Anda di halaman 1dari 65

AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Functional and Data Fixation


Goal Setting, Participative Budgeting, and Performance
Behavioral Issues in Control

Dosen Pengampu: R.A. Supriyono, Prof., Dr., S.U., CMA.

oleh:
Fransiscus Nicodemus

15/387013/PEK/20563

Dhika Maha Putri

15/387000/PEK/20550

Pradibto Tri Nugrohoadi

15/387051/PEK/20601

Saiful Anwar

15/391085/PEK/21214

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
YOGYAKARTA
2016

CHAPTER 7
Functional and Data Fixation
Pengantar
Tujuan dari bab ini:
1. Membedakan fenomena fiksasi fungsional dalam pemahaman psikologi
dan fenomena fiksasi data dalam pemahaman akuntansi.
2. Memeriksa hasil dari berbagai area studi eksperimental.
3. Menyediakan teori yang memungkinkan penjelasan fenomena dalam
akuntansi manajemen.
SIFAT FIKSASI FUNGSIONAL
Fiksasi Fungsional dalam Psikologi
Fiksasi fungsional berasal dari konsep psikologi, muncul dari investigasi
sebagai dampak dari pengalaman masa lalu pada perilaku manusia. Dalam studi
terkait hubungan antara stimulus ekivalen dan pemikiran, Maier (1945) dalam
Belkoui (2002) mengidentifikasi berbagai cara dimana pengalaman masa lalu
dapat mempengaruhi proses penyelesaian masalah. Pengalaman masa lalu dilihat
sebagai faktor yang menonjol dalam penyelesaian masalah, dimana dalam
penyelesaian masalah tersebut dapat difasilitasi oleh ekuivalensi yang terdapat
dalam problem yang muncul dan pada pengelaman masa lalu. Sebagai tambahan,
latar belakang pembelajaran masa lalu merupakan perilaku reportoar penting
yang tersedia untuk restrukturisasi ketika dibutuhkan pada situasi baru.

Adamson mendukung hipotesis fiksasi fungsional Dunker dengan


memperhalus

eksperimennya.

Hasilnya

menunjukkan

kelompok

kontrol

mengungguli kelompok eksperimental dalam hal jumlah solusi yang diberikan


dan eaktu yang dibutuhkan untuk mencapai solusi tersebut. Hal ini menyatakan
bahwa subjek dalam kelompok eksperimental secara fungsional terfiksasi dengan
menggunakan kotal sebagai kontainer daripada sebagai platform.
Dalam eksperimen dua tali, yang dilakukan oleh Adamson dan Taylor
yang meminta kepada subjeknya untuk mengikat kedua ujung tali yang bebas
mengantung di langit-langit. Hasil eksperimen mendukung hipotesis fiksasi
fungsional. Fenomena fiksasi fungsional ini dilaporkan dalam sebuah set
eksperimen. Tingkat fiksasi juga ditemukan bergantung pada faktor-faktor
mediasi, seperti waktu jangkauan sejak objek digunakan sebelumnya, kebutuhan
penggunaan objek dalam cara baru menyelesaikan masalah, petunjuk, dan
intelijensi.
Fiksasi Data dalam Akuntansi
Ijiri, Jaedicke, dan Knight memandang proses keputusan yang dicirikan
dengan tiga faktor: input keputusan, output keputusan, dan aturan keputusan.
Kemudian mereka memperkenalkan kondisi dimana pembuat keputusan tidak
dapat menyesuaikan proses keputusannya untuk mengubah proses akuntansi.
Ekstrapolasi dari konsep psikologi kepada akuntansi disambut jika
diinterpretasikan dengan benar. Literatur saat ini mengakui poin yang berfokus
pada fungsi psikologi, dimana Ijiri, Jaedicke, dan Knight yang berfokus pada

output. Pendekatan harus mempertimbangkan dua bentuk dari hipotesis fiksasi


fungsional, dimana satu berfokus pada fungsi dan satunya berfokus pada output
atau data. Sehingga terlihat perbedaannya: dalam kasus fiksasi fungsional,
psikolog menggunakan objek seperti medali, tali, dan kotak untuk menyelesaikan
tugas yang relatif mudah, sedangkan eksperimen fiksasi data seluruhnya
menggunakan data untuk menyelesaikan masalah tidak terstruktur.
PENELITIAN FIKSASI DATA DALAM AKUNTANSI
Ashton menggunakan mahasiswa MBA untuk menilai jangkauan seorang
individu untuk mengubah proses keputusan setelah terjadi perubahan didalam
akuntansi, dari data full-cost ke variabel cost, sebagai bukti oleh perubahan efek
kognitif pada keputusan kemudian. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa
sbagian besar proporsi subjek dalam kelompok eksperimental gagal untuk
menyesuaikan secara signifikan proses keputusannya dalam respon perubahan
akuntansi.
Chang dan BirnBerg memberikan mahasiswa MBA dengan laporan biaya
varians dan biaya standar. Subjek diminta untuk mengindikasikan (1) apakah
mereka akan menginvestigasi proses produksi dan (2) seberapa besar varians yang
diperlukan untuk membenarkan investigasi. Hasilnya menunjukkan keadaan
bentuk lemah fiksasi data ketika terjadi varians dalam jumlah yang
diperkenalkan.
Jumlah temuan yang samatelah ditemukan dalam studi yang lain. Belkoui
melakukan eksperimen dimana bank mengevaluasi aplikasi pinjaman berdasarkan

laporan keuanan secara akrual ataupun basis kas modifikasian. Petugas


peminjaman yakin bahwa aplikan (calon peminjam) yang memberikan laporan
keuangan akrual (1) akan membayar pinjamannya, (2) yang akan diberi pinjaman,
(3) memberikan perbedaan bunga yang premium, dan (4) memiliki laporan yang
lebih andal dan bebas dari salah ketik.
Penelitian Lain Fiksasi Data
Pada penelitian keputusan investor, orientasi lintas seksi menjadi fiksasi
fungsional yang diaplikasikan pada metode teknik akuntansi alternatif daripada
perubahan waktu dalam metode akuntansi. Livingstone menawarkan satu solusi:
jika hipotesis dari suatu set pembelajaran berhubungan dengan metode alternatif
akuntansi adalah valid, laporan akuntansi multi-informasi cenderung menstimulus
pembelajaran dan mengurangi fiksasi fungsional dengan menyediakan user
dengan laporan akuntansi alternatif. Dalam penelitian pasar modal, gipotesis
fiksasi fungsional telah digunakan untuk menjelaskan kurangnya efisiensi dalam
pasar modal.
FIKSASI DATA DAN FIKSASI FUNGSIONAL DALAM AKUNTANSI DAN
PSIKOLOGI
Kebanyakan penelitian akuntansi fokus pada fiksasi data, sedangka
penelitian psikologi fokus pada fiksasi fungsional. Pengecualian untuk ini adalah
studi oleh Knight yakni fiksasi data dalam psikologi dan Barnes dan Webb yaitu
campuran fiksasi data dan fiksasi fungsional dalam akuntansi.

Knight melakukan eksperimen untuk menginvestigasi dampak dari


penyelesaian yang sukses dari masalah n water jug pada teknik penyelesaian
masalah menggunakan percobaan n + 1. Hasilnya menunjukkan suatu seri
kesuksesan menyebabkan subjek tetap pada perilaku semula, sehingga sulit untuk
melakukan pendekatan alternatif.
Barnes dan Webb menginvestigasi suatu kasus dimana manager aktual
diminta untuk membuat keputusan harga berdasarkan studi kasus yang nyata yang
berbeda dalam metode penilaian persediaan (full cost vs variabel cost). Hipotesis
fiksasi data terkonfirmasi dimana subjek terfiksasi oleh total biaya, mengubah
harga yang tleha diproyeksikan dengan respon pada perubahan pelaporan biaya
yang disebabkan perubahan pengukuran. Bagaimanapun, hipotesis fiksasi
fungsional tidak terkonfirmasi disebabkan subjek tidak mencoba meliputi biaya
overhead, walaupun telah diinstruksikan bahwa ini penting, karena mereka tidak
terbiasa melakukannya.
FAKTOR-FAKTOR YANG MENENTUKAN FIKSASI FUNGSIONAL
DALAM AKUNTANSI
Hipotesis Conditioning
Dampak data akuntansi pada user dan perilakunya selalu menjadi sebuah subjek
yang menarik bagi ilmuwan sosial. Peneliti akuntansi belum sampai pada
konsensus Schumpeter, tetapi mereka juga menitikberatkan gagasan bahwa
sosialisasi akuntan, dengan tekanan pada biaya tertentu dan pertimbangan

pendapatan, dapat menuju ke bentuk conditioning dan dapat menjelaskan


pengamatan proses keputusan secara empiris.
Argumennya adalah bahwa user, secara individu maupun agregat bereaksi
disebabkan mereka telah dikondisikan untuk bereaksi terhadap data akuntansi
karena data tersebut memiliki konten informasi. Dapat juga diargumentasikan
bahwa penerima informasi akuntansi bereaksi ketika seharusnya mereka tidak
bereaksi ataupun sebaliknya. Fenomena conditioning menghambat subjek untuk
mengadopsi perilaku yang benar, dimana seharusnya menyesuaikan perubahan
akuntansi, yang membawa mereka untuk bertindak seakan mereka telah
dikondisikan untuk bertindak seperti perilaku sebelumnya ataupun seperti pada
sesi sosialisasi.
Teori Prospek dan Membingkai Hipotesis
Teori prospek oleh Kahneman dan Tversky menyatakan bahwa keuntungan dan
kerugian

potensial

dievaluasi

oleh

nilai

S-Shaped,

fungsi

konveks

(mengindikasikan orientasi risiko penolakan) untuk kerugian. Empat efek yang


dapat diamati dalam proses memilih diantara taruhan:
1. Efek

tertentu:

orang-orang

berlebihan

pada

outcome

yang

mempertimbangkan relatif tertentu untuk menghasilkan sesuatu yang


mungkin.
2. Efek refleksi: pemilihan prospek sekitar nol membalikkan urutan
preferensi.

