Strategi Tingkat Bisnis

Apa itu strategi tingkat bisnis?

Strategi adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan
terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompeten inti dan mendapatkan
keunggulan kompetitif . Strategi itu memiliki tujuan dan mendahului pengambilan
tindakan yang menerapkannya dan menunjukan pemahaman bersama akan tujuan dan
misi perusahaan.
Suatu strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang
terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada
pelanggan dan mendapatkan keunggulan kmompetitif dengan mengeksploitasi
kompetensi kompetensi inti dari pasar produk individual dan spesifik .
Tiga isu yang dipertimbangkan dalam strategi tingkat bisnis adalah. (1) Siapa
yang akan dilayaninya . (2) Apa yang dibutuhkan pelanggan sasaran yang akan
dipuaskan oleh perusahaan. (3) Bagaimana kebutuhan kebutuhan itu akan dipuaskan
melalui implementasi strategi yang dipilih.
Pelanggan : Hubungan mereka dengan Strategi Tingkat Bisnis
Hasil strategi persaingan adalah ketika perusahaan mampu memenuhi
sekelompok pelanggan dengan menggunakan keunggulan kompetitif sebagai dasar
untuk bersaing di pasar produk individual. perusahaan alasan utama harus memuaskan
pelanggan dengan strategi tingkat bisnis mereka adalah bahwa pengembalian yang
diperoleh dari hubungan dengan pelanggan adalah sumber dari semua organisasi.
Perusahaan yang paling sukses mencoba untuk menemukan cara-cara baru untuk
memuaskan pelanggan saat dan / atau untuk memenuhi kebutuhan pelanggan baru .
Siapa: Menentukan pelanggan yang akan dilayani
Memutuskan siapa target pelanggan adalah perusahaan bermaksud untuk
melayani dengan strategi tingkat bisnis merupakan keputusan penting perusahaan
membagi pelanggan menjadi beberapa kelompok berdasarkan perbedaan kebutuhan
pelanggan ( kebutuhan akan dibahas lebih lanjut pada bagian berikutnya ) untuk
membuat keputusan ini .
Segmentasi pasar adalah pengelompokan pelanggan berdasar kebutuhan atau
preferensi (keinginan). Ini diadopsi dalam strategi penciptaan keunggulan kompetitif.

Dasar Segmentasi Pasar

Pasar konsumen
1. Faktor demografi ( usia, pendapatan , jenis kelamin , dll )
2. Faktor sosial ekonomi ( kelas sosial , tahap dalam siklus kehidupan keluarga )
3. Faktor Geografis ( perbedaan budaya , regional , dan nasional )
4. Faktor psikologis ( gaya hidup, ciri-ciri kepribadian )
5. Pola konsumsi ( berat, pengguna sedang, dan ringan )
6. faktor perseptual ( segmentasi manfaat , pemetaan persepsi )
Pasar industri
1. segmen pengguna akhir ( diidentifikasi oleh kode SIC )
2. segmen produk ( berdasarkan perbedaan teknologi atau ekonomi produksi )
3. segmen geografis ( didefinisikan oleh batas-batas antar negara atau dengan
perbedaan regional
di dalamnya )
4. segmen faktor umum beli ( memotong pasar produk dan segmen geografis )
5. segmen ukuran Pelanggan
Sumber : Diadaptasi dari SC Jain , 2000 , Perencanaan Pemasaran dan Strategi , Cincinnati : South Western College Publishing , 120 .

Apa: Menentukan kebutuhan untuk memuaskan pelanggan

Setelah

perusahaan

memutuskan

siapa

yang

akan

melayani,

harus

mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan yang ditargetkan bahwa barangbarang atau jasa dapat memuaskan. Perusahaan berhasil belajar bagaimana untuk
memberikan kepada pelanggan apa yang mereka inginkan dan kapan mereka ingin.
Dalam pengertian umum, kebutuhan (apa) yang terkait dengan manfaat produk.
Dari perspektif strategis, kebutuhan dasar dari semua pelanggan adalah dengan
membeli produk yang menciptakan nilai bagi mereka. Bentuk yang umum dari nilai
yang menyediakan barang atau jasa adalah biaya rendah baik dengan fitur yang dapat
diterima atau fitur yang sangat berbeda dengan diterima biaya. Perusahaan yang paling
efektif terus berupaya untuk mengantisipasi perubahan pelanggan membutuhkan.
Kegagalan untuk mengantisipasi hasil hilangnya pelanggan untuk pesaing yang
menawarkan nilai yang lebih besar dalam hal fitur produk dan fungsi

Bagaimana : Menentukan Kompetensi Inti Diperlukan untuk Memuaskan

Kebutuhan Pelanggan

Kompetensi inti adalah sumber daya dan kemampuan yang berfungsi sebagai
sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan atas para pesaingnya . Perusahaan
menggunakan inti kompetensi ( bagaimana ) untuk menerapkan strategi penciptaan nilai
dan dengan demikian memuaskan pelanggan membutuhkan . Hanya perusahaanperusahaan dengan kapasitas untuk terus meningkatkan , berinovasi , dan meningkatkan
kompetensi mereka.
Tujuan Strategi Tingkat Bisnis
Tujuan dari strategi bisnis tingkat adalah untuk membuat
perbedaan

antara

posisi

perusahaan

dan

orang-orang

dari

pesaingnyanya. Untuk memposisikan dirinya berbeda dari pesaing ,

perusahaan harus memutuskan apakah akan melakukan kegiatan
yang berbeda atau melakukan kegiatan yang berbeda. Bahkan,
"memilih untuk melakukan kegiatan yang berbeda atau melakukan
kegiatan yang berbeda dari saingan" adalah inti dari strategi bisnis tingkat . Dengan demikian , strategi bisnis tingkat perusahaan adalah
pilihan yang disengaja tentang bagaimana ia akan melakukan
dukungan primer dan rantai nilai ini.
Kegiatan untuk menciptakan nilai yang unik . Keberhasilan
penggunaan strategi bisnis tingkat hasil hanya ketika perusahaan
belajar bagaimana untuk mengintegrasikan kegiatan itu melakukan
cara-cara yang menciptakan nilai superior bagi pelanggan dan
dengan

demikian

memberikan

kontribusi

untuk

keunggulan

kompetitif.
Tipe Strategi Tingkat Bisnis
Perusahaan memilih dari antara lima strategi tingkat bisnis
untuk membangun dan mempertahankan mereka inginkan posisi
strategis terhadap pesaing : keunggulan biaya , diferensiasi ,
keunggulan biaya terfokus , terfokus diferensiasi , dan terintegrasi
kepemimpinan biaya / diferensiasi ( lihat Gambar 4.2 ) .

