PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT) Oleh : Lili Karmelia F. Abstrak Perubahan adalah beralihnya suatu kondisi tertentu ke kondisi yang lain. Adanya perubahan organisasi biasanya akan mendapat tantangan dari anggota organisasi di ‘mana perubahan itu akan dilakukan. Sebagian akan menerima mungkin bagian yang lain akan menolak, Organisasi yang mau melihat dan menerima perubahan di lingkungannya akan lebih mudah beradapiasi dan akan lebih survive dalam melakukan pesaingan dengan organisasi lain. Bagaimanakah sebaiknya perubthan itu dilakukan? Perubahan dapat dikelola dengan baik agar perubahan bisa diterima oleh berbagai pihak. Lakukan perubahan dengan langkah yang tepat, Kata Kunei : charge (perubahan), unfreezing, freezing (changing), refreezing. 1. Pendahuluan Kehidupan selalu ditandai dengan perubahan. Perubahan merapakan sesuatu hal yang pasti ( terjadi dan akan terjadi), dari kehidupan yang relatif terkendali menjadi kehidupan. yang relatif bebas dan semakin Kompetitif, Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya peru- bahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam metode dan cara bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara _ berfikir, perubahan dalam hal _bersikap. Manusia perlu senantiasa menyesuai kan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. Isu dan tantangan dalam dunia industri yang hiperkompetitif seperti sekarang ini menuntut adanya perubahan, lingkungan yang semakin bergejolak bahkan semakin terbuka. Beberapa gejolak (turbulence) yang mendorong munculnya perubahan adalah connectivity, _globalisasi, pesaing baru, kekuatan konsumen, berbagai aturan baru, _politik, segmentasi pasar, teknologi, saluran distribusi, permodalan, serta daur Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F}) hidup produk. Setiap organisasi harus mau menerima realita dari suatu perubahan, karena hanya dengan perubahan maka organisasi dapat tetap bertahan (survive) dan tetap ada (exist) dalam interaksi dengan lingkungan luar. Secara mikro dalam sebuah perusahaan juga terdapat berbagai isu dan tantangan. Hal yang mendasar yang harus dilakukan sebuah perusahaan adalah —bagaimana memenuhi kebutuhan dan memuas kan konsumen. Hal tersebut hanya dapat dipenuhi apabila kita memahami kebutuhan konsumen. Hal ini terkait dengan tiga hal yakni industri convention yang menuntut kemampuan perusahaan untuk menggali convention dari pesaing, Asset dan kompetensi —yakni bagaimana menggali kekuatan yang dimiiki.perusahaan serta trend dan Keberlanjutan yakni menyangkut kemampuan perusahaan untuk menggali kekuatan untuk melakukan perubahan. Di era transisi ini persaingan semakin tajam sejalan dengan trend globalisasi yang semakin marak,dengan munculnya _organisasi- organisasi. perdagangan dunia misalnya AFTA, APEC, WTC, dan Indonesia dengan kebijakan Otonomi Daerah merupakan salah satu negara yang tidak terpisahkan dari hal tersebut. Misalnya persaingan era wansisi_ antara OTDA dan AFTA dapat menyangkut pemerintahan, perusahaan dan masyarakat. Dalam. bidang pemerintahan untuk OTDA, menekankan pada aturan lokal, koordinasi perpropinsi sedangkan pada APTA menekankan pada aturan regional dan supervisi internasional. Untuk bidang entrepeneur OTDA menekankan pada hal-hal yang tradisional, teknologi rendah, padat karya sedangkan AFTA menekankan pada kelas dunia, teknologi tinggi dan berbasis pengetahuan. Untuk masyarakat, OTDA menekankan pada nilai lokal, hubungan kekeluargaan dan cenderung tertutup sedangkan pada AFTA menekankan pada sikap yang universal, sifat terbuka. Perubahan merupakan suatu kata yang pasti di era transformasi dan global seperti sekarang ini. Perubahan tidak selalu _berjalan seperti yang diharapkan, berbagai Kkendala. akan dihadapi dan perusahaan akan selalu dihadapkan pada — berbagai pilihan yang kesemuanya mengandung __resiko, karena perubahan itu misterius dan tidak mudah dipegang, banyak resistensi yang terjadi setiap saat, diwarnai mitos-mitos, digerakkan oleh ”Changes Maker”, membutuhkan waktu, biaya dan kekuatan serta menimbulkan —ekspektasi. © dan harapan-harapan. Untuk mencapai kesempurnaan diperlukan perubahan yang terus menerus. Organisasi yang baik adalah yang mau belajar dari keberhasilan organisasi lain serta terus dapat melakukan perubahan untuk menjadi yang terbaik di lingkungannya. Begitu pentingnya perubahan = dalam ~=—kemajuan organisasi sehingga penting untuk mengkaji lebih dalam mengenai perubahan dan hal-hal yang terkait dengan perubahan itu sendiri. 2. Hakekat Perubahan 2.1, Pengertian Perubahan Perubahan adalah sesuatu yang biasa terjadi dalam sebuah organisasi. Beberapa perubahan dapat berupa perubahan yang vadikal. Perubahan ini dapat merubah komponen sistem dalam organisasi. Dalam lingkungan bisnis sekarang perubahan radikal ditandai dengan adanya CEO baru, kepemilikan baru melalui merger (Wood J.,Wallace,],,Zeffane,R.M., Schermerhorn, 2001). Lebih lanjut dikatakan bahwa terdapat perubahan incremental yaitu perubahan yang terjadi terus menerus dan dampaknya kecil karena merupakan perubahan yang biasa dalam sebuah organisasi. Misalnya produk baru, teknologi baru. Perubahan mengandung makna beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Dikatakan pula perubahan adalah membuat sesuatu menjadi lain. Perubahan merupakan hal yang cukup sulit dalam perusahaan kecil. Di Jain pihak perubahan dalam organisasi. besar += memerlukan Kekuatan yang besar. Meskipun sebuah perusahaan mencoba untuk melakukan perubahan _tapi perusahaan tersebut akan selalu berhadapan dengan ketidakpastian meskipun dalam sebuah perusahaan 8 EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. §, Januari - Juni 2007: 7 - 30yang sudah maju karena pelaku- pelaku —terkadang = menolak perubahan. Menurat Kurt Lewin dalam Coram & Bernard (2001) perubahan organisasi_ merupakan suatu proses yang sistematis yakni perubahan dari sebuah topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi sesuatu topik yang menarik untuk para _eksekutive perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi. Perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, hingga dalam hal demikian tentu perlu diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah yang lebih baik dibandingkan kondisi sebelumnya. Reaksi terhadap —_perubahan berbeda-beda, dan selalu mengalami kecenderungan untuk —_diitolak (Robbins, 2003). Penolakan terhadap perubahan bukarlah tanpa alasan. Menurut Robbins alasan-alasan tersebut adalah, ketakutan terhadap perubahan itu sendiri, _ketidak- nyamanan atas perubahan yang terjadi, resiko atas _perubahan, manusia cenderung lebih menyukai Kestabilan/status quo, serta ketidak jelasan atas arah perubahan. 