3. Keengganan (kebencian/aversi) terhadap asuransi probabilistik: subjek


tidak menyukai gagasan asuransi probabilistik karena pembayaran imbalan
dengan probabalitas kurang dari satu mengurangi premium.
4. Efek isolasi: dalam rangka menyederhanakan pilihan diantara alternatif,
orang-orang biasanya mengabaikan komponen yang membedakan pilihan
tersebut.
Konsep opsi pembingkaian menambahkan gagasan utama bahwa kerangka
keputusan adalah sesedeharna konsep pembuatan keputusan dari masalah
keputusan ataupun strukturnya. Pembingkaian terjadi karena kata-kata dari
pertanyaan untuk mengubah respon subjek. Formulasi tugas-tugas pembuatan
keputusan dipengaruhi oleh norma, kebiasaan, karakteristik personal yang
membingka keputusan dan membawa kepada hasil data fungsional ataupun
fiksasi.
Teori Gangguan: Stimulus Encoding VS Intuisi Rektroaktif
Teori pembelajaran menyatakan bahwa pengetahuan sebelumnya dapat
mengintervensi dengan atau memfasitasi pembuatan keputusan yang efektif. Teori
gangguan muncul dari dua kemungkinan outcome hipotesis transfer pelatihan.
Hasilnya adalah dua dampak, yakni:
1. Transfer negatif dilabel larangan rektroaktif atau interfrensi rektroaktif .
2. Efek positif atau fasilitator dilabel fasiltasi rektroaktif.
Haka, friedman, dan Jones menggunakan teori gangguan untuk menguji hipotesis
bahwa eksposur biaya dan pendapatan menyebabkan respon fiksasi dalam
pengaturan pembuatan keputusan dimana nilai pasar merupakan respon yang

tepat. Hasil dari penelitian ini tidak mendukung proposisi bahwa konsep akuntansi
dalam mata kuliah akuntansi menganggu/mengintervensi proses keputusan.
Keunggulan VS Kebaruan dan Pelibatan Diri
Beberapa implikasi dari pentingnya hipotesis fiksasi data adalah:
1. Penilai kegunaan teknik akuntansi tidak dapat memastikan kapan subjek
terekspos sebuah situasi yang menekan (tertekan).
2. Mengingat bahwa situasi tertekan hadir baik didalam ruang kuliah maupun
situasi profesional, akan tejadi kecenderungan terhadap penggunaan
metode akuntansi yang pertama kali dipelajari.
3. Terakhir, pembenaran teoretis berkaitan dengan pemilihan prosedur
akuntansi yang tepat oleh perusahaan diperkuat oleh urutan dan teknik
pembelajaran dimana akuntan telah mengenalnya di bangku kuliah.
MASALAH DALAM PENELITIAN FIKSASI DATA
1. Kebanyakan penelitian tidak membedakan fiksasi data yang berfokus pada
output dan fiksasi fungsional yang berfokus pada fungsi.
2. Ekstrapolasi yang dibuat oleh peneliti akuntansi dapat mengandung celah
yang serius jika fakta sederhana yang diabaikan membingungkan
fenomena psikologi dari fiksasi fungsional, khususnya sebagian besar
subjeknya adalah mahasiswa bukan pembuat keputusan yang sebenarnya.
3. Bukti fundamental menunjukkan fakta bahwa intelijensi mengurangi
ketetapan (fixity). Hal ini telah ditunjukkan baik pada eksperimen
psikologi maupun akuntansi.
4. Terdapat dua metode dalam penelitian fiksasi fungsional:
a. Pendekatan satu objek
b. Pendekatan dua objek

5. Kebanyakan penelitian akuntansi pada fiksasi data apakah terdapat


ketetapan (standar) daripada mengapa hal itu ada.
6. Berbagai masalah dalam desain studi yang ada pada fiksasi.
METODE ALTERNATIF UNTUK PENELITIAN FIKSASI DATA
Kebanyakan studi empiris pada penelitian fiksasi data didasarkan pada
percobaan laboratorium ataupun eksperimen lapangan, dengan pengecualian kasus
tunggal berdasarkan survey. Metode yang sesuai mungkin saja sebuah analisis
protokol dimana subjek diminta untuk berpikir keras ketika menyelesaikan tugastugas eksperimental. Pendekatan ini akan menjawab pertanyaan penting seperti:
1.
2.
3.
4.

Apakah subjek melihat/menandai perubahannya?


Apakah subjek menunjukkan indikasi untuk mengapresiasi relevansinya?
Apakah perubahannya dipahami?
Apakah perubahannya diabaikan berdasarkan materialitasnya atau
lainnya?

CHAPTER 8
Goal Setting, Participative Budgeting, and Performance
Akuntansi konvensional mengasumsikan partisipasi penetapan tujuan sebagai
sarana untuk mempengaruhi motivasi, perilaku dan kinerja tugas. Sedangkan
akuntansi perilaku meneliti efek dari penganggaran partisipatif dan kinerja.

Penetapan Tujuan dan Kinerja Tugas

Bukti Psikologi
Tujuan dapat didefinisikan sebagai "apa yang seorang individu coba
capai, yang dapat merupakan objek atau tujuan dari suatu tindakan. Hal ini dalam
akuntansi setara dengan standart kinerja. Penetapan tujuan, atau pengaturan
standar, diasumsikan mempengaruhi motivasi, perilaku, dan kinerja tugas. Di
antara atribut tujuan adalah (1) penetuan tujuan, yang mengacu pada sejauh mana
tingkat kinerja yang akan dicapai dimana secara eksplisit adalah konten dan
kejelasan; (2) kesulitan dalam mencapai tujuan, yang merupakan probabilitas
keberhasilan. Mekanisme , proses psikologis dan kegiatan kognitif yang
mempengaruhi efek dari penetapan tujuan meliputi,
a

Arah
Apa yang perlu dilakukan dalam lingkungan kerja.

Upaya
Apa saja yang dikerahkan untuk pencapaian kinerja.

Persistensi
Persistensi (kesungguhan) dalam bekerja.

Pembangunan Strategi
Pengembangan strategi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan
Selain itu, umpan balik tentang kemajuan dalam menuju tujuan,

penghargaan yang diberikan untuk pencapaian tujuan, dan partisipasi dalam


pengaturan tujuan telah ditemukan memediasi efek positif dari penetapan tujuan
pada kinerja.
Bukti Akuntansi

Hasil percobaan diverifikasi bagian dari model anggaran yang


meramalkan bahwa (1) subjek dalam kondisi anggaran yang tinggi berbeda dari
orang-orang di kondisi anggaran yang lebih rendah (2) kinerja meningkat dengan
lebih baik dengan struktur hadiah langsung, dan (3) perbedaan kinerja terjadi pada
pemberian feedback formal dan nonformal.
Sebuah studi oleh Chow mengeksplorasi hubungan antara pekerjaan,
tipe kompensasi dan kinerja. Selain melakukan penyelidikan konvensional atas
hubungan antara penetapan tujuan dan kinerja Chow juga membangun sebuah
studi penelitian yang menunjukkan bahwa penetapan tujuan dan jenis kompensasi
tidak hanya mempengaruhi usaha pekerja tetapi juga seleksi atas kontrak kerja dan
prestasi kerja. Hasil percobaan Chow menunjukkan bahwa,

Untuk subyek yang ditugaskan, standar ketetatan pekerjaan dan jenis


kompensasi memiliki independensi signifikan akan tetapi berinteraksi

insignifikan pada efek kinerja.


Ketika diijinkan untuk memilih skema kompensasi (diberikan sesuai
dengan standar pekerjaan), pekerja cenderung memilih berdasarkan

keterampilan.
Pemilihan skema kompensasi oleh para pekerja terbukti meningkatkan
kinerja
Hal ini merupakan bukti yang menunjukkan mengatur tujuan yang sulit

dicapai menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan tujuan yang sedangsedang saja. Selain itu beberapa penelitian juga menunjukkan bahwa tujuan dapat
meningkatkan kinerja dengan meningkatkan motivasi.

Kerangka Teoritis : Peran Ketidakmenentuan Tugas


Studi akuntansi setuju dengan studi psikologi dan sastra yang mengemukakan
bahwa menetapkan tujuan anggaran yang lebih sulit dapat mengarahkan ke kinerja
tugas yang lebih tinggi dibandingkan dengan penetapan tujuan yang mudah,
sedang atau tujuan umum.

