PMR Luis Fernando Diaz y planeamientoCONTENIDO PRESENTACION PLAN IN EN EL SECTOR PUBLICO CENTRALIZADO La Ley de Planificacién Nacional .... . see 8 MIDEPLAN: misién y objetivo fundamental 2 +2 ELPLANIACIONAL DE DESARROLLO eee EJES DE DESARROLLO. [Los ACTORES SOCIALES QUE PARTICPAN EN LA PREPARACION DEL_PND 16 Meats de artic icin maces Seema AT os ee ‘DH PND. 2 RAEI soe ieee eS AC nanan anne teen name entanal OP Proguntas de repaso y autocoatuacién . 29 2. FUNDAMENTOS DE TEORIA DE LA PLANIFICACION Objetioos . comic OD FUNDAMENTOS DETEORIA DELAPLANIFICACION cscs. 38 ASPECTOS DE LA FILOSOFIA DE LA PLANIFICACION, La PERSPECTIVATRADICIONAL LA PLANIFCACION, LA ADMINISTRACIONY EL PROCESO ADMINISTRATVO .. 36, FASES O MOMENTOS METODOLOGICOS DE LA PLANIFICACION . 40 PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION ‘ 6 EL BALANCE NECESARIO ENTRE EL ENFOQUETRADICIONAL Y LOS ENFOQUES EMERGENTES- . . 8 Caractristicas de una visiin integradora 49 Ml ‘Ans y paneamentoEL PLANY EL CONTEXTO ....... é 51 IMPORTANCIA DEL CONTEXTO EN LA PLANEACIGN 45% wavs BF La estrategia es oportunista . La estrategiaes parcial... 62 La estrategia es remedial . - 68 Las limitaciones de la estrategia ‘adaptatha stat 64 EL CONTEXTO DE LA PLANEACION EN SEGURIDAD CIUDADANAY ADMINISTRACION POLICIAL . . 6 Lamisién” del Estado + 66 Las catogorias del diagnéstico del contexto de la seguridad ciudadana - 7 TL CONTEXTO DETAREA: UNA AGENDA RELEVANTE 70 Seguridad nacional Gobernabilided democrética dencia y soberania Seguridad piblica ..............- Procuracién de justicia. Resumen . EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA. EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: CONCEPTOY DEFINICIONES «2.2.0... DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO A LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ... 93 ELPLANESTRATEGICO PASOAPASO {COMO PONER EN PRACTICA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO? ......... 96 [DEFINICION DEL PROPOSITOY LA MISION DE LA EMFRESA ..... ¢COmo se elabora una mi ELANALISIS FODA. . is Ferendo ae rt4. PLANEAMIENTO OPERATIVO Objetioos PLANIFICACION DE CONTINGENCIA Alerta precoz : La planificacién como process. : Identificacion de los objetivos_.... Fases de la planificacién de operaciones Qué es un manual? oo ern vrseesers eeereeres | Coracteristicas de los manuals eee AS DIAGRAMA DE GANTT .... o 149 METODOS DE FLECHAS PARA LA PROGRAMACION DE. ACTIVIDADES 150 Aplicacién y beneficios Diagramas de flechas . EL CODIGO PRESUPUESTARIO 200 Proguntas de repaso y autocoaluacion 00... 0.0cce cece cee eeeeee ee eeees 204 Blbliografia espectfica coaisegnenrerezyns M05 Xl ‘nis yplaneanientoLs Fernando Diaz ww 6_LAPLANIFICACION Y LOS OPERATIVOS POLICIALES Objetivos . . accent sstontiene 208) PLANIFICACIONY OPERATIVOS POLICIALES . ween eee eee 209 ACTIVIDADES SOBRE EL CONCEPTO DE MISION i 210 POLICIA NACIONAL DE PANAMA. MISION, VISION YVALORES POLICIALES . . 211 Mision 21 Vision... a Valores y prinepios que orientan la misién y lavisién de la Policia Nacional ............20.00+ 2m MISION DE LOS CARABINEROS DE CHILE 0.2.0... eeceese 2213 ACTIVIDADES SOBRE EL PLAN ESTRATEGICO .......-. 00000000205 PLAN ESTATAL DE DESARKOLLO. SEGURIDAD PUBLICA YJUSTCIA. ESTADO DE COAHUILA, MEXICO 216 Mision 216 Diagnéstico 2 Objetivos prioritarios hl, Estrategias y acciones 217 ACTIVIDADES SOBRE OPERATIVOS POLICIALES 096 216 PLAN NACIONAL DE SEGURIDAD CIUDADANA. 227 Concepto Operacional Policial ............ oe QT Fases de la operatividad policial ...... ». 29 POLICIA NACIONAL DEL PERU. ORGANIZACION Y FUNCIONES EN RELACION CON LA LUCHA ANTINARCOTICOS 2 B31 OPERACIONES ANTITERRORISTAS. FASE DE INTELIGENCIA ..............234 Objetivos en la Contra-Accién del Terrorismo ..............06+-235 Componentes de la accién antiterrorista 00.0. .c. esses sess. 285 BIBUOGRAFA{NDICE DE CUADROSY FIGURAS Cuadro 1, Areas teméticas e instituciones por eje de desarrollo del PND 19 Cuadro 2a. Actividades ase Cuadro 2b, Tipo de problemas y técnicas asequibles para su solucién ........ 58 Cuadro 2c. Ubicacién de la planeacin estratégica en el contexto .... 58 Cundro 3 Herramientas para la planeacién de conformidad con el grado de programabilidad del contexto 6 Cuadro 4. El contexto de tarea en planificacién policial a Cuadro 5. Las caracteristicas del planeamiento estratégico . 8 Cuadro 6. Matriz del FODA i ‘ 106 iad, Principles entasy teeta de los tances 5 Cuadro 8. Secciones y contenidos de un manual . .. . . 146 Cuadro 9. Diagrama de Gantt. Ciclo de planeacién y control . 149 Cuadro 10__Laestructura del marco légico 160 Cuadro 11, La estructura del marco logico (lenguaje altemativo) wee 161 Cuadro 12. La estructura del marco légico (contenido en detalle) . se IL Cuadro 13. Estructura del marco légico de un programa . 163 Cadre 14. Esquema de clasificaci6n institucional del sector pablo ...... 199 Cuadro 15, Esquema de clasificacin del gasto segan su objeto vee 1M Cadre 16. Esquema simplificado de la clasficacin de las transacciones del gobierno, segiin su carécter econdmico .. 197 Cuadro 17. Clasificacién funcional del gobiemo central. 2 198 Cuadro 18. Laestructura presupuestaria base ....... % saat 1D. 7 Figura 1. El proceso administrativo (secuencia lineal) .. Figura 2. El proceso administrativo. (La planificaciéa recurrente mediante la retroalimentacin) ....... 9 Figura 3a. El horizonte del planeamiento I. Lavisién simple de! futuro, sin planeacién . Figura 3b. Elhorizonte del planeamiento II . Figura 4. Componentes y fases de la planificacién . . Figura 5. La planificacién como estrategia de contraccién del universo Figura 6, Ciclo de adecuacién de los cbjetivos . Figura 7. El contexto de la planeacién policial Figura 8. El plan estratégico paso a paso Figura 9. El ciclo planeacin y control Figura 10. Mapa conceptual: Sistema de administracién SSRALKRS de recursos humanos (fragmento) nee Figura 11, Esquema del marco légico 170 Figura 12. integraion del plnifcacicn de largo, mediano y corto plazo con el presupuesto fiscal. eos 185 Figura 13. El c6digo presupuestario . = 200 W Aes pleaienoAnalisis y planeamiento CON APLICACIONES A LA ORGANIZACION POLICIALABREVIATURASY SIGLAS MAS UTILIZADAS ABREVLATURAS eal. etc ie, lt. SIGLAS ACNUR AID ID CEPAL CONACOOP CONAO, CONARE CONESUP ERIC ESAPAC FODA (anilisis) ICAP IFAM MIDEPLAN OFIPLAN UCCAEP UNED UNGL yotros (autores) mimeo mimeografiado (fc) eeicidn passin en otros textos (del au- Editor, Editorial tor),en otrosy diversos 5 lugares del texto. eicétera pein sh. sin fecha, ae v. Vide, véas. e dues ais vg. verbi gratia (por ejemplo) Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados Agencia Internacional de Desarollo de los EEUU Banco Interamericano de Desarrollo ‘Comisi6n Econémica para Amética Latina Consejo Nacional de Cooperativas Consejo Nacional de Orgarizaciones ‘Consejo Nacional de Rectores Consejo Nacional de Enseiianza Superior Universitaria Educational Resources Information Center, U.S. Department of Education's Office of Educational Research and Improvement, ‘ational Library of Education (NLE) Escuela Superior de Administracién Piiblica de América Central Analisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades Instituto Centroamericano de Administracién Pablica Instituto de Fomento y Asesoria Municipal Ministerio de PlanificaciGn Nacional y Politica Econdmica Oficina de Planificacién Nacional Organizaciones no gubernamentales Técnica de Fvaluacién, Programacién y Reporte (Program Foaluation Reporting Technique) Plan Nacional de Desarrollo Secretaria de la Integracién Econémica de Centroamérica Sistema Nacional de Evaluacién Unidn Costantivense de Camaras y Asociaciones de la Empresa Privada Universidad Estatal a Distancia Unidn Nacional de Gobiernos Locales UPANACIONAL Unién Nacional de Pequefios y Medianos Agricultores Costarricensesce) Zit he) LA PLANIFICACION EN EL SECTOR PUBLICO CENTRALIZADOOBJETIVOS + Analzar los conceptos de planifiacién + Elaborar una defincién de planifcacién en el sector piblico. + Bxplicar i evolucén histérica dela nox y a categoria planficacion + Expicar ia evoluctn histérice dela actividad humana asocada con e corcepto de planicacion + Descrbir a evoluciin de la idea de la planificaciénestatalcenralizada ‘en Améica Latina + Desai a historia de los organisms estatales responsables de la planiticacén central del Estado en Costa Rica + Expicar el proceso (momentos, feses o etapas y vais de as y ,La planfiacén en el sector plc cetalizao 1] 3. Evaluaciones institucionales periddicas (Sistema Nacional de Evalua~ cién). Escenarios socioeconémicos. Perfiles cuantitativos sobre la situacién actual y prospectiva econémica Repercusiones de las politicas macroeconémicas en la poblacién. Naas Dictamen y aprobacién de proyectos de modemizacién institucional fi- nanciados con fondos externos asignados a MIDEPLAN. 8. Administracién de recursos, coordinacién, y seguimiento de proyectos de cooperacién intemacional con financiamiento extemo. 9, Asesoria a las instituciones del sector pablico en la preparacién de tér- minos de referencia y elaboracién de proyectos y propuestas de moder- nizacién institucional, preinversi6n, inversién y cooperacién extema. EL PLAN NACIONAL DE DESARROL| EI Plan Nacional de Desarrollo -PND- es el instrumento de politica que tie~ ne como propésito integrar las estrategias publicas para alcanzar objetivos nacionales de desarrollo en el mediano y el largo plazo. La Ley 5525 de Pla nificacién Nacional le otorga al Ministerio de Planificacién Nacional y Politi- ca Econémica -MIDEPLAN- la competencia y los medios para la elaboracién yla evaluacién del PND. El Ministerio ha establecido dos orientaciones de caricter general para la elaboraci6n del Plan: 1. Debe contar con la participacién amplia de los diversos intereses repre- sentados por los grupos organizados de la sociedad. EI Plan debe ser evaluable. Por ello sus contenidos tienen que ser for- mulados de modo que permitan la rendicién de cuentas de acuerdo con Io establecido en el reglamento de la ley que se comenta abajo. Esta disposicin se basa en la Ley de la Administracién Financiera de la Republica y Presupuestos Pblicos (8131 del 18 de setiembre de 2001), que vincula los presupuestos y los planes anuales operativos de las institucio- nes con los postulados del PND, y asigna a la Contraloria General de la Re- piiblica, al Ministerio de Hacienda y a MIDEPLAN las funciones de evalua- cidn de los resultados logrados en la ejecucién presupuestaria, de confor- midad con los planes operativos y de desarrollo.1 | a plarifcacn en el sector piblico cetralizado Caractersto dela nueva ia de a niacin es prever + Laevaluaion de resultados + Larendcién de cuentas. + Laresponsablidad pesond, 4 También prevalece on el disefio del Plan el Articulo 11 de la Constitucién Politica que dispone que la administracién puiblica estar sometida a un 16- gimen de evaluacién de resultados y de rendicidn de cuentas, y establece |a responsabilidad personal para los funcionarios en el cumplimiento de sus deberes, aspectos que hoy forman parte del Sistema Nacional de Eva- luaci6n ~SINE-y que se revisan conforme la metodologia establecida por este. Con base en la legislacién, queda claro que el PND es un instrumento nor- mativo y vinculante para todo el sector piblico, el cual se desagrega tertito- rialmente, con el fin de permitir la incorporacién de las diferentes propues- tas de la sociedad civil en los planes regionales. También favorece la identi- ficaciOn de las acciones prioritarias que orientardn el quehacer institucional en el nivel cantonal y comunal. Los insumos para la elaboracién del PND son: * — Elcontenido del Programa de Gobierno donde estan definidos los ejes de desarrollo. * Otros documentos de politica emanados del Poder Ejecutivo, En la elaboracién del Plan participan los diferentes segmentos y sectores de la sociedad costarricense, mediante los mecanismos y procedimientos defi- niidos en la Guia de Formulacién del Plan. Esas contribuciones son insu- mos importantes para la formulacién del PND, pero también operan como elementos de apoyo para la preparacién de planes regionales, sectoriales y Jos planes anuales operativos. En la actualidad el PND est organizado en funcién de siete ejes de desa- rrollo definidos a partir del Programa de Gobierno propuesto por el Poder Fjecutivo. Ejes de desarrollo La Lucha contra la Fobreza constituye el marco principal de la gestién de la administracién 2002-2006; a partir de ella se define una estrategia nacional centrada en los siguientes ejes: = Oportunidades de desarrollo para personas en desventaja social — Estimulo y crecimiento de la produccién para la generacién de empleo. — Seguridad ciudadana y justicia. ~ Creacién y desarrollo de capacidades humanes. ~ Transparencia en la funcién péblica y participacién ciudadana.a plaifcadin ene sector pablo cetralizado i — Armonia con el ambiente. ~ Relaciones exteriores y cooperacién internacional, A continuaci6n se describe en forma sucinta cada uno de ellos. * Oportunidades de desarrollo para personas en desventaja social. Se pretende la creacidn de oportunidades de desarrollo para las perso- nas en desventaja social, con el principal objetivo de reducir las desi- gualdades sociales que existen en diferentes grupos poblacionales co- mo la nifiez, la adolescencia, los adultos mayores, las mujeres, las per- sonas con discapacidad, los grupos étnicos minoritarios y la poblacién migrante, * Estimulo y crecimiento de la produccién para la generacién de empleo, Se busca el desarrollo de mecanismos que generen oportuni- dades productivas y de empleo, para lo cual es condicin indispensable la estabilidad macroeconémica (politicas fiscal y monetaria) que propi- cie condiciones de desarrollo y crecimiento econémico, entre ellas el aumento de la competitividad de los sectores productivos, el fomento el comercio internacional y la atraccidn de las inversiones y el turismo © Seguridad ciudadana y justicia. Trata del fortalecimiento de los me- canismos que tiendan a brindar seguridad a las personas y a sus bienes. Las acciones sustantivas que se deben contemplar son: la prevencién social del delito, la lucha contra la corrupcién, la seguridad registral, la reforma penitenciaria y el combate a la drogadiccidn y al narcotréfico. * Creaci6n y desarrollo de capacidades humanas. Este ¢je involucra el aumento de la cobertura y calidad de los servicios del Estado en los Ambitos de vivienda y asentamientos humanos, trabajo, educacién, sa- lud y cultura. * Transparencia en la funcién piiblica y participacién ciudadana. Contempla los esfuerzos por promover mecanismos giles y efectivos de participacién de la sociedad civil, la rendicidn de cuentas y el segui- miento y evaluacién de la gestién del gobierno en la ejecucién de sus programas, proyectos y actividades. También, la modernizacién institu- ional y el fortalecimiento del régimen municipal * Armonia con el ambiente. Con el objetivo de alcanzar un desarrollo en armonia con la naturaleza, en este eje se incluyen el desarrollo ur- ano, el apoyo al drea forestal, la conservacién de la biodiversidad, los recursos energéticos y la mineria, el uso de tecnologias “limpias” y la valoracién econémica de los recursos naturales. Esta posicién es cohe- rente con la iniciativa de promover un capitulo de Garantias Ambien- tales dentro de la Carta Magna. ayi La plariticacén en el sector pblco certralizado + Relaciones exteriores y cooperacién internacional. Se trata de for- talecer las relaciones de Costa Rica con el resto del mundo, consideran- do especialmente la cooperaciin intemacional, la promocién interna- cional del desarrollo sostenible y la humanizacién de la globalizacién. Los actores sociales que participan en la preparacién del PND En la formulacién del PND, de conformidad con lo explicado en las seccio- nes previas, tiene un papel central el Ministerio de Planificacién Nacional y Politica Econémica -MIDEPLAN-. Otras instancias de coordinacién son: * La Presidencia de la Repiiblica, que cuenta con la autoridad para con- vocar a los diversos participantes en la elaboracién del Plan. Le corres- ponde producir la visi6n general de la politica gubernamental. * La Comisién de Trabajo del Plan a cargo del Ministerio de Planificacién_ Nacional y Politica Eeondmica. + Los Consejos de Coordinacién Gubernamental, los ministres, los pre- sidentes ejecutivos, demés jerarcas institucionales y enlaces institucio- rales. + Otras organizaciones y segmentos sociales. La participacién se exten- deré a los representantes de los segmentos no gubernamentales de la sociedad. Esta inclusién tendré como objetivo coordinar e integrar la visiGn de los diferentes segmentos del pais en la formulaci6n del PND. En general, os segmentos establecidos se agrupan en la siguiente forma: + Segmento gobierno. Incluye las diferentes organizaciones piblicas del pais: ministeries, instituciones descentralizadas y empresas del Es- tado. + Segmento municipal. Conformado por las Ligas de municipalidades y los 81 gobiernos locales agrupados en la Unién Nacional de Gobier- nos Locales -UNGL-, con la asistencia y coordinacién del Instituto de Fomento y Asesoria Municipal -IFAM-. ‘* Segmento empresarial. Lo integran las cdmaras empresariales, coor- dinadas por la Unisn Costarricense de Camaras y Asodaciones de la Empresa Privada -UCCAEP-. * Segmento cooperativo. La actividad del movimiento cooperativo es coordinada por medio del Consejo Nacional de Cooperativas ~CONA- ‘COOP-.La planiticacén en el sector pablo centralizado 1 | + Segmento agricola, Dadas la diversidad y cantidad de organizaciones agricolas, para elevar la representatividad, se convoca, entre otras, a: UPANACIONAL, la Corporacién Horticola Nacional, la Mesa Nacional Campesina y la Federacién de Productores Agropecuarios del Caribe. © Segmento sindical. Participan representantes de las principales fede- raciones y confederaciones de trabajadores, entre otras: la Federacién de Trabajadores Limonenses, la Asociacién Nacional de Empleados Pa- blicos y Privados, y la Confederacién de Trabajadores Rerum Novarum. * Segmento académico, Mediante el Consejo Nacional de Rectores ~CONARE- y el Consejo Nacional de Enseftanza Superior Universitaria CONESUP-, se integra y coordina la participacién de las universidades ppiblicas y privadas, asf como cualquier otro centro educativo y de inves- tigacién del pais. * Segmento iglesia. Participan representantes de la Conferencia Episco- pal y de la Pastoral Social de la Iglesia Catdlica, asf como de otras reli- giones. * Otras organizaciones sociales y ONG. Dada la dispersién y cantidad de organizaciones privadas, se invita ala formulacién del PND alas di- ferentes organizaciones agrupadas por éreas (ambientales, asociaciones de desarrollo comunal, indigenas, solidaristas). También participan otras organizaciones similares agrupadas en el Consejo Nacional de Organizaciones -CONAO-. Mecanismos de participacién © Foros regionales. Estos foros son instancias o redes establecidas en ca- da una de la regiones del pais interesadas en participar en a elaboracion del PND. Estén constituidos por los diferentes segmentos sociales en forma representativa. MIDEPLAN coordina la instalacién y el trabajo de los foros regionales. * Foros cantonales. Las municipalidades pueden claborar el Plan Cantonal de Desarrollo en forma integrada con el PND; podrén utilizar la metodolo- gia establecida para el PND, y aportar sus propuestas a este por medio de los Foros Regionales. Cada municipalidad coordinara la organizacién y el desarrollo del Foro.1 | Lu planifcacin en el sector piblico certralizado B Procedimiento para integrar los aportes de los segmentos MIDEPLAN ha elaborado una guia con el objetivo de proporcionar a los di- ferentes segmentos los procedimientos bésicos de referencia para que brin- den sus aportes. Los pasos fundamentales son los siguientes: 1. MIDEPLAN, en coordinacién con el resto de las instituciones piblicas, formularé la propuesta gubernamental del Plan Nacional de Desa llo, para lo que se requiere la directriz presidencial que guiard la patti- ipacién de las instituciones. 2. Para facilitar los aportes institucionales, MIDEPLAN elaborard y entre- garda las instituciones el marco orientador de politicas, que incluye un diagnéstico de la realidad nacional por ejes de desarrollo y una matriz: que explica los distintos ejes y su evaluacion. 3. La propuesta gubemamental se someteré a la consulta de otros seg- mentos de la sociedad, con la finalidad de que presenten sus observa- ones. 4. Los planteamientos que se presenten al MIDEPLAN serdn en los si- guientes campos de la propuesta gubernamental: - Eldiagnéstico o estado de situacin. — Las estrategias (objetivos y politicas). ~ Los programas, proyectos y actividades (objetivos, cobertura, po- blacién objetivo, indicadores, metas, presupuesto asignado) 5. Los planteamientos tendrén el caricter, no de un listado de peticiones, sino de un enfoque que valore la viabilidad de ejecucién. Deberdn con- siderar la disponibilidad de los recursos organizacionales y presupues- tatios. 6. MIDEPLAN analizard las sugerencias recibidas, las que tendran que ser coherentes con el marco orientador de politica que se menciona en el punto 2. Las modificaciones, de acuerdo con su contenido, se incorpo- raran en las diferentes instancias de planificaci6n, sean estas territoria- les o sectoriales. Los aportes especificaran las responsabilidades institucionales del sec- tor publico. & Se establecen fecha y lugar de entrega de las diversas observaciones dentro de los plazos y las condiciones que establece la Ley. En el Cuadro 1 se clasifican las areas temiticas y las instituciones piiblicas involucradas en cada uno de los ejes de desarrollo.Laplanficaion ene sector pilin ceniralizado 1 (uadro 1 AREAS TEMATICAS € INSTITUCIONES POR EJE DE DESARROLLO DEL PND Sindy ie ~ fea fan Cental de Cosa ia @CCR) dela produccidn para + Monetaia ‘Supesintendencia de Valores (SUGEVAL) SEEMED Frnacera Instiuo Nacional de Eada y Censo (NEC) + adsl Supeinendenca de Eideds Freer SUGEF) ac iptiae Instigo Nac de Squs(N5) osm Nien de Comercio (COMED + bere iio Eero Inds Come (HEC) + ieeconuriadones Miser de GenciyTecnotogla (WCT) + smo Nisei e Hadende + Inver aren deca Direc Cena de Adan + Gencayteclog —_—Direcn Gener de btn Deca + Comeco exer Atordad gular de Seis ibis (ARESEP) + Taba into Coarse de Heid (CE) Direc Scr de rer (058 Relndora Costes de ele (RECOPE) Ist Cotariese de Tuo (CT) inser e Obas ibis Terspots (MCPD) Direc Caner de Aa Ci Cosco Naoal de Vida (CON) Csgjo de Sepia Vial Isto Cotacese de Puts del acco (NCOP Junta Dero dele Vent lit APOEVA) Inst Cotariense de eras (INCOFED) inter de Actua y Gada WG) Secreta Fecata deface Sector ropeat (EPA) Init de Deseo Ari (DA Corso Nasional deb roduc (NP) Into Cotaricnse de esa (NCOPSCA) Siera Nana de igo y venient (SENARA) Progen tego de Meralco ropa MA) ise Taj Seiad Sil (UTS) Cporniadesde dara pra + net Patorto Nao de nai ND -grtp0s en desientaja soca Mujeres ‘Instituto Mato de Ayuda Social (IMAS) + Ato myn iis ce dain iba NEP) + Fesonscondcpadad Mine ce Tao y Seu Socal (TSS) + bliin migarte Caja Catan de Seguro Socil (C5) + Geuposetics ise esta (W) ‘+ Nez yadolecenéa nto Nazoral de as Mujee (AML) Ces Nora de Eaxacn ehbitacn sped (CREE) Insaco Naonal de Aredia (NA) Consejo Navona del Persona Adulte Mayor (CONAPAM) Movininto Nacional de hvertudes (MN)1 | {a planifcacin en el sector pico centralizado _ onto portunidades de desarolo pare sips er desenaje soci (cont) Direcidn Genel de Niacin y are ‘Institsto de Alcaholisma y Farmacadependencia (IAFA) Supesitenenc de Eidades Frances SUGEF) ‘Ministerio de Obras Publicas y Trarsportes (MOPT) tsa Corin de ovesigain y sean en Nain yd ONCINSA) ‘Seguridad Giada y usa Seguridad inter de Gabemac, Poca y SequnidadPibia Adrian del justia Miri de usa Instito de Acokolsmo y Famacodependenca (AEA) Consejo Niciond de Drogas (CENADRO} Pode Jil reacdny desl Educain Banc pear de Vivid (BANH) a capac anata: vende Consejo Necond de Educaciny Rehebitactn Especial (CNREE) Salud y depate aa Costaricense de Seguro Said (CCS) Cultura Init Costaricense dl Depot ya Receacén ((CODER) Recrecidn ydepotes Isto Costariense de Isic y Esefzaen Nic y Sud (NCIENSA) Insitato Cesaicense de Acad y caalads (CAA) Insti Nacional de Aprende (NA) Inst Nacional de Vendy Ubaismo (NU) Into de Acokosmo y amacodeperdenci (FA) Ministerio de Edcacn Pabca (MEP) Mritero de Cutura went y eportes (CID) Ministerio de Sabd Ministerio de Vivenda y Asertaniertos Humars (MAH) Cons Nacional de Rectres(CONARE) Cons Nica dela Educ Serie UnvrstariaPrinda CONESUP) Sistema Naoral de Eéxacin Tecica pra Compettvdad (SNETEQ) Sistema Naonl de Ratio Televi (SINART) “Trarsparenci nla foci abla + ModerizaGinisituconl MIDEPLAN y Senico Gi Ypartpcion dadadana Desa Muniogal Insti de ForetoyAsesaria Municipal (FAM) Desaroto Regional MAG (Desll Rr Patcacidncivdatana—_DINADECO Rendin decvertas, Junta de Desa dea Zora Sur JUDESUR) Supad aleve Junta de Desarlo dela Verent tana (APDEVA) Instito Cstricenses de Pros dl Paco (NCOP) Insitto Costarcense de Pea (NCOPESCA) Insitto de Fomerto Cooperative (NFOCOOP) Ministerio de Trabajo y Seguridad Socal MISS) Into Mito de Ayuda Sci (MAS) Ministerio de Cutura, vend y Depots (MCID) Ministerio de Haenda Contalra Gene dela Repbice|aplaniicacién en el sector piblic centalizado 1] otras ‘mona con dab + Fatalsinitoinstucoal Miner de Arent Enel (NINAD) ‘+ Uso productivo de los recursos Fondo Nacional de Financiamriento Forestal (FONAFIFO) ratuales Instuto de Fomento y Asesora Municipal (IFAM) + Educacén ambiental (Ministerio de Educaciin Piblca (MEP) + Biodiversidad Refinadora Costamicense de PetrOlen (RECOPE) + Manejo de agua Instituto Costaricense de Turemo (CT) + Manejo de suelos Instituto Costaricense de Acueductes y Akantarilados (ICA) + Calidad dl are Ministerio de Agricultura y Ganaderta (MAG) + Miner Siena Naconl de igo y enarieic(SENARA) + Bede Insta Nasonade Vendy Utarismo (NU) + Garantias ambientaes ‘Ministerio de Obras Piblicas y Transportes (MOPT) Instituto Costarricense de Elecricidad (ICE) Direcaibn Setral de Energia (OSE) ‘Atordad Reguladora de Senicios Plies (ARESEP) Relaciones extsones + Feacines eins MIDPLAN ¥ eoopeacn internacional + Cooperacén internacional Ministerio de Relaciones Exterioresy Cito Los componentes del PND La propuesta de contenido del documento del PND incluye: 1. Introduccién * _Justificacién del PND. + Objetivos en la ejecucién de las politicas y acciones del PND. + Lacultura politica. * Disposiciones legales. * Caracteristicas fundamentales del PND. * ELPND como instrumento de trabajo para las instituciones. 2. Diagnéstico. Andlisis de la realidad nacional en funcién de los ejes de desarrollo y con visién prospectiva. El diagnéstico sera concrato y con caracterizacién regional. 3. Imagen objetivo. La concepcién de desarrollo nacional que la socie- dad aspira alcanzar a mediano y largo plazo. 4. Ejes de desarrollo. Principios integrales basicos de accién del PND, definidos a partir de la imagen objetivo y del programa de gobierno.11 | La plarifcaciin en el sector pico cetralizado Objetivos estratégicos. Definicién de lo que se busca lograr en cada uno de los ejes de desarrollo n Metas globales. Establecimiento de valores de algunos indicadores verificables de cardcter macro que se buscan lograr con la ejecucién del PND. Estas metas podrdn ser anuales, Ejemplos: Crecimiento del producto interno bruto promedio anual del 6%. Reduccién de la pobreza en “x” (x = variable). Distribuci6n del ingreso. Incremento de éreas protegidas en “n" kn. ‘Tasas de escolaridad en %. Definicién de areas temiticas. Desagregacién ~por temas~ de los jes de desarrollo, de manera operativa, para alcanzar los objetivos es- tratégicos. Cada drea tematica contendra lo siguiente: 71 72 73 Objetioos generates: definicién de lo que se busca lograr en cada rea temética. Los objetivos seran de dimensidn nacional y regio- nal, de acuerdo con las regiones definidas oficialmente. Politias: definicién general de cémo se orientaran los diferentes instrumentos de politica para conseguir los objetivos especificos de cada drea tematica, durante el periodo del plan. AcciGn estratégica: programa, proyecto o actividad especifica, a rea- lizar por un ministerio 0 entidad publica, coherente con el PND y cuya ejecucidn ha sido considerada por la Presidencia de la Repd- blica de gran importancia pot su impacto en el nivel nacional, re- gional o local. En los casos que sea posible, se identificarn accio- nes dirigidas a cantones y distritos que requieran atencidn especial (por el indice de desarrollo social, o porque poseen mayor morta~ lidad infantil o mayor desercién escolar). Para cada una de las ac- ciones conviene puntualizar los siguientes aspectos: 7.3.1 Cobertura geografica: espacio fisico que abarca un plan, pro- grama o proyecto. 7.3.2 Objetivos especificos: son los resultados esenciales que se desean lograr; marcan la direccién a seguir y reflejan lo que serd el trabajo. Se establecen en funcién de los recursos alos cuales la organizacion puede tener acceso. 7.33 Poblacién objetivo: son las personas a las que va dirigido el plan, programa o proyecto.La plaificaiin en el sector pablico cetralzado oi 7.3.4 Indicador: es la medida utilizada para evaluar un proceso 0 un resultado. Una de sus caracteristicas es que permite me- dir un solo aspecto «la vez. 7.3.5 Situacin actual: es el resultado cuantitativo o cualitativo de un indicador antes del inicio del periodo de evaluacién. 7.3.6 Metas para cada afio del periodo: magnitud o nivel espera- do de los resultados, expresado por medio de los indicado- res. La medicién deberd hacerse en términos de tiempo, cantidad y calidad. 7.3.7 Estimacién presupuestaria y fuente de financiamiento: es la proyeccicn de recursos necesarios para financiar la ejecucion de cada accién estratégica 7.38 Institucién responsable: institucién puiblica que participa en la coordinacidn y la ejecucién de la accién estratégica. 8, Politica sectorial. Es la orientacién de politicas que se asignaa un con- junto de entes afines. 9. Politica regional. Es el marco general de politicas que sigue el Gobier- no Central respecto de las regiones. 10, Politica de participacién ciudadana. Es el conjunto de propuestas y acciones que emite el Gobierno con el fin de incorporar la sociedad ci- vil en los procesos de mejoramiento de la gestién. 11. Programa de inversiones. Es el conjunto integrado de proyectos que las entidades publicas pretenden ejecutar en un determinado perfodo para contribuir al desarrollo del pais." 12. Evaluacién. Esel proceso de valoracién de la ejecucién del PND. De- be ser sistemtico, continuo y objetivo; es fundamental para la toma de decisiones y para el rendimiento de cuentas. ¥ “En teorla, el presupuesto de ingresos y de gastos deberia ser parte del Plan de Desarrollo. Sin «embargo, en los pases defictaros, este aspecto se considera parte de la politica hacendari BLa plaifcadon en el sector pablo centr 1 | En este capitulo se han presentado, con caracter introductorio, diferentes nociones y conceptos del hecho o actividad denominada planificacién. Se ha realizado la diferenciacién entre la plancacién como un fenémeno real que es consustancial con la existencia de los grupos humanos organizadas, yla planeacién como disciplina practica y como cuerpo de conocimiento. ‘También se ha discutido brevemente la historia de la planificacién estatal en América Latina, asf como los antecedentes de la planificacién central en Costa Rica, incluyendo aspectos della existencia del Ministerio de Planifica- cién. Esta presentacién ha culminado con la enumeracién de las caracte- risticas, la naturaleza y algunos elementos de la estructura del Plan Nacio- ral de Desarrollo. Los conceptos clave que conviene recordar son: * La planificacién es un fenémeno social real. Desde la época primitiva el hombre planificaba y asf se ha garantizado la supervivencia de la es- pecie. * Planificar consiste en escoger 0 construir cursos de accién con el pro- Pésito de alcanzar ciertos cbjetivos. * Planificacién es también la disciplina académica y profesional que tic- ne como objeto el estudio de los procesos que incluyen la actividad fi- nalista de los individuos y las sociedades, el andlisis de las diversas for- mas de lograr los objetivos y la construccién de modelos compazativos para seleccionar entre las alternativas. * Es, ademiés, un instrumento analitico normativo que permite exponer la forma en que un gobiemo o un individuo debe seleccionar y utilizar un conjunto de instrumentos y recursos para el logro de determinados ob- jetivos. + E1Plan Nacional de Desarrollo es la forma més elaborada de presenta- cién de esa racionalidad que tienen a mano los gobiernos. + ElPlan Nacional de Desarrollo es la tarea y el logro principal del Minis- terio de Planificacién Nacional y Politica Econémica de Costa Rica. * Todala historia de la planificacién en el sector ptiblico se caracteriza por la intencién de fortalecer estas condiciones. Bba planifcaciin en el sector pico cent oi Actividad 1 a) b) Analice y comente con otras personas el siguiente texto. CCon base en la lectura anterior, escrba un ensayo de dos paginas sobre el tema “El Estado como motor de desarrollo”. Compruebe que su ensayo contempla por lo me- final de la planificacion central Desde la caida del Muro de Berlin en 1989, se inicié el fn de las economies de plenficacion central, del Estado empresri, dela centalzacién y concentrecién del poder politico y econémico en el Estado. Enire les concepciones ideoldgicas que hoy se encuentran devaluadas, estén las siguientes: + El papel decisivo del Estado en la constuccion de la economia y de a socie- dad + Elcontroly le regulacisn del mercado de la oferta y le demanda. + La planifcacién centrdizada de la economia. + El Estado como le pricpal fuerza ceadora de riqueze. + La climinacién de los mecanismos de mercado en la distrbuciin de los pro- -ductos. + El Estado como tinico responsable dela distrbuciin de los ingresos naciona- les, regionales, locales y personales. + El Estado empresario (propietaio de los medios importantes de producrién, de teras e industias). + El Estado como principal responsable de la educacién naconal + El Estado como principal responsable de los servicios de enexgia,transpor- te, salud seguridad cudadana. La propiedad esiatal de moncpolis de ser vidio. ros dos de los aspectos siguientes: El mercado es un mecanismo ineficiente para determinar los precios Los empresarios abusan de ls relaciones de poder en la distibucidn de los bie- nes se requiere el Estado como arbitro. Los monopolios del Estado son ineficientes (en qué aspectos). Los monopolios son eficientes (en que aspecto). historia muestra la importanciay la necesidad del papel cegulador del Estado, Sobre las responsabilidades o concepciones ideolégicas enumeradas en el texto: EL Estado no tiene las competencias técnicas para asumirls todas Solo el Estado cuenta con les competencias técnicas para asumiras todas Solo el Estado cuenta con los recursos econémicos para asumirls todas. aaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.2 | Fundamentes de teria de la planficacin Caracteristicas dela perspetvatradcona: + Esuna propuesta nomata + Use un lengueje estuctuado. + Sosiene como principos: = la neutralidad Genta, ~ la racionaidad econémia, y = lacoherencia logic ente medio y nes, yenire necesidaes y objetivo. moviéndose al capricho de las fuerzas econémicas, sociales y politicas pre~ valecientes en el ambiente. Sobre el discemimiento del futuro, la adminis tracién asume un papel pasivo o, a lo mas, de pitonisa que adivina las ten- dencias del medio; en consecuencia, el éxito de las decisiones dependera de la habilidad (0 la suerte) individual para “leer” las circunstancias y para reaccionar con prudencia, Las decisiones son simples reacciones a los su- esos, a posteriori y, naturalmente, tardias. Esta tercera posicién no se estudia en este texto. Aspectos de la filosofia de la planificacién. La perspectiva tradicional ‘Tiadicionalmente, la planificacién (social, empresarial e institucional) es una actividad y una disposicién normativa respecto del objeto de su accién: consiste en ver la realidad social como un objeto que puede someterse al control del planificador. La idea fundamental es que el planificador se pue- de situar afuera de las organizaciones sociales cuya actividad va a sistema- tizar. Desde alli, les competente para conocer la totalidad de los fendme- nos relevantes, y es capaz. de hacerlo sin contaminar la realidad con su pro- pia conducta y sus valores. Esta perspectiva sostiene que no existe compe- tencia ni conificto con otros actores sociales por el disefo, el control y la adopci6n de los planes; el planificador es, desde este punto de vista, sobe- rano en su dominio. Su conducta es absolutamente racional -Ia sociedad para la que planifica también lo es-; sus objetivos, por serimparciales e im- polutos, son la mejor interpretacién de la solucién a las necesidades de la sociedad, y para cada uno de ellos es ineludible la seleccién de los medios mas econdmicos para alcanzarlos. Este enfoque, centrado en los argumentos y el razonamiento relacionados con la neutralidad de la ciencia y la técnica, goza de mucho favoritismo. El lenguaje que se utiliza en esa perspectiva es muy claro y estructurado, sus modelos de andlisis son construcciones elegantes, y cuenta con reglas y prin- cipios que permiten proponer el proceso de la planificacidn como una activi- dad sistematica, ordenada, coherente y eficiente en términos econdmicos. En esta perspectiva se privilegia la visién de la organizacién como un siste- ma que recibe insumos, informacién y decisiones de su ambiente extemo para transformarlos en productos o servicios. Dentro de la empresa, repre- sentada como sistema, operan diversos procesos, fases 0 subsistemas. Uno de esos procesos es la planificacién. Para el sistema integro y para sus par- tes, el criterio que define la racionalidad de la operacién es el logro de una tasa positiva de intercambio con el ambiente. Para hacerlo, utiliza modelosFundamenios de teora de la planificacén o y algoritmos de gran certeza en sus respuestas, como el anidlisis costo-be- neficio y otras técnicas de optimizacién, aunque no se reconozca explicita- mente la necesidad de simplificar la realidad en beneficio de la utilidad del modelo. La aspiracién “normal” es que la relacin entre las “medidas” de producto que se obtienen por cada “medida” de insumo sea superior a la unidad.* Los valores que preconiza la visin tradicional son: * La racionalidad econdmica, especialmente en términos de eficiencia, como se acaba de explicar. * La objetividad, porque se basa en el empleo de técnicas y métodos cientificamente probados. * La unidad (integral), pues es un enfoque holista. * La relevancia, pues se pretende la identificacién y la atencién priorita- ria de las necesidades sociales. Miés adelante se verd cémo a algunos de estos valores se les otorga el ran- g0 de principios. Es conveniente aclarar que el aporte de este enfoque radica principalmen- te en su capacidad para reducir la complejidad de los universos que confi- guran el horizonte de planeamiento. El papel de la técnica es importante para acotar las variables que considera relevantes y los valores de ellas que le parecen significativos. Una vision més abierta de la organizacién y del planeamiento, como el situacional, reclama la disponibilidad de instrumen- tos mds elaborados, més sutiles y mas complejos. Por eso no debe despre- ciarse ninguna de las dos visiones, ni tampoco los intentos por construir un modelo que las integre, aunque sea parcialmente. Dependiendo de la na- turaleza del contexto y de las necesidades de la planificacién, en algunas ocasiones puede ser apropiado el uso de una, y en otras, alguna de las otras. Uno de los recursos mas populares del enfoque tradicional es la concepcién de la administracién como un proceso compuesto por varias fases distin- guibles, una de las cuales es la planificacién. Esta interpretacidn, como se ha indicado, sigue vigente y es el fundamento de buena parte de las pro- puestas instrumentales de la planificacién. Concretamente, al planeamien- to estratégico se llega desde la teor‘a normativa clisica de la administracién que se halla en la base de la propuesta del proceso administrativo. Una de sus versiones actuales se presenta a continuaci6n. +” Esta es una definicion operativa de le eficiencia puntual. Hay eficiencia cuando la ta- sa del producto dividido por el insumo es mayor que launidad (productolinsumo> 1). es| 2 | Fundamentes de teria de laplanicacin io hay diterencia enc entre administracion piblica yadminisraion privada, E principal factor del ito dela empresa su ompetenda para panifcar y contrelar les actividades: dela oganiacn. % La planificacién, la administracién y el proceso administrative La perspectiva dominante en la disciplina de la administracién, de la que es parte el enfoque tradicional de la planificacién, es una teoria finalista 0 te- Teolégica. Todas las operaciones dentro de la administracién, que se reco- nocen como legitimas y que cuentan con una formulacién destacada en la exposicién normativa, son las que se relacionan estrictamente con el esta- blecimiento y el logro de fines. Bajo esta perspectiva, la administracién se define formalmente como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas. El cometido de la administracién respecto a especificar y coordinar las me- tas ylos objetivos es el mismo, independientemente del tipo de empresa de que se trate: grande o pequeita; piblica o privada; de servicios, comercial, industrial; con fines de lucro o sin ellos. Esta caracteristica se entiende co- mo (casi podria decirse que “es”) el imperativo social o raz6n de ser de las organizaciones. Es esencial, ademés, que no solo la jerarquia superior sino todas las partes interesadas conozcan y se comprometan con los objetivos ylas metas, a fin de garantizar la agregacién efectiva de los recursos nece- sarios para alcanzarios. Para esta teoria, la administracién tiene un papel activo cuya particularidad es la voluntad de acondicionar el estado de la empresa mediante la planifi- cacién. En oposicién a la teoria del mercado, el éxito de la empresa depen- de de su voluntad y su capacidad para planificar y controlar las actividades de la organizacién. La gerencia cuenta con los conocimientos y la habilidad para establecer ob- jetivos realistas y para desarrollar estrategias eficientes para buscarlos. El futuro de la empresa puede ser construido deliberadamente porque, me- diante la planificacion, es factible manipular las variables controlables, asi como construir escenatios e interpretaciones para las no controlables. La empresa es activa, toma decisiones a priori, anticipando los acontecimien- tos; es decir: administrar consiste en prever los sucesos futuros y en planear cémo enfrentarlos. La legitimidad y la competitividad social de la organi- zacién estan determinadas por la calidad de las decisiones de planificacién adoptadas. El proceso administrativo es una construccién analitica que representa a la administracion como compuesta por una serie de operaciones indepen- dientes que son seguidas por la gerencia de toda organizacién para lograr sus cometidos. A estas actividades, cuyo ntimero varia desde cuatro hasta nueve, segtin los distintos autores, se les ha denominado funciones o res- ponsabilidades directivas; también se les ha llamado fases del proceso ad-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Fundamentos deteorls de a plaificacén a no es reducible a procedimientos ni a su representacién en un modelo, lo que se expresa, particularmente, como limitaciones de los modelos de toma de decisiones, que no permiten la reproduccién de comporta- mientos con certeza. La solucién a esa problemdtica se encuentra en la pteparacion de escenarios altemativos y en la exploracién de estrate- gias diversas, un programa de simulacién de las diversas operaciones que, aplicado en dichos escenarios, permite estimar el valor probabilis- tico de los resultados. Momento estratégico. Esta fase consiste en el disefio de la trayectoria desde la situacién inicial (momento analitico-explicativo) hasta alcan- zat la situacién objetivo (momento normativo). Es una especie de ca- mino en cuya construccién debe considerarse la participacién de todos los actores del sistema social afectado. También involucra la realizacién de un célculo de las diferencias entre las trayectorias alternativas. Hay que tener conciencia de que al futuro se llegard de todas maneras, aunque no se haga un esfuerzo planificador para alcanzario; lo que su- cederd es que el arreglo de ese futuro (los valores de las variables obje- tivo) serd diferente y que el disparador de la decisién de realizar el plan es, forzosamente, la diferencia de valores entre el estado por alcanzar si se hace algo (situacién deseada) y el que se obtiene sino se hace nada (situacién futura auténoma). __-® smuacion DESEADR, Figura 3a, EL HORIZONTE DEL FLANEAMIENTO L La visin simple del futuoo sin planeacion 8aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Fundamenios de teora de a planificacidn | 2 | realidad cuenta. De modo que esa descripcién, aunque se presente muy elaborada, es solo un ejemplo o una ilustracién.* La estructuracién del universo y la estrategia adaptativa’* El universo puede ser percibido por el planificador como estructurado 0 no estructurado. Aunque, en realidad, siempze se le vera con algiin grado de organizacién: muy estructurado 0 poco estructurado, por ejemplo. Esa di- ferencia es importante a efecto de poder analizar los tipos de planeacion factibles y los grados de efectividad que esta puede tener. Esta clasificacién y sus caracteristicas dependen no solo de las condiciones objetivas; principalmente “el tiempo objetivo” -como horizonte de planea- miento-y el niimero de variables que definen la situacién, sino también de condiciones que son propias de la perspectiva con que las autoridades y os planificadores asumen la formulacidn estratégica: su conocimiento sobre las diversas variables y su capacidad para ampliar ese conocimiento (me- moria e informacidn), sus valores y expectativas, la presién del tiempo y la participacién de otros actores. Algunas de estas relaciones se muestran en |e Figura 