PENGGUNAAN SISTEM MANAJEMEN BIAYA UNTUK PENGAMBILAN

KEPUTUSAN STRATEGIK-PRODUK

Latar Belakang
Dalam dunia dimana teknologi berkembang semakin cepat, maka umur hidup
dari suatu produk akan semakin pendek. Misalnya, suatu model telepon genggam,
biasanya hanya memiliki umur satu tahun atau kurang dari satu tahun sebelum
model yang lebih baru dikeluarkan. Karena itu perusahaan harus berhati-hati
dalam menentukan target biaya dari produk tersebut, karena kesalahan penentuan
target biaya, maka bisa saja perusahaan mengalami kerugian. Oleh karena itu
diperlukan analisis profitabilitas produk (product profitability analysis).
Product Profitability Analysis
Menurut Soliha dan Taswan (2002), profitability adalah tingkat keuntungan
bersih yang mampu diraih oleh perusahaan pada saat menjalankan operasinya.
Menurut Hofstrand (2006), profitability adalah ukuran perbandingan antara
pendapatan dan pengeluaran. Pendapatan adalah uang yang dihasilkan dari
aktifitas bisnis. Misalnya, jika sebuah barang diproduksi dan dijual, maka
terciptalah pendapatan.
Menurut Brown (2005), product profitability adalah pendapatan yang
dihasilkan oleh sebuah produk dikurangi biaya yang diperlukan untuk sebuah
produk. Product profitability adalah sebuah fungsi dari pendapatan dan biaya.
Sistem yang baik memungkinkan kita untuk menentukan profitabilitas dari setiap
produk dengan mengidentifikasi pendapatan dan biaya pada setiap produk.
Dalam hal ini ada beberapa aspek penting dari manajemen untuk
menganalisis atau penelaahan suatu produk yang diarahkan pada isu-isu sebagai
berikut :
a.
b.
c.
d.

Produk mana yang paling menguntungkan?

Apakah harga jual ditentukan dengan tepat?
Produk mana yang seharusnya dipromosikan dan diiklankan paling gencar?
Manajer produk mana yang patut diberi penghargaan?

Dalam hal ini manajemen memerlukan informasi akuntansi penuh untuk

memungkinkan manajemen melakukan analisis kemampuan setiap produk dalam
menghasilkan laba (Product Profitability Analysis). Informasi akuntansi yang
diperlukan untuk melakukan profitability analysis adalah pendapatan penuh yang
dihasilkan oleh produk dalam periode tertentu, biaya penuh yang dikorbankan
untuk memproduksi dan memasarkan produk tersebut selama periode yang sama
dan aktiva penuh yang digunakan untuk memproduksi produk tersebut.
Jika analisis kemampuan menghasilkan laba diterapkan terhadap unit
organisasi tertentu dalam suatu perusahaan dan dilakukan oleh pemakai luar,
informasi akuntansi penuh yang disajikan harus berdasarkan prinsip akuntansi
yang berlaku umum. Namun jika analisis kemampuan menghasilkan laba
dilakukan oleh manajemen puncak perusahaan, informasi akuntansi penuh yang
disajikan tidak terikat kepada prinsip akuntansi yang berlaku umum.
Analisis yang dilakukan adalah terkait dengan target biaya (target costing).
Penentuan target biaya yang baik adalah dalam tahapan pengembangan bahkan
sebelum produk tersebut diproduksi. Konsep ini disebut dengan target costing.
Definisi Target Costing
Sakurai (1996) mengatakan bahwa target costing dapat didefinisikan sebagai
suatu alat manajemen biaya yang dapat dipengaruhi untuk mengurangi biaya dari
suatu produk, selama masa hidup produk tersebut. Kato (1995) mengatakan
bahwa dalam kenyataannya target costing bukan merupakan suatu teknik
mengkuantitaskan biaya, tetapi merupakan suatu program pengurangan biaya
yang menyeluruh, yang bahkan sudah dimulai sebelum rancangan pertama dari
produk tersebut disusun. Target costing merupakan suatu pendekatan untuk
mengurangi biaya dari suatu produk yang baru sepanjang masa hidup dari produk
tersebut.
Untuk mendukung target costing, perusahaan perlu untuk mengetahui biaya
yang akan dikonsumsi produk selama masa hidupnya. Untuk mengetahui biaya
hidup produk ini, perusahaan dapat menggunakan konsep life cycle costing. Life
Cycle Costing merupakan sebuah pendekatan yang dapat digunakan perusahana
untuk mengenali dan mengatur biaya yang termasuk dalam proses desain dan

pengembangan, proses maufakturing, pemasaran, penyaluran, perbaikan, service

dan biaya tersebut tidak bisa digunakan lagi. Dengan mengetahui berapa biaya
yang dikonsumsi selama produk tersebut hidup maka, perusahaan dapat membuat
pengurangan biaya mulai sejak produk tersebut disain dan dikembangkan.
Target costing digunakan selama tahap perencanaan dan menuntun dalam
pemilihan produk dan proses desain yang akan menghasilkan suatu produk yang
dapat diproduksi pada biaya yang diijinkan pada suatu tingkat laba yang dapat
diterima serta memberikan perkiraan harga pasar produk, volume penjualan dan
tingkat fungsionalitas. Target costing penting digunakan saat tahap perencanaan
(desain dan pengembangan produk) karena dalam tahap perencanaan belum ada
biaya yang bersifat committed, semua biaya masih bersifat fleksibel artinya masih
dapat diubah-ubah oleh perusahaan. Hansen dan Mowen (2009), juga mengatakan
hal yang sama bahwa 90% dari biaya yang akan dikeluarkan perusahan ditentukan
pada tahap pengembangan produk dan hanya 10% sisanya yang ditentukan pada
tahap produksi. Karena itu jik perusahaan ingin menghemat biaya, maka
perusahaan harus melakukan perencanaan produk yang tepat pada masa
pengembangan produk, termasuk didalamnya menentukan target biaya selama
masa hidup produk tersebut.
Proses target costing dibagi menjadi empat langkah utama, yaitu market
driven costing, product-level target costing, component-level target costing dan
chained target costing
A. Market Driven Costing
Proses ini dimulai dengan mengidentifikasi target harga penjualan
yang merupakan harga antisipasi produk saat diluncurkan. Harga ini harus
dapat mencerminkan nilai hasil pengamatan dari produk dimata
konsumen, antisipasi relatif fungsional dan harga jual dari penawaran yang
kompetitif dan tujuan strategi perusahaan untuk produk. Manager dalam
merancang target harga pasar juga harus mengetahui harga-harga produk
pesaing. Jika produk pesaing mempunyai fungsi dan kualitas yang lebih
tinggi maka target harga jual perusahaan harus lebih rendah dari harga jual
pesaing. Jika fungsi dan kualitas produk perusahaan lebih tinggi maka
harga jual dapat sama dengan harga pesaing (meningkatkan market share)
atau di atas harga pesaing (meningkatkan profit) sehingga akhirnya strategi

perusahaan untuk produk dimasa akan datang membantu mempengaruhi

harga jual pertama kali. Perusahaan mungkin ingin mengatur harga lebih
rendah untuk memperoleh market share dengan cepat atau harga yang
lebih tinggi untuk meningkatkan keuntungan jangka panjang secara
keseluruhan dan menciptakan image secara teknis yang bagus.
Setelah harga jual ditentukan, perusahaan akan menentukan target laba
untuk produk baru tersebut. Penentuan target marjin laba didasarkan pada
marjin laba yang biasanya didapatkan oleh perusahaan pada produkproduk sebelumnya. Target laba juga dapat ditentukan bukan untuk satu
produk tertentu tapi untuk satu lini produk seperti televisi dengan ukuran
kecil akan mendapatkan target laba yang rendah, namun dikompensasi
dengan target laba yang tinggi pada televisi ukuran besar (yang terpenting
target laba secara lini keseluruhan terpenuhi). Pada langkah terakhir,
manajer menghitung allowable cost dengan mengurangkan batas target
laba dari harga yang ditargetkan. Allowable cost merupakan biaya dimana
produk harus dibuat jika itu untuk mendapatkan batas target laba pada
harga target penjualan. Tujuan dari proses market driven-costing adalah
untuk menyusun target cost yang akan dicapai.
B. Product-level Target Costing
Proses ini dimulai dengan biaya umum (current cost) dari produk yang
dituju. Hal ini merupakan biaya dimana perusahaan akan meluncurkan
produk barunya tanpa perjanjian dengan pengubah desain atau
memperkenalkan proses yang memperbaiki proses manufaktur yang sudah
ada. Tanda pertentangan antara current cost dengan allowable cost
memberikan tim proyek suatu perkiraan dari pentingnya kesempatan
pengurangan biaya yang harus diidentifikasi untuk mencapai allowable
cost. Pada dasarnya terdapat 3 cara pengurangan biaya yang dapat
dilakukan perusahaan, yaitu:
i.
Reverse Engineering, dalam metode ini, perusahaan akan
membongkar produk sejenis yang dihasilkan oleh pesaing untuk
ii.

menemukan rancangan produk yang lebih efisien.

Value Analysis, dalam metode ini, perusahaan

berusaha

membandingkan biaya komponen untuk menghasilkan fitur-fitur

yang dikehendaki oleh konsumen. Jika biaya dari komponen

tersebut

melebihi

kontribusi

komponen

tersebut

dalam

menciptakan nilai bagi konsumen, maka perusahaan harus

iii.

mencoba untuk mengurangi biaya komponen tersebut.

Process Improvment, dalam metode ini, perusahaan berusaha untuk
mencari cara-cara atau metode-metode yang lebih efisien untuk
membuat produk tersebut.

C. Component-level Target Costing

Target cost pada tingkat komponen ini akan membangun harga jual
untuk supplier. Oleh karena itu, component-level target cost ini
menyebabkan tekanan kompetitif yang dihadapi oleh perusahaan terutama
oleh supplier. Chief engineer menyusun target costing sebagai fungsi
utama. Engineer memutuskan tema dari produk dan memutuskan bahwa
ada fungsi tertentu yang harus diutamakan. Setelah fungsi utama target
cost disusun, kemudian tim desain harus dapat menemukan cara untuk
mendesain fungsi tersebut pada setiap fungsi utama agar bisa diproduksi
pada target cost-nya. Kemudian tim membagi fungsi utama ke dalam
komponen-komponen dan membagi target cost berdasarkan tingkat fungsi
utama ke dalam component level cost. Adapun jumlah dari component
level target cost harus sama dengan fungsi utama yang mengisinya.
Component level target cost membangun harga jual yang dapat
diijinkan oleh supplier. Perusahaan tidak ingin menekan laba dari
komponen supplier mereka menjadi nol. Mereka ingin meyakinkan bahwa
jumlah supply chain tersebut merupakan pendapatan laba yang cukup
untuk bertahan hidup, sementara mengirim produk permintaan konsumen
dengan biaya yang rendah. Oleh karena itu, mereka membawa supplier
utama ke dalam proses produk desain sedini mungkin. Supplier
menyediakan dan menerima input ke dalam proses desain untuk
mengurangi biaya. Supplier juga menyediakan perkiraan biaya untuk
setiap komponen.
D. Chained Target Costing

Di lingkungan persaingan yang saat ini semakin tinggi, ini tidak

begitu menguntungkan untuk kebanyakan produsen yang efisien, karena
ini juga membutuhkan supply chain yang efisien. Salah satu cara utama
untuk mendapatkan supply chain yang efisien adalah melalui penggunaan
chained target costing system. Sistem chained target costing adalah rantai
dimana output dari sistem target cost perusahaan menjadi input dari sistem
target cost supplier. Setelah semua target biaya komponen ditentukan,
maka perusahaan akan meminta pemasok-pemasok perusahaan untuk
mencapai target biaya komponen tersebut. Para pemasok akan terdorong
untuk mencapai target biaya komponen, karena bila pemasok tersebut
mencpai target biaya komponen, maka perusahaan akan memberikan
kontrak untuk memasok komponen tersebut selama masa hidup dari
produk.
Target costing yang telah ditentukan perusahaan harus dapat dicapai.
Jika suatu saat mau diproduksi ternyata terdapat komponen yang
mengalami kenaika harga, maka perusahaan harus mencapai jalan untuk
mengurangi biaya dari komponen lainnya. Hal yang penting adalah biaya
yang dikeluarkan oleh perusahaan tidak boleh melebihi target costing-nya.
Jika ternyata biya yang diperkirakan akan dikelurakan perusahaan
melebihi target costing maka perusahaan harulah membatalkan produk
tersbut kecuali produk tersebut merupakan produk strategis perusahaan.
Maksudnya adalah produk yang penting bagi perusahaan, dimana produk
ini jika tidak dibuat maka akan menghambat perusahaan mencapai
tujuannya.

Kasus Marcedes-Benz All Activity Vehicle (AAV)

I.

PENDAHULUAN KASUS
Selama resesi yang dimulai pada awal 1990-an, Mercedes-Benz (MB)

berjuang dengan pengembangan produk, efisiensi biaya, pembelian bahan, dan

masalah dalam beradaptasi dengan perubahan pasar. Pada tahun 1993, masalah ini

disebabkan oleh menurunnya penjualan dalam beberapa dekade, dan pembuat

mobil mewah kehilangan uang untuk pertama kalinya dalam sejarah.
Sejak itu, Mercedes-Benz telah merampingkan bisnis inti, mengurangi
bagian dan kompleksitas sistem, dan mendirikan program rekayasa simultan
dengan pemasok.Dalam pencarian mereka untuk pangsa pasar tambahan dan
segmen baru, MB mulai mengembangkan berbagai produk baru. Pengenalan
produk baru termasuk C-Class pada tahun 1993, E-Class pada tahun 1995, SLK
Sportster baru pada tahun 1996, dan A-Class dan M-Class All Activity Vehicle
(AAV) di 1997. Mungkin yang terbesar dan paling radikal dari proyek-proyek
baru MB adalah AAV tersebut. Pada bulan April tahun 1993, MB mengumumkan
akan membangun fasilitas penumpang kendaraan-manufaktur pertamanya di
Amerika Serikat.
Pemasok lapis disediakan sistem daripada bagian individu atau komponen
untuk produksi sekitar 65.000 kendaraan per tahun.
I.1

Proyek AVV
AAV pindah dari konsep ke produksi dalam waktu yang relatif singkat.

Tahap pertama, tahap konsep, dimulai pada tahun 1992. Tahap Konsep
menghasilkan studi kelayakan yang telah disetujui oleh dewan. Setelah
persetujuan dewan, tahap realisasi proyek dimulai pada tahun 1993, dengan
produksi dimulai pada tahun 1997. Elemen kunci dari berbagai tahapan yang
dijelaskan selanjutnya.
Tahap konsep, 1992-1993
Anggota tim membandingkan lini produksi yang ada dengan berbagai
segmen pasar untuk menemukan peluang untuk perkenalan kendaraan baru. Hasil
analisis menunjukkan peluang berkembang pesat di pasar kendaraan sport utility
yang didominasi oleh Jeep, Ford, dan GM. Riset pasar dilakukan untuk
memperkirakan potensi peluang penjualan di seluruh dunia untuk AAV high-end
dengan karakteristik Mercedes-Benz. Perkiraan biaya kasar dikembangkan yang
termasuk bahan, tenaga kerja, overhead, dan pengembangan dan proyek biaya satu
kali. Proyeksi arus kas dianalisis selama periode 10 tahun menggunakan net
present value (NPV) analisis untuk memperoleh persetujuan proyek dari dewan
direksi.