Hubungan antara penetapan tujuan dan kinerja

dihubungkan dengan urutan hipotesis kegiatan yang sejalan dengan model tugas
kinerja yang diberikan oleh Locke et al. dan Porter, Lawler, dan Hackman. Model
tersebut mencakup empat mekanisme bersyarat yang menghubungkan penetapan
tujuan dan hasil tugas, yang antara lain adalah
a
b

Penetapan tujuan, dalam hal kesulitan dan spesifikasi


Satu set kognitif interpretasi kegiatan, pencarian strategi dan seleksi

c
d

strategi
Niat dalam hal tingkat dan durasi dari upaya yang dilakukan
Tindakan dalam hal kinerja tugas
Hirst berpendapat bahwa kesulitan dapat timbul dalam melakukan

kegiatan kognitif di mana ketidakpastian tugas lebih tinggi. Hal ini


mengendalilkan efek negatif dari ketidakpastian tugas tentang kelengkapan
pengetahuan dan efek positif dari tujuan pengaturan berdasarkan kelengkapan
pengetahuan. Sebagai hasilnya, Hist menyajikan sebuah hipotesis dari
ketidakpastian tugas sebagi variable moderat:
H1 : Ada interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas yang
mempengaruhi kinerja tugas
Pada

dasarnya,

ketika

interaksi

antara

penetapan

tujuan

dan

ketidakpastian tugas rendah, penetapan tujuan akan menyebabkan peningkatan


yang lebih kecil atau penurunan kinerja. Model Hirst mencakup dua hal yaitu:

(1)dengan menunjukkan sifat hasil tugas dan (2) dengan menghadirkan


pembatasan pada sifat penetapan tujuan.
1

Pembatasan penetapan tujuan disajikan sebagai kondisi yang diperlukan


untuk penerimaan subjek atas tingkat kesulitan tujuan yang ditugaskan
kepadanya. Hal ini adalah kesepakatan verbal dengan subyek penerima
tujuan untuk melihat kesulitan pencapaian tujuan, dan ekspetasi

pencapaian tujuan oleh subyek.


Hasil tugas meliputi ukuran kinerja, motivasi, dan kepuasan tugas. Dua
ukuran kinerja adalah (a) ukuran berhasil menyelesaikan tugas dan (b)
ukuran effort.

Kesimpulan dari model ini adalah


H2 : Ada interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas yang
mempengaruhi hasil tugas dan kinerja, usaha dan motivasi intrinsik
Hasil eksperimen dari Belkaoui mengasumsikan bahwa kesulitan tujuan
yang harus dicapai dan ketidakpastian tugas berefek pada keluaran tugas.
Menetapkan tujuan yang sulit dicapai akan mendorong kinerja tugas yang lebih
tinggi daripada tujuan yang sedang dan tujuan yang umum. Selain itu tingkat
ketidakpastian tugas akan mempengaruhi kinerja dan usaha. Pada dasarnya lebih
pasti tugas, semakin tinggi kinerja dan upaya yang dimasukkan dalam sebuah
pekerjaan.
Penelitian di masa depan mungkin perlu untuk menyelidiki masalah
penelitian yang sama di bawah kondisi yang berbeda. Perbedaan gender, yang
tidak diperhitungkan dalam karya ini, kadang-kadang menyebabkan pola kognitif
yang berbeda dan belum tentu bisa dihilangkan dengan tugas acak untuk

kelompok. Perbedaan ketidakpastian tugas dapat mempengaruhi tidak hanya


upaya pekerja, tetapi juga pilihan atas kontrak kerja dan kinerja pekerjaan.
Penganggaran Partisipastif dan Kinerja
Partisipasi dalam penganggaran berarti keterlibatan bawahannya yang
mempengaruhi operasi dan manfaat mereka. Manfaat tersirat penganggaran
partisipatif adalah bahwa hal itu akan meningkatkan sikap, produktivitas, dan
kinerja. Beberapa memberikan argument bahwa partisipasi anggaran mengarah ke
kepuasan yang lebih tinggi dari pekerjaan, motivasi tinggi untuk mencapai
anggaran, dan kinerja yang lebih tinggi.
Partisipasi dalam pengambilan keputusan telah secara luas didefinisikan
sebagai "proses organisasi dimana individu yang terlibat memiliki pengaruh pada
keputusan yang memiliki efek langsung pada orang-orang. Sebuah tinjauan
komprehensif partisipasi dalam pengambilan keputusan (selanjutnya disebut
PDM) telah dicoba oleh Locke dan Schweiger
a
b

Penggunaan PDM lebih praktis dibandingkan penggunaan isu moral


Konsep partisipasi mengacu pada pengambilan keputusan bersama dan

tidak hanya berdasar pada delegasi


Ada banyak mekanisme baik kognitiv maupun motivasi melalui PDM

d
e
f

yang dapat menghasilkan semangat dan kinerja yang tinggi


PDM mengarah pada peningkatan kepuasan dan produktivitas
Efektivitas PDM bergantung pada faktor kontekstual
PDM adalah salah satu cara memotivasi pekerja

Faktor Moderat di dalam Hubungan antara Penganggaran Partisipatif dan


Kinerja
Dukungan pada pandangan bahwa hubungan antara partisipasi dan
kinerja memegang semua kondisi yang dikenal sebagai perspektif universal

terbukti masih bercampu baur. Disisi lain ada sebuah pandangan yang
mengemukakan bahwa hubungan antara partisipasi dan kinerja dimoderasi oleh
organisasi, tugas terkait, struktural, sikap, dan variabel kepribadian, dimana
dikenal sebagai kontinjensi perspektif. Temuan tentang dampak variabel-variabel
moderasi menunjukkan superioritas perspektif kontingensi dalam analisis
hubungan antara partisipatif
Penganggaran dan kinerja.
Motivasi, Penganggaran Partisipatif dan Kinerja
Penganggaran partisipatif telah lama diasumsikan meningkatkan kinerja
manajerial dengan positif mempengaruhi motivasi. Keakuratan pernyataan ini
terletak pada membangun hubungan yang positif antara partisipasi dan kinerja,
partisipasi dan motivasi, dan motivasi dan kinerja, serta keterkaitan intervensi
antara partisipasi dan kinerja melalui motivasi.
Pertama, seperti yang kita lihat dari bagian awal chapter ini, hubungan
antara partisispasi dan kinerj menyarankan untuk memeriksa dampak dari variable
moderasi.
Dua, berkaitan dengan hubungan antara penganggaran partisipatif dan
motivasi bukti telah mendukung untuk mengukur motivasi dengan menggunakan
(1) Model harapan Vroom (2) penilaian bawahan dari atasan mereka dimana
perilaku yang berhubungan dengan anggaran untuk menilai motivasi atasan dan 3)
instrumen tiga-item yang dikembangkan oleh salah Hackman dan Lawler atau
Hackman dan Porter.

Ketiga, berkaitan dengan hubungan antara motivasi dan kinerja, baik


literatur akuntansi nmaupun perilaku organisasi memberikan bukti yang kuat dari
hubungan yang positif
Keempat, Brownell dan McInnes membuktikan hasil yang gagal untuk
mengkonfirmasi hipotesis bahwa motivasi memediasi pengaruh partisipasi
terhadap kinerja, meskipun partisipasi dan kinerja ditemukan memiliki hubungan
yang positif. Pada dasarnya jalur antara partisipasi dan kinerja melalui motivasi
belumlah jelas. Model harapan yang dikembangkan oleh House dan diperkenalkan
dalam literature akuntansi oleh Ronen dan Livingstone digunakan untuk
mengukur motivasi.

M = motivation,
IV = intrinsic valence associated with work-goal accomplishment, a
IV = intrinsic valence associated with goal-directed behavior, b
EV = extrinsic valence associated with the ith extrinsic reward I contingent on
work-goal accomplishment,
P = the expectancy that goal-directed behavior will lead l to work-goal
accomplishment, and
P = the expectancy that work-goal accomplishment 2i will lead to the ith
extrinsic reward.
Kelima, Mia mengadopsi pendekatan kontinjensi dalam evaluasi
keefektifan (dalam hal kinerja manajerial) partisipasi anggaran yang mana

variabel kontingen termasuk sikap manajerial (terhadap pekerjaan mereka dan


perusahaan) dan motivasi (untuk bekerja). Hasilnya didukung efek moderasi dari
kedua variabel kontingen. Lebih tepatnya partisipasi dalam proses penganggaran
oleh manajer terkait dengan peningkatan kinerja, sedangkan partisipasi manajer
yang kurang dikaitkan dengan terhambatnya kinerja.
Gaya

Kepemimpinan,

Kinerja

Organisasi,

Tekanan

Kerja,

dan

Penganggaran Partisipatif
Penelitian tentang hubungan gaya kepemimpinan manajer dan pengukuran
efektivitas organisasi seperti kinerja karyawan mengemukakan beberapa temuan
antara lain menyatakan bahwa efektifitas sistem anggaran berhubungan dengan
gaya kepemimpinan supervisor. Berdasarkan hal tersebut ini, Hopwood meneliti
pengaruh dari tiga tipe evaluasi yaitu tipe budget-constrainted, tipe profitconscious, dan tipe non akuntansi dan menemukan bahwa salah satu dimensi
signifikan dari penggunaan anggaran berhubungan dengan evaluasi kinerja
manajer.
Berlawanan dengan temuan Hopwood, Otley menyatakan tingkat kinerja
yang baik berhubungan dengan kepemimpinan yang berfokus pada anggaran.
Untuk menyatukan hasil yang bertentangan, Brownell mengemukakan hipotesis
bahwa hubungan gaya evaluatif kepemimpinan dan kinerja dimoderasi oleh
partisipasi anggaran. Brownell menemukan bahwa ketika partisipasi anggaran
tinggi (rendah), tekanan anggaran yang tinggi (rendah) akan dihubungkan dengan
peningkatan kinerja manajemen. Peneliti lain (Hirst) juga menemukan bahwa
ketika tekanan anggran tinggi (rendah) dan ketidakpastian tugas rendah (tinggi),

tekanan kerja akan lebih kecil. Kahn et.al menemukan hubungan positif antara
tekanan kerja dengan konflik peran. Hubungan antara tipe budget-conscious
dengan tekanan kerja didukung oleh Hopwood dan ditentang oleh Otley. Perbedan
ini memunculkan berbagai usaha untuk menyatukan antara lain adalah:
a

Kenis beranggapan tekanan kerja berhubungan signifikan dan positif


dengan penggunaan anggaran yang dipakai dalam evaluasi kinerja, dan

berhubungan negatif dengan tujuan anggaran.


