangan kecil
Resiko klaim kecil

Kehilangan 0.10.25
persen anggaran
Klaim kurang dari Rp. 100
juta

Kehilangan 0.250.5
persen anggaran
Klaim antara Rp. 100 juta
1 milyar

Ketidakpastian
penyediaan sasaran
utama / kehilangan 0.5
1.0 persen anggaran
Klaim antara 1 - 2 milyar.
Pembeli gagal membayar
tepat waktu

Tidak terjadi penyediaan


sasaran utama /
Kehilangan >1 persen
anggaran
Kegagalan untuk
memenuhi spesifikasi /
meleset
Kehilangan kontrak /
pembayaran sesuai hasil
Klaim > 2 milyar

Terhentinya
Usaha /
Pelayanan /
Dampak
Lingkungan

Kehilangan / penghentian
> 1 jam
Tidak ada atau dampak
minimal bagi lingkungan

Kehilangan / penghentian
> 8 jam
Dampak minimal bagi
lingkungan

Kehilangan / penghentian
> 1 hari
Dampak sedang bagi
lingkungan

Kehilangan / penghentian
> 1 minggu
Dampak besar bagi
lingkungan

Kehilangan tetap dari


pelayanan atau fasilitas
Dampak malapetaka bagi
lingkungan

Pelanggaran
Kerahasiaan
yang
melibatkan Data
Identifikasi
Personal (PID),
termasuk
kehilangan data

Pelanggaran kerhasiaan
kecil. Hanya satu orang
terkena dampak

Kerusakan pada reputasi


individual. Kemungkinan
perhatian media, misal
keterlibatan selebriti.
Potensi pelanggaran
serius. Kurang dari 5
orang terkena dampak
atau resiko dinilai rendah,
misal file dienkripsi

Kerusakan reputasi tim.


Beberapa perhatian media
lokal yang mungkin tidak
tersebar secara umum.
Potensi pelanggaran
serius dan resiko dinilai
tinggi, misal kehilangan
catatan klinis yang tidak
terenkripsi, sampai 20
orang terkena dampak

Kerusakan reputasi
pelayanan/ peliputan
media lokal utama tingkat
rendah.
Kerusakan reputasi
organisasi/peliputan
media lokal.
Pelanggaran kerahasiaan
serius misal sampai 100
orang terkena dampak

Kerusakan reputasi
Korporat/Peliputan media
nasional.
Pelanggaran serius
dengan potensi
kehilangan PID atau lebih
dari 1000 orang terkena
dampak

Pengalaman
Pasien

Ketidakpuasan
Pengalaman pasien.
Tidak berhubungan
langsung dengan
pelayanan pasien.

Ketidakpuasan
Pengalaman pasien,
berhubungan langsung
dengan pelayanan pasien
mudah diatasi.

Kesalahan pengelolaan
pelayanan pasien /
pelanggaran prosedur
kerja

Kesalahan serius dalam


pengelolaan pelayanan
pasien / pelanggaran
prosedur kerja.

Ketidakpuasan
menyeluruh atas
pelayanan pasien /
prosedur kerja.

Likelihood (L)
Descriptor

Rare

Unlikely

Possible

Likely

Almost
Certain

Tidak diharapkan
terjadi, tetapi ada
potensi - tidak
mungkin terjadi

Kadang-kadang
dapat terjadi, telah
terjadi sebelumnya
kemungkinan
yang wajar untuk
terjadi

Kuat kemungkinan
bahwa hal ini
dapat terjadi mungkin terjadi

Tidak bisa percaya


kejadian ini akan
terjadi - hanya
akan
terjadi dalam
Frequency
keadaan luar biasa

Probabilit
y

(5-10 tahun)

(2-5 tahun)

1%

10%

(triwulanan)
(tahunan)
50%

Tingkat Resiko (C X L)
Ekstrim (15-25)
Tinggi (8-12)
Sedang (4-6)
Resiko Rendah (1-3)

Ini diperkirakan
sering terjadi /
dalam banyak
keadaan - lebih
mungkin terjadi
daripada tidak

75%

(bulanan)
99%

LANGKAH - LANGKAH ANALISIS AKAR MASALAH


( AAM / RCA )
1.
2.
3.