Sensitivitas NPV yang dianalisis dengan menghitung "apa dan jika"

skenario yang melibatkan risiko dan peluang. Misalnya, faktor risiko termasuk
fluktuasi nilai tukar moneter, tingkat penjualan yang berbeda karena substitusi
konsumen AAV untuk produk MB lain, dan produk dan manufaktur biaya yang
berbeda dari proyeksi.Berdasarkan studi kelayakan ekonomi dari fase konsep,
dewan menyetujui proyek dan memulai mencari lokasi manufaktur potensial.
Situs yang terletak di Jerman, negara-negara Eropa lainnya, dan Amerika Serikat
dievaluasi. Konsisten dengan strategi globalisasi perusahaan, faktor yang
menentukan yang membawa tanaman ke Amerika Serikat adalah keinginan untuk
menjadi dekat dengan pasar utama untuk kendaraan utilitas olahraga.
Realisasi Tahap proyek, 1993-1996
Klinik pelanggan tetap diadakan untuk melihat prototipe dan menjelaskan
konsep kendaraan baru. Klinik ini diproduksi informasi penting tentang
bagaimana kendaraan yang diusulkan akan diterima oleh pelanggan potensial dan
pers. Pelanggan diminta untuk peringkat pentingnya berbagai karakteristik,
termasuk keamanan, kenyamanan, ekonomi, dan styling. Insinyur yang
diselenggarakan dalam kelompok fungsi merancang sistem untuk memberikan
karakteristik penting. Namun, MB tidak akan menurunkan standar internal untuk
komponen, bahkan jika harapan pelanggan awal mungkin lebih rendah dari
standar MB.
Sebagai contoh, banyak ahli otomotif percaya bahwa penanganan unggul
MB produk hasil manufaktur sasis mobil terbaik di dunia. Dengan demikian,
masing-masing kelas dalam garis MB memenuhi standar yang ketat untuk
penanganan, meskipun standar ini mungkin melebihi harapan pelanggan untuk
beberapa kelas. MB tidak menggunakan target costing untuk menghasilkan
terendah kendaraan harga di kelas otomotif. Tujuan strategis perusahaan adalah
untuk memberikan produk-produk yang sedikit lebih mahal dari model kompetitif.
Namun, biaya tambahan harus menerjemahkan ke dalam nilai yang
dirasakan lebih besar pada bagian dari pelanggan.Sepanjang tahap realisasi
proyek, kendaraan (dan target biaya kendaraan) tetap hidup karena dinamika
perubahan. Sebagai contoh, pasar bergerak ke arah ujung mewah spektrum
sementara AAV adalah dalam pengembangan. Selain itu, hasil tes kecelakaan yang

dimasukkan ke dalam desain AAV berkembang. Untuk alasan ini, MB

menemukan itu bermanfaat untuk menempatkan anggota desain dan tim pengujian
berdekatan secara fisik dengan fungsi lain dalam proyek untuk mempromosikan
komunikasi yang cepat dan pengambilan keputusan.
Kadang-kadang fitur teknis baru, seperti kantong udara samping,
dikembangkan oleh MB. Keputusan untuk menyertakan fitur baru pada semua lini
MB dibuat di tingkat korporat karena pengalaman telah menunjukkan bahwa
reaksi pelanggan untuk kelas kendaraan dapat mempengaruhi seluruh merek.
Produksi Tahap 1997
Proyek ini dipantau oleh update tahunan analisis NPV. Selain itu, rencana
tiga tahun (termasuk laporan laba rugi) disiapkan setiap tahun dan dilaporkan ke
kantor pusat di Jerman. Pertemuan departemen bulanan yang diadakan untuk
membahas kinerja biaya aktual dibandingkan dengan standar-standar yang
dikembangkan selama proses estimasi biaya. Dengan demikian, sistem akuntansi
menjabat sebagai mekanisme kontrol untuk memastikan bahwa biaya produksi
aktual akan sesuai dengan sasaran (atau standar) biaya.Target Costing dan
AAVProses pencapaian target biaya untuk AAV dimulai dengan perkiraan biaya
yang ada untuk setiap kelompok fungsi. Selanjutnya, komponen masing-masing
kelompok fungsi diidentifikasi dengan biaya yang terkait.
Target pengurangan biaya yang ditetapkan dengan membandingkan biaya
yang ada perkiraan dengan target biaya untuk setiap kelompok fungsi. Kelompok
fungsi tersebut meliputi: pintu, dinding samping dan atap, sistem listrik, bumper,
power train, kursi, sistem pemanas, kokpit, dan frontend. Selanjutnya, target
pengurangan biaya yang ditetapkan untuk masing-masing komponen. Sebagai
bagian dari proses patokan kompetitif, MB membeli dan merobohkan kendaraan
pesaing 'untuk membantu memahami biaya dan proses manufaktur.Proses
pembuatan AAV mengandalkan tinggi nilai-tambah sistem pemasok.
Sebagai contoh, seluruh kokpit dibeli sebagai unit dari pemasok sistem.
Dengan demikian, pemasok sistem adalah bagian dari proses pembangunan dari
awal proyek. MB diharapkan pemasok untuk memenuhi target biaya yang
ditetapkan. Untuk meningkatkan fungsi efektivitas kelompok, pemasok dibawa ke
dalam diskusi pada tahap awal dalam proses. Keputusan harus dibuat dengan