Hirst mengemukakan bahwa dalam kasus ketidakpastian tugas yang
tinggi, tekanan kerja akan tinggi bagi bawahan yang dievaluasi

berdasarkan ukuran kinerja akuntansi.


Brownell dan Hirst menemukan dalam kasus ketidakpastian tugas yang
rendah, tekanan anggaran dalam evaluasi kinerja berinteraksi dengan

partisipasi anggaran.
Dunk mengasumsikan hubungan antara tekanan kerja dan kinerja
adalah signifikan dan negatif, dan tidak moderasi partisipasi anggaran
dalam hubungan tersebut.

Ketidakpastian Tugas dan Penganggaran Partisipatif


Galbraith, Tushman dan Nadler berasumsi bahwa efektivitas partisipasi
dalam pengambilan keputusan tergantung pada ketidakpastian tugas. Lawrence
dan Lorsch memberikan bukti empiris bahwa di dalam ketidakpastian lingkungan
yang cenderung tinggi, perusahaan yang sukses akan menyusun struktur
organisasi yang mendorong aliran infomasi secara horisontal dan vertikal yang
membuat adanya partisipasi yang lebih tinggi dalam pembuatan keputusan.
Peneliti lainnya (Govindarajan) mengemukakan ketidakpastian lingkungan yang
tinggi berdampak positif pada tingkah laku dan kinerja manajer. Ketidakpastian

tugas dapat digunakan untuk mendeskripsikan perilaku disfungsional dari


bawahan berkaitan dengan penggunaan informasi yang berbeda. Hasil penelitian
dari Brownell dan Hirst memperlihatkan partisipasi dan tekanan anggaran yang
tinggi akan efektif mengurangi tekanan kerja dan ketidakpastian lingkungan.
Ambiguitas Peran dan Penganggaran Partisipatif
Ambiguitas peran dipandang sebagai sejauh apa terjadi kehilangan
informasi yang berkaitan dengan harapan terkait peran, metode untuk memenuhi
harapan peran, dan konsekuensi dari kinerja peran. Ambiguitas peran ditemukan
berhubungan negatif dengan kepuasan kerja, kinerja, usaha, produktivitas, dan
penganggaran partisipatif. Hasil empiris berdasarkan survei dari tiga puluh enam
manajer tingkat menengah dan analisis jalur menegaskan bahwa penganggaran
partisipatif paling membantu dalam mengurangi ambiguitas peran manajer yang
pada akhirnya dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja.
Struktur Reward dan Penganggaran Partisipatif
Cherrington dan Cherrington mengemukakan bahwa bukan anggaran yang
mempengaruhi orang, melainkan konsekuensi positif/negatif dan kontijensi
reward terkait anggaran. Cherrington dan Cherrington mengasumsikan bahwa :
a
b

Kinerja tugas adalah fungsi dari kontinjensi reward.


Ada hubungan langsung antara terjadinya reinforcement dengan
ukuran kepuasan.

Hal ini memberikan bukti signifikan bahwa reward memberikan efek


intervensi yang kuat pada hubungan antara partisipatif penganggaran dengan
kinerja.
Disonansi Kognitif dan Penganggaran Partisipatif

Disonansi kognitif adalah sebuah kondisi yang mendorong seseorang ke


arah negatif, yang terjadi saat seorang individu secara bersamaan berpegang pada
dua kognisi (ide, keyakinan, opini) yang secara psikologis tidak konsisten.
Terjadinya disonansi dianggap sebagai hal yang tidak menyenangkan, oleh
karenanya individu mencoba mengurangi disonansi dengan mencari informasi
atau mengadopsi sikap yang menekankan aspek positif. Tiller menguji model
disonansi dari penganggaran partisipatif dan menemukan bahwa ketika
penganggaran memungkinkan individu menganggap diri mereka telah melakukan
kebebasan pengaturan keputusan untuk mencapai anggaran, penganggaran
partisipatif menghasilkan peningkatan komitmen untuk mencapai anggaran dan
peningkatan kinerja, walaupun tidak adanya reward kinerja.
Faktor Personality dan Penganggaran Partisipatif
1

Authoritarianism
Authoritarianism adalah salah satu variabel moderating efektivitas
partisipasi dalam penganggaran yang diketahui memiliki potensi untuk
mempengaruhi sikap kerja individu. Chenhall berhipotesis pengaruh
penganggaran partisipatif terhadap kepuasan kerja bawahan dan anggaran

dimoderasi oleh konfigurasi authoritarianism antara bawahan dan atasan.


Locus of Control
Locus of control menunjukkan distribusi individu sesuai dengan sejauh
mana mereka menerima tanggung jawab pribadi atas apa yang terjadi pada
mereka. Brownell meyatakan ada interaksi signifikan antara partisipasi
pengganggaran dengan locus of control dimana partisipasi penganggaran
akan tinggi jika individu menggunakan locus of control internal, dan akan
rendah jika menggunakan locus of control eksternal.

The Pelz Effect


Efek Pelz memperlihatkan hubungan positif antara pengaruh hirarki atasan
dengan kepuasan bawahan. Pelz berasumsi: "Jika atasan memiliki sedikit
pengaruh atau kekuasaan, maka perilakunya tidak banyak berpengaruh
kepada bawahannya. Maka dapat dikatakan bahwa konfigurasi gaya
kepemimpinan dan pengaruh atasan menciptakan situasi di mana
partisipasi anggaran akan mempengaruhi kepuasan kerja bawahan dan
anggaran. Belkaoui mengusulkan hipotesis "Jika bawahan menganggap
atasan mereka mendukung dan tingkat pengaruh hirarkis tinggi, partisipasi
anggaran akan berpengaruh positif pada kepuasan kerja bawahan dan
anggaran.

Anteseden Penggaran Partisipatif


Penelitian spesifik anteseden penganggaran partisipatif dilakukan oleh
Shields dan Shields, yang melakukan survei identifikasi alasan manajer
berpartisipasi dalam menetapkan anggaran dan bagaimana alasan ini berhubungan
dengan empat teori anteseden (lingkungan, ketidakpastian tugas, ketergantungan
tugas, asimetri informasi antara atasan dengan bawahan). Hasil menunjukkan
bahwa penganggaran partisipatif berperan penting untuk perencanaan dan
pengendalian, terutama dalam hal berbagi informasi vertikal,koordinasi, dan
alasan khusus penganggaran partisipatif yang dihubungkan dengan anteseden.
Kecukupan Anggaran, Komitmen Organisasi, dan Partisipasi Anggaran
Kecukupan anggaran adalah sejauh mana seorang individu merasakan
bahwa sumber daya yang dianggarkan cukup untuk memenuhi kebutuhan. Hal ini

mungkin terjadi di suasana dan budaya partisipasi anggaran. Komitmen organisasi


adalah ikatan yang menghubungkan individu dengan organisasi. Hanson
berpendapat "Dengan terlibat dalam pembuatan anggaran (melalui penganggaran
partisipatif), anggota organisasi menghubungkan dirinya lebih dekat dan lebih
mengenal tujuan anggaran".