Setiap strategi tingkat bisnis membantu perusahaan untuk

membangun dan mengeksploitasi kompetitif tertentu keuntungan
dalam lingkup yang kompetitif tertentu . Bagaimana perusahaan
mengintegrasikan kegiatan mereka melakukan dalam setiap strategi
bisnis - tingkat yang berbeda mendemonstrasikan bagaimana mereka
berbeda dari satu sama lain.

Competitive Advantage
Strategi Keunggulan Biaya

Cost

Uniqueness

Strategi keunggulan biaya adalah serangkaian tindakan terpadu diambil untuk

memproduksi barang atau layanan dengan fitur yang diterima pelanggan pada biaya

Cost Leadership
Broad
terendah , relatif terhadap
perusahaan pesaing.
Menggunakan strategi keunggulan
biaya
Differentiation
Target

biasanya menjual barang standar atau jasa kepada pelanggan yang paling khas.

Competitive
Scope
Narrow
Target

Integrated Cost Leadership/ Differentiation

Focused Differentiation
4
Focused Cost Leadership

Barang dan jasa dalam keunggulan biaya harus memiliki tingkat kompetitif
kualitas dan sering yang nilai bagi pelanggan . Pada ekstrem, berkonsentrasi hanya pada
pengurangan biaya dapat mengakibatkan perusahaan secara efisien menghasilkan
produk bahwa tidak ada pelanggan ingin membeli . Bahkan , ekstrem tersebut dapat
menyebabkan potensi terbatas untuk inovasi , kerja pekerja yang lebih rendah - terampil
, kondisi yang buruk pada produksi line, kecelakaan , dan rendahnya kualitas kehidupan
kerja bagi karyawan
Persaingan dengan Pesaing yang Ada
Memiliki harga yang murah merupakan hal yang berharga untuk menghadapi
pesaing. Karena pemimpin biaya ini merupakan posisi yang menguntungkan , saingan
ragu untuk bersaing atas dasar harga , terutama sebelum mengevaluasi hasil potensi
persaingan tersebut.
Daya Tawar Pembeli ( Pelanggan )
Pelanggan yang kuat dapat memaksa pemimpin biaya untuk mengurangi harga ,
tetapi tidak di bawah tingkat di yang berikutnya paling - efisien pesaing industri
pemimpin biaya dapat memperoleh pengembalian rata-rata. Meskipun pelanggan yang
kuat mungkin bisa memaksa pemimpin biaya untuk menurunkan harga bahkan di bawah
tingkat ini , mereka mungkin tidak akan memilih untuk melakukannya . Harga yang
cukup rendah untuk mencegah pesaing dari penghasilan pengembalian rata-rata akan
memaksa bahwa tegas untuk keluar dari pasar , meninggalkan pemimpin biaya dengan
persaingan kurang dan dalam bahkan lebih kuat. Pelanggan sehingga akan kehilangan
kekuatan mereka dan membayar harga yang lebih tinggi jika mereka dipaksa untuk
membeli dari satu perusahaan yang beroperasi di industri tanpa saingan .
Daya Tawar Pemasok
Pemimpin keunggulan biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar dari
para pesaing . Di antara yang lain manfaat , margin yang lebih tinggi dibandingkan
dengan para pesaing memungkinkan untuk pemilik keunggulan biaya untuk menyerap
kenaikan harga pemasok. Ketika suatu industri menghadapi peningkatan substansial
dalam biaya persediaan , hanya pemilik keunggulan biaya mungkin dapat membayar
harga yang lebih tinggi dan terus mendapatkan baik rata-rata atau di atas rata-rata imbal
hasil atau biaya yang kuat. Pemimpin mungkin dapat memaksa pemasok untuk menekan
harga mereka , yang akan mengurangi margin pemasok dalam proses.

Potensi Pesaing
Melalui upaya yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih rendah
dari pesaing, biaya pemimpin menjadi sangat efisien. Karena terus meningkatkan
tingkat efisiensi (misalnya, skala ekonomi) meningkatkan margin keuntungan, mereka
melayani sebagai entry barrier yang signifikan dengan potensi pesaing. Pendatang baru
harus bersedia dan mampu menerima tidak lebih baik dari rata-rata sampai mereka
mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan untuk mendekati efisiensi pemimpin biaya
itu.
PRODUK PENGGANTI
Dibandingkan dengan lawan di industrinya, kepemimpinan biaya juga
memegang posisi yang menarik dalam hal produk pengganti. Produk pengganti menjadi
masalah untuk cost leadership ketika ciri dan karateristiknya dalam ketentuan biaya dan
perbedaan ciri, secara potensial menarik pelanggan perusahaan.Ketika dihadapkan
dengan kemungkinan pengganti, cost leadership lebih fleksibel daripada pesaingnya.
Untuk menguasai pelanggan, bisa mengurangi harga dari barang atau jasa. Dengan tetap
murah dan perbedaan tingkat persaingan, cost leadership meningkatkan kemungkinan
bahwa pelanggan akan lebih suka produknya daripada pengganti.
RESIKO BERSAING DARI STRATEGI COST LEADERSHIP
Strategi cost leadership tidak bebas resiko. Satu reiko adalah bahwa proses yang
digunakan oleh kepemimpinan biaya untuk memproduksi dan mendistribusi barang dan
jasa menjadi mutlak karena inovasi pesaing. Inovasi itu memungkinkan pesaing untuk
memproduksi di biaya lebih rendah daripada kepemimpinan biaya yang sebenarnya atau
untuk memberikan tambahan perbedaan ciri tanpa meningkatkan harga produk untuk
pelanggan.
Resiko kedua adalah bahwa terlalu banyak terfokus oleh kepimpinan biaya pada
pemotongan biaya mungkin menjadi biaya untuk mencoba memahami persepsi
pelanggan dari persaingan perbedaan level. Sebagai catatan awal, Wal Mart dikenal baik
secara konstan dan agresif mengurangi biaya. Pada waktu yang bersamaan,
bagaimanapun perusahaan harus mengerti ketika ketika keputusan pengurngan biaya
untuk menghapuskan perbedaan ciri (contohnya, memperluas toko, sejumlah konter
checkout untuk mengurangi antrian) akan membuat hilangnya nilai bagi pelanggan.

Resiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya focus pada peniruan.