cepat dalam tahap awal pengembangan.Target proses biaya dipimpin oleh

perencana biaya yang insinyur, akuntan tidak. Karena perencana biaya yang
insinyur dengan manufaktur dan pengalaman desain, mereka bisa membuat
perkiraan yang wajar dari biaya yang akan dikenakan pemasok dalam
menyediakan berbagai sistem.
Juga, MB dimiliki banyak perkakas, seperti mati untuk membentuk
lembaran logam, yang digunakan oleh pemasok untuk memproduksi komponen.
Biaya perkakas adalah bagian besar dari biaya satu kali dalam fase proyek.
Indeks Pembangunan untuk Mendukung Sasaran Kegiatan Costing
Selama fase pengembangan konsep, anggota tim MB menggunakan
berbagai indeks untuk membantu mereka menentukan kinerja kritis, desain, dan
hubungan biaya untuk AAV.14 Untuk membangun indeks, berbagai bentuk
informasi yang dikumpulkan dari pelanggan, pemasok, dan tim desain mereka
sendiri . Meskipun jumlah sebenarnya kategori yang digunakan oleh MB jauh
lebih besar.
Manajer di MB digunakan indeks seperti ini selama tahap desain konsep
untuk memahami hubungan pentingnya kelompok fungsi untuk biaya target
kelompok fungsi. Indeks kurang dari 1 dapat menunjukkan biaya lebih dari nilai
yang dirasakan dari kelompok fungsi. Dengan demikian, peluang untuk
pengurangan biaya yang konsisten dengan permintaan pelanggan, dapat
diidentifikasi dan dikelola selama tahap awal pengembangan produk. Pilihan yang
dibuat selama fase realisasi proyek sebagian besar ireversibel selama tahap
produksi karena sekitar 80% dari biaya produksi AAV adalah untuk bahan dan
sistem yang disediakan oleh pemasok eksternal.Proyek AAV menggunakan
struktur manajemen yang efisien untuk memfasilitasi pengembangan efisien dan
cepat. Organisasi MB ramping menghasilkan kendaraan yang sama sekali baru
dari konsep ke produksi dalam empat tahun. Menggunakan target proses biaya
sebagai elemen manajemen kunci, MB diproduksi AAV produksi pertama pada
tahun 1997.
Tabel 1. Relative Importance Ranking Berdasarkan Kategori
Kategori
Safety
Comfort

Importance
32
25

Relative Percentage
41%
32%

Economy
Styling
Total

15
7
79

18%
9%
100%

Tabel 2. Target Cost Dan Presentase Berdasarkan Grup Fungsi

Grup Fungsi
Chassis
Transmission
Air Conditioner
Electrical System
Fungsi Lainnya
Total

Target Cost
$ x.xxx
$ x.xxx
$ x.xxx
$ x.xxx
$ x.xxx
$ x.xxx

Percentage
20%
25%
5%
7%
43%
100%

Tabel 3. Kontribusi Grup Fungsi Pada Keinginan Konsumen

Grup Fungsi
Chassis
Transmission
Air Conditioner

Keamanan
50%
20%
0%
5%
25%
100%

Electrical System

Fungsi Lainnya
Total

Kenyamanan
30%
20%
20%
0%
30%
100%

Ekonomis
10%
30%
0%
20%
40%
100%

Styling
10%
0%
5%
0%
85%
100%

Tabel 4. Indeks Tingkat Kepentingan Grup Fungsi

Grup Fungsi

Keamanan
0.41
50%
20%
0%

Chassis
Transmission
Air
Conditioner
Electrical
5%
System
Fungsi
25%
Lainnya
Total
100%
Tabel 5. Indeks Target Cost
Grup Fungsi
Chassis
Transmission
Air Conditioner
Electrical System
Fungsi Lainnya
Total