Identifikasi Insiden yang akan di investigasi


Tentukan Tim Investigator
Kumpulkan data & informasi

4.

Petakan Kronologi kejadian

5.

( Brainstorming, Brainwriting )

Analisis Informasi

7.

Narrative Chronology,
Timeline,
Tabular Timeline,
Time Person Grid.

Identifikasi CMP ( Care Management Problem )

6.

Observasi
Dokumentasi
Interview

5 Whys,
Analisis Perubahan
Analisis Penghalang
FishBone / Analisis Tulang Ikan

Rekomendasi dan Rencana Kerja untuk Improvement

RCA : Root Cause Analysis

LANGKAH 1 & 2

IDENTIFIKASI INSIDEN DAN TENTUKAN TIM

INSIDEN : _______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
TIM :
Ketua

______________________________________________________________________

Anggota : 1. ________________________

4. _________________________

2. ________________________

5. _________________________

3. ________________________

6. _________________________

Apakah semua area yang terkait sudah terwakili ?

YA

TIDAK

Apakah macam-macam & tingkat pengetahuan yang berbeda,


sudah diwakili didalam Tim tersebut?

YA

TIDAK

Siapa yang menjadi Notulen? ________________________________________


Tanggal dimulai ____________________ Tanggal dilengkapi ______________________________
RCA : Root Cause Analysis

LANGKAH 3 KUMPULKAN DATA & INFORMASI


- Observasi Langsung : __________________________________
__________________________________
- Dokumentasi : 1. .
2. .

3. .
4.
5.
- Interview ( Dokter/Staf yang terlibat) :
1.
2.
3.
4.
5.
RCA : Root Cause Analysis

FORM TABULAR TIMELINE


WAKTU /
KEJADIAN

KEJADIAN

INFORMASI
TAMBAHAN

Good Practice

MASALAH
PELAYANAN

RCA : Root Cause Analysis

FORM TIMEPERSON GRID


WAKTU/
STAF YANG
TERLIBAT

RCA : Root Cause Analysis

LANGKAH 5

IDENTIFIKASI CMP

FORM MASALAH / CARE MANAGEMENT PROBLEM (CMP)


Masalah
1

RCA : Root Cause Analysis

Instrumen / Tools

LANGKAH 6 ANALISIS INFORMASI

FORM TEHNIK (5) MENGAPA


MASALAH

Mengapa

Mengapa

Mengapa

Mengapa

Mengapa
RCA : Root Cause Analysis

FORM ANALISIS PERUBAHAN


PROSEDUR YG

PROSEDUR YG DILAKUKAN

APAKAH TERDAPAT BUKTI

NORMAL (SOP)

SAAT INSIDEN

PERUBAHAN DLM PROSES

RCA : Root Cause Analysis

FORM ANALISIS PENGHALANG


APA PENGHALANG
PADA MASALAH INI ?

RCA : Root Cause Analysis

APAKAH PENGHALANG
DILAKUKAN ?

MENGAPA PENGHALANG
GAGAL ? APA DAMPAKNYA ?

Fish Bone / Analisis Tulang Ikan

Faktor Pasien

Faktor Staf

Faktor Tugas

Faktor
Komunikasi
KET:
Untuk pengisian lihat Faktor Kontributor
RCA : Root Cause Analysis

Faktor
Eksternal diluar
RS

Faktor
Lingkungan
Kerja

Faktor Tim

Faktor
Organisasi
&
Manajemen

FAKTOR KONTRIBUTOR, KOMPONEN & SUBKOMPONEN DALAM INVESTIGASI INSIDEN KLINIS


1. FAKTOR KONTRIBUTOR EKSTERNAL DILUAR RS
Komponen
a. Regulator dan Ekonomi
b. Peraturan & Kebijakan Depkes
c. Peraturan Nasional
d. Hubungan dengan Organisasi lain