Menngunakan kompetisi inti yang mereka miliki, pesaing terkadang belajar bagaimana
untuk mensukseskan peniruan strategi kepeimimpinan biaya. Ketika ini terjadi,
kepemimpinan biaya harus meningkatkan nilai barang atau jasa yang diberikan untuk
pelanggan. Biasanya, nilai meningkat oleh penjualan produk baru bahkan pada harga
lebih rendah atau oleh menambahkan fitur berbeda yang tetap menjaga nilai harga
pelanggan.
STRATEGI DIFERENSIASI
Strategi diferensiasi adalah seperangkat tindakan terintegrasi yang diambil untuk
menghasilkan barang atau jasa (tanpa biaya yang mahal) yang pelanggan anggap
sebagai cara cara penting bagi mereka. Sementara kepemimpinan biaya melayani
pelanggan industry yang khas, pembeda menargetkan pelanggan yang merasa nilai yang
diciptakan untuk mereka oleh cara produk perusahaan yang dihasilkan dan dipasarkan
oleh pesaing.
Perusahaan harus mampu untuk memproduksi produk berbeda pada biaya
kompetitif untuk mengurangi tekanan pada harga yang dibayar pelanggan untuk
mereka. Ketika sebuah fitur produk pembeda diproduksi dengan biaya tidak kompetitif,
harga dari produk bisa melampaui target apa yang perusahaan pada pelanggan untuk
dibayar. Ketika perusahaan memiliki kepemahaman yang teliti dari apa target nilai
pelanggan, kepentingan relative mereka kaitkan pada kepuasan dari perbedaan
kebutuhan dan dari apa yang mereka rela untuk bayar, strategi diferensiasi bisa sukses
digunakan.
Melalui strategi diferensiasi, perusahaan memproduksi produk nonstandard
untuk pelanggan yang nilai fitur diferensiasi lebih dari nilai rendah mereka. Sebagai
contoh, produk superior dapat dipercaya dan tahan dan sound sistem yang
berpenampilan baik diantara fitur diferensiasi dari produk lexus perusahaan motor
Toyota. Bidang promosi lexus mengatakan kami mengejar kesempurnaan, sehingga
anda bisa mengejar hidup, menyarankan komitmen yang kuat untuk keseluruhan
kualitas produk sebagai sumber diferensiasi. Bagaimanapun, lexus menawarkan
kendaraannya untuk pelanggan pada harga penjualan kompetitif. Sebagai produk lexus,
barang dan jasa unik, daripada menawarkan harganya, memberikan nilai yang mana

pelanggan rela untuk membayar. Walaupun baru baru saja mengalami kesulitas,
termasuk investigasi terus menerus pada keuangan perusahaan, khususnya retailer
Krispy Kreme menggunakan startegi diferensiasi untuk memproduksi donut kualitas
premium. Resep yang unik untuk memproduksi produknya dan teater donut (dimana
pelanggan menonton donut dibuat id toko dan menunggu untuk tanda cahaya hot
Now) adalah sumber diferensiasi dari Krispy Kreme.
Sukses yang berlanjut dengan strategi diferensiasi menghasilkan ketika
perusahaan secara konsisten memperbarui fitur diferensiasi pada nilai konsumen, tanpa
kenaikan biaya yang signifikan. Karena produk diferensiasi memuaskan kebutuhan
pelanggan yang unik, perusahaan mengikuti strategi diferensiasi mampu untuk mengisis
harga premium. Untuk pelanggan yang rela membayar harga premium, bagaimanapun,
sebuah perusahaan harus benar benar unik pada sesuatu atau merasa unik. Kemampuan
untuk menjual barang

dan jasa pada harga yang pada hakekatnya melampaui

pembuatan biaya fitur diferensiasinya mengizinkan perusahaan untuk melebihi hasil

yang diharapkan dari pesaing dan menghasilkan oengembalian diatas rata rata.
Contohnya, pabrik baju dan dasi Robert Talbott mengikuti standar keras dari keahlian
dan membayar teliti pada setiap detail produksi. Perusahaan mengimpor bahan ekslusif
terbaik dunia untuk membuat baju laki laki dan dasi. Jarum jahit digunakan dan
potongan kerah dibuat untuk memproduksi kemeja. Menurut pelanggan perusahaan
menawarkan satu dari produknya bisa dipercaya yang mereka berikan dengan bahan
terbaik yang tersedia. Jadi, kesuksesan Robert Talbott berdasarkan kemampuan
organisasi untuk memproduksi dan menjual produk diferensiasinya pada harga secara
signifikan lebih tinggi dari biaya import baha dan proses manufaktur yang unik.
Daripada

biaya,

perusahaan

yang

menggunakan

strategi

diferensiasi

selaluberpusat pada investasi dan pengembangan fitur yang berbeda pada barang dan
jasa dengan cara yang nilai pelanggan. Robert Talbott, contohnya menggunakan sutra
terbaik dari eropa dan asia untu memproduksi koleksi dasi terbaiknya. Keseluruhan,
perusahaan menggunakan strategi diferensiasi menjadi yang berbeda dari pesaing dari
sebaanyak mungkin dimensi. Kesamaanya yang sedikit antara perushaan barang dan
jasa dan pesainya, lebih menahan dari akei lawannya. Biasanya mengakui perbedaan
barang termasuk Toyota Lexus, Wide array Ralph Lauren dari jajaran produk dan
peralatan cateroillar. Lebih dulu oleh beberapa perusahaan konsultasi termahal dan

ternama didunia, McKinsey & Co dikenal sebagai contoh dari perusahaan yang
menawarkan pelayanan diferensiasi.
Barang dan jasa bisa berbeda dengan banyak cara. Biasanya fitur,rekasi
pelayanan pelanggan, inovasi laju produk cepat, dan kepemimpinan teknologi, status
dan nama yang cukup, rasa yang berbeda, dan desain teknik mesin dan penampilan
sebagai contoh pendekatan diferensiasi. Mungkin terdapat batasan dari cara mengurangi
biaya sebagai permintaan oleh kesuksesan penggunaan strategi diferensiasi), perbedaan,
sebenarnya papaun perusahaan bisa lakukan untuk membuat atau mencukupkan nilai
adalah dasar diferensiasi.
Memperkirakan desain produk sebagai poin kasus. Karena itu bisa memabuat
pengalaman positif untuk pelanggan, desain menjadi sumber daya penting untuk
ditingkatkan dari diferensiasi dan mudah mudahan untuk perusahaan menekankan
keuntungan komperatif. Desain produk diperhitungkan pada General Motor (GM),
sebagai contoh, untuk mnolong perusahaan setuju dengan tipe dari masalah daya guna
kita gambarkan pada kasus pembuka chapter 1 dan pada strategi focus di chapter 2.
Tentu saja, desain produk mungkin dimensi kompetitif yang akan menolong GM keluar
dari maind set 1970an yang mana perusahaan tampil untuk tetap membumi (mind set
nyata Gm adalah mendiskusikan strategi focus di chapter 5 ). Beberapa analis percaya
bahwa bentuk baru, kerja sama interaktif antara desainer GM dan teknisi berkontribusi
untuk mengembangkan desain mobil yang lebih bergaya dan menarik secara visul.
Perusahaan menggunakan strategi diferensiasi harus mengingat bahwa pekerjaan
menjadi selesai pada masa dari semua dimensi kompetitif (termasuk desain) harus
berorientasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Rantai nilai perusahaan bisa dianalisis untuk menentukan apakah perusahaan
mampu untuk menyambungkan aktifitas yang diperlukan untuk menciptakan nilai
dengan menggunakan strategi diferensiasi barang atau jasa terlihat pada gambar 4.4.
Perusahaan tanpa kemampuan membutuhkan hubungan pada aktifitas disana tidak bisa
mengharapkan untuk secara sukses menggunakan strategi diferensiasi. Selanjutnya,
kami menjelaskan bagaimana perusahaan menggunakan strategi diferensiasi yang bisa
secara sukses memposisikan dirinya sendiri pada masa 5 tekanan persaingan (lihat
chapter 2) untuk menghasilkan keuntungan diatas rata rata.

