Anda di halaman 1dari 17

AKUNTANSI KEPERILAKUAN

INTERPRETASI KEPERILAKUAN PADA


DESENTRALISASI

OLEH KELOMPOK 10
SITI RAFIDAYANI
RAHMATIKA

C 301 12 067
C 301 12 072

NOVRIA SARI

C 301 12 105

NURUL MAFILLAH

C 301 12 137

SUKMAWATI

C 301 12 207

EKA NOVIANTI H.L

C 301 12 019

RATNA SARI DEWI

C 301 12 036

NURFADILAH
INDAH DAMAYANTI

C 301 12 034
C 301 12 031

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS TADULAKO

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas karunia
serta hidayah-Nya sehingga kami bisa menyelesaikan makalah ini. Makalah ini
membahas tentang INTERPRETASI KEPERILAKUAN PADA DESENTRALISASI.
Terima kasih kepada dosen pengasuh dan teman-teman yang telah
membantu penyelesaian makalah ini hingga selesai. Dalam menyusun makalah
ini, kami sadari masih banyak terdapat kekurangan, maka dari itu kritik dan saran
yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi penyempurnaan makalah
ini.
Semoga apa yang kami sampaikan dalam makalah ini dapat menambah
pengetahuan dan bermanfaat bagi siapa saja yang membacanya.

Palu,

september 2015

Kelompok 10

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR . i
DAFTAR ISI .. ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG.... 1
1.2 RUMUSAN MASALAH....2
1.3 TUJUAN.2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 ARTI DARI DESENTRALISASI..
3
2.2 LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI.3
2.3 MEMILIH SUATU STRUKTUR...5
2.4 PENGEMBANGAN ANGGARAN DASAR.6
2.4.1
Pendelegasian Aktivitas.6
2.4.2
Menetapkan
Norma-norma
Keperilakuan..6
2.4.3
Klarifikasi
Hubungan
Antar
Unit...6
2.4.4
Pendekatan Kompetitif Versus Kolaboratif...7
2.4.5
Faktor-faktor
yang
Memengaruhi
Pilihan..7
2.4.6
Desentralisasi dan Penentuan Harga Transfer
9
2.4.7
Jenis-jenis Harga Transfer.9
2.4.8
Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi
10
2.5 MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA10
BAB III PENUTUP
A. KESIMPULAN..11
B. SARAN..11
DAFTAR PUSTAKA iv

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

LATAR BELAKANG

Desentralisasi adalah Suatu organisasi administratif yang tersentralisasi


sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relative lebih tinggi dalam organisasi
tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen
puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.
Kemampuan seseorang untuk mendefinisikan suatu masalah adalah lebih
penting dibandingkan dengan wewenang pengambilan keputusan formal karena
agenda tersebut mengharuskan pilihan-pilihan solusi. Akhirnya, penggunaan
prosedur operasi standar, rutinitas pencarian, profesionalisme, sosialisasi, dan halhal semacam itu dalam organisasi dapat mempengaruhikeputusan dengan
mengendalikan dasar pemikiran atas mana keputusan itu dibuat. Bahkan jika
orang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek kunci dari
desentralisasi, masih terdapat masalah mengenai keputusan-keputusan manakah
yang harus didesentralisasikan. Simon et al menggunakan istilah penting untuk
menandai keputusan-keputusan yang akan didelegasikan jika suatu perusahaan
akan melakukan desentralisasi. Hal ini tidaklah terlalu membantu, karena dapat
dibuat argumentasi bahwa keputusan-keputusan yang penting sebaiknya
disentralisasikan dan keputusan-keputusan yang tidak penting didelegasikan.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam
lingkungan tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk
mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi khusus, mengembangkan
kemampuan untuk memberi respon dengan cepat, mendorong perilaku yang mau
mengambil resiko dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya. Metode untuk
mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih
besar sehingga tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari
perspektif ini, sekarang adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi
memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang
lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat, dan
mendorong pengambilan resiko dan inovasi. Desentralisasi dalam masyarakat
barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari
komunitas yang lebih besar.
Terdapat perdebatan yang besar mengenai manfaat dari penggunaan
ukuran-ukuran kinerja terdesentralisasi yang spesifik, seperti tingkat
pengembalian atas investasi, laba residu, laba yang dianggarkan, dan seterusnya.
Namun, terdapat kesepakatan umum mengenai tujuan dan atribut yang sebaiknya
dimiliki oleh ukuran-ukuran semacam itu.