3. Perubahan dan Pengembangan Organisasi 3.1 Perubahan Organisasi Perubahan keorganisasian (organizational change) merupakan tindakan _beralihnya —sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku Kini, ke kondisi masa yang akan datang yang diinginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F.) Giobalisasi sangat mempengaruhi bidang ekonomi, informasi, teknologi dan budaya. Semua bidang tersebut memerlukan pengelolaan organisasi yang profesional. Pengaruh globalisasi. © menuntut banyak perubahan dalam ~—_organisasi. Konsekuensinya menuntut pula Ketersediaan sumber daya manusia yang profesional dan mampu ikut serta berkontribusi dalam menghadapi pengaruh _— global tersebut. Globalisasi © membuat setiap organisasi atau perusahaan tidak bisa tinggal diam, tapi perlu antisipatif tentang persiapan strategi yang dipandang mampu menghadapi pengaruh global tersebut. Input faktor yang ada dalam organisasi atau perusahaan mau tidak mau harus ditinjau kembali karena _harus mengalami transformasi dalam. perubahan sebuah organisasi. Dewasa ini makin banyak organisasi. menghadapi —suatu lingkungan yang dinamis dan berubah, yang selanjutnya menuntut agar organisasi itu menyesuaikan diri, Hampir semua organisasi harus dapat menyesuaikan diri pada lingku- ngannya. Kebijakan dan praktek sumber daya manusia harus berubah agar menarik © dan dapat mempertahankan angkatan kerja yang lebih beraneka ragam. Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika, merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran, dan barulah mereka melaksanakan perubahan- perubahan; mereka secara terus- menerus perlu memprediksi dan 9mengantisipasi perubahan. Perubahan-perubahan —_ (changes) yang terjadi menimbulkan kompetensi di seluruh organisasi perusahaan. Setiap —_perusahaant menginginkan adanya_transformasi ke arah yang lebih baik dengan memaksimalkan efisiensi_ sumber daya yang dimilikinya, termasuk sumber daya manusia dan infrastruktur lainnya yang dimiliki kebutuhan akan Sweeney, McFarlin dalam Winardi, (2005) yaitu 1. Struktur ; mengubah struktur organisasi mencakup pembuatan perubahan dalam —hubungan wewenang, mekanisme koor- dinasi, rancang ulang pekerjaan atau variabel struktusal. 2. Teknologi ; meliputi modifikasi dalam cara kerja yang diproses dan dalam metode serta peralatan yang digunakan perusahaan. Keadaan ini 3. Strategi (task); meliputi taktik- mengharuskan perusahaan untuk taktik, tujuan-tujuan mengidentifikasi berbagai 4. Orang ; mengubah orang konsekuensi, seperti pengembangan mengacu pada perubahan dalam kompetensi, kapabilitas, dan pola sikap, keterampilan, penghara pikir sumber daya manusia. pan, persepsi dan atau perilaku Pada hakekatnya tipe perubahan karyawan organisasi dapat dikelompokkan dalam empat kategori menurut Gambar 1. Tipe Perubahan Organisasi Perubahan Strategis Perubahan Struktural © Postur Pertumbuhan * Pendekatan berbalik arah « Penarikan diri (Retrenchment) + Stabilitas ¢ Reorganisasi fungsional * Mendatarkan hierarki © Struktur tim ¢_Desentralisasi kekuasaan Perubahan Telmologis * Otomasi proses + Networking Memutakhirkan peranti keras + Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Manusia « Sikap atau isu-isu tentang komitmen © Dampakdampak kinerja atau perbatkan- perbaikan « Inisiatf-nisiatif sehubungan dengan kvalitas kehidupan kerja » Redesain pekerjaan atau upaya-upaya motivasi Sumber : Winardi, J. "Manajemen Perubahan”, Edisi Pertama, 2005. Hal. 92 Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat peruba- han keorganisasian . Salah satu metode adalah mempelajari tingkat- tingkat individu, kelompok dan tingkat keorganisasian. Metode kedua adalah mempelajari —_tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Tingkat-tingkat perubahan keorganisasian terdiri atas 10 1. Perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan, _—bagi organisasi yang bersangkutan secara total. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat individual adalah perubahan pada penngasan _pekerjaan, pemindahan karyawan pada lokasi yang berbeda, perubahan EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. 5, Januari - Juni 2007 : 7-30pada kondisi_ —_kedewasaan individu yang bersangkutan 2. Perubahan pada tingkat kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian tampak besar pada tingkat kelompok. Hal itu disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan dalam organisasi-organisasi ada pada basis kelompok yang berupa departemen-departemen, tim-tim proyek, unit-unit fungsional, dan Jain-lain. Perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan, desain —_pekerjaan, organisasi sosial, sistem-sistem pengaruh dan status, dan pola- pola komunikasi 3. Perubahan pada _tingkat umumnya dinyatakan sebagai pengembangan organisasi (organizational development). Secara teknikal, istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang direncanakan dalam suatu organisasi. Contoh perubahan organisasi antara lain tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan, perombakan total sistem imbalan _perusahaan tersebut, atau perubahan- perubahan besar dalam sasaran- sasaran organisasi yang bersangkutan. Gambar 2 berikut menunjukkan sebuah tipologi generik tentang perubahan keorganisasian (Kreitner, Kinicki : 2008) keorganisasian Perubahan yang terjadi_ pada tingkat keorganisasian pada Perubahan Perubahan Inovatif Perubahan ‘Adaptif Inovatif Radikal Mengintroduksi Mengintroduksi Mengintroduisi sebuah praktik sebuah praldik sebuah praktik yang sudan yang bersifat bersifat baru bagi dikenal baru bagi corganisasi yang organisasi yang organisasi yang bersangkutan bersangkutan bersangkutan RENDAH TINGGI + Tingkat kompleksitas, biaya dan ketidakpastian © Potensi timbuinya tantangan terhadap perubahan Gambar 2. Tipologi Generik Perubahan Organisasi Sumber : Winardi, J.“Manajemen Perubahan”, Edisis Pertama, 2005. Hal. 131 Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F) atsasi berusaha memperlancar arus komunikasi dengan meningkatkan jumlah arus informasi melalui dinamika kelompok yang lebih baik serta penanggulangan —_masalah dengan lebih tepat. Tujuan umum pengembangan organisasi adalah mengubah semua bagian organisasi untuk membuatnya lebih tanggap secara manusiawi, lebih efektif dan lebih. mampu memperbaharui diri sendiri, Pengembangan organisasi sangat bergantung pada umpan balik kepada para peserta sehingga mereka memiliki data yang berguna sebagai dasar keputusan. Umpan _balik mendorong mereka untuk memahami bagaimana __persepsi orang lain terhadap mereka dan melakukan tindakan memperbaiki Pengembangan organisasi dalam pelaksanaannya merupakan proses canggih yang dapat berlangsung selama satu tahun lebih dalam organisasi dan dapat pula berlangsung dalam waktu yang tidak dapat ditentukan. Banyak pendekatan yang berbeda terhadap pengembangan organisasi, terapi program yang umum dilaksanakan mencakup langkah- langkah berikut (Davis dan Newstorim, 1985) : (1). Diagnosis awal, (2). Pengumpulan data, (3). Umpan balik dan poembahasan data, (4). Perencanaan tindakan dan pemecahan masalah, (5). Pembinaan tim, (6). Pengem- bangan antar kelompok, (7). Evaluasi dan tindak lanjut. Ada beberapa teknik untuk membangkitkan perubahan yang dapat dipertimbangkan oleh agen perubahan untuk digunakan antara lain (Robbins: 2003) 1. Pelatihan kepekaan; kelompok pelatihan yang —_berupaya mengubah = perilaku— lewat interaksi kelompok yang tidak terstruktur 2. Umpen b. :k survei ; penggunaan kuesioner untuk — mengenali penyiape s.jan- penyimpangan di antara persepsi anggota, diikuti dengan pembahasan dan saran perbaikan 3. Konsultasi proses ; konsultan memberi kepada seorang Klien wawasan ke dalam apa yang tejad di ‘kitar Klien itu, dalam diri Fier tu, dan antara Klien dengan orang lain, mengidentifikasikan —_proses- proses yang = memerlukan perbaikan 4, Pembinaan tim ; Interaksi tinggi di kalangan anggota tim untuk meningke kan Kkepercayaan dan keterbuk. Pengemb. -gan antar kelompok ; upaya penyembangan _organisasi untuk mengubah sikap, stereotip dan persepsi yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain. 3.3 Pengemtangan Organisasi yang Efektif Beberapa penelitian menunjukkan bahwa p.oses. —_ pengembangan organisasi. memiliki dampak yang positif pada produktivitas dan sikap karyawan. Pengembangan organisasi mencapai puncaknya ketika hal tersebut melibatkan dua atau lebih proses perub.han yakni : 1. Perubahe.. yang berhubungan dengan lintas budaya (Cross cultural concerns with organization development) Salah satu masalah dalam pengembangan organisasi adalah adanya benturan budaya dengan negara Jain. Misalnya pengem- oc EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. 5, Januasi - ni 2007: 7-30bangan organisasi di Amerika Utara memiliki filosofi budaya yang berbeda dengan negara lain. Untuk Amerika Utara model perubahan adalah linear yang dipengaruhi oleh konflik dan tekanan, Namun barw-bara_ ini praktisi pengembangan organi- sasi menemukan bahwa peruba- han memerlukan —pendekatan manusiawi misalnya melalui training. Scluruhnya berdasarkan komunikasi langsung yang baik kepada individu dalam organisasi. Tapi ada orang-orang di beberapa negara yang dapat bekerja optimal meskipun dalam budaya yang kompleks. Jadi pengembangan organisasi yang lintas budaya tidak selamanya brerdampak buruk. 2. Perubahan yang berhubungan dengan etika (Ethical concerns with organization development) Dalam prosesnya pengembangan organisasi_ juga menghadapi masalah etika. Pertama, etika dapat meningkatkan kekuatan manajemen memenuhi keinginan karyawan. Kekuatan ini terjadi karena pengembangan organisasi menciptakan _ketidakstabilan posisi. manajemen — dalam mengarahkan perusahaan. Lebih dari itu Karena _pengembangan organisasi. merupakan aktivitas yang luas yang lebih melibatkan karyawan daripada individu. Kedua, pada pengembangan organisasi, etika dapat menekan hak pribadi dari individu. Model pengembangan ini dibangun atas dasar ide pengumpulan informasi dari anggota organisasi meskipun anggota organisasi tersebut tidak bersedia memberikan informasi tersebut. Tiga, pengembangan organisasi_mengurangi penghar gaan kepada individu. Empat, pengembangan organisasi serta hubungannya dengan Klien. Pada umumnya mereka —harus mengambil posisi_ marginal dengan Klien yang mereka layani. Hal ini berati bahwa organisasi harus menjaga objektivitas dan menghindari _ketergantungan yang terlalu tinggi dari klien. 4. Keluatan Yang Mendorong Perubahan Kekuatan-kekuatan lingkungan di mana organisasi mereka beroperasi secara konstan berubah dan mereka harus beradaptasi dengan perubahan- perubahan itu agar tetap survive. Robbins (2003) menyatakan bahwa makin banyak organisasi dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik, dan yang mengalami perubahan, yang menyebabkan _timbulnya keharusan untuk berubah. Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama Jainnya. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor itu, seringkali menimbulkan dampak penting atas individu-individu, yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan. Guna bertahan dan berkembang , maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. Menurut Kinicki dan Kreitner (2003) perubahan dapat dipicu oleh faktor-faktor : 1, Eksternal, pemicunya : a. Karakteristik demografi, yang terdiri dari usia, pendidikan, Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F.) 15gender, dan migrasi Peningkatan teknologi, berupa otomatisasi industri dan perkantoran Perubahan pasar, terdiri atas merger dan akuisisi, adanya Kompetisi dalam dan luar negeri, terjadinya resesi Tekanan sosial dan _politik, seperti terjadinya perang, krisis nilai dan krisis kepemimpinan 2. Internal, pemicunya : a. Masalah sumber daya manusia, berupa peningkatan kebutuhan, ketidakpuasan keija, produktivitas, dan lain-lain Perilaku manajerial, _—berupa penanganan konflik, kepemimpinan, sistem pengupahan dan perubahan organisasi Faktor-faktor penyebab terjadinya pertbahan menurut Me. Shane dan Glinow (2003) adalah : 1 16 Teknologi komputer, merupakan alasan —utama, —mengapa organisasi-organisasi_mengalami perubahan lingkungan yang demikian dramatik, serta cepat. Secara lebih spesifik jejaring kerja sistent yang menghubungkan komputer-komputer di dunia secara dramatik telah mengurangi waktu dan jarak sudah tidak terlampau merupakan masalah. . Persaingan global dan persaingan lokal. Persaingan global dan lokal yang makin — meningkat, merupakan kekuatan dahsyat yang mengharuskan adanya perubahan keorganisasian. Munculnya blok-blok perniagaan di Amerika Utara, Eropa dan wilayah Asia Pasifik serta wilayah-wilayah lainnya menambahkan dimensi__lain dalam konteks —_kekuatan- kekuatan kompetitif tersebut. Teknologi, deregulasi pemerintah serta privatisasi juga telah merangsang persaingan global. Faktor demografi. Perusahaan- perusahaan selain menyesuaikan diri tethadap persaingan global, mereka juga harus menyesviaikan diri dengan —_—_—perubahan- perubahan dalam angkatan kerja Menurut Robbins (2003) ada enam kekuatan yang mendorong perubahan yaitu 1 Sifa. tenaga kerja yang berubah. Misalnya semua organisasi harus menyesuaikan dengan lingkungan multibudaya. Kebijakan dan praktik sumberdaya manusia _ harus berubah agar mampu menarik dan smempertahankan angkatan kerja yang lebih beraneka ragam. Banyak perusahaan —_harus menghabiskan banyak — uang untuk pelatihan guna meningkatkan kesnampuan menganalisa setiap situasi seperti Kemampuan komputer, dan keterampilan lain karyawan. Secara singkat dapat dikatakan sifat angkatan kerja dapat berupa Iebih beragamnya —_budaya, kenaikan jumlah profesional serta banyak pendatang baru dengan keahlian yang tidak memadai. Sejalan dengan ini Edward, hampir Chuistine, Jean Woodall and Rosemary Welchman (1996) mengatakan bahwa —jumlah manajer professional di pasar tenaga kerja dengan masuknya manajer perempuan dalarn dunia bisnis schingga persaingan antara manajer perempuan dan laki-laki semakin tajam. Hal ini menyebabakan semakin EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. 5, Januari - Juni 2007 :7- 30beragamnya budaya kerja karena budaya kerja lakilaki dan perempuan yang berbeda. 2. Teknologi. Teknologi merubah pekerjaan dalam organisasi. Saat ini komputer sudah umum digunakan dalam ~—_setiap organisasi dan ponsel seria PDA semakin dirasa perlu oleh banyak orang. Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan oleh Chrisanthi ‘Avgerou (2000) inovasi dalam teknologi informasi dalam sebuah organisasi dapat _mendukung kelangsungan hidup —_suatu organisasi terlepas dari kekuatan institusional TI dapat membantu dalam —proses._—_perubahan organisasi. 3. Goncangan ekonomi, Berkaitan dengan perkembangan teknologi muncul beberapa teknik bisnis lewat dunia maya (internet) sehingga akan menyebabkan perubahan dunia bisnis yang sangat cepat bahkan dalam hitungan jam sebuah usaha bisnis bisa untung atau — bahkan. bangkrut. 4, Sifat persaingan. Pada saat ini persaingan dari __persaingan ekonomi lokal dan regional menjadi persaingan ekonomi global, berarti pesaing-pesaing bisa datang dari berbagai negara. Persaingan yang meningkat juga berarti organisasi yang mapan perl mempertahankan — diri terhadap segala macam bentuk persaingan dengan melakukan inovasi disegala bidang misalnya produk, teknologi dan sebagainya. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat berubah guna menggapi persaingan schingga mereka akan tanggap dan mampu secara cepat mengembangkan produk bara dan memposisikan di pasar dalam hal ini mereka akan mengandalkan proses produksi yang pendek, daur hidup yang singkat. Dengan kata lain mereka harus fleksibel, 5. Trend sosial. Trend sosial tidak senantiasa statis misalnya orang berbagi informasi di interenet. Semakin tingginya minat tinggal di daerah perkotaan. Politik dunia. Politik dunia ditandai dengan —meluasnya kekerasan di Timur Tengah, isu teroris yang semakin marak setelah serangan 11 September yang telah menimbulkan perubahan pada praktek bisnis yang berhubungan dengan penciptaan sistem Backup keamanan karyawan, penstereotifan dan pemprofilan karyawan. Menurut Champy dan Nohria dalam Uyung Sulaksana (2004) menyebutkan tiga pemicu utama yang menggerakkan perubahan lebih cepat dibanding ~—_ waktu-waktu sebelumnya : 1. Teknologi; khususnya Ti, yang telah mentransformasi isis demikian drastis 2. Pemerintah; peninjauan ulang perannya dalam bisnis, karena dewasa ini hampir semua pemerintah di seluruh dunia menggerakkan deregulasi, privatisasi dan perdagangan bebas 3. Globalisasi; banyak perusahaan di dunia bersaing membuat produk dan layanan yang sama, di mana saja, kapan ‘saja, dengan harga yang makin kompetitif, yang pada gilirannya — memaksa organisasi dan perusahaan agar Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F) 17mampu menata diri dengan cara- cara radikal. Jadi dari beberapa pendapat diates dapat disimpulkan bahwa kekuatan yang dapat mendorong pe eksternal dan internal. rubahan terdiri dari faktor Faktor eksternal terdiri dari karakteristik dei mografi, teknologi, perubahan dasar, dan sosial politik. Sedangkan faktor masalah-masalah internal bersumber dari sumberdaya manusia dan perilaku manajerial. ee Model Perubahan Terencana Tidak semua perubahan yang terjadi dalam organisasi disebabkan ‘arena adanya —_perencanaan sebelumnya, Perubahan yang tidak terencana akan terjadi —secara mendadak dalam organisasi tanpa adanya _peyencanaan Per istilah sebelumnya. merupakan pertama kali vubahan —terencana yang diperkenalican oleh Kurt Lewin untuk membedakan perubahan = yang sengaja digerakkan dan direncanakan organisasi, dari jenis perubahan lain yang ka pe verlangsuny ianpa sengaja, vena sekedar ~ impuls atau rubahan yang dipaksakan pada organisasi. Kurt Lewin menyarankan bahwa setiap usaha _perubahan naruslah dipandang sebagai suatu proses yang mencakup pada tiga fase pe 1 srubahan : Fase —pencairan —_(uaifreezing), merupakan tahap pertama dari proses perencanaan perubahan menyangkut situasi mempersiapkan perubahan. Fase ini adalah suatu usaha perubshan dapat diterima oleh seluruh anggota organisasi. Fase ini mencakup kegiatan membantu orang-orang memahami bahwa diperluken adanya _suatu perubahan, mengingat bahwa situasi yang berlaku tidak memadai lagi. Perlu diubah sikap dan perilaku yang — berlaku schingga penolakan terhadap perubahan dapat diminimisasi. Seorang manajer yang memimpin dan — mengarahkan —_proses perubahan, perlu. melaksanakan tindakan-toindakan ini guna mempersiapkan —_karyawannya untuk mengikutin perubahan tersebut, Manajer —perlu menerangkan bagaimana perubahan tersebut akan dapat meningkatkan produktivitas, tapi di samping ita karyawan_ perlu pula diyakinkan bahwa kepuasan sosial mexeka tidak akan berkurang. . Fase perubahan atau merubah (changing), menyangkut tanggungjawab manajerial untuk memodifikasi sebuah situasi termasuk untuk merubah orang, tugas, struktur dan atau teknologi. Fase ini menyangkut bagaimana mieuginiplemeniasikan perabahan yang terjadi. Fase ini meliputi tindakan membiasakan anggota organisasi_melepaskan cara-cara lama mereka bekerja, dan dibentuknya hubungan- hubungan baru Fase Penyegaran (refreezing), merupakan tahap terakhir dari proses perencanaan perubahan dalam hal ini perubahan merupakan reinforcement yang positif. Fase ini mencakup kegiatan memperkuat perubahan- perubahan yang telah dilaksanakan yaitu fase untuk memastikan bahwa _ tongkat perubahan menjadi bagian dari EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. 5, Januari - Juni 2007: 7-30Tutinitas organisasi yang baru. Evaluasi merupakan elemen kunci dalam tahap terakhir proses perubahan, Pada tahap ini juga disediakan data tentang biaya dan manfaat dari sebuah perubahan dan peluang yang ditawarkan untuk = membuat —modifikasi Konstruktif dalam perubahan. Gambar 3. Model Fase Perubahan Kurt Lewin : Kondisi yang berlaku Kondisi transisional Kondisi baru Peranan dan struktur- struktur yang berlaku, Kenyamanan, terbiasa Melepaskan pekerjaan lama Memulai pekerjaan baru Peranan dan struktur baru Pekerjaan dan rutinitas dan pasti Ppa penal cpa tals baru yang belum dikenal Terkontrol, ik Testor, past dan _Robnge-hbungon dan penuh resiko Menciptakan kebutuhan Mengubah manusia dan Memperkuat hasil akan perubahan kelompok-kelompok, tugas- Mengevaluasi hasil Meminimasi kendala- tugas, strultur-strukeur dan Membuat modifikasi- kendala perubahan teknologi J modifikasi konstruktif Unfreezing Change Refreezing Sumber : Winardi, J. ”Manajemen Perubahan (Management of Change)", 2005. Halt Selain itu menurut Bullock dan Batten (dalam Uyung Sulaksana) ada empat tahap perubahan dan proses- proses perubahan yang menyertainya 1, Fase Eksplorasi. Organisasi menimbang-nimbang dan memutuskan — apakah —_ingin membuat perubahan — spesifik dalam operasinya. —_Proses perubahan terkait dalam fase ini adalah tumbuhnya kesadaran akan perhinya perubahan. 2. Fase © Perencanaan. —- Upaya pengenalan masalah —_yang dihadapi organisasi. Proses. perubahan yang terkait adalah mengumpulkan informasi agar dapat ditetapkan —_diagnosa masalah yang tepat, tujuan perubahan dan desain tindakan- tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan. 3, Fase Tindakan. Pada tahap ini organisasi_ mengimplementasikan perubahan hasil —perencanaan. Proses —perubahan _terkait dirancang untuk menggerakkan organisasi dari keadaan sekarang menuju keadaan masa depan yang diinginkan, _termasuk pengaturan yang diperlukan dalam — mengelola _proses perubahan dan meraih dukungan atas tindakan yang diambil serta mengevaluasi aktivitas implementasi dan memberikan umpar-balik agar — dapat dilakukan penyesuaian atau perbaikan yang diperlukan. . Fase Integrasi.Tahap ini dimulai begitu perubahan telah sukses diimplementasikan.Tahap ini menyangkut konsolidasi_ dan stabilisasi perubahan schingga Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F.) 19menjadi bagian operasi normal organisasi sehari-hari. Dari beberapa pendapat diatas secara umum tahap perubahan terdiri dari tiga yaitu, unfreezing, change dan refreezing. 5.1 Model Perubahan Perubahan terencana didasarkan pada usaha yang —_ dilakukan organisasi_ untuk — mengarahkan tujuan organisasi pada bidang yang agenda corporate strategi dalam upaya menyikapi —_perubahan eksternal yang sifatnya dinamis. Perubahan yang ~—_terencana merupakan hasil jerih payah semua ini dalam organisasi untuk menuju masa depan organisasi_ yang lebih baik dari sebelumnya. Sebagaimana dengan hal —tersebut yang digambarkan pada gambar berikut ini tentang target organisasi untuk perubahan yang terencana menurat Wood. ., Wallace,).,Zeffane,R.M., lebih tuas dengan berbagai. «gr 4 com cme Komponen utama, Perubahan yang terencana biasanya telah ada dalam Gambar 4. Target-Target Organisasi Untuk Perubahan Yang Direncanakan Neate seumetct meantgion Sumber : Wood J.,WallaceJ.,Zeffane,R.M., Schermerhorn” Organizational Behavior ; A Global Perspective”, 2001. Hal. 584 Sebuah sistem pendekatan yang menunjuken pandangan tentang siklus perubahan dalam organisasi. Sebuah solusi atas suatu masalah pada saat ini, mungkin akan menjadi masalah di masa yang akan datang. Sebuah model sistem perubahan menawarkan sebuah _kerangka pemikiran kepada manajer untuk memahami kompleksitas perubahan organisasi. Berikut model sistem perubahan menurut Kreitner R. Kinicki (2003). 20 EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. 5, Januari - Juni 2007 :7- 30Gambar 5. Model Sistem Perubahan, CREMATION SRANSENERT Phisleal set wor PEOPLE ‘intemal |. Desired and * Knowledge Strenghts penta > aby sWealoess | Sanders * atte Elcteral "Resources + Motivation + Qopertunies * Behaviour Threats ‘SOCAL FACTOR. cura . + Organization Cte Level Gow + Departement Process group level Traviual level Sumber : Kreitner, R,, Kinicki, A,,”Organizational Behavior ; key concepts, skill & best practices” > Input Perubahan organisasi_ dapat konsisten dengan visi, misi dan perencanaan —strategi, = Misi menggambarkan keberadaan organisasi, Sedangkan visi menunjukkan sebuah tujuan jangka panjang yang menggambarkan tentang apa yang diinginkan perusahaan di masa yang akan datang dengan mempertimbangkan. visi dan misi_ yang berpengaruh terhadap perubahan _organisasi Inputs terdiri dari: internal Kekuatan dan kelemahan © eksternal peluang dan tantangan > Strategi Perencanaan strategi merupakan sebuah pedoman yang digunakan organisasi dalam jangka panjang Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F.) ”, 2003. Hal. 326 menyangkut tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai hasil yang diinginkan sesuai dengan rencana. Perencanaan strategi didasarkan pada kekuatan dan kelemahan dihubungkan dengan peluang dan tantangan. Perbandingan ini digunakan untuk pengembangan organisasi dalam rangka mencapai output yang lebih baik seperti perbaikan dalam bdidang profit, kepuasan _konsumen, _kualitas produk, ROI dan komitmen SDM . > Elemen Target Perubahan Flemen target perubahan menggambarkan komponen- Komponen organisasi yang dapat berubah. Perubahan dapat dilakukan pada sistem pengaturan organisasi, faktor-faktor sosial, metode, tujuan dan SDM. Pilihan strategi i 24berdasarkan masalah yang dihadapi organisasi. > Output Output menggambarkan hasil dari perubahan yang seharusnya konsistetn dengan —perencanaan strategi. Perubahan kompleks dan sulit dikelola ketika target perubahan tersebut pada level organisasi. Hal ini terjadi Karena perubahan pada tingkat organisasi akan berdampak pada beberapa elemen target. Outputs terdiri dari: © Level organisasi « Level kelompok/departemen e Level Individu 5.2 Strategi Perubahan Terencana Manajer dan agen perubahan yang lain menggunakan berbagai cara untuk mengerahkan kekuatan, mempengaruhi orang lain agar menduking perubahan yang direncanakan. —_Beberapa_strategi perubahan yang umum digunakan oleh manajer membuat perubahan yang terncana yakni : 1, Top-down “approach to change, menggnnakan Keluatan sontral untuk mencapai apa yang diharapkan oleh __ perubahan. Strategi ini eksekutif dan manajer mempercayai bahwa komunikasi satu arah yang dilakukan oleh yang memiliki kekuasaan formal cukup untuk —_-menerapkan perubahan. Perubahan inj identik dengan model pada militer dalam hal gaya dan asumsi-asumsi misalnya menunggu komando dsb. 2. Force-Coercion yaitu menggunekan kekuasaan untuk mencapai apa yang diharapkan oleh perubahan. Strategi ini menggunakan legitimasi, reward dan hukuman sebagai pendarong untuk perubahan. 3. Rational Persuasion —_yaitu menggunakan logic dan informasi untuk mempengaruhi orang agar mau menerima —_perubahan. Strategi yang dilakukan melalui pengetahuan khusus, argumen rasional biasanya dilakukan oleh agen perubahan. Strategi ini berasumsi bahwa seseorang akan mudah diarakkan dengan alasan dan ketertarikan individu untuk memutuskan menerima perubahan. 4, Shared power yaitu melibatkan orang lain untuk mengidentifikasi apa saja yang dibutuhkan untuk perubahan dan untuk mencapai apa yang diinginkan oleh perubahan, Berikut gambar tentang kekuatan dasar, strategi perubahan, perilaku manajemen dan hasil yang diprediksi dalam Wood 3, Wallace,].,Zeffane,R.M., Schermerhorn (2001), sebagai berikut 2 EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. 5, Januari - Juni 2007: 7 - 30Gambar 6, Kekuatan Dasas, Strategi Perubahan, Perilaku Manajemen dan Hasil Yang Diprediksi ‘Change Managerial Predicted Power bases strategi Behaviours | outcomes Formula Top-down Authoritarian Frustration and Authority fe — | directives : |,.| annoyance one way commaunication Rewards Unilateral actions : | [Temporary Punishment |_| rorce-coercion |—| command || compliance | Legitimates L Expertise Rational Rational persuasion | | Long term L_| persuasion |— | Expert testimony internalisation Demonstration L projects Reference Shared Power Empowerment: {eng term |_| participative L,.| internalisation ie decisions ;group : ‘process Sumber : Wood J, Wallace,J.,Zeffane,R.M., Schermerhorn, ”Organizational Behavior : A Global Perspective”, 2001. 6. Memahami Dan Mengelola Kendala dalam Perubahan 6.1 Kendala Dalam Perubahan Dalam melakukan perubahan tidak semua pihak dapat menerima begitu saja, ada kendala-kendala yang dihadapi dalam _ proses perubahan, Hambatan-hambatan terhadap perubahan dapat bersumber dari individual atau _organisasi. Sumber individual dan keengganan terhadap perubahan terletak dalam karakteristik dasar manusia seperti persepsi, kepribadian, dan kebutuhan. Dalam kenyataan _seringkali dilihat adanya sikap menentang terhadap perubahan yang kadang- kadang memanifestasi diri dalam wujud pemogokan, demonstrasi, sengaja bekerja lambat, dan protes- protes. Ada kalanya tentangan atau kendala terhadap perubahan dapat bersifat_ menguntungkan, karena dapat memajukan konflik fungsional Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F.) dan timbulnya perdebatan yang dapat membantu mengembangkan analisis secara lebih mendalam tentang alternatif-alternatif yang ada. Seringkali pula tentangan berlebihan atau bersifat irasional dapat menghambat kemajuan organisasi yang bersangkutan, dan bahkan ketahanan organisasi_tersebut, terutama apabila para pesaing bertindak lebih cepat. Ada lima alasan individu menolak perubahan (Robbins :2003) 1, Kebiasaan ; manusia cenderung mengandalkan pada kebiasaan- Kebiasaan atau respon yang terprogram, bila dihadapkan pada perubahan, kecenderungan untuk menanggapi dengan cara- cara yang terbiasa menjadi sumber keengganan. 2. Keamanan ; orang dengan Kebutuhan yang tinggi akan keamanan kemungkinan besar akan menolak perubahan, karena 2Bperubahan iti mengancam rasa aman mereka, 3. Faktor-faktor ekonomi; keengganan terhadap perubahan adalah’ dikarenakan keprihatinan bahwa —perubahan akan mengurangi penghasilan seseorang. Perubahan tugas-tugas kerja atau kerutinan kerja yang telah mapan juga dapat membangkitkan rasa takut di bidang ekonomi jika orang-orang khawatir bahwa mereka tidak akan mampu melakukan tugas atau kerutinan bartt menurut standar mexeka sebelumnya, teristimewa bila upah dikaitkan secara dengan produktivitas, 4, Rasa takut terhadap yang tidak dikenal ; menghadapi sesuatu yang belum, diketahui menyebabkan kekhawatiran akan ketidakpastian untuk masa yang akan datang 5. Pemrosesan informasi selektif ; individu. membentuk dunianya lewat persepsi mereka. Setelah mereka menciptakan dunianya, dunia ini akan menolak perubahan. Jadi —_individu- individu ini salah karena memproses secara selektif informasi secara selektif agar persepsi mereka tetap utuh. Mereka meadengar apa yang mereka ingin dengar. Mereka mengabaikan informasi yang menantang dunia yang telah mereka ciptakan. Gambar 7. Sumber Keengganan Individual Terhadap Perubahan Posrrsesan Inforresi sear det Ne - ‘eliaczan (ata) Individual (~~ Raresacn telat i ‘estecop fabhal epasten yang tide etch i Foktorfettor Sumber : Winardi, j.”Manajemen Perubahan (Management of Change)” Dalam kenyataan terlihat gejala, bahwa organisasi-organisasi menentang perubahan karena alasan- alasan yang sama seperti yang berlaku bagi —_individu-individu. Cukup banyak kekuatan dalam suatu organisasi yang menciptakan kendala terhadap perubahan yang timbul Karena kondisi-kondisi lingkungan. Beberapa alasan —_organisasi menentang perubahan = menurut Cook, Hunsaker, dalam Winardi (2005) 1. Stabilitas struktural; pada umumnya ofganisasi-organisasi 74 EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. 5, Januari - Juni 2007 : 7-30menciptakan hierarki, subkelom pok-subkelompok, — peraturan- peraturan, serta__prosedur- prosedur guna memelihara ketertiban dan guna membina perilaku yang diharapkan oleh organisasi. Perilaku-perilaku demikian pada umumnya menentang perubahan — karena menganngap bahwa _ struktur organisasi dalam keadaan stabil. Suboptimal fungsional; perbeda an-perbedaan dalam orientasi fungsional, tujuan-tujuan, dan ketergantungan pada sumber daya dapat —-menyebabkan norme-norma mereka sendiri guna membantu pengembangan perilaku yang dianggap baik oleh mereka. Kebanyakan anggota organisasi, mengikuti norma- norma tersebut, terutama pada kelompok-kelompok yang, bersifat_ kohesif. Maka setiap perubahan yang menyebabkan rusaknya norma-torma kelompok, tugas-tugas, atau. hubungan-hubungan —_peranan cenderung ditentang Menurut Robbins (2003) ada beberapa alasan organisasi_ menen tang perubahan : 1. Kelembaman struktural (Inertia timbulnya perubahan-perubahan yang dianggap menguntungkan, bagi unit fungsional tertentu, tetapi_ yang oleh unit lainnya mungkin dianggap merugikan, atau merupakan ancaman. Unit- unit fungsional _iasanya mementingkan iri mereka sendiri, apabila —_-mercka mengevaluasi perubahan- perubahan potensial. Mereka membantu perubahan-perubahan yang menyebabkan kesejahteraan mereka meningkat, dan mereka menentang hakhal yang merugikan mereka. Budaya Keorganisasian; budaya keorganisasian maksudnya nilai- nilai, norma-norma, = dan ekspektasi-ekspektasi yang telah berakar, mempengaruhi cara berfikir dan berperilaku yang dapat diprediksi, — Anggota organisasi akan menentang perubahan yang menyebabkan mereka melepaskan asumsi, dan cara-cara yang disepakati untuk melaksanakan tugas-tugas. . Norma-norma kelompok; kelompok-kelompok pada umumnya mengembangkan Struktural) ; Organisasi mempu- nyai mekanisme bawahan yang akan menghasilkan kestabilan. Misal, secara sistematis proses seleksi_ memilih orang-orang tertentu untuk diambil dan orang- orang terténtu untuk ditolak. Pelatihan dan teknik sosialisasi memperkuat persyaratan peran dan kelerampilan yang spesifik. Formalisasi. memberikan uraian jabatan, aturan, dan prosedur untuk untuk diikuti oleh para karyawan. Orang-orang yang dipekerjakan dalam organisasi dipilih agar cocok; kemudian mereka dibentuk dan diarahkan untuk berperilaku dalam —cara-cara tertentu. Bila organisasi dihadapkan pada _perubahan, kelembaman struktural_ ini bertindak sebagai _pengimbang yang mampu mempertahanken stabilitas Fokus perubahan _terbatas; Organisasi. terbentuk — dari sejumlah subsistem yang saling bergantung. Kita tidak dapat Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F.) 25mengubah satu subsistem tanpa menyinggung yang lain. Misal jika manajemen mengubah proses teknologi. tanpa’_serentak memodifikasi struktur organisasi untuk mengimbanginya, perubahan teknologi itu kecil kemungkinannya untuk diterima untuk diterima. Jadi perubahan subsistem yang terbatas itu cenderung dibatalkan oleh sistem yang lebih besar. Kelembaman Kelompok (Inertia Kelompok); Meskipun individu- individu ingin’ — mengubah perilaku mereka, norma kelompok dapat _bertindak sebagai kendala. Seorang anggota serikat pekerja, misalnya, bersedia menerima perubahan-petubahan pekerjaannya yang disarankan oleh manajemen. Tetapi _jika norma serikat pekerja mengharuskan menolak — setiap perabahan sepihak yang diambil oleh manajemen, ia cenderung akan menolak perubahan itu. Ancaman terhadap _Keahlian; Perubahan pada organisasi dapat mengancam keahlian kelompok- kelompok Khusus. _Diperkenal kannya komputer pribadi yang didesentralisasi, yang memung kinkan para manajer mendapat informasi langsung dari komputer mainframe perusahaan, merupa- kan contoh perubahan yang ditolak dengan keras oleh banyak departemen _ sistem. informasi pada awal dasawarsa 1980-an karena sistem komputer p-makai-akhir yang didesentralisasikan merupaken ancaman terhadap keterampilan khusus yang dimiliki oleh orang di dalam departemen sistem informasi tersentralisasi. . Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang mapan. Setiap redistribusi wewenang pengambilan keputusan dapat 1 engancam hubungan kekuasaan yang telah Jama mapan di dalam organisasi itu. Dimasukkannya pengambilan keputusan parlisipatif atau tim — kerja awakelola merupakan _jenis. perubahan yang sering dianggap sebagai ancaman oleh para penyelia dan manajer menengah. Ancaman terhadap —_alokasi samberdaya yang mapan. Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya yang cukup besar sering melihat perubahan sebagai ancaman, Mereka cenderung puas dengan carecara yang ada. Mereka yang paling mendapatkan manfaat dari alokasi sumber daya yang berlaku sckarang sering mierasa terancam oleh perubahan- perubahan yang dapat mempengaruhi alokasi di masa depan. EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. 5, Jannasi- Juni 2007: 7 - 30Gambar 8. Sumber Keengganan Organisasi Menerima Perubahan. SN earn thay [=== | os Sumber : ‘retard a= [mm | Winardi, J.” Manajemen Perubahan (Management of Change)”, 2005. Hal.7 Menurut Mc. Shane (2000) eberapa kendala yang dihadapi a menyikapi perubahan yakni ; Direct costs; organisasi cenderung untuk menunda kegiatan yang menghasilkan biaya langsung yang tinggi atau keuntungan yang rendah dari pada yang diinginkan 2. Saving Face; beberapa orang menghindari perubahan sebagai strategi politik untuk menyatakan bahwa keputusan perubahan itu adalah salah atau tidak memiliki kompetensi 3. Fear of the unknown; orang-orang menghindari perubahan karena mereka khawatir bahwa mereka tidak dapat beradaptasi dengan perilaku yang baru. Ketidaktahuan = ini akan menyebabkan naiknya rasa kehilangan dari individu. 4, Breaking routines; vatinitas yang terganggu Karena adanya perubahan karena orang terbiasa untuk ada dalam suasana kerja yang menyenangkan dengan cara meneruskan pola kerja yang rutin yang membuat hidup atau kerja mereka nyaman Incongruent organizational system; penghargaan, seleksi, training, dan sistem pengawasan lain mendorong pekerja_-untuik mematuhi peraturan organisasi. Organisasi dengan sistem yang stabil membuat pekerja stagnan. Jadi organisasi harus berubah, tapi sistem kontrol sulit diubah, terutama ketika _pengalaman masa lalu di mana _ kontrol tersebut berjalan baik. Incongruent team dynamics; Tim membangun norma —_ untuk membentuk sebuah perilaku, tapi di sisi lain norma tim ini akan menjadi kendala bagi karyawan yang menginginkan perubahan yang berbeda dengan norma tim tersebut. Norma tim yang bertolak belakang dengan perubahan yang diinginkan oleh karyawan perlu — disesuaikan, Untuk jelasnya dapat digambar kan seperti berilcut : Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F.) 7Gambar 9. Kekuatan Yang Mendorong Perubahan 4 Direct Cost Se c Saving pace eis eae a Fea Bre: as Tncongruent organization systems ongruent team systems ir of the unknown aking routines Sumber : McShane, S.L., Von Glinow, M.A., Organizational Behavior, 2000, Hal 473 6.2 Strategi Untuk Kendala Menghadapi Ada banyak hal yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi untuk — menghadapi—_kelompok- kelompok atau individu yang tidak mau menerima perubahan. Individu atau kelompok menolak perubahan bukan tanpa alasan. Secara umum kelompok yang menolak akan lebin baik — jike sebelumnya memahami —hal-hal mendasar yang menjadi alasan utama mereka menolak dalam tahapan proses perubahan. Halhal yang dapat dilakukan menurut Schemerhorn, dkk (2001) seperti yang ditunjukkan pada bagan di bawah, dianteranya melalui Gambar 10 Strategi Menghadapi Kendala METHOD === | USE WHEN ===> | ADVANTAGES===—> | DISADVANTAGES Education and People lack information | Creates willingness to help | Can be very time Communication or have inaccurate with change consuming information Participation and Other people have ‘Adds Information to ‘Can be very time Involvement important information | change planning; builds | consuming and/or power to resist__| commitment to the change_| Faclitation and Support| Resistance traces to Satisfies directly specinic | Can be time resource or adjustment | resource or adjustment | consuming; can be problems needs expensive Negotiation and ‘A person or group will | Helps avoid major Can be Expensive; Agreement “ose” something due to | resistance can cause others to the change seek similar “deals” Manipulation and ‘Other methods do not an be quick and Can create future cooptation work or are too inexpensive problems if people expensive sense manipulation | Explict and impiict Speed is important and | Quickjoverpowers Risky if people get coercion, change agent has power_| resistance | angry Sumber ; Wood J.,Wallace,].,Zeffane,R.M., Global Perspecti EQUILIBRIUM, Vol, Schermerhorn “Organizational Behavior : A ive”, 2001. Hal. 593 3,No. 5, Januari - Juni 2007: 7- 301, Pendidikan dan komunikasi; Penerapan diskusi _kelompok sebagai media sosialisasi, atau presentasi yang disajikan kepada kelompok-kelompok, —_laporan- laporan, demonstrasi ide-ide yang dapat mendukung perubahan sebelum melalcukan —_ proses perubahan. . Partisipasi dan —_keterlibatan kelompok; Memberi kesempatan kepada _—_ikelompok-kelompok Jainnya untuk dapat berpartisipasi dalam penyusunan agenda perubahan. Meminta individu-individu memberikan. saran, ide, dan pandangan mereka, atau = membentuk kelompok-kelompok tugas untuk merancang perubahan yang dimaksud. . Fasilitas dan —_pendukung; Menyediakan bantuan sosioemosional sebagai pendukung untuk dapat menghadapi —_kendala-kendala dalam —perubahan, _—smisal mendengar secara aktif terhadap masalah-masalah serta keluhan- keluhan, menyediakan pelatihan sehubungan dengan cara-cara baru yang perlu diterapkan, membantu anggota organisasi untuk — mengatasi = masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja, mengikuti perkembangan sosiologi individu dengan cara ikut berpartisipasi. dalam kelompok-kelompok. . Negosiasi dan kesepakatan; Menawarkan dan menyediakan ‘berbagai kemudahan dan insentif kepada kelompok yang potensial menolak perubahan untuk memastikan agar proses perubahan nantinya dapat diterima oleh mereka, 5. Manipulasi dan kerja sama; Melakukan usaha penyamaran untuk mempengaruhi individu, atau memberikan —informasi secara selektif tentang upaya perubahan agar resiko penolakan dapat diperkecil. Penggunaan upaya-upaya yang jelas untuk mempengaruhi. pihak _lain, menyediakan informasi, hingga perubahan yang —diinginkan mendapat dukungan yang maksimal. 6. Paksaan secara eksplisist atau implicit; Penggunaan kekuasaan atau wewenang, kekuatan, dan paksaan, agar anggota organisasi bersedia menerima perubahan yang dirancang, mengancam pihak yang menentang, dengan aneka macam akibat yang tidak disukai jika mereka tidak mau mematuhi atau —mengikuti ketentuan-ketentuan yang, menyertai perubahan. 7. Kesimpulan Dinamika organisasi,_inovasi teknologi, —_persaingan _ global, kemajuan ekonomi, pertumbuhan penduduk, dan lain sebagainya telah mengakibatkan perubahan sebagai suatu keharusan yang akan melanda semua aspek kehidupan individu, kelompok, maupun organisasi, kini maupun akan datang. Organisasi yang ingin maju harus dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan dan perubahan yang terjadi pada lingkungan di mana organisasi. itu berada, Perubahan dapat dilakukan oleh individu, kelompok maupun _organisasi. Perubahan —organisasi_ dapat dilakukan secara adaptif, inovatif ataupun inovatif secara radikal. Perubahan dan Pengembangan Organisasi (Lili Karmela F.) 29Banyak faktor yang mendukung suatu organisasi. ~—-melakukan perubahan baik dari faktor internal maupun faktor eksternal seperti faktor ekonomi, demografi, teknologi, pemerintah, persaingan, dan lain sebagainya. Pada kenyataannya tidak semua pihak mau menerima begitu saja perubahan yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Perubahan yang terjadi secara umum terdiri dari tiga tahap yakni wnfreezing, change dan refreezing. Banyak kendala yang dihadapi dalam ~—melakukan perubahan organisasi. baik yang berasal dari penolakan individu ataupun yang berasal dari kelompok. Agar kendala yang dihadapi dapat diatasi sebaiknya semua pihak yang terlibat dalam proses perubahan dapat memahami dahulu rencana, tujuan, dan target dilakukannya perubahan. Agar perubahan dalam sebuah organisasi_ berhasil atau sukses maka diperhukan strategi perubahan yakni Top-down approach to change, Force-Coercion, Rational Persuasion, Shared power Organisasi harus bergerak cepat untuk —-beradaptasi_~—terhadap perubahan yang terjadi di sekitarnya. Organisasi yang lambat beradaptasi terhadap | perkembangan dan perubahan tidak akan mampu bersaing dalam ~—_lingkumgan persaingan yang semakin ketat dan mengglobal. Untuk — mencapai kesempurnaan diperlukan perubahan yang terus menerus serta diupayakan perubahan dilakukan ke arah yang lebih baik dari kondisi sebelumnya. Organisasi yang baik adalah yang mau belajar dari —keberhasilan organisasi lain serta terus dapat melakukan perubahan untuk menjadi yang terbaik di lingkungannya. DAFTAR PUSTAKA Buku Kasali, Rhenald, “Change”, 2005, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Kinicki, Angelo., Kreitner, Robert, “Organizational Behavior, key concepts, skills & best practices, 2003, McGraw-Hill McShane, S.L, Von Glinow, MA, “Organizational Behavior : Emerging Realistis for the Workplace Revolution”, Third Edition, 2000, McGraw-Hill Irwin Robbins, Stephen P, “Organizational Behavior”, Tenth Edition, 2003, Prentice Hall Sulaksana, Uyung,, "Managemen Perubahan’, 2004, Pustaka Pelajar Winardi, J, “Manajemen Perubahan (Management of Change)”, Edisi Pertama, 2005, Kencana Prenada Media Group Wood J, Wallace, J., Zeffane, RM,Schermerhorn, “Organizational Behavior : A Global Perspective”. Second Edition, 2001, Prentice Hall, Jurnal ‘Coram, R and Bernard Burnes, 2001, Manging Organisational Change in The Public Sector, Lessons from the privatization of the property Service Agency, Vol 14 No. 2, Manchester School of Management, UMIST, Manchester, UK Edwards, Christine, Woodall, Jean, Welchman, Rosemary, “Organizational Change and women ‘managers’ careers : the restructuring of disadvantage 2”, Employee Relations, Vol. 18 No. 5, University Press, Woodall, Jean, 1996, Managing Culture Change: Can It Ever Be Ethical, Vol25 Kingston University, Kingston Upon Thames, UK Avgetou, Chrisanthi, 2000, IT and Organization Change an Institutionalist Perspective. Vol 13. No. London School OF Economics, London UK 30 EQUILIBRIUM, Vol. 3, No. 5, Januari -Juni 2007 :7- 30