PERSAINGAN DENGAN KOMPETITOR

Pelanggan cenderung menjadi pembeli loyal dari produk yang berbeda pada cara
yang berarti bagi mereka. Kesetiaan mereka meningkatkan merek, kepekaan pelanggan
pada peningkatan harga mengurangi hubungan antara kesetiaan merek dan kepekaan
harga menyekat dari persaingan hebat selama pelanggan melanjutkan untuk merasa
bahwa itu adalah alat yang ditawarkan untuk kualitas pada penawaran harga yang
kompetitif.
KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMBELI (PELANGGAN)
Keunikan dari diferensiasi barang dan jasa mengurangi kepekaan pelanggan
pada kenaikan harga. Pelanggan dengan rela menerima kenaikan harga ketika produk
tetap puas kebutuhan unik mereka lebih baik dari yang ditawarkan pesaing. Demikian
kebutuhan pemain golf secara unik dipuaskan oleh club golf Callaway akan mungkin
melanjutkan membeli produk disana meskipun jika harga mereka naik. Sama dengan
pelanggan yang telah dipuaskan dengan 10 tahun dompet Louis Vuitton akan mungkin
mengganti dompet itu dengan dompet lainnya yang dibuat oleh perusahaan yang sama
walaupun harga yang ditawarkan lebih tinggi dari harga asli lain. Pembeli dari nama
merek makanan ( contoh kecup Heinz dan tisu Kleneex) akan menerima kenaikan harga
pada produk itu selama mereka melanjutkan merasakan bahwa produk memnuhi
kebutuhan unik mereka pada biaya yang dapat diterima. Pelanggan setia dari
Abercrombie & Fitch Co. melanjutan untuk membeli produk walaupun mereka menjadi
lebih mahal. Dalam semua hal, pelanggan secra relative tidak merasakan kenaikan harga
karena merka tidak berpikir bahwa ada produk alternative lain yang cocok.
KEKUATAN TAWAR MENAWAR SUPPLIER
Karena perusahaan menggunakan strategi diferensiasi tuntutan harga premium
dari produknya, supplier harus memberikan komponene kulitas bagus, menggiring
biaya perusahaan. Bagaimanapun margin yang tinggi dari pendapaan prusahaan pada
kasus ini secara parsial menyekat itu dari pengaruh supplier di biaya supplier lebih
tinggi bisa dibayar melalui margin itu. Kemungkinan lain, karena pembeli relative tidak
sensitive pada kenaikan harga, diferansiasi perusahaan mungkin memilih melewati
tambahan biaya dari persediaan pelanggan oleh kenaikan harga dari produk yang unik.
PENDATANG POTENSIAL

10

Pelanggan setia dan kebutuhan untuk mengatasi keunikan dari produk

diferensiasi hadir rintangan substansial pada pendatang potensial. Masuk pada industry
dibawah kompetisi ini secara khas menuntut investasi signifikan dari sumber daya dan
kesabaran ketika melncari pelanggan yang setia.
PRODUK PENGGANTI
Perusahaan menjual nama merek barang dan jasa kepada komsumen yang setia
adalah berposisi efektif melawan produk pengganti. Secara kontras, perusahaan tanpa
kesetiaan merek berhadapan kemunkinan besar pelanggan mereka beralih ataupun pada
produk yang menawarkan fitur berbeda yang melauyani fungsi yang sama (terutama
jika pengganti memiliki harga yang lebih rendah) atau produk yang menwarkan fitur
lebih dan menampilkan fungsi yang lebih menarik.
RESIKO KOMPETISI DARI STRATEGI DIFERENSIASI
Strategi bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas resiko. Resiko pertama
bahwa pelanggan mungkin memutuskan bahwa perbedaan harga antara produk
pembeda dan produk cost leadership sangat besar. Dalam hal ini, perusahaan mungkin
menawarkan fitur berbeda yang melebihi target kebutuhan pelanggan. Perusahaan
inikemudian menjadi mudah diserang pesaing yang mampu menawarkan pelanggan
kombinsai dari fitur dan harga yang lebih konsisten dengan kebutuhan mereka.
Resiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa perusahaan mengartikan
perbedaan mungkin berhenti untuk memberikan nilai yang mana pelanggan rela untuk
membayar. Perbedaan produk menjadi sedikit bernilai jika dipalsukan oleh lawan
menyebabkan pelangggan merasa bahwa lawan menawarkan secara esensial barang dan
jasa yang sama, tapi harga lebih rendah. Sebagai contoh, perusahaan Walt Disney
mengoperasikan taman bermain yang berbeda, termasuk kerajaan sulap, pusat epcot,
dan kerajaan bintang yang baru dibangun. Setiap taman menawarkan keuntungan
hiburan dan pendidikan. Bagaimanapun, pesaing Disney seperti perusahaan Six Flags,
juga menawarkan pengalaman hiburan dan pendidikan yang sama apa yang tersedia di
lokasi Disney. Untuk memastikan bahwa fasilitas meciptakan nilai dimana pelanggan
akan real membayar, Disney secara berkelanjutan menginvestasi ulang operasinya untuk
lebih segar berbeda dari pesaingnya.
Resiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pengalaman bisa
menunjukkan persepsi pelanggan dari nilai berbeda produk. Contohnya, pelanggan