2. FAKTOR KONTRIBUTOR ORGANISASI & MANAJEMEN


Komponen
Organisasi & Manajemen

Kebijakan, Standar & Tujuan

SubKomponen
a. Struktur Organisasi
b. Pengawasan
c. Jenjang Pengambilan Keputusan
a. Tujuan & Misi
b. Penyusunan Fungsi Manajemen
c. Kontrak Service
d. Sumber Keuangan
e. Pelayanan Informasi
f. Kebijakan diklat
g. Prosedur & Kebijakan
h. Fasilitas & Perlengkapan
i. Manajemen Risiko
j. Manajemen K3
k. Quality Improvement

Administrasi

Sistem Administrasi

Budaya Keselamatan

a. Attitude Kerja
b. Dukungan manajemen oleh seluruh staf
a. Ketersediaan
b. Tingkat Pendidikan & Keterampilan Staf yang Berbeda

SDM

c. Beban Kerja yang optimal


Diklat

Manajemen Training/Pelatihan/Refreshing

3. FAKTOR LINGKUNGAN KERJA


Komponen
Desain dan Bangunan

Lingkungan

Perlengkapan

SubKomponen
a. Manajemen Pemeliharaan
b. Penilaian Ergonomik
c. Fungsionalitas
a. Housekeeping
b. Pengawasan Lingkungan Fisik
c. Perpindahan Pasien antar Ruangan
a. Malfungsi Alat
b. Ketidaktersediaan
c. Manajemen Pemeliharaan
d. Fungsionalitas
e. Desain, Penggunaan & Maintenanace Peralatan

4. FAKTOR KONTRIBUTOR : TIM


Komponen

SubKomponen

Supervisi & Konsultasi

a. Adanya kemauan staf junior berkomunikasi

Konsistensi

b. Cepat Tanggap
a. Kesamaan tugas antar profesi

b. Kesamaan tugas antar staf yang setingkat


Kepemimpinan & Tanggung Jawab

a. Kepemimpinan Efektif
b. Job Desc Jelas

Respon terhadap Insiden

Dukungan per group setelah insiden

5. FAKTOR KONTRIBUTOR : STAF


Komponen
Kompetensi

SubKomponen
a. Verifikasi Kualifikasi
b. Verifikasi Pengetahuan & Keterampilan

Stressor Fisik dan Mental

a. Motivasi
b. Stresor Mental: efek beban kerja beban mental
c. Stresor Fisik: Efek beban kerja = Gangguan Fisik

6. FAKTOR KONTRIBUTOR : TUGAS


Komponen
Ketersediaan SOP

SubKomponen
a. Prosedur Peninjauan & Revisi SOP
b. Ketersediaan SOP
c. Kualitas Informasi
d. Prosedur Investigasi

Ketersediaan & akurasi hasil test

a. Test Tidak Dilakukan


b. Ketidaksesuaian antara interpretasi hasil test

Faktor Penunjang dalam validasi alat medis

a. Ketersediaan, penggunaan, reliabilitas

Desain Tugas

b. Kalibrasi
Penyelesaian tugas tepat waktu dan sesuai SOP

7. FAKTOR KONTRIBUTOR : PASIEN


Komponen

SubKomponen

Kondisi

Penyakit yang kompleks, berat, multikomplikasi

Personal

a. Kepribadian
b. Bahasa
c. Kondisi Sosial
d. Keluarga
Mengetahui risiko yang berubungan dengan pengobatan

Pengobatan
Riwayat

a. Riwayat Medis
b. Riwayat Kepribadian
c. Riwayat Emosi

Hubungan Staf dan Pasien

Hubungan yang baik

8. FAKTOR KONTRIBUTOR KOMUNIKASI


Komponen
Komunikasi Verbal

SubKomponen
a. Komunikasi antar staf junior dan senior
b. Komunikasi antar Profesi
c. Komunikasi antar Staf dan Pasien
d. Komunikasi antar Unit Departemen

Komunikasi Tertulis

Ketidaklengkapan Informasi

LANGKAH 7
AKAR
MASALAH

TINDAKAN

RCA : Root Cause Analysis

FORM REKOMENDASI & RENCANA TINDAKAN

TINGKAT
REKOMENDASI
(Individu, Tim,
Direktorat, RS

PENANGGUNG
JAWAB

WAKTU

SUMBER DAYA
YG DIBUTUHKAN

BUKTI
PENYELESAIAN

PARAF