Kenyamanan
0.32
30%
20%
20%

Ekonomis
0.18
10%
30%
0%

Styling
0.09
10%
0%
5%

Indeks

0%

20%

0%

0.06

30%

40%

85%

0.35

100%

100%

100%

(A) Importance
Index
0.33
0.20
0.07
0.06
0.35

(B) % Of Target
Cost
0.20
0.25
0.05
0.07
0.43
1.00

0.33
0.20
0.07

(C) Target Cost

Index
1.65
0.80
1.40
0.86
0.81

II.

PEMBAHASAN KASUS

1.

Apa lingkungan kompetitif yang akan dihadapi oleh MB karena

meluncurkan AAV ?
Mercedes Benz dihadapkan dengan lingkungan persaingan yang terutama
didominasi oleh Jeep, Ford dan GM. Untungnya, pasar ini masih dianggap
baru diperkenalkan dan berkembang dengan peluang untuk menciptakan
ceruk dalam segmen kendaraan high-end.

2.

Bagaimana MB bereaksi terhadap perubahan dunia untuk mobil mewah?

Selama awal 1990-an, Mercedes Benz berjuang untuk menekan biaya
produksi dan mencari peluang pasar baru. Jadi untuk menghindari jatuhnya
perusahaan, mereka melakukan restrukturisasi dan efisiensi dari seluruh
bisnis inti, mengurangi bagian dan sistem yang kompleks, dan mendirikan
program rekayasa yang simultan dengan pemasok. Setelah Mercedes Benz
berhasil menyesuaikan diri dengan tren pasar saat ini, mereka mampu
memperkenalkan beberapa produk baru mobil. Selain itu, mereka juga
memperluas produksi dan membangun fasilitas baru di Amerika Serikat.

3.

Menggunakan biaya Cooper, kualitas, dan grafik fungsi, apa saja faktorfaktor yang akan MB hadapi dengan produsen mobil lainnya, seperti Jeep,
Ford, dan GM.?
Ketika pelanggan membeli Mercedes Benz, ia mengharapkan mobil highend dan mewah. Dalam rangka untuk bersaing dengan produsen mobil
lainnya, Mercedes Benz dapat menggunakan biaya, kualitas, dan grafik
fungsi dalam rangka untuk melihat apa aspek paling penting bagi pelanggan
potensial. Menurut grafik dalam teks, MB dapat fokus pada kelompok
fungsi yang pelanggan paling inginkan sebagai persyaratan dalam
kendaraan mereka. Dengan menggunakan keinginan mereka sebagai dasar,
MB dapat fokus pada menciptakan produk yang melebihi harapan
pelanggan.

4.

Bagaimana link proyek AAV dengan strategi MB dalam hal cakupan pasar ?

Link proyek AAV sangat baik dengan strategi pasar MB. Ketika MB
memperkenalkan produk baru pada tahun 1990, pasar berkembang dan
tersedia untuk dipenetrasi. Pasar ini adalah pasar SUV yang Jeep, Ford dan
GM sudah hadir lebih dulu. Dengan menawarkan kendaraan ini, MB juga
mampu memperluas cakupan pasarnya ke Amerika Serikat.
5.

Jelaskan proses pengembangan indeks penting untuk kelompok fungsi atau

komponen. Bagaimana bisa seperti panduan indeks manajer dalam membuat
keputusan pengurangan biaya?
Untuk mengembangkan indeks penting untuk kelompok fungsi atau
komponen, suatu entitas harus terlebih dahulu mengembangkan daftar
komponen produk dan fungsi dan kontribusi biaya mereka ke produk.
Kedua, perusahaan harus menentukan kepentingan relatif dari kebutuhan
pelanggan. Langkah ini sangat penting dalam rangka untuk menerima
umpan balik yang tepat untuk membuat keputusan. Setelah tanggapan
pelanggan

dianalisis,

perusahaan

dapat

mengembangkan

peringkat

fungsional relatif pada komponen fungsi produk.