11

memiliki pengalaman positif dengan tisu generic mungkin memutuskan bahwa fitur
berbeda dari produk Kleenex tidak berharga tambahan biaya. Sama ketika pelanggan
mungkin terkesan dengan kualitas dari Robert Talbott kelas terbaik dasi, mengalami
dasari dengan hara sedikit lebih mahal mungkin menuntun pada kesimpulan bahwa
harga dari dasi kelas terbaik amat menguntungkan. Untuk melawan resiko ini,
perusahaan harus melanjutkan untuk membedakan produk mereka dari pelanggan pada
harga yang rela mereka bayar.
Pemalsuan adalah resiko keempat dari strategi diferensiasi.pembbuat barang
paslu produk yang dicoba untuk membawa fitur beerbeda dari perusahaan ke pelanggan
secara signifikan mengurangi harga adalah berfokus dari banyak perusahaan
menggunakan strategi diferensiasi. Contohnya, perusahaan golf Callaway sukses
memprodukasi produk bberbeda yang menciptakan nilai, dirangkai dengan kenaikan
popularitas golf secara global, telah menciptakan permintaan yang bagus dari
pemalsuan peralatan Callaway. Melalui pelayanan bea cukai US, program project teed
off, agen tertangkap lebih dari 100 kiriman dengan jumlah lebih dari 100.000
pemalsuan komponen club golf Callaway lebih dari 3 tahun. Devisi Altria tobacco
domestic grup, Philip Morris USA, melayangkan gugatan melawan pemalsuan
penjualan retailer pada rokoknya, seperti Marlboro, memutuskan Philip Morris
memenangkan gugatan termasuk dengan segera pemberhentian penjualan pemalsuan
produk bersamaan dengan penalty keuangan dari apapun pelanggaran masa depan.
Pfizer meletakkan label radio pada botol Viagra. Computer kecil seperti chip
mengizinkan Pfizer untuk mengikuti jejak setiap botol dari Viagra dan mengkonfirmasi
legalitasnya.
STRATEGI FOKUS
Perusahaan

memilih

strategi

focus

ketika

mereka

bermaksud

untuk

menggunakan kompetensi inti mereka untuk melayani kebutuhan segmen industry

khusus atau ceruk untuk pengeluaran lain. Contoh dari segmen pasar spesifik yang bisa
menjadi target oleh straegi focus termasuk (1) kelompok pemebli khusus (contoh kaum
muda atau warga senior) (2) segmen berbeda dari jajaran produk (contohnya produk
untuk pelukis professional) atau (3) pasar geografis berbeda (contohnya timur atau barat
di United State). Demikian strategi focus adalah integrasi dari aksi yang dimabil untuk
memproduksi barang atau jasa yang melayani kebutuhan khusu segmen kompetitif.

12

Untuk memuaskan kebutuhan tertentu dari perusahaan pesaing pada pasar

geograpis khusus, Los Angeles berdasarkan investasi perusahaan perbankan Greif &
Company adalah pemimpin di barat United State. Sebagain karena biaya dan kemapuan,
pemerintah sumber daya kesehatan peduli pada perusahaan swasta. Nama panggilan
HMO behind bars, American Service Group Inc. (ASG) khusus memberikan kontrak
kesehatan untuk penjara seperti fasiltas New York Rikers Island. Makanan Goya adalah
terbesar di U.S berdasarkan Hispanic pemilik perusahaan makanan. Segmen dari pasar
Hispanic dalam kelompok yang unik, Goya menawarkan sejumlah lebih dari 1000
produk bagi pelanggan. Perusahaan melihat yo be thh be all for latin community.
Oleh kesuksesan menggunakan strategi focus, perusahaan seperti Grief & company,
ASG dan Goya food mendapatkan keuntungan kompetitif pada ceruk pasar khusus atau
segmen, walaupun mereka tidak memiliki pasar keuntungan kompetitif yang luas.
Walaupun luasnya target secara jelas sebuah masalah persetujuan adalah pokok
dari strategi focus adalah pengharapan dari mempersempit perbedaan target dari
keseimbangan industry. Perusahaan menggunakan strategi focus bermaksud untuk
melayani segmen khusus dari industry lebih efektif daripada pesaing industry luas.
Mereka berhasil ketika mereka secara efktif melaayani segmen yang berkebutuhan unik
sangat khusus yang berdasarkan pesaing memilih tidak melayani segmen itu atau ketika
mereka puas pada kebutuhan dari segmen dilayani dengan sangat kasihan oleh industry
pesaing besar..
Perusahaan bisa menciptakan nilai untuk pelanggan segmen pasar khusus dan
unik oleh menggunakan startegi focus biaya kepemimpinan atau startegi focus
diferensiasi.
STRATEGI FOKUS BIAYA KEPEMIMPINAN
Berdasrkan pada Swedia,Ikea, retailer furniture golabl dengan berlokasi di 44
negara dan pendapatan penjualan $15,5 miliyar tahun 2004, mengikuti strategi focus
biaya kepemimpinan. Visi perusahaanadalah Good desaign and function at low cost.
Pembeli muda mengininkan mode biaya rendah adalah target pelanggan Ikea.Untuk
pelanggan tersebut, perusahaan menawarkan perabotan rumah yang dikombinasikan
dengan desian yang bagus, fungsi dan kualitas yang diterima dengan harga murah.
Menurut perusahaan selalu focus pada biaya rendah. Ini diterapkan pada setiap fase
dari aktifitas kami. Perusahaan bermasud mencari untuk di sadari oleh pelanggan, yang

13

melihat Ikea sebagai sumber darii barang keren dan murah. Perusahaan melakukan
ekspansi global, baru baru ini membuka toko di Rusia dan Cina.
Ikea menekankan beberapa aktifitas untuk menjaga biaya rendah. Sebagai contoh,
daripada mempercayakan pada manufaktur ketiga, teknisis perusahaan mendisain biaya
rendah, mengatur perabotan siap untuk dipasangkan oleh pelanggan. Untuk mengurangi
kebutuhan dari penjualan asosiasi atau penghias, Ikea memposisikan produk pada
tokonya sehingga pelanggan bisamelihat perbedaan kombinasi (lengkap dengan sofa,
bangku, meja, dan juga seterusnya) pada contoh ruangan yang menolong pelanggan
berimajinasi bagaimana sekelompok perabotan akan terlihat di rumah. Tipe toko
perabotan pesaing menunjukkan banyak macam dari setiap barang di ruangan terpisah,
jadi pelanggan mereka memeriksa ruang keluarga, sofa diruangan, meja diruangan
lainnya, kursi diruang yang lain, dan aksesoris di area berbeda. Ikea memerlukan
pendekatan sedikit penjualan personal, mengizinkan pelanggan untuk menjelaskan
tawaran yang mereka miliki daripada menyediakan layanan antar.
Walaupun itu adalah biaya kepemimpinan, Ikea juga menawarkan beberapa fitur
berbeda yang menunjukkan target pelanggan, termasuk pada toko ruang bermain anak,
kursi roda untuk pelanggan gunakan dan tambahan waktu. Toko luar mereka, di dalam
negeri memiliki toko Sweden yang menjual spesialis swedia, seperti ikan hering, roti
garing, caviar swedia dan biscuit roti jahe. Ikea percaya bahwa barang dan jasanya
secara unik sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang masih muda, kaya dan cenderung
memiliki anak-anak (tapi tidak pengasuh) dank arena mereka bekerja untuk hidup,
memiliki kebutuhan untuk berbelanja pada jam jam tertentu. Meskipun, Ikea focus pada
strategi biaya kepemimpinan menemukan perusahaan ang menawarkan beberapa fitur
berbeda dengan produk biaya rendah.
STRATEGI FOKUS DIFERENSIASI
Perusahaan lain menerapkan strategi focus diferansiasi. Sebagai catatan pendahuluan,
perusahaan bisa mendeferensiasikan produk mereka pada banyak cara. Perabotan di
internet Casketfurniture.com contohnyq, menargetkan generasi x orang orang yang
tertarik menggunakan internet sebagai kendaraan belanja dan yang ingin membeli
barang barang dengan berbagai macam tujuan. Perusahaan menganggap dirinya
sendiri