CHAPTER 9
Behavioral Issues in Control

Pengendalian proses individu dan kegiatan dalam suatu periode tertentu


melibatkan sebagian besar (a) penilaian klinis pada apakah atau tidak untuk
menyelidiki varians antara kinerja aktual dan kinerja standar dan (b) tindakan
yang mengurangi dan / atau memperbaiki masalah yang diciptakan oleh upaya
manajemen untuk memanipulasi atau menormalkan data akuntansi ditujukan
untuk pengambilan keputusan internal atau eksternal.
ISU RATE BERBASIS DI KONTROL
Informasi yang paling penting yang digunakan dalam penilaian apapun
pada umumnya dan dalam penilaian kontrol pada khususnya adalah tingkat dasar,
yang merupakan probabilitas terjadinya suatu peristiwa. Tidak hanya tekad yang
sulit, tetapi bukti menunjukkan bahwa orang cenderung mengabaikan tingkat
dasar dan fokus pada hal positif.
Struktur tugas Kontrol
Struktur tugas, mengusulkan awalnya dalam literatur akuntansi oleh H.
Bierman dan rekan-rekannya, menganggap situasi kontrol ditandai dengan dua
kondisi, masalah dua-aksi dengan keadaan ini:
s1 in control
s2 out of control
dan tindakan yang memungkinkan :
A1 = Menyelidiki Varians
A2 = Tidak menyelidiki varians

Struktur tugas, diusulkan dalam literatur psikologi oleh H. J. Ein- horn dan
R. M. Hogarth untuk mempertimbangkan keputusan, tindakan, dan umpan balik
hasil dan sebagai kriteria untuk evaluasi akurasi penilaian, adalah sebagai berikut:
1. dilambangkan dengan x penilaian yang evaluatif dan xc sebagai titikcutoff
sehingga jika
X xc, menyelidiki varians,
X xc, tidak menyelidiki varians.
2. Pertimbangkan juga keberadaan kriteria, y, digunakan untuk mengevaluasi
akurasi keputusan x dan yc, titik cutoff, sehingga jika
y yc, S1 diasumsikan,
y yc, S2 diasumsikan.
Dua asumsi yang diperlukan pada tahap ini untuk aplikasi dari item dalam
akuntansi. Pertama, xc dan yc adalah bagian dari standar yang ditetapkan dalam
prosedur penganggaran, dan x dan y diamati hasil dari proses yang akan dikontrol.
Quadrant I denotes the false negative rate:
p( y y /x < xc ) = fn,
Quadrant I denotes the positive hit rate:
p( y y /x xc ) = ph,
Quadrant III denotes the false positive rate:

p( y < y /x < xc ) = fp
Quadrant IV denotes the negative hit rate:
p( y <yc/ x <xc) = nh.
y (performance)

S1III
Unfavorable Variance
Resulted from ControllablleFalse Negative HitsPisitive Hits
Causes or Process in
Control
Yc

S2IVIII
Unfavorable Variance
Resulted from
Negative HitsFalse Positive Hits
Noncontrollable Causes or
Process out of Control
Xc
Do not Investigate

Investigate (judgement)

Penentuan Tingkat Basis


Dalam literatur akuntansi, Biermann dan rekan-rekannya adalah yang
pertama menggunakan struktur normatif tugas dalam evaluasi kinerja dan
memperkenalkan biaya dan manfaat dari penyelidikan dalam keputusan
penyelidikan. Mengingat pengamatan tertentu pada aktivitas tertentu, tingkat
aktual dasar, Pa( y yc),), mengingat bahwa sistem dalam kontrol, ditentukan.

Dengan asumsi biaya penyelidikan menjadi jumlah c, biaya koreksi menjadi M,


dan nilai sekarang dari penghematan diperoleh dari penyelidikan ketika aktivitas

di luar kendali menjadi LM penyelidikan ditandai jika P ( y y )< 1-

c
lM .

Oleh karena itu model kontrol akuntansi normatif ini bersandar pada
estimasi yang tepat dari tingkat dasar sebenarnya, Pa( y yc). Namun dapat
tingkat dasar sebenarnya diperkirakan? Dari literatur psikologi, jawabannya
muncul bahwa tingkat dasar tidak mungkin diketahui, juga tidak dapat
diperkirakan oleh data masa lalu.
Tingkat dasar dapat dinyatakan sebagai fungsi dari tingkat hit positif,
tingkat negatif palsu , dan rasio seleksi. Dari pameran 9.1, dapat dinyatakan
bahwa

P( y yc )

y yc / x xc )
x x c ) +
=p (
p (

x < xc)
p ( y y c / x< x c ) p (

Dengan kata lain, tingkat dasar = hit rate positif rasio x pilihan + palsu
tingkat negatif (1 - rasio seleksi). Oleh karena itu, perhitungan tingkat dasar
tergantung pada ketersediaan :(1) tingkat positif hit, (2) rasio seleksi, dan (3)
tingkat negatif palsu.Dapat dikatakan bahwa kedua hit rate positif dan rasio
seleksi mungkin tersedia, tetapi tingkat negatif palsu mungkin tidak. Misalnya,
dalam konteks kontrol rasio seleksi dapat diperkirakan dari catatan masa lalu. Hal

ini sesuai dengan proporsi varians mendapatkan diselidiki sebagai lawan tidak
mendapatkan diselidiki. Demikian pula, hit rate positif dapat dengan mudah
diperkirakan. Hal ini sesuai dengan proporsi "keberhasilan" dari mereka varians
yang telah diselidiki. Masalahnya adalah dalam penentuan tingkat negatif palsu.
Hal ini sesuai dengan yang varians yang belum diselidiki; Oleh karena itu, akan
sulit untuk memperkirakan berapa banyak dari mereka varians tidak diselidiki
akan karena penyebab terkendali. Tingkat dasar maka mungkin sulit untuk
memperkirakan mengingat sulitnya memperkirakan tingkat negatif palsu.
Ketidaktahuan Rate Basis
Kedua informasi tunggal dan distribusi biasanya tersedia untuk ketika
mereka menilai probabilitas dari suatu peristiwa. Informasi tunggal, atau data
kasus, mengacu pada bukti pada kasus yang sedang dipertimbangkan. Informasi
distribusi, atau data tingkat dasar yang, merujuk pada kemungkinan terjadinya
peristiwa umum. Misalnya, jumlah barang cacat dalam sampel memberikan
informasi

tunggal

tentang

kemungkinan

sistem

berada

dalam kontrol,

danfrekuensi dasar-tingkat proses berada dalam kendali merupakan informasi


distribusi. Penelitian telah menunjukkan bahwa penilaian intuitif umumnya
dipengaruhi oleh bukti tunggal dan pengabaian umum tarif dasar. Ini
ketidaktahuan tarif dasar dikonfirmasi di sejumlah ulangan, berbagai tingkat
dasar, masalah konten, agar informasi, dan modus respon dan menggunakan
eksperimen sederhana tugas dan problems.
Fokus pada Hits Positif

Berbagai percobaan telah menunjukkan bahwa orang gagal untuk


menunjukkan apresiasi intuitif korelasi atau kontingensi ketika menilai hubungan
antara peristiwa atas dasar korelasi serial. Sebagian besar dari studi ini
menunjukkan bahwa penilaian tidak didasarkan pada perbandingan probabilitas
kondisional. Lebih eksplisit, J.Smedslund menunjukkan bahwa orang tanpa
pelatihan statistik yang tidak memadai, konsep korelasi cenderung bergantung
secara eksklusif pada frekuensi kasus mengkonfirmasikan positif. Demikian pula,
H. M. Jenkins dan W. C. Ward menemukan kurangnya apresiasi konsep korelasi.
Subyek mereka membuatpenilaian kontrol yang tidak ada hubungannya dengan
konsep pengendalian statistik. Mereka tampaknya merasakan kontingensi hanya
ketika peristiwa yang menguntungkan terjadi. Dalam percobaan kedua Jenkins
dan Ward menemukan bahwa jenis layar informasi dapat mempengaruhi persepsi
kontingensi. Namun, hasil mereka, secara umum, mendukung temuan sebelumnya
bahwa subyek statistik naif kekurangan konsep abstrak kontingensi yang
isomorfik dengan konsep statistik dan cenderung mengandalkan aturan yang
melibatkan frekuensi kejadian menguntungkan positif. Dengan demikian,
menggunakan terminologi exibition 9.1, temuan ini menyiratkan bahwa orang
menilai kekuatan hubungan dengan frekuensi hits positif dan mengabaikan tiga
informasi lain, yaitu, hit rate negatif , hit rate positif palsu, dan hit rate negatif
palsu.
HEURISTIK

DAN

PENGENDALIAN
Representativeness

PENYIMPANGAN

DALAM

PENILAIAN

Representativeness merupakan istilah yang mengacu pada penggunaan


heuristik oleh seseorang ketika mereka menilai kemungkinan dari suatu peristiwa
dari derajat kesamaannya dengan kategori yang dirasakan sebagai contoh. Sebagai
konsekuensinya, orang sering gagal untuk memberi kepercayaan terhadap
kemungkinan

dari

kejadian

yang

tidak

biasa

atau

mengejutkan.

Representativeness bisa menyebabkan penyimpangan yang sistematis dalam


estimasi kemungkinan, termasuk (1) tidak sensitif terhadap kemungkinan yang
terdahulu, (2) tidak peduli dampak dari ukuran sampel dalam variansi dari
distribusi sampel, (3) kesalahan persepsi dari kemungkinan dari perbedaan urutan
yang merupakan hasil dari proses acak dan (4) tidak sensitif dalam memprediksi
data.
Availability
Availability adalah penggunaan heuristik oleh seseorang ketika mereka
menaksirkan kemungkinan dari sebuah peristiwa dengan kasus yang ada di
pikiran mereka. Ini merupakan proses metal, sebuah strategi berhubungan dengan
kasus dari contoh spesifik yang diingat kembali atau misalnya berasal dari ingatan
yang mempengaruhi penilaian. Availability tergantung pada kekerabatan, hal
penting, peristiwa yang baru dialami, hal yang dapat dipikirkan dan efektivitas
penelusuran.
Adjustment dan Anchoring
Adjustment dan Anchoringadalah penggunaan heuristik oleh seseorang
ketika mereka membuat estimasi dengan memulai dari nilai awal (anchoring) dan

lalu menyesuaikan nilai tersebut untuk memberikan jawaban akhir. Adjustment


dan Anchoringmerupakan prosedur standar dalam keputusan akuntansi manajerial
dan khususnya pada perilaku penganggaran dan evaluasi kinerja.
Hindsight Bias
Hindsight biasmemiliki arti bahwa pengetahuan yang terjadi pada sebuah
peristiwa akan meningkatkan kemungkinan perasaan terdahulu mereka dari
kejadian dan pengetahuan bahwa peristiwa itu tidak terjadi mengurangi
kemungkinan perasaan terdahulu mereka dari sebuah kejadian. Orang-orang tidak
kaget dengan peristiwa yang lalu dan mampu menjelaskannya dengan mudah.
Kehadiran dari hindsight bias meningkat karena adanya isu penting ini:
1) Penilaian dari kesalahan atau kesuksesan nyata dari yang lain
2) Hindsight bias secara tidak langsung mendistorsi ingatan
3) Penanggulangan penyimpangan penting untuk memaksa orang untuk
merealisasikan hal penting dari sebuah peristiwa
4) Belajar dari pengalaman tidaklah jelas
Calibration of Judgments
Satu jalan untuk menaksir kemungkinan secara berkecukupan adalah
dengan melihat pertimbangan pernyataan yang merefleksikan jumlah dari
pengetahuan dari sebuah topik yang mengandung penaksiran kemungkinan.
Sebuah penilaian menyediakan pertimbangan yang baik di dalam jangka panjang,

semua masalah akan diberikan kemungkinan, dan proporsi yang sesungguhnya


tersebut sama dengan kemungkinan yang ditentukan sebelumnya. Secara umum,
pertimbangan dari individu dievaluasi dengan menentukan kemungkinan yang
ada, verifikasi pernyataan yang berhubungan dan menentukan proporsi yang benar
secara keseluruhan.
Ignoring and Disconfirming Information
Merupakan pandangan normatif yang dapat diterima dari sebuah
kesimpulan bahwa diskonfirmasi dan pengujian hipotesis alternatif memiliki
peran yang besar. K.R Poppers meletakkan dasar dari konsep diskonfirmasi atau
penyangkalan. Ia mendukung bahwa terdapat diskonfirmasi hipotesis hanya
karena adanya bukti dan tidak akan pernah bisa dikonfirmasi.
Effect on Judgment Fallibility on Control
Pengendalian melibatkan penilaian klinis mengenai penyelidikan yang
memberikan perbedaan. Peninjauan kembali sebuah bukti memperlihatkan sebuah
kesalahan umum dari sebuah penilaian. D.Von Winterfield dan W.Edwards
membuktikan bahwa dalam masalah keputusan yang ada, kesalahan material
mempunyai dampak yang kecil dalam perolehan yang diharapkan. Adanya pilihan
suboptional tidak akan menyulitkan pembuat keputusan selama alternatif yang
dipilih tidak terlalu jauh dari hasil yang optimal.
EFEK PELZ dan PENGENDALIAN
Para peneliti hubungan komunikasi atasan-bawahan telah mempelajari
efek dari pengaruh atasan dalam sebuah hierarki organisasional dalam
hubungannya dengan bawahan mereka. Hasil penelitian terbaik di bidang ini

disebut dengan efek Pelz, D. Pelz melaporkan keberadaan dari asosiasi positif
antara pengaruh pengawas yang lebih tinggi dan kepuasan bawahan dengan
kinerja

pengawas,

menyediakan

keunggulan

yang

menunjukkan

gaya

kepemimpinan yang mendukung dalam interaksi dengan karyawan. Selain itu,


gaya yang mendukung dalam kepemimpinan adalah variabel yang kuat daripada
pengaruh hierarki dalam kontribusinya dengan pemenuhan kewajiban tugas
pengawasan dan besarnya efekmoderasi dari pengaruh nyata atas status
organisasional dari responden.

AKUNTANSI KEPERILAKUAN
Planning, Budgeting,and Information Distortion
Financial Control
Behavioral Aspects of Responsibility Accounting

Dosen Pengampu: R.A. Supriyono, Prof., Dr., S.U., CMA.

oleh:
Fransiscus Nicodemus

15/387013/PEK/20563

Dhika Maha Putri

15/387000/PEK/20550

Pradibto Tri Nugrohoadi

15/387051/PEK/20601

Saiful Anwar

15/391085/PEK/21214

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA


YOGYAKARTA
2016
CHAPTER 10
Planning, Budgeting,and Information Distortion
Dalam proses perencanaan dan penganggaran, manajer mungkin ingin
melakukan distorsi informasi dalam proses tersebut yang dikenal dengan nama
slack behavior.
Pandangan Mengenai Slack
Slack timbul dari kecenderungan organisasi atau individu untuk
menghindari penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Hal ini kemudian
menghubungkan ada kecenderungan untuk tidak beroperasi pada tingkat efisiensi
tertinggi. Secara umum, terdapat 2 jenis slack yaitu organizational slack dan
budgetary slack. Organizational slack mengarah pada kapasitas tak terpakai,
karena permintaan sumber daya di organisasi kurang dari penawaran sumber daya
tersebut. Budgetary slack ada dalam proses penganggaran dan adanya distorsi
informasi yang disengaja yang bersumber dari understatement penjualan dan
overstatement costs
Ahli ekonomi menggunakan istilah X-inefficiency ketika sumber daya
tidak digunakan pada kapasitas penuh atau digunakan dengan cara yang boros,
dimana manajer gagal untuk melakukan penghematan biaya. Teori keagenan juga
merujuk pada slack behavior, yaitu bagaimana membentuk sebuah perjanjian
insentif dengan hasil maksimal.

Dalam perilaku organisasi, slack mengacu pada istilah respon pertahanan


diri dan bukan perilaku yang sesungguhnya. V. E. Schein memberikan contohcontoh berikut dari perilaku menipu dalam komunikasi, pengambilan keputusan,
dan presentasi diri.
a. Komunikasi
Adanya kemungkinan distorsi informasi yang dilakukan oleh pelaku
b. Pembuatan Keputusan
Pelaku memperlihatkan seolah-olah menyerah pada pembuatan keputusan
padahal pelaku memiliki rencana tersembunyi untuk melakukan budgetaru
slack.
c. Presentasi Diri Sendiri
Banyak manajer terkesan memiliki kepercayaan diri yang tinggi dimana hal
ini dapat mempengaruhi pengendalian dari hasil yang dia inginkan.
Organizational Slack
Sifat dari Organizational Slack
Organizational slack adalah penyangga yang dibuat oleh manajemen
dalam penggunaan sumber daya untuk peristiwa internal dan eksternal yang bisa
timbul dan mengancam organisasi yang ada. Slack digunakan oleh manajemen
sebagai agen perubahan untuk menanggapi perubahan dari lingkungan internal
dan eksternal. Oliver E. Williamson mengajukan model slack yang didasari dari
insentif manajerial. Model ini menyediakan alasan untuk motivasi manajer dan
keinginan untuk melonggarkan sumber daya yang ada. Ketika manajer ada di
kondisi

memungkinkan

untuk

mengikuti

tujuannya

sendiri,

model

ini

memprediksi bahwa ketersediaan sumber daya yang berlebihan setelah target atau
keuntungan

telah

tercapai

maksimalisasi keuntungan.

tidak

dialokasikan

sesuai

dengan

peraturan

Income smoothing dapat digunakan untuk mendorong manajemen untuk


menetralkan

ketidakpastian

lingkungan

yang

ada

dan

untuk

membuat

organizational slack dalam arti manipulasi akuntansi pada tingkat pendapatan.


J.Y. Kamin dan J.Ronen menghubungkan organizational slack dengan income
smoothing dengan alasan bahwa keputusan itu akan berdampak pada alokasi cost.
Lewin and Wolf diusulkan pernyataan berikut sebagai kerangka teori untuk
memahami konsep slack:
1. Organizational Slack tergantung pada ketersediaan sumber daya berlebih.
2. Sumber kelebihan terjadi ketika sebuah organisasi menghasilkan atau
memiliki potensi menghasilkan sumber daya lebih dari apa yang
diperlukan untuk mempertahankan koalisi organisasi.
3. Slack terjadi tidak sengaja akibat ketidaksempurnaan proses pembuatan
keputusan alokasi sumber daya
4. Slack dibuat sengaja karena manajer termotivasi untuk memaksimalkan
slack sumber

daya di bawah kendali mereka untuk memastikan

pencapaian tujuan pribadi yang tunduk pada pencapaian tujuan organisasi.


5. Disposisi slack sumber daya adalah fungsi preferensi beban seorang
manajer fungsi.
6. Distribusi slack sumber daya adalah hasil dari pengaturan proses tawarmenawar
organisasi dan mencerminkan kekuasaan diskresi anggota organisasi dalam
mengalokasikan sumber daya.
7. Slack bisa hadir dalam bentuk didistribusikan atau terkonsentrasi.
8. Aspirasi peserta organisasi untuk slack menyesuaikan ke atas selama
sumberdaya tersedia. Penyesuaian ke bawah untuk sumber daya yang
slack, ketika sumberdaya menjadi langka karena ditahan oleh peserta
organisasi.

9. Slack dapat menstabilkan fluktuasi jangka pendek dalam kinerja


perusahaan.
10. Di luar jangka pendek, realokasi slack membutuhkan perubahan dalam
organisasi.
11. Slack secara langsung berkaitan dengan ukuran organisasi, kematangan,
dan stabilitas eksternal
Fungsi dari Organizational slack
Berdasarkan literatur teori administratif, organizational slack diperlakukan
sebagai variabel independen yang menyediakan empat fungsi ini:
1) Sebagai dorongan bagi pemain organisasi untuk tetap dalam sistem
tersebut
2) Sebagai sumber dari pemecahan konflik
3) Sebagai mekanisme penyangga dalam proses kerja, dan
4) Sebagai fasilitator dari jenis atau perilaku kreatif dalam sebuah organisasi
Konsep slack sebagai bujukan untuk mempertahankan koalisi pertama kali
diperkenalkan oleh C. I. Barnard yang menganggap slack sebagai cara untuk
menarik peserta organisasi dan mempertahankan keanggotaan mereka. Maret dan
H. A. Simon kemudian menjelaskan slack sumber daya sebagai sumber bujukan
yang setara dengan membayar karyawan lebih banyak untuk mempertahankan
services nya. Konsep slack kemudian secara eksplisit diperkenalkan oleh Cyert
dan Maret sebagai pembayaran kepada anggota koalisi lebih dari apa yang
dibutuhkan untuk mempertahankan organization.
Berdasarkan Bourgeois, slack memfasilitasi tiga jenis dari perilaku
strategis atau kreatif dalam organisasi, yaitu:
1) Menyediakan sumber daya untuk perilaku yang inovatif
2) Menyediakan kesempatan untuk perilaku yang memuaskan
3) Berdampak pada perilaku politis

Pengukuran dari Organizational slack


Terdapat metode yang bervariasi dalam mengukur organizational slack,
dalam metode ini melibatkan delapan variabel yang ada di data publik, baik yang
terjadi karena aksi manajemen atau tersedia oleh lingkungan. Model berikut ini
diajukan oleh Bourgeois:
Slack = (RE, DP, G&A WC/S, D/E, CR, I/P, P/E)
Dimana:
RE = Retained earning (Laba ditahan)
DP = Dividend payout (Dividen yang dibayarkan)
G&A

= Biaya umum dan administrasi

WC/S= Modal kerja sebagai persentase dari penjualan


D/E = Utang sebagai persentase dari ekuitas
CR = Credit rating
I/P = Shortm tem loan interest compared to prime rate
P/E = Price/earnings ratio
RE, G&A, WC/S dan CR diasumsikan memiliki efek positif dalam perubahan
slack,dan DP, D/E, P/E dan I/P diasumsikan memiliki efek negatif dalam
perubahan slack.
Berdasarkan dari saran Bourgeois dan Singh, Theresa K.Lant membuat
empat pengukuran berikut:
1) Admisnistratice slack = ( General and administratice expense)/cost of
goods sold
2) Available liquidity = (Cash + marketable securities current
liabilities)/sales

3) Recoverable liquidity = (Accounts receivable + Inventory)/ sales


4) Retained earnings = (Net profit dividend)/sales
Lant menggunakan langkah-langkah ini untuk menunjukkan secara empiris bahwa
(1) likuiditas yang tersedia dan beban umum dan administrasi memiliki varians
signifikan lebih tinggi dari
laba di perusahaan dan di seluruh waktu dan (2) perubahan berarti dalam slack
secara signifikan lebih besar daripada perubahan berarti pada laba
Budgetary Slack
Sifat dari budgetary slack
Literatur mengenai budgetary slack menganggap anggaran sebagai
perwujudan dari lingkungan dan lalu mengasumsikan manajer akan menggunakan
proses penganggaran dalam berunding untuk slack budgets. Secara umum
budgetary slack adalah understatement dari pendapatan dan overstatement cost di
dalam proses penganggaran. Penciptaan slack adalah fenomena umum organisasi,
banyak faktor organisasional yang bisa menjelaskan penciptaan slack seperti
struktur organisasi, keselarasan tujuan, sistem pengendalian dan perilaku
manajerial.
Penciptaan slack adalah fenomena yang umum dalamorganisasi. Banyak
perbedaan faktor organisasi telah digunakan untuk menjelaskan penciptaan slack,
khususnya, struktur organisasi, keselarasan tujuan, sistem kontrol, dan perilaku
manajer. Penciptaan slack diasumsikan terjadi dalam kasus di mana struktur
organisasi Tayloristic ada, meskipun juga bisa diasumsikan terjadi di struktur yang
partisipatif. Akhirnya, penciptaan slack dapat terjadi atau tidaknya pada organisasi
didasarkan pada struktur organisasi itu sendiri.
Penganggaran dan Kecenderungan untuk membuat Budgetary slack

Sistem penganggaran diasumsikan berpengaruh pada kecenderungan


manajer untuk membuat budgetary slack. Mohamed Onsi adalah yang pertama
menyelidiki hubungan antara jenis sistem penganggaran dan kecenderungan untuk
membuat budgetary slack. Dalam literaturnya, Mohamed Onsi menyebutkan
adanya empat asumsi, yaitu:
1) Manajer mempengaruhi proses penganggaran melalui perundingan untuk
slack dengan cara mengerti pendapatan dan overstating costs
2) Manajer membuat slack saat good years dan mengubahnya kembali
menjadi profit ketika bad years
3) Manajemen puncak ada dalam keadaan yang merugikan ketika
menentukan besarnya slack
4) Kontroler divisi dalam organisasi yang terdesentralisasi turut serta dalam
tugas membuat dan mengatur slack.
Mohamed Onsi juga mengatakan bahwa pembuatan budgetary slack
sebagai hasil dari tekanan dan pencapaian penggunaan keuntungan sebagai dasar
ukuran dalam penilaian kinerja.
Cortlandt Camman menganalisis efek moderasi dari partisipasi bawahan dalam
pembuatan keputusan dan kesulitan dari pekerjaan bawahan yang merupakan
respon terhadap penggunaan sistem pengendalian yang berbeda-beda dari para
atasan mereka. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa penggunaan sistem
pengendalian

untuk

alokasi

yang

bergantung

pada

penghargaan

akan

menghasilkan respon defensif dari bawahan pada semua kondisi, dimana hal ini
termasuk adanya pembuatan budgetary slack.
Penelitian oleh Kenneth A.Merchant

menemukan

hasil

bahwa

kecenderungan manajer untuk membuat slack (1)bervariasi terhadap keadaan dan


dengan bagaimana sistem penganggaran diimplementasikan, (2)rendah ketika
manajer aktif berpartisipasi dalam penganggaran, khususnya ketika teknologi bisa

diprediksi, dan (3)tinggi ketika anggaran ketat memerlukan respon taktis yang
sering untuk menghindari overruns. Ketiga penelitian yang dilakukan oleh Onsi,
Cammann dan Merchant menyediakan bukti bahwa partisipasi mungkin akan
mengarah pada komunikasi yang positif antara manajer, jadi bawahan akan
merasa tekanan yang ada berkurang untuk membuat slack. Faktanya hasil ini
bergantung pada jumlah dari asimetri informasi yang ada antara prinsipal dan
agen.
Bugetary Slack, Distorsi Informasi, dan Skema Truth-Inducing Incentives
Budgetary slack melibatkan kesengajaan dari distorsi informasi yang
diinput. Distorsi informasi meningkat dari sebuah input dalam pengaturan
anggaran, khususnya berasal dari kebutuhan manajer untuk mengakomodasi
ekspektasinya mengenai jenis pemberian imbalan yang berhubungan dengan
kemungkinan oucome yang berbeda.
Penelitian terkait budgetary slack menyatakan bahwa melalui distorsi
sistematis dari input informasi, dapat digunakan untuk mengakomodasi subjek
ekspektasi

mengenai

pemberian

imbalan

dihubungkan

dengan

berbagai

kemungkinan outcome. Mereka gagal, bagaimanapun, untuk menyediakan


rasionalisasi yang meyakinkan mengenai hubungan distorsi input informasi dan
subjek

akomodasi dari ekspektasi. Teori agensi dan masalah terkait risiko

kebencian (aversion) yang dapat menyediakan sebuah keterkaitan. Karenanya,


dengan keberadaan insentif yang menyimpang dan asimetri informasi antara
controller (atau atasan/pemberi kerja) dan controlee

(atau karyawan) dan

tingginya biaya observasi skill ataupun usaha karyawan. Sebuah kontrak

pekerjaan berdasarkan anggaran (kompensasi karyawan tergantung standar


kinerja) dapat menjadi Pareto-Superior untuk pembayaran tetap atau aturan
linear-sharing (dimana atasan dan karyawan membagi output).
Young (1985) dalam Belkoui (2002) mengajukan lima hipotesis terkait budgetary
slack yang dikembangkan dan diuji menggunakan eksperimen laboratorium,
yaitu:
1. Hipotesis 1: Seorang bawahan yang berpartisipasi dalam proses
penganggaran akan membangun slack di dalam anggaran . . . .
2. Hipotesis 2: Sebuah risiko kebencian bawahan akan membangun lebih
banyak slack dalam anggaran daripada bawahan yang tidak memiliki
risiko kebencian . . . .
3. Hipotesis 3: Tekanan sosial bukan untuk salah menggambarkan
kemampuan produktif yang lebih besar untuk seorang bawahan yang
memiliki informasi yang diketahui oleh manajemen daripada bawahan
yang memiliki informasi pribadi . . . .
4. Hipotesis 4: Meningkatnya tekanan sosial kepada bawahan, akan
memberikan tingkat yang lebih rendah pada budgetary slack . . . .
5. Hipotesis 5: Seorang bawahan yang memiliki informasi pribadi akan
membangun lebih banyak slack di dalam anggaran daripada bawahan yang
informasinya diketahu oleh manajemen . . . .
Hasil eksperimen mengkonfirmasi hipotesis bahwa bawahan yang
berpartisipasi dalam budgetary slack dan slack yang terjadi merupakan satu
bagian, dianggap disebabkan oleh pilihan risiko bawahan. Dengan pernyataan
ketidakpastian dan asimetri informasi manajer pekerja mengenai kapabilitas

kinerja, subjek dalam eksperimen membuat slack walaupun adanya skema


mempengaruhi kebenaran.
Pada dasarnya, ada bukti pendahuluan dimana pekerja dengan risiko
kebencian akan membuat lebih banyak budgetary slack daripada dengan risiko
netral. Sebagai tambahan, skema insentif mempengaruhi kebenaran akan
mengurangi subjek dengan risiko netral tetapi tidak untuk subjek dengan risiko
kebencian. Tampak bahwa alokasi sumber daya di dalam organisasi dimediasi
oleh persepsi risiko, dimana risiko adalah sebuah ciri personal yang stabil.
Budgetary Slack dan Harga Diri
Peningkatan risiko kebencian dan menghasilkan distorsi input informasi
dapat dikatakan ketika harga diri terancam. Ditemukan bahwa seseorang yang
memiliki opini yang rendah terhadap dirinya lebih memungkinkan untuk
melakukan kecurangan daripada seseorang dengan harga diri yang tinggi.
Menuju Sebuah Kerangka Teori Penganggaran
Kerangka teori bertujuan pada strukturisasi pengetahuan mengenai
perilaku menyimpang yang diajukan oleh Kari Lukka (1988) dalam Belkoui
(2002). Kerangka ini terdiri dari sebuah model explanatory untuk penyimpangan
penganggaran

dan

model

penyimpangan

pengganggaran

pada

level

organisasi.Model explanatory penyimpangan penganggaran pada level individu


yang ditarik dari literatur akuntansi manajemen dan perilaku organisasi
menawarkan suatu set tujuan penentu penyimpangan penganggaran. Hasil dari
wawancara semi-terstruktur pada level manajemen yang berbeda dari perusahaan

besar yang terdesentralisasi memverifikasi kerangka teori. Kegunaan kerangka


teori ini terdapat pada perbaikan yang lebih jauh dan uji empiris.
Slack Positif VS Slack Negatif
Otley (1985) dalam Belkoui (2002) menjelaskan perbedaan antara slack
positif dan negatif bahwa manajer lebih mungkin menjadi konservatif dalam
membuat perkiraan ketika manfaat di masa depan dicari (slack positif), tetapi
optimis ketika mereka butuh untuk memperoleh dominasi persetujuan sekarang
(current). Bukti dari slack negatif dikemukakan oleh Read (1962) dalam Belkoui
(2002) yang menunjukkan bahwa manajer mendistorsi informasi untuk
memperlihatkan tingkat superior yang mereka miliki. Berbagai studi empiris
tentang pengendalian penganggaran menunjukkan banyaknya usaha dan
kecerdikan

dalam

meyakinkan

bahwa

pesan

menyampaikan

informasi

penganggaran yang menyajikan keuntungan manajer tersebut. Data yang


dikumpulkan dari dua organisasi menunjukkan bahwa terdapat slack negatif.
Mengurangi Budgetary Slack: Teknik Berbasis Bonus
Perusahaan menggunakan penganggaran dan teknik bonus untuk
menyelesaikan. Salah satu pendekatan terdiri dari pembayaran reward yang tinggi
ketika anggaran dibuat tinggi dan target tercapai. Sebaliknya, reward yang rendah
ketika anggaran dibuat tinggi namun tidak mencapai target. Mann (1988) dalam
Belkoui (2002) menyajikan sistem bonus yang memberikan insentif keppada
manajer yang mendekati ataupun mencapai target.

CHAPTER 6
Financial Control
Pada chapter ini kita akan membahas dilema dari sebuah kontrol yang
mengilustrasikan bagaimana meraih konsekuensi dari sebuah kontrol akuntansi
keuangan. Dilemma ini disertai dengan tujuan dan definisi yang berdampingan
dengan desain dari sistem kontrol akuntansi keuangan.
DEFINISI DARI KONTROL KEUANGAN (FINANCIAL CONTROL)
Respon Mekanis VS Respon Prilaku
Perhatian utama pada subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku
dari orang-orang yang ada dalam perusahaan, bukan alat-alat keuangannya
(mesin). Untuk alasan tersebut, pengendalian keuangan dapat dipahami dengan
memberi penekanan pada pentingnya asumsi keperilakukan. Tidak semua bentuk
pengendalian memberi perhatian pada perilaku manusia. Aplikasi tekhnik dari
kontrol, seperti alat pengatur panas yang mengontrol suhu ruangan, memberi
tekanan pada respon mekanis (mechanical feedback) daripada respon prilaku
(behavioral responses). Tentu saja, peralatan tekhnik dan elektrik juga dapat
digunakan untuk mempengaruhi perilaku manusia. Sebagai contoh, alarm
peringatan dipasang sebagai alat pengaman atau sistem password yang didesain
untuk mencegah orang yang tidak mempunyai otorisasi mengunakan komputer.
Contoh tersebut menggunakan alat dengan sistem mekanis dan elektrik yang
dipasang dengan tujuan untuk mempengaruhi manusia (memperoleh respon dari

manusia) bukan untuk menginduksi respon mekanis dari alat tersebut. Mengacu
pada contoh tersebut maka subsistem pengendalian keuangan didasarkan pada
asumsi keperilakuan.
Secara umum pengendalian didefinisikan sebagai inisiatif yang dipilih
karena dipercayai bahwa (dengan melakukan pengendalian) probabilitas
mendapatkan

hasil

yang

diinginkan

akan

semakin

meningkat.

Dalam

pengendalian keuangan, inti dari hasil yang diinginkan adalah peristiwa perilaku
(behavioral events) dan dapat diaplikasikan pada masalah keuangan. Selain itu,
definisi dari pengendalian didasarkan pada konsep kepercayaan (beliefs) dan
probabilitas (probabilitas).
Memperluas konsep tradisional
Konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi telah mengasumsikan
bahwa pembuatan informasi akuntansi adalah langkah terakhir dari peranan
akuntan. Dalam pendekatan keperilakuan terhadap desain dan implementasi
subsistem pengendalian keuangan, pembuatan informasi bukanlah sebagai
langkah akhir dari keterlibatan seorang akuntan melainkan sebuah langkah (tahap)
menengah dari pembuatan informasi.
Ketika mendesain sistem pengendalian yang sesuai dengan informasi
akuntansi yang akurat dan andal, pendekatan tradisional menekankan pada tujuh
faktor berikut:
1 Melibatkan anggota yang akan menyelesaikan tanggung jawabnya dengan
2

kompeten dan berintegritas


Menghindari fungsi-fungsi yang tidak kompetibel dengan pemisahan tugas

dan tanggung jawab


Menjelaskan otoritas yang berhubungan dengan posisi mereka sehingga
kebenaran transaksi yang dieksekusi dapat dievaluasi

Menetapkan metode yang sistematik untuk memberi keyakinan bahwa

5
6

transaksi dicatat secara akurat


Menjamin bahwa dokumentasi telah memadai
Perlindungan aset dengan merancang prosedur untuk membatasi akses

terhadap aset
Merancang pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.
Tujuh faktor pertimbangan untuk kontrol keuangan tradisional ini

kemudian dikembangkan sebagai dasar untuk mendesain kontrol internal audit,


yang dibagi menjadi accounting control dan administrative control.
KONTROL YANG KOMPREHENSIF (COMPREHENSIVE CONTROL)
Secara formal, pengendalian sistem yang komprehensif sebenarnya
merupakan kesatuan subsistem formal yang mendukung proses administratif.
Untuk perumusan (pembentukan), subsistem pengendalian harus disusun terlebih
dahulu dan ditetapkan sebagai proses yang tepat untuk pencapaian tujuan tertentu.
Kemudian untuk menjadi komprehensif, sistem pengendalian harus mencakup
aktivitas perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik.
Perencanaan
Proses ini identik dengan istilah penyusunan tujuan perilaku. Aspek penting
dari proses penetapan tujuan merupakan perhatian mendasar dari organisasi dan
komunikasi. Jika struktur organisasi kurang baik, hal ini harus diselesaikan selama
proses perencanaan berlangsung. Dapat dilihat bahwa perencanaan merupakan hal
yang sangat penting untuk menciptakan sebuah kontrol yang efektif. Begitu juga
dengan kontrol yang merupakan bagian yang penting dari penciptaan perencanaan
yang efektif. Sehingga dua hal ini merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan.
Operasi

Pada organisasi yang terstruktur, fungsi operasi menganggap keberadaan


perencanaan organisasi, walaupun perencanaannya dalam bentuk informal atau
tidak tertulis. Istilah operasi mengacu pada pelaