Jelajahi eBook
Kategori
Jelajahi Buku audio
Kategori
Jelajahi Majalah
Kategori
Jelajahi Dokumen
Kategori
perusahaan
memutuskan
siapa
yang
akan
melayani,
harus
mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan yang ditargetkan bahwa barangbarang atau jasa dapat memuaskan. Perusahaan berhasil belajar bagaimana untuk
memberikan kepada pelanggan apa yang mereka inginkan dan kapan mereka ingin.
Dalam pengertian umum, kebutuhan (apa) yang terkait dengan manfaat produk.
Dari perspektif strategis, kebutuhan dasar dari semua pelanggan adalah dengan
membeli produk yang menciptakan nilai bagi mereka. Bentuk yang umum dari nilai
yang menyediakan barang atau jasa adalah biaya rendah baik dengan fitur yang dapat
diterima atau fitur yang sangat berbeda dengan diterima biaya. Perusahaan yang paling
efektif terus berupaya untuk mengantisipasi perubahan pelanggan membutuhkan.
Kegagalan untuk mengantisipasi hasil hilangnya pelanggan untuk pesaing yang
menawarkan nilai yang lebih besar dalam hal fitur produk dan fungsi
Kompetensi inti adalah sumber daya dan kemampuan yang berfungsi sebagai
sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan atas para pesaingnya . Perusahaan
menggunakan inti kompetensi ( bagaimana ) untuk menerapkan strategi penciptaan nilai
dan dengan demikian memuaskan pelanggan membutuhkan . Hanya perusahaanperusahaan dengan kapasitas untuk terus meningkatkan , berinovasi , dan meningkatkan
kompetensi mereka.
Tujuan Strategi Tingkat Bisnis
Tujuan dari strategi bisnis tingkat adalah untuk membuat
perbedaan
antara
posisi
perusahaan
dan
orang-orang
dari
demikian
memberikan
kontribusi
untuk
keunggulan
kompetitif.
Tipe Strategi Tingkat Bisnis
Perusahaan memilih dari antara lima strategi tingkat bisnis
untuk membangun dan mempertahankan mereka inginkan posisi
strategis terhadap pesaing : keunggulan biaya , diferensiasi ,
keunggulan biaya terfokus , terfokus diferensiasi , dan terintegrasi
kepemimpinan biaya / diferensiasi ( lihat Gambar 4.2 ) .
Competitive Advantage
Strategi Keunggulan Biaya
Cost
Uniqueness
Cost Leadership
Broad
terendah , relatif terhadap
perusahaan pesaing.
Menggunakan strategi keunggulan
biaya
Differentiation
Target
biasanya menjual barang standar atau jasa kepada pelanggan yang paling khas.
Competitive
Scope
Narrow
Target
Barang dan jasa dalam keunggulan biaya harus memiliki tingkat kompetitif
kualitas dan sering yang nilai bagi pelanggan . Pada ekstrem, berkonsentrasi hanya pada
pengurangan biaya dapat mengakibatkan perusahaan secara efisien menghasilkan
produk bahwa tidak ada pelanggan ingin membeli . Bahkan , ekstrem tersebut dapat
menyebabkan potensi terbatas untuk inovasi , kerja pekerja yang lebih rendah - terampil
, kondisi yang buruk pada produksi line, kecelakaan , dan rendahnya kualitas kehidupan
kerja bagi karyawan
Persaingan dengan Pesaing yang Ada
Memiliki harga yang murah merupakan hal yang berharga untuk menghadapi
pesaing. Karena pemimpin biaya ini merupakan posisi yang menguntungkan , saingan
ragu untuk bersaing atas dasar harga , terutama sebelum mengevaluasi hasil potensi
persaingan tersebut.
Daya Tawar Pembeli ( Pelanggan )
Pelanggan yang kuat dapat memaksa pemimpin biaya untuk mengurangi harga ,
tetapi tidak di bawah tingkat di yang berikutnya paling - efisien pesaing industri
pemimpin biaya dapat memperoleh pengembalian rata-rata. Meskipun pelanggan yang
kuat mungkin bisa memaksa pemimpin biaya untuk menurunkan harga bahkan di bawah
tingkat ini , mereka mungkin tidak akan memilih untuk melakukannya . Harga yang
cukup rendah untuk mencegah pesaing dari penghasilan pengembalian rata-rata akan
memaksa bahwa tegas untuk keluar dari pasar , meninggalkan pemimpin biaya dengan
persaingan kurang dan dalam bahkan lebih kuat. Pelanggan sehingga akan kehilangan
kekuatan mereka dan membayar harga yang lebih tinggi jika mereka dipaksa untuk
membeli dari satu perusahaan yang beroperasi di industri tanpa saingan .
Daya Tawar Pemasok
Pemimpin keunggulan biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar dari
para pesaing . Di antara yang lain manfaat , margin yang lebih tinggi dibandingkan
dengan para pesaing memungkinkan untuk pemilik keunggulan biaya untuk menyerap
kenaikan harga pemasok. Ketika suatu industri menghadapi peningkatan substansial
dalam biaya persediaan , hanya pemilik keunggulan biaya mungkin dapat membayar
harga yang lebih tinggi dan terus mendapatkan baik rata-rata atau di atas rata-rata imbal
hasil atau biaya yang kuat. Pemimpin mungkin dapat memaksa pemasok untuk menekan
harga mereka , yang akan mengurangi margin pemasok dalam proses.
Potensi Pesaing
Melalui upaya yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih rendah
dari pesaing, biaya pemimpin menjadi sangat efisien. Karena terus meningkatkan
tingkat efisiensi (misalnya, skala ekonomi) meningkatkan margin keuntungan, mereka
melayani sebagai entry barrier yang signifikan dengan potensi pesaing. Pendatang baru
harus bersedia dan mampu menerima tidak lebih baik dari rata-rata sampai mereka
mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan untuk mendekati efisiensi pemimpin biaya
itu.
PRODUK PENGGANTI
Dibandingkan dengan lawan di industrinya, kepemimpinan biaya juga
memegang posisi yang menarik dalam hal produk pengganti. Produk pengganti menjadi
masalah untuk cost leadership ketika ciri dan karateristiknya dalam ketentuan biaya dan
perbedaan ciri, secara potensial menarik pelanggan perusahaan.Ketika dihadapkan
dengan kemungkinan pengganti, cost leadership lebih fleksibel daripada pesaingnya.
Untuk menguasai pelanggan, bisa mengurangi harga dari barang atau jasa. Dengan tetap
murah dan perbedaan tingkat persaingan, cost leadership meningkatkan kemungkinan
bahwa pelanggan akan lebih suka produknya daripada pengganti.
RESIKO BERSAING DARI STRATEGI COST LEADERSHIP
Strategi cost leadership tidak bebas resiko. Satu reiko adalah bahwa proses yang
digunakan oleh kepemimpinan biaya untuk memproduksi dan mendistribusi barang dan
jasa menjadi mutlak karena inovasi pesaing. Inovasi itu memungkinkan pesaing untuk
memproduksi di biaya lebih rendah daripada kepemimpinan biaya yang sebenarnya atau
untuk memberikan tambahan perbedaan ciri tanpa meningkatkan harga produk untuk
pelanggan.
Resiko kedua adalah bahwa terlalu banyak terfokus oleh kepimpinan biaya pada
pemotongan biaya mungkin menjadi biaya untuk mencoba memahami persepsi
pelanggan dari persaingan perbedaan level. Sebagai catatan awal, Wal Mart dikenal baik
secara konstan dan agresif mengurangi biaya. Pada waktu yang bersamaan,
bagaimanapun perusahaan harus mengerti ketika ketika keputusan pengurngan biaya
untuk menghapuskan perbedaan ciri (contohnya, memperluas toko, sejumlah konter
checkout untuk mengurangi antrian) akan membuat hilangnya nilai bagi pelanggan.
pelanggan rela untuk membayar. Walaupun baru baru saja mengalami kesulitas,
termasuk investigasi terus menerus pada keuangan perusahaan, khususnya retailer
Krispy Kreme menggunakan startegi diferensiasi untuk memproduksi donut kualitas
premium. Resep yang unik untuk memproduksi produknya dan teater donut (dimana
pelanggan menonton donut dibuat id toko dan menunggu untuk tanda cahaya hot
Now) adalah sumber diferensiasi dari Krispy Kreme.
Sukses yang berlanjut dengan strategi diferensiasi menghasilkan ketika
perusahaan secara konsisten memperbarui fitur diferensiasi pada nilai konsumen, tanpa
kenaikan biaya yang signifikan. Karena produk diferensiasi memuaskan kebutuhan
pelanggan yang unik, perusahaan mengikuti strategi diferensiasi mampu untuk mengisis
harga premium. Untuk pelanggan yang rela membayar harga premium, bagaimanapun,
sebuah perusahaan harus benar benar unik pada sesuatu atau merasa unik. Kemampuan
untuk menjual barang
biaya,
perusahaan
yang
menggunakan
strategi
diferensiasi
selaluberpusat pada investasi dan pengembangan fitur yang berbeda pada barang dan
jasa dengan cara yang nilai pelanggan. Robert Talbott, contohnya menggunakan sutra
terbaik dari eropa dan asia untu memproduksi koleksi dasi terbaiknya. Keseluruhan,
perusahaan menggunakan strategi diferensiasi menjadi yang berbeda dari pesaing dari
sebaanyak mungkin dimensi. Kesamaanya yang sedikit antara perushaan barang dan
jasa dan pesainya, lebih menahan dari akei lawannya. Biasanya mengakui perbedaan
barang termasuk Toyota Lexus, Wide array Ralph Lauren dari jajaran produk dan
peralatan cateroillar. Lebih dulu oleh beberapa perusahaan konsultasi termahal dan
ternama didunia, McKinsey & Co dikenal sebagai contoh dari perusahaan yang
menawarkan pelayanan diferensiasi.
Barang dan jasa bisa berbeda dengan banyak cara. Biasanya fitur,rekasi
pelayanan pelanggan, inovasi laju produk cepat, dan kepemimpinan teknologi, status
dan nama yang cukup, rasa yang berbeda, dan desain teknik mesin dan penampilan
sebagai contoh pendekatan diferensiasi. Mungkin terdapat batasan dari cara mengurangi
biaya sebagai permintaan oleh kesuksesan penggunaan strategi diferensiasi), perbedaan,
sebenarnya papaun perusahaan bisa lakukan untuk membuat atau mencukupkan nilai
adalah dasar diferensiasi.
Memperkirakan desain produk sebagai poin kasus. Karena itu bisa memabuat
pengalaman positif untuk pelanggan, desain menjadi sumber daya penting untuk
ditingkatkan dari diferensiasi dan mudah mudahan untuk perusahaan menekankan
keuntungan komperatif. Desain produk diperhitungkan pada General Motor (GM),
sebagai contoh, untuk mnolong perusahaan setuju dengan tipe dari masalah daya guna
kita gambarkan pada kasus pembuka chapter 1 dan pada strategi focus di chapter 2.
Tentu saja, desain produk mungkin dimensi kompetitif yang akan menolong GM keluar
dari maind set 1970an yang mana perusahaan tampil untuk tetap membumi (mind set
nyata Gm adalah mendiskusikan strategi focus di chapter 5 ). Beberapa analis percaya
bahwa bentuk baru, kerja sama interaktif antara desainer GM dan teknisi berkontribusi
untuk mengembangkan desain mobil yang lebih bergaya dan menarik secara visul.
Perusahaan menggunakan strategi diferensiasi harus mengingat bahwa pekerjaan
menjadi selesai pada masa dari semua dimensi kompetitif (termasuk desain) harus
berorientasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Rantai nilai perusahaan bisa dianalisis untuk menentukan apakah perusahaan
mampu untuk menyambungkan aktifitas yang diperlukan untuk menciptakan nilai
dengan menggunakan strategi diferensiasi barang atau jasa terlihat pada gambar 4.4.
Perusahaan tanpa kemampuan membutuhkan hubungan pada aktifitas disana tidak bisa
mengharapkan untuk secara sukses menggunakan strategi diferensiasi. Selanjutnya,
kami menjelaskan bagaimana perusahaan menggunakan strategi diferensiasi yang bisa
secara sukses memposisikan dirinya sendiri pada masa 5 tekanan persaingan (lihat
chapter 2) untuk menghasilkan keuntungan diatas rata rata.
10
11
memiliki pengalaman positif dengan tisu generic mungkin memutuskan bahwa fitur
berbeda dari produk Kleenex tidak berharga tambahan biaya. Sama ketika pelanggan
mungkin terkesan dengan kualitas dari Robert Talbott kelas terbaik dasi, mengalami
dasari dengan hara sedikit lebih mahal mungkin menuntun pada kesimpulan bahwa
harga dari dasi kelas terbaik amat menguntungkan. Untuk melawan resiko ini,
perusahaan harus melanjutkan untuk membedakan produk mereka dari pelanggan pada
harga yang rela mereka bayar.
Pemalsuan adalah resiko keempat dari strategi diferensiasi.pembbuat barang
paslu produk yang dicoba untuk membawa fitur beerbeda dari perusahaan ke pelanggan
secara signifikan mengurangi harga adalah berfokus dari banyak perusahaan
menggunakan strategi diferensiasi. Contohnya, perusahaan golf Callaway sukses
memprodukasi produk bberbeda yang menciptakan nilai, dirangkai dengan kenaikan
popularitas golf secara global, telah menciptakan permintaan yang bagus dari
pemalsuan peralatan Callaway. Melalui pelayanan bea cukai US, program project teed
off, agen tertangkap lebih dari 100 kiriman dengan jumlah lebih dari 100.000
pemalsuan komponen club golf Callaway lebih dari 3 tahun. Devisi Altria tobacco
domestic grup, Philip Morris USA, melayangkan gugatan melawan pemalsuan
penjualan retailer pada rokoknya, seperti Marlboro, memutuskan Philip Morris
memenangkan gugatan termasuk dengan segera pemberhentian penjualan pemalsuan
produk bersamaan dengan penalty keuangan dari apapun pelanggaran masa depan.
Pfizer meletakkan label radio pada botol Viagra. Computer kecil seperti chip
mengizinkan Pfizer untuk mengikuti jejak setiap botol dari Viagra dan mengkonfirmasi
legalitasnya.
STRATEGI FOKUS
Perusahaan
memilih
strategi
focus
ketika
mereka
bermaksud
untuk
12
13
melihat Ikea sebagai sumber darii barang keren dan murah. Perusahaan melakukan
ekspansi global, baru baru ini membuka toko di Rusia dan Cina.
Ikea menekankan beberapa aktifitas untuk menjaga biaya rendah. Sebagai contoh,
daripada mempercayakan pada manufaktur ketiga, teknisis perusahaan mendisain biaya
rendah, mengatur perabotan siap untuk dipasangkan oleh pelanggan. Untuk mengurangi
kebutuhan dari penjualan asosiasi atau penghias, Ikea memposisikan produk pada
tokonya sehingga pelanggan bisamelihat perbedaan kombinasi (lengkap dengan sofa,
bangku, meja, dan juga seterusnya) pada contoh ruangan yang menolong pelanggan
berimajinasi bagaimana sekelompok perabotan akan terlihat di rumah. Tipe toko
perabotan pesaing menunjukkan banyak macam dari setiap barang di ruangan terpisah,
jadi pelanggan mereka memeriksa ruang keluarga, sofa diruangan, meja diruangan
lainnya, kursi diruang yang lain, dan aksesoris di area berbeda. Ikea memerlukan
pendekatan sedikit penjualan personal, mengizinkan pelanggan untuk menjelaskan
tawaran yang mereka miliki daripada menyediakan layanan antar.