5. Normalmenie, al inicio del proceso, todas las relaciones se encuentran en Ambitos poco estructurados del ambiente: en estos universos se enfrentan muchas variables y se cuenta con poco conocimiento sobre ellas, Peto, co- mo parte de la estrategia misma, las situaciones se van estructurando, es decir: se empieza a planificar. La capacidad de aprendizaje de las organizaciones y los individuos (cono- cida como docilidad), la capacidad de memoria y ef acceso alla y a la in- formacién, juegan un papel significativo en cl establecimiento de reglas pa- ra adecuar las situaciones a soluciones conocidas, reglas para adaptar sol- ciones conocidas a situaciones nuevas y reglas para aprender nuevas reglas (Cet ard 65. * De modo andlogo, pueden encontrarse inventarios de contextos o agendas de politica para diversos campos de la politica en trabajos de otros autores. Ander Egg (1991:181 199) presenta”sistemas de indicadores para salud, educacién y vivienda” muy detalla- dos, Don Pablo Gonzélez Casanova (1977:108-120) expone con minuciosidad y pre- sin un modelo de“ categorias del desarvollo econdmico y el cambio socal” En esia seccidn se glosa y se adapta parte del articulo“La estrategia gerencial en las instituciones descentralizadas y las empresas ptiblias” presentado por Warren Crowther y Luis Femando Diaz ante el Consejo Monetario Centroamericano en junio de 1987. En la parte relevante, ese documento sirvi de base para la seccién sobre es- trategia del libro Empresas Publics, Mito y Realidad (1990) de los mismos autores. La pleniticeion es tambén un proceso de aprerdizaje de conteidos regs y Programas 55| 2 | Fundamentes de teria de la planificacin Procunr la certers es propia dels ‘aconalidad humana, Fanifcar es reducir ‘a inceridumbre. Uno de los elementos generadores de la planificacién es la busqueda “na- tural’ de seguridad. Fl ser humano procura dotar a su contexto de condicio- nes de certeza que le permitan actuar bajo la expectativa de determinados re- sultados, aunque al final no se produzcan o sean incluso contradictorios. De modo general este es el papel principal que juega la planificacién. La estructura de la organizacién consiste de decisiones cuyos resultados son impredecibles en su origen pero que se consolidan en el tiempo conforme se incorporan como premisas de las decisiones futuras respecto de las cua- les caben expectativas realistas sina Pero este proceso es inacabable. Uno de los efectos de la contraccién del ‘Universo, que resulta de la dotacién de certeza a las situaciones inmediatas, es que s¢ abren nuevos horizontes de incertidumbre. Situaciones y opor- tunidades hasta entonces desconocidas (0 pospuestas) se acercan al punto en que se convierten en estimulos para respuestas estratégicas. Ademés, tanto los campos que se van estructurando, como los nuevos horizontes que se abren, no son inmutables, ya que muestran, ms bien, un ritmo de cambio acelerado y una tasa de cambio significativa y continua (nuevos va- lores de las variables). Un resultado de esta dinamica es la transitoriedad del contexto. El horizonte de planeamiento no es pues fijo ni inmutable. Gran parte de la conducta propia de los planificadores y los administradores se caracteriza por este vaivén entre el enfrentamiento de situaciones nuevas yla consolidacién de soluciones para enfrentarlas repetitivamente. El caréc- ter estratégico de esta situacién se incrementa por su relacién con la super- vivencia en el largo plazo en ambientes dindmicos, Se trata de organizacio- Tes expuestas, que operan como sistemas abiertos y que se adaptan a ese ambiente fluctuante mediante procesos de aprendizaje e innovacién. La mayoria de los enfoques normativos que han sido comentados en las secciones anteriores son de utilidad para aplicarlos a situaciones estructu- radas y telativamente estables y obedecen, de hecho, a un proceso de con- solidacién similar al que se ha expuesto. Parece que los decisores no exciu- yen ni pueden rechazar el uso de estos modelos, aunque pueden optar por Ja oportunidad para su aplicacién. Las demandas que enfrentan pueden ser de diversa naturaleza: por un lado, situaciones laxamente estructuradas gue posibilitan la aplicacién de una estrategia adaptativa y, por otro, situa. ciones muy estructuradas que sugieren el uso de estrategias fundamenta- das en el aprendizaje y en el dominio de modelos y técnicas también es- tructuradas, las que admiten, por ejemplo, criterios optimizadores, prescrip- ciones normativas y otras condiciones propias del enfoque racionalista.Fundamentos de teria dela planfcacin | 2 | Una representacién de esas conductas y herramientas, clasificadas con ba~ se en lo que se conoce como “niveles gerenciales”, se encuentra en la ma- triz (Weinse los Cuadros 2a, 2b y 2c) que propusieron Keen y Scott Morton en 1979 en su libro sobre el papel que desempefian los sistemas computariza- dos como apoyo para la toma de decisiones. En esta versidn, el cuadro se presenta segmentado. Se introduce, primero, una clasificacién de las acti- vidades propias de la funcién gerencial, de conformidad con una divisién de esas funciones en niveles determinados a partir del grado de estructura- cin de los problemas. ‘Gadro 2a ACTIVIDADES POR NIVEL GERENCIAL Control operative + Mantener niveles de inventarios suficientes: + Negaciaié de valores +_Blegi a catula de una revista Control gerencial «+ —_—Progamactin dela producin (ndusrial) + Adoptar un presupueso de promacién de wn preducto + Contatar un geente Paneacn esratégce + —Ubicecdn de una planta indus + Adguisicin de ta compatia + Baerar un abanico de invesiones en invesigacion yy desarrollo El Cuadro 2b muestra el tipo de técnicas que pueden utilizarse para la solu- cidn de problemas y la toma de decisiones gerenciales, desde las mas senci- llas, como los programas de rendimiento que se manifiestan en el procesa- miento electrénico o en los procedimientos de rutina, hasta las cualidades personales relacionadas con la intuicién, como la sagacidad y el instinto. ‘También incluye los problemas -o situaciones de decisién— clasificados en tres tipos, -estructurado, semi-estructurado y no estructurado- dependien- do dela forma que se relacionan entre sf las variables intemas y de sus vin- culos con el coniexto. Se entienden por estructurados los problemas que muestran alta formalizacién y que tienen reglas sencillas para las relaciones entre variables, usualmente coinciden con contextos poco complejos 0 po- co turbulentes. En el otto extremo, las no estructuradas son las situaciones de decisién no repetitivas, que exigen para su interpretacién el uso de mo- delos particulates. 7