1.2

RUMUSAN MASALAH
a. Apa definisi dari desentralisasi?
b. Mengapa lingkungan disebut sebagai faktor penentu desentralisasi?
c. Bagaimana pengembangan anggaran dasar serta mengukur dan
mengevaluasi kinerja?

1.3

TUJUAN
a. Mengetahui definisi dari desentralisasi
b. Memahami mengapa lingkungan disebut sebagai faktor penentu
desentralisasi
c. Memahami bagaimana pengembangan anggaran dasar serta
mengukur dan mengevaluasi kinerja

BAB II
PEMBAHASAN
2.1

ARTI DARI DESENTRALISASI

Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literature yang


beragam. Dengan demikian, istilah ini memiliki arti berbeda bagi orang yang
berbeda.
Desentralisasi
mempunyai
beberapa
arti
yaitu
suatu
organisasi administrative yang tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada
tingkatan yang relatif lebih tinggi dalam organisasi tersebut terdesentralisasi
sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan
wewenang eksekutif yang lebih rendah. H.A. Simon (dalam Arfan Ikhsan
Muhammad Ishak, 2005).
Dalam praktiknya, definisi ini sangat sulit diterapkan, hal ini dikarenakan
konsep mengenai keputusan yang dapat diidentifikasikan merupakan suatu konsep
yang samar-samar. Pandangan yang terkait menyatakan bahwa dalam banyak
kasus, kemampuan seseorang untuk mendefinisikan suatu masalah adalah lebih
penting dibandingkan dengan wewenang pengambilan keputusan formal karena
agenda tersebut mengharuskan pilihan-pilihan solusi. Akhirnya, penggunaan
prosedur operasi standar, rutinitas pencarian, profesionalisme, sosialisasi, dan halhal semacam itu dalam organisasi dapat mempengaruhikeputusan dengan
mengendalikan dasar pemikiran atas mana keputusan itu dibuat. Bahkan jika
orang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek kunci dari
desentralisasi, masih terdapat masalah mengenai keputusan-keputusan manakah
yang harus didesentralisasikan.
Karena hanya terdapat sedikit kesepakatan mengenai arti dari istilah
desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk focus pada apa yang ingin
dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu, masalah tersebut
sebaiknya adalah mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para
menejernya. Definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu system yang
mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki untuk berfikir dan bertindak
secara independen sementara pada saat bersamaan merupakan bagian dari suatu
tim. Tujuan dari desentralisasi adalah mengembangkan seorang manajer yang
mempunyai keyakinan untuk bertindak sendiri pada beberapa kesempatan,
kebijakan untuk mencari nasihat pada kesempatan yang lain, dan akal sehat untuk
membedakan satu kesempatan dengan kesempatan yang lain.

2.2

LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI

Lingkungan sebagai faktor penentu desentralisasi membahas mengenai


kondisi-kondisi pendahulu yang menciptakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku
manajerial. Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu
dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi.

Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi


mencakup hal-hal sebagai berikut:
1. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada
keputusan-keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam
keputusan-keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik atas
aktu manajerial yang sangat berharga.
2. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat
dan efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling
baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada
kebutuhan-kebutuhan lokal.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang
rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusankeputusan yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan
keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang
terdesentralisasi.
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen
puncak masa depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian
merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar,
pernyataan-pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan
pendahulu dari desentralisasi.
Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk memahami
desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, Strategy
and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan
tanggapan suatu strateginya. Sementara strategi bergantung pada dua elemen
kunci lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua, The Visible Hand
(1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil diatas. Dalam
studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang
terdesentralisasi dengan perubahan dalam lingkungan dan perubahan dalam
teknologi.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam
lingkungan tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk
mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi khusus, mengembangkan
kemampuan untuk memberi respon dengan cepat, mendorong perilaku yang mau
mengambil resiko dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya. Metode untuk
mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih
besar sehingga tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari
perspektif ini, sekarang adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi
memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang
lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat, dan
mendorong pengambilan resiko dan inovasi. Desentralisasi dalam masyarakat
barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari
komunitas yang lebih besar.

2.3

MEMILIH SUATU STRUKTUR

Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur


yang sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunitsubunit yang terdesentralisasi. Tidak ada satu pun struktur yang paling sesuai
untuk desentralisasi. Untuk memilih struktur dari sekian banyak struktur yang
dapat meningkatkan desentralisasi adalah :
1.

Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara
berbeda untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur
fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti
produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai
untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang berspesialisasi dalam
fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai untuk organisasi yang
memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang teknis dan
atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan
penerbangan adalah contoh-contoh yang baik dari perusahaan besar yang diatur
secara fungsional.
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini
produk. Hal ini terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau
perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan
organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unit nya. Geografi
menambah masalah koordinasi, terutama kerika unit-unit tersebut melewati batasbatas negara. Perusahaan sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana
setiap wilayah memiliki organisasi fungsional atau produk yang lebih lannjut.
Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk saja dari dari
banyak produk perusahaan tersebut yang dijual diberbagai wilayah.
2.

Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya


Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu
sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit
fungsional, produk, wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya
mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh
penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber daya yang dikenal dalam
literatur yang terdiri atas pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat
investasi.
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang
digunakan maka organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan
dan biaya. Demikian pula, karena divisi pada umumnya menggabungkan
pemasaran dan produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut
diatur sebagai pusat laba atau investasi. Pusat laba atau investasi adalah unit
ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu
berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan
demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak

berkaitan dengan kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan tentang


sumber daya tersebut.
2.4

PENGEMBANGAN ANGGARAN DASAR

Pengembangan anggaran dasar adalah sekelompok aturan dan prinsip


operasi yang mengatur hubungan antara subunit dengan kantor pusat (KP) dan
antara satu subunit dengan subunit yang lain.
2.4.1

Pendelegasian Aktivitas

Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan


aktivitas yang sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang
sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang
terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat
dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama
sekali peran dari manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam
ekonomi pasar dengan persaingan sempurna mendekati model ini. Jika
pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka
peran dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit
atau sebuah payung. Kebanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat
desentralisasi semacam ini. Hal itu disebabkan karena manajemen pusat
dari aktivitas tertentu biasanya lebih efisien dibandingkan palaksanakan
secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan lebih
ekonomis jika dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis
yang terpisah.
2.4.2

Menetapkan Norma-norma keperilakuan

Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas


dengan menyatakan norma-norma keperilakuan yang diharapkan oleh
kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan aktivitasaktivitas ini. Sebagai contoh, sementara unit-unit mungkin bebas untuk
membuat keputusan-keputusan mengenai produk, kantor pusat mungkin
mengharapkan agar keputusan semacam itu didasarkan pada pertimbangan
terhadap profitabilitas jangka panjang. Tersedia beberapa opsi untuk
mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Normanorma keperilakuan yang paling penting adalah sosialisasi, spesialisasi,
standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara
dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi
strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit
sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.
2.4.3

Klarifikasi Hubungan Antarunit

Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturanperaturan dasar untuk mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini

adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu sama lain untuk
input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam
konglomerasi yang terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan
tersebut ada dikebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan
untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik
unit individual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya.
Desentralisasi menigkatkan bahaya di mana subunit hanya
memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi
dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk bertindak secara
independen.
2.4.4

Pendekatan Kompetitif Versus Kolaboratif

Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah


peluang untuk melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat
menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama,
pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan
mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal.
Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan
peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya,
yaitu pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan
organisasioanal dan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim
dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada
praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk
menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut dalam bentuk
murninya. Dengan demikian, pilihan mereka adalah untuk
mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.
2.4.5

Faktor-faktor yang Memengaruhi Pilihan


Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran
dasar yang terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua
pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan organisasi pada suatu
kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada
empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu
organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada
kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut:
1. Tersedianya pasar tradisional
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika
ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara
interal.
2. Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi
merupakan strategi bagi organisasi. Bahkan ketika produk-produknya

secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produkproduk tersebut menjadi saling bergantung.
3. Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal
dasar untuk mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel
keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun,
harga transfer internal jarang mencakup semua pariabel keputusan yang
relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat penting ialah
perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.
Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk
membandingkan harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang
menjadi referensi. Harga lagi-lagi gagal untuk mencerminkan dimensi
penuh dari pertukaran karna pihak lain harus membayar sebagian dari
biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses multitahap yang
terintegrasi, seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap
selanjutnya dari proses tersebut dapat merugikan pabrik kertas (tahap 1)
dibandingkan dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan dari suatu
sinyal berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi
dengan mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel
penting dalam pertukaran internal.
4. Tersedia opsi untuk keluar
Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan
kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar
memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan
sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara
internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap
inefisiensi internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O.
Hirschman, opsi untuk keluar dapat meningkatkan inefisiensi dengan cara
memungkinkan pembeli yang sadar akan kualitas untuk berpindah,
sehingga dalam jangka pendek memudahkan seorang produsen yang tidak
efisien untuk fokus pada pembeli yang tidak melakukan membedabedakan. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus
diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun penjual untuk
meningkatkan kualitas internal.
Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunitsubunit dalam suatu perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau
kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan
relatif diantara kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh mana pasar
ekternal tersedia independensi atau saling ketergantungan strategis antar
unit yang diinginkan, harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas,
ketidakpastian pasokan, dan faktor-faktor eksternal dan opsi keluar dapat
diambil untuk menangkap kemunduran.

2.4.6

Desentralisasi dan Penentuan Harga Transfer

Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk


mengatur pertukaran antar subnit adalah mekanisme penentuaan harga
transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer dapat
digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan
oleh anggaran dasar.
2.4.7

Jenis-jenis Harga Transfer


Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer.
Kelima jenis harga transfer tersebut adalah:
1.

Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal
untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif
antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi
karna harga pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli
maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal.
2.

Harga biaya plus


Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin
laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk
menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan
biaya pada divisi pembeli.
3.

Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut
mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya
variabel secara motivasional adalah tidak mendukung unit penjualan karna
biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menujunjukan laba.
4.

Harga yang dinegosiasikan


Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan
bernegosiasi dengan mengorbankan produktifitas karna negosiator yang
paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi.
5.

Harga yang diputuskan atau diperintahkan.


Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua
subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang
memuaskan kedua belah piha. Jika suatu divisi menolak akan melakukan
transaksi dengan divisi lainnya. Disinilah merupakan praktek umum dalam
manajemenpuncak untuk menentukan suatu solusi yang tepat guna
menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan, para maneger
yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas

dari visi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan


lansung dalam hal semangan dan motivasi.
2.4.8
Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi
Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu
penafsiran kembali terhadap harga transfer sebagai mekanisme
keperilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi dan kolaborasi antarsubunit yang diinginkan oleh suatu organisasi.
2.5

MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA

Langkah terakhir dalam desentralisasi adalah menetapkan suatu sistem


untuk mengevaluasi dan menghargai kinerja. Terdapat perdebatan yang besar
mengenai manfaat dari penggunaan ukuran-ukuran kinerja terdesentralisasi yang
spesifik, seperti tingkat pengembalian atas investasi, laba residu, laba yang
dianggarkan, dan seterusnya. Namun, terdapat kesepakatan umum mengenai
tujuan dan atribut yang sebaiknya dimiliki oleh ukuran-ukuran semacam itu.
Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkianan besar akan
mengarah pada keselarasan tujuan adalah:
1. Kemampuan untuk mengendalikan/kontrolabilitas (controllability).
2. Kelengkapan.
3. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial.

BAB III
PENUTUP
1.1

KESIMPULAN

Desentralisasi adalah satu dari dua pola organisasi. Lewat desentralisasi,


berbagai hal yang terkait dengan organisasi telah didelegasikan ke tingkat yang
lebih rendah. Meskipun demikian, terdapat aspek keperilakuan dari pihak
penerima. Untuk menghindari perilaku disfungsional yang pada gilirannya dapat
merugikan organisasi secara keseluruhan. Terdapat banyak pihak yang
diuntungkan dan dirugikan oleh desentralisasi. Masing-masing pihak bertahan
pada pendiriannya masing-masing karena mereka memiliki lingkungan yang
berbeda. Kondisi inilah yang sangat potensial akan menimbulkan perilaku yang
disfungsional ketika satu ukuran tunggal digunakan dalam proses penilaian
kinerja dari masing-masing bagian. Untuk itu, diperlukan berbagai kebijakan dan
keputusan yang sesuai dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing bagian
yang terdesentralisasi.
Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur
yang sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunitsubunit yang terdesentralisasi. Tidak ada satu pun struktur yang paling sesuai
untuk desentralisasi.
1.2

SARAN

Penulis menambahkan beberapa materi penjelas yang berhubungan dengan


materi Interpretasi Keprilakuan Pada Desentralisasi. Hal ini dikarenakan
pemahaman terhadap materi ini yang kami peroleh dari buku cukup sulit. Agar
mudah dipahami, sebaiknya pemaparan materi lebih dapat memberikan penjelasan
yang tidak teoritis.

DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan, Arfan and Ishak Muhammad. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Penerbit


Salemba Empat. Jakarta.