Walaupun itu adalah biaya kepemimpinan, Ikea juga menawarkan beberapa fitur
berbeda yang menunjukkan target pelanggan, termasuk pada toko ruang bermain anak,
kursi roda untuk pelanggan gunakan dan tambahan waktu. Toko luar mereka, di dalam
negeri memiliki toko Sweden yang menjual spesialis swedia, seperti ikan hering, roti
garing, caviar swedia dan biscuit roti jahe. Ikea percaya bahwa barang dan jasanya
secara unik sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang masih muda, kaya dan cenderung
memiliki anak-anak (tapi tidak pengasuh) dank arena mereka bekerja untuk hidup,
memiliki kebutuhan untuk berbelanja pada jam jam tertentu. Meskipun, Ikea focus pada
strategi biaya kepemimpinan menemukan perusahaan ang menawarkan beberapa fitur
berbeda dengan produk biaya rendah.
STRATEGI FOKUS DIFERENSIASI
Perusahaan lain menerapkan strategi focus diferansiasi. Sebagai catatan pendahuluan,
perusahaan bisa mendeferensiasikan produk mereka pada banyak cara. Perabotan di
internet Casketfurniture.com contohnyq, menargetkan generasi x orang orang yang
tertarik menggunakan internet sebagai kendaraan belanja dan yang ingin membeli
barang barang dengan berbagai macam tujuan. Perusahaan menganggap dirinya
sendiri
menjadi
pemimpin
internet
penyedia
perabotan
kualitas
utama.
14
kopi, dan pusat hiburan yang dengan mudah merubah kedalam peti, jika ingin.
Perusahaan juga membuat tampilan produk Casket untuk pelanggan.
Didirikan tahun 1991, Anne Fontain adalah sepesialisasi perusahaan desian,
produksi dan penjualan kemeja putih untuk perempuan. Perusahaan menjual produknya
lebih dari 70 dari tokonya sendiri yang berlokasi di kota besar sepanjang dunia. CEO
dan kepala desainer Anne Fontaine berfokus pada warna putih karena warna mewakili
cahaya dan kesucian, seperti udara segar. Menrurut Fontaine gaya desainnya
eksentrik,sensual dan diatas feminine jangkauan harga perusahaan baju antara $165
sampai $ 559. Perempuan menginginkan baju keunikan feminine yang membuat
semua kualitas bahan Anne menjadi target pelanggan.
Dengan strategi fokusnya, perusahaan harus mampu untuk menyelesaikan
berbagai macam yang utama dan aktifitas bantuan tingkah laku atasan untuk
mengembangkan dan menopang keuntungan kompetitif dan menghasilkan pendapatan
diatas rata rata. Aktifitas perlu menggunakan strategi focus biaya kepemimpinan pada
hakekatnya identic pada industry besar strategi biaya kepemimpinan dan aktifitas
memerlukan penggunaan strategi focus diferensiasi secara luas identic pada industry
besar strategi difernasiasi (gbr 4.4). Sama dengan cara dimana setiap dua strategi focus
mengizinkan perusahaan untuk setuju secara sukses dengan lima tekanan kompetitif
parallel dari dua strategi. Perbedaannya hanya bagian kompetitif, dari pasar industry
besar untuk mempersempit segmen industry. Demikian gambar 4.3 dan 4.4 dan teks
sehubungan lima tekanan kompetitif juga menggambarkan hubungan antara setiap dua
strategi focus dan keuntungn kompetitif.
RESIKO KOMPETISI DARI STRATEGI FOKUS
Dengan salah satu strategi, perusahaan berhadapan pada resiko yang sama yang
dilakukan perusahaan menggunakan biaya kepemimpinan atau strategi diferensiasi,
masing masing pada basis industry besar. Bagaimanapun, strategi focus memiliki tiga
tambahan resiko.
Pertama, pesaing mungkin mampu untuk focus lebih sempit mendefenisikan
segmen kompetitif dan diluat focus memfokus. Contohnya Confederate Motor Co
memproduksi sepeda motor yang terdeferensiasi denga
15
Harley), sekutu sepeda motor sebagai produk semuanya oleh tangan karyawan.
Kenyataannya, memerlukan seminggu penuh untuk membuat satu buah motor.
Teknologi digital menggunakan produk sekutu, yang memiliki tampilan radikal. Pada
harga sesungguhnya diferensiasi produk seperti F113 Hellcat (yang menerima rave
review pada sepedamotor pers)
Kedua, perusahaan bersaing pada industry besar mungkin memutuskan bahwa
segmen pasar dilayani oleh strategi focus perusahaan menarik dan berguna pada
pencarian kompetitif. Menganggap kemungkinan bahwa manufaktur lain dan pasar dari
baju perempuan mungkin menentukan bahwa keuntungan potensial mempersempit
segmen dilayani oleh Anne Fontaine adalah menarik. Gap Inc. contohnya,
mengumumkan pada musim semi 2005 bahwa launching Forth & Towne, konsep retail
pakain wanita yang baru, menawarkan pakaian fashionable dan aksesoris yang
menargetkan perempuan berusia 35 tahun. Jika konsep Forth & Towne terbukti sukses,
Gap mungkin mulai menawarkan kenaikan skala diferensiasi kemeja yang akan
bersaing melawan Anne Fontaine.
Resiko ketiga berhubungan dengan strategi focus yang membutuhkan pelanggan
dalam mempersempit segemen kompetitifnya mungkin menjadi lebih sama pada
pelanggan industry itu secara keseluruhan. Sebagai hasil, keuntungan dari strategi focus
mengurangi atau mengeliminasi. Pada beberapa poin, contohnya kebutuhan pelanggan
Ikea untuk gaya perabotan mungkin menghilang, walaupun mereka menginginkan untuk
membeli secara relative perabotan tidak mahal mungkin rantai toko yang menjual
bebrapa standar perabotan di biaya rendah. Ini memungkinka bahwa kemampuan
pesaing dari Negara lain (khususnya cina) untuk secara murah memproduksi lampu
dengan beberapa tingkat perbedaan berkontribusi untuk menolak ukuran dari lampu
Frederick Cooper target pasar sebagai ilustrasi di kasus pembuka.
INTEGRASI STRATEGI BIAYA KEPEMIMPINAN / DIFERENSIASI
Seperti dibicarakan sebelumnya, banyak pelanggan hari ini memiliki harapan tinggi
ketika membeli barang atau jasa. Dalam konteks stategi, ini berarti bahwa
meningkatnya pelanggan yang ingin membeli harga rendah, produk diferensiasi. Karena
harapan itu, sejumlah perusahaan mencoba untuk menunjukkan kutamaan dan
menyokong aktifitas pada cara yang diterima mereka dari mereka secara simultan
mengejar biaya rendah dan diferensiasi. Perusahaan melihat perkembangan tipe ini tipe
16
17
18
vital
bagi
perusahaan
menggunakan
strategi
integrasi
biaya
kepemimpinan/diferensiasi.
Sebagai tambahan untuk produk kebutuhan pelanggan dalam hal biaya dan fitur
deferensiasi, informasi jaringan yang efektif meningkatkan arus kerja dan komunikasi
diantara karyawan menghasilkan barang atau jasa perusahaan. Arus kerja yang lebih
baik dan komunikasi yang lebih efektif mengizinkan pekerja untuk dengan segera
mengidentifikasi masalah dan menemukan cara untuk menyelesaikan mereka.
19
penggunaan
data,
pendekatan
penyelesaian
masalah
berdasarkan
20
21
Daftar Pustaka
22