menjadi

pemimpin

internet

penyedia

perabotan

kualitas

utama.

Casketfurniture.com menawarkan kumpulan produk, termasuk pameran cabinet, meja

14

kopi, dan pusat hiburan yang dengan mudah merubah kedalam peti, jika ingin.
Perusahaan juga membuat tampilan produk Casket untuk pelanggan.
Didirikan tahun 1991, Anne Fontain adalah sepesialisasi perusahaan desian,
produksi dan penjualan kemeja putih untuk perempuan. Perusahaan menjual produknya
lebih dari 70 dari tokonya sendiri yang berlokasi di kota besar sepanjang dunia. CEO
dan kepala desainer Anne Fontaine berfokus pada warna putih karena warna mewakili
cahaya dan kesucian, seperti udara segar. Menrurut Fontaine gaya desainnya
eksentrik,sensual dan diatas feminine jangkauan harga perusahaan baju antara $165
sampai $ 559. Perempuan menginginkan baju keunikan feminine yang membuat
semua kualitas bahan Anne menjadi target pelanggan.
Dengan strategi fokusnya, perusahaan harus mampu untuk menyelesaikan
berbagai macam yang utama dan aktifitas bantuan tingkah laku atasan untuk
mengembangkan dan menopang keuntungan kompetitif dan menghasilkan pendapatan
diatas rata rata. Aktifitas perlu menggunakan strategi focus biaya kepemimpinan pada
hakekatnya identic pada industry besar strategi biaya kepemimpinan dan aktifitas
memerlukan penggunaan strategi focus diferensiasi secara luas identic pada industry
besar strategi difernasiasi (gbr 4.4). Sama dengan cara dimana setiap dua strategi focus
mengizinkan perusahaan untuk setuju secara sukses dengan lima tekanan kompetitif
parallel dari dua strategi. Perbedaannya hanya bagian kompetitif, dari pasar industry
besar untuk mempersempit segmen industry. Demikian gambar 4.3 dan 4.4 dan teks
sehubungan lima tekanan kompetitif juga menggambarkan hubungan antara setiap dua
strategi focus dan keuntungn kompetitif.
RESIKO KOMPETISI DARI STRATEGI FOKUS
Dengan salah satu strategi, perusahaan berhadapan pada resiko yang sama yang
dilakukan perusahaan menggunakan biaya kepemimpinan atau strategi diferensiasi,
masing masing pada basis industry besar. Bagaimanapun, strategi focus memiliki tiga
tambahan resiko.
Pertama, pesaing mungkin mampu untuk focus lebih sempit mendefenisikan
segmen kompetitif dan diluat focus memfokus. Contohnya Confederate Motor Co
memproduksi sepeda motor yang terdeferensiasi denga

tinggi yang mungkin

menampilkan beberapa pelanggan Harley Davidson. Terobsesi dengan pembuatan

sepeda motor Amerika yang dahsyat, (satu yang bahkan lebih Amerika dari Produk

15

Harley), sekutu sepeda motor sebagai produk semuanya oleh tangan karyawan.
Kenyataannya, memerlukan seminggu penuh untuk membuat satu buah motor.
Teknologi digital menggunakan produk sekutu, yang memiliki tampilan radikal. Pada
harga sesungguhnya diferensiasi produk seperti F113 Hellcat (yang menerima rave
review pada sepedamotor pers)
Kedua, perusahaan bersaing pada industry besar mungkin memutuskan bahwa
segmen pasar dilayani oleh strategi focus perusahaan menarik dan berguna pada
pencarian kompetitif. Menganggap kemungkinan bahwa manufaktur lain dan pasar dari
baju perempuan mungkin menentukan bahwa keuntungan potensial mempersempit
segmen dilayani oleh Anne Fontaine adalah menarik. Gap Inc. contohnya,
mengumumkan pada musim semi 2005 bahwa launching Forth & Towne, konsep retail
pakain wanita yang baru, menawarkan pakaian fashionable dan aksesoris yang
menargetkan perempuan berusia 35 tahun. Jika konsep Forth & Towne terbukti sukses,
Gap mungkin mulai menawarkan kenaikan skala diferensiasi kemeja yang akan
bersaing melawan Anne Fontaine.
Resiko ketiga berhubungan dengan strategi focus yang membutuhkan pelanggan
dalam mempersempit segemen kompetitifnya mungkin menjadi lebih sama pada
pelanggan industry itu secara keseluruhan. Sebagai hasil, keuntungan dari strategi focus
mengurangi atau mengeliminasi. Pada beberapa poin, contohnya kebutuhan pelanggan
Ikea untuk gaya perabotan mungkin menghilang, walaupun mereka menginginkan untuk
membeli secara relative perabotan tidak mahal mungkin rantai toko yang menjual
bebrapa standar perabotan di biaya rendah. Ini memungkinka bahwa kemampuan
pesaing dari Negara lain (khususnya cina) untuk secara murah memproduksi lampu
dengan beberapa tingkat perbedaan berkontribusi untuk menolak ukuran dari lampu
Frederick Cooper target pasar sebagai ilustrasi di kasus pembuka.
INTEGRASI STRATEGI BIAYA KEPEMIMPINAN / DIFERENSIASI
Seperti dibicarakan sebelumnya, banyak pelanggan hari ini memiliki harapan tinggi
ketika membeli barang atau jasa. Dalam konteks stategi, ini berarti bahwa
meningkatnya pelanggan yang ingin membeli harga rendah, produk diferensiasi. Karena
harapan itu, sejumlah perusahaan mencoba untuk menunjukkan kutamaan dan
menyokong aktifitas pada cara yang diterima mereka dari mereka secara simultan
mengejar biaya rendah dan diferensiasi. Perusahaan melihat perkembangan tipe ini tipe

16

aktifitas peta menggunakan integrasi strategi biaya kepemimpinan / diferensiasi. Objek

menggunakan strategi ini untuk secara efisien meproduksi produk dengan beberapa
atribut berbeda. Produksi efisien adalah sumber untuk menjaga biaya rendah ketika
beberapa diferensiasi adalah sumber nilai unik. Perusahaan berhasil menggunakan
strategi biaya kepemimpinan / diferensiasi telah dipelajari secara cepat beradaptasi pada
teknologi baru dan perubahan cepat di lingkungan eksternal. Alasan dari konsntrasi
sekaligus ini pada perkembangan dua sumber dari keuntungan kompetitif (biaya dan
deeransiasi) meningkatkan jumlah keutamaan dan menyokong aktifitas dimana
perusahaan harus menjadi kempoten. Sebaliknya, memiliki kemampuan sejumlah besar
aktifitas membuat perusahaan lebih fleksibel.
Konsentrasi pada kebutuhan dari kelompok pelanggan inti (pendapatan lebih
tinggi, pembeli fashion diskon). Target toko menggunakan integrasi strategi biaya
kepemimpinan/diferensiasi. Laporan tahunan perusahaan menggambarkan strategi ini :
melalui kehati hatian pemeliharaan dan focus intens pada konsistensi dan koordinasi
sepanjang organisasi kami, target telah dibentuk kuat, merek khusus. Pada inti merek
kami adalah komitmen untuk menyalurkan keseimbangan yang tepat dari diferensiasi
dan nilai melewati harapan leboh kami., janji merek pembayaran sedikit. Target
mempercayakan hubungannya ddiantara lainnya, Sonia Kashuk pada kosmetik, Mossino
pada pakaian, Eddie Bauer pada peralatan perkemahan dan outdoor dan Michael Graves
pada produk rumah, kebun dan elektronik untuk menawarkan produk diferensiasi pada
harga diskon. Dilakukan perkenalan citra konsisten, perusahaan dengan hati hati
mempelajari tren untuk menemukan merek barang baru yang percaya bisa memnuhi
kebutuhan pelanggan.
Fakta menunjukkan hubungan antara keberhasilan penggunaan strategi integrasi
dan penghasilan pendapatan diatas rata rata. Demikian, perusahaan mampu
memproduksi secara relative diferensiasi produk secara relative biaya rendah bisa
diharapkan menampilkan dengan baik. Tentu saja, peneliti menemukan bahwa
perusahaan yang paling sukses berkompetisi dalam potensi keuntungan rendah di
industry mengintegrasikan atribut dari strategi biaya kepemimpinan dan diferensiasi.
Peneliti lain menemukan bahwa bisnis yang mengkombinasikan berbagai formula dari
keuntungan kompetitif membuat bisnis lebih baik yang hanya mengidentifikasi dengan
satu formula. Hasil dari pelajaran lainnya menunjukkan bahwa penampilan tertinggi

17

perusahaan di industry elektronik Korea mengkombinasikan aspek pembuatan nilai dari

strategi biaya kepemimpinan dan diferensiasi. Ini menemukan usulan kegunaan dari
strategi integrasi biaya kepemimpinan/diferensiasi dipasang diluar United State.
Tidak seperti target, yang menggunakan strategi integrasi biaya kepemimpinan /
diferensiasi pada basis industry besar, pendingin udara dan pemanas Aaon berfokus
pada keutamaan bagian kompetitif. Kemudian, Aaon menerapkan strategi focus
integrasi. Aaon manufaktur membuat sistem pendingin atap untuk retailer besar,
termasuk Wal mart, Target dan Depot rumah. Posisi Aaon inovasi sistem atapnya
diantara peralatan biaya rendah dan sistem yang disesuaikan.kemampuan inovasi
perusahaan mengizinkan menyesuaikan jalur produksi untuk unit dengan metode
produksi perakitan menghasilkan penghematan biaya yang signifikan. Harga Aaon
memperkirakan 5 persen leboh tinggi daripada produk akhir tapi hanya satu dari tiga
harga dari sistem kesesuain sebanding. Kemudian, perusahaan secara sempit
mendefenisikan target pelanggan menerima beberapa fitur berbeda (contohnya
perbaikan pemanas khusus) murah tapi tidak lebih murah.
Secara fleksibel dibutuhkan dari perusahaan untuk melengkapi keutmaan dan
menyokong aktifitas pada cara yang mengizikan mereka untuk memproduksi beberapa
produk diferensiasisecara reltif berbiaya rendah. Sistem manufaktur yang fleksibel,
jaringan informasi dan sistem total quality manajemen adalah tiga sumber dari
fleksibelitas yang secara khusus digunakan untuk perusahaan mencoba untuk
menyeimbangkan tujuan dari keberlanjutan pengurangan biaya dan melanjutkan
penaikan sumber dari diferensiasi disebut sebagai strategi integrasi
SISTEM MANUFAKTUR FLEKSIBEL
Sistem flesibel manufaktur (FMS) meningkatkan fleksibelitas manusia, fisik dan
sumber daya informasi yang perusahaan integrasi untuk menciptakan secara relative
produk diferensiasi pada biaya rendah. Kenaikan teknologi, FMS adalah proses kontrol
computer digunakan untuk memproduksi berbagai macam produk yang layak, kwantitas
yang fleksibel dengan intervensi minimum.
Tujuan dari FMS adalah menghilangkan biaya rendah melawan macam macam
produk yang sifatnya manufaktur tradisional teknologi. Perusahaan menggunakan FMS
untuk merubahh dengan cepat dan dengan mudah dari membuat stu produk ke produk
lain. Menggunakan dengan baik FMS mengizinkan perusahaan merespon secara leboh

18

efektif untuk merubah kebutuhan pelanggannya ketika menahan keuntungan biaya

rendah dan kualitas produk secara konsisten. Karena FMS juga mampu meningkatkan
kapasitasnya untuk melayani keunikan kebutuhan dari mempersempit bagian
kompetitif.
Keefektifan penggunaan FMS disambungkan dengan kemampuan perusahaan
untuk memahami paksaan sistem itu mungkin dibuat (masa dari penanganan bahan dan
arus dukungan sumber daya pada jadwal contohnya) dan untuk mendesain kefektifan
campuran dari mesin, sistem computer dan orang. Pada industry semua tipe, campuran
efektif dari asset berwujud perusahaan (contoh, msein) dan asset tidak berwujud
( contoh kemampuan manusia) penerapan fasilitas dari strategi kompetitif yang
kompleks, khususnya strategi integrasi biaya kepemimpinan/diferensiasi.
JARINGAN INFORMASI
Oleh hubungan perusahaan dengan persediaan mereka, distributor dan pelanggan,
jaringan informasi memberikan sumber lain dari fleksibelitas. Diantara hasil lainnya,
jaringan itu ketika digunakan secara efektif, fasilitas dari usaha perusahaan untuk
memuaskan harapan pelanggan dari kualitas produk dan kecepatan pengiriman.
Pada awalnya, kita mendiskusikan pengaturan penting hubungan perusahaan
dengan pelanggannya sebagai cara untuk mengerti kebutuhan mereka. Costumer
relationship managemen (CRM) adalah satu dari proses jaringan informasi dasar yang
perusahaan gunakan untuk dilakukan. Sistem CRM yang efektif memberikan 360 drajat
pandangan dari hubungan perusahaan dengan pelanggan mencakup semua poin
hubungan, proses bisnis dan media komunikasi dan saluran penjualan. Perusahaan
kemudian bisa menggunakan informasi ini untuk menentukan penjualan pelanggannya
dengan rela untuk membuat antara fitur diferensiasi dan biaya rendah, yang mana
adalah

vital

bagi

perusahaan

menggunakan

strategi

integrasi

biaya

kepemimpinan/diferensiasi.
Sebagai tambahan untuk produk kebutuhan pelanggan dalam hal biaya dan fitur
deferensiasi, informasi jaringan yang efektif meningkatkan arus kerja dan komunikasi
diantara karyawan menghasilkan barang atau jasa perusahaan. Arus kerja yang lebih
baik dan komunikasi yang lebih efektif mengizinkan pekerja untuk dengan segera
mengidentifikasi masalah dan menemukan cara untuk menyelesaikan mereka.

19

SISTEM TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Total quality managemen adalah inovasi manajerial yang mengukur komitmen
sepenuhnya organisasi untuk pelanggan dan melanjutkan peningkatan dari setiap proses
mencakup

penggunaan

data,

pendekatan

penyelesaian

masalah

berdasarkan

pemberdayaan dari sekelompok karyawan. Perusahaan meningkatkan dan menggunakan

sistem TQM untuk (1) meningkatkan kepuasan pelanggan (2) memotong biaya dan (3)
mengurangi sejumlah waktu yang dibutuhkan untuk memperkenalkan inovasi produk
pada pasar. Perusahaan motor Ford mempercayakan TQM untuk menolong root out
kualitasnya. Ketika General Motor berebut untuk mempersempit kualitas pemisah
eksekutifnya mengatakan alasan utama konsumen menghindar dari GM. Fokus pada
perusahaan itu TQM meningkatkan kualitas produk dan jasa adalah tepat, ketika pabrik
automotif U.S membuat progress tiga terbesar tetap ketinggalan dibelakang beberapa
pesaing asing khususnya jepang oleh kualitas pengukuran.
Perusahaan mampu secara simultan memotong biaya ketika penambahan
kemampuan mereka untuk mengembangkan produk inovasi meningkatkan fleksibilitas
mereka, hasil yang secara khusus menolong perusahaan untuk menerapkan strategi
integrasi biaya kepemimpinan/diferensiasi. Melebihi harapan konsumen sehubungan
dengan kualitas fitur diferensiasi dan menghilangkan proses ketidakefesiensi untuk
memotong biaya mengizinkan perusahaan untuk menawarkan kualitas pada pelanggan
secara relative berbiaya rendah. Kemudian, sistem TQM yang efektif membantu
perusahaan mengembangkan fleksibilitas dibutuhkan untuk melihat peluang secara
simultan meningkatkan diferensiasi dan pengurangan biaya.
RESIKO KOMPETITIF DARI STRATEGI INTEGRASI BIAYA KEPEMIMPINAN
DAN DIFERENSIASI
Potensi untuk mendapatkan pengembalian diatas rata-rata oleh keberhasilan
menggunakan strategi integrasi biaya kepemimpinan/diferensiasi adalah menarik.
Bagaimanapun, resiko strategi ini sulit bagi perusahaan untuk menampilkan keutamaan
dan mendukung aktifitas pada cara yang mengizinkan mereka untuk memproduksi
secara relative produk murah dengan level diferensasi yang menciptakan nilai untuk
target pelanggan. Selain itu, untuk menggunakan strategi ini dengan pantas (diperlukan
oleh strategi biaya kepemimpinan) ketika meningkatkan diferensiasi produk (diperlukan
strategi diferensiasi).

20

Perusahaan yang gagal menampilkan keutamaan dan mendukung aktifitas secara

optimal terjebak ditengah tengah. Menjadi terjebak ditengah tengah berarti bahwa
struktur biaya perusahaan tidak cukup rendah untuk mengizinkan harga produknya
secara atraktif da produknya itu tidak cukup untuk menciptakan nilai untuk target
pelanggan, ketika ini terjadi perusahaan tidak akan menghasilkan pengembalian diatas
rata-rata dan akan menghasilkan pengembalian rata-rata hanya ketika sturktur industry
dimana persaingan sangat menguntungkan. Kemudian perusahaan menerapkan strategi
integrasi biaya kepemimpinan/diferensiasi harus mampu menampilkan keutaman dan
dukungan aktifitas bebrapa fitur diferensiasi secara relative berhagra/berbiaya rendah.
Seperti yang dijelaskan sebelumnya Southwest Airline mampu melakukan ini dan
terhindar dari terjebak ditengah tengah.
Perusahaan juga bisa terjebak ditengah tengah ketika mereka gagal untuk
menerapkan secara sukses salah satu dari biaya kepemimpinan atau strategi diferensiasi.
Dengan kata lain, persaingan industry besar juga bisa terjebak ditengah tengah.
Beberapa spekulasi apa yang terjadi di Hawlett Packard dibawah kepemimpinan
pendiri CEO Carly Fiorina. Hawlet Packard (HP) bersaing melawan Dell pada posisi
biaya rendah dan melawan IBM yang memiliki strategi diferensiasi kuat berdasarkan
pada pelayanan. Seorang analis menyarankan bahwa HP bersaing pada harga satu
minggu, pelayanan diminggu berikutnya, ketika untuk mecoba menjual sering
berkonflik, saluran biaya tinggi. Seperti yang dijelaskan pada strategi focus, perusahaan
Maytag adalah perusahaan lain yang menderita akibat terjebak ditengah. Seperti yang
akan kamu baca, menjadi terjebak ditengah mengurangi kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan pendapatan diatas rata rata dan karena itu menjadi target pengambilan.
Kamu akan mempelajari lebih lanjut tentang nasib Maytag pada strategi focus di chapter
6

21

Daftar Pustaka

22