6.

Bagaimana pendekatan pengurangan biaya MB untuk mencapai biaya

sasaran?
Pendekatan Mercedes Benz adalah dengan menggunakan pemasok yang
lebih sedikit yang menawarkan lebih komponen untuk kendaraan mereka
daripada memiliki sejumlah besar pemasok yang memasok komponen lebih
sedikit. Strategi ini bertujuan untuk menghadirkan pasokan dan logistik
dengan proses yang ramping yang pada gilirannya menghasilkan biaya yang
lebih rendah. Harus dicatat bahwa MB tidak berusaha untuk menawarkan
produk yang paling mahal. Ia memiliki filosofi menawarkan produk sedikit
lebih mahal dan pelanggan memiliki nilai yang dirasakan lebih besar dari
produk.

7.

Bagaimana pengaruh faktor pemasok pada proses penetapan biaya target?

Mengapa mereka begitu penting untuk keberhasilan MB AAV?

Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk merampingkan pemasok, ia

memiliki kesempatan untuk bekerja lebih dekat dengan pemasok yang lebih
sedikit dan untuk menemukan solusi untuk bisnis. Misalnya, MB
mengandalkan pemasok tinggi nilai-tambah dan sebagai hasilnya, seluruh
kokpit AAV dibeli sebagai unit dari pemasok sistem daripada mereka
membeli dari banyak pemasok yang menyediakan komponen yang lebih
sedikit.
8.

Peran apa departemen akuntansi bermain dalam proses biaya sasaran?

Untuk MB, akuntan memainkan peran yang lebih rendah dari biasanya.
Mercedes Benz menggunakan engineer dan analis pasar sebagai perencana
biaya. Karena desain dan pengalaman manufaktur mereka, mereka bisa
membuat perkiraan yang wajar dari biaya yang akan dikenakan pemasok
dalam menyediakan berbagai sistem.

III. KESIMPULAN KASUS

Selama awal 1990-an, Mercedes Benz berjuang untuk menekan biaya
produksi dan mencari peluang pasar baru. Jadi untuk menghindari jatuhnya
perusahaan, mereka melakukan restrukturisasi dan efisiensi dari seluruh bisnis
inti, mengurangi bagian dan sistem yang kompleks, dan mendirikan program
rekayasa yang simultan dengan pemasok. Setelah Mercedes Benz berhasil
menyesuaikan diri dengan tren pasar saat ini, mereka mampu memperkenalkan
beberapa produk baru mobil. Selain itu, mereka juga memperluas produksi dan
membangun fasilitas baru di Amerika Serikat.
Dalam rencana memperkenalkan produk baru ke pelanggan, MB
menggunakan target costing untuk perencanaan. Selama fase pengembangan
konsep, anggota tim MB menggunakan berbagai indeks untuk membantu mereka
menentukan kinerja kritis, desain, dan hubungan biaya untuk AAV.14 Untuk
membangun indeks, berbagai bentuk informasi yang dikumpulkan dari pelanggan,
pemasok, dan tim desain mereka sendiri . Meskipun jumlah sebenarnya kategori
yang digunakan oleh MB jauh lebih besar.

Pendekatan Mercedes Benz adalah dengan menggunakan pemasok yang

lebih sedikit yang menawarkan lebih komponen untuk kendaraan mereka daripada
memiliki sejumlah besar pemasok yang memasok komponen lebih sedikit.
Strategi ini bertujuan untuk menghadirkan pasokan dan logistik dengan proses
yang ramping yang pada gilirannya menghasilkan biaya yang lebih rendah. Harus
dicatat bahwa MB tidak berusaha untuk menawarkan produk yang paling mahal.
Ia memiliki filosofi menawarkan produk sedikit lebih mahal dan pelanggan
memiliki nilai yang dirasakan lebih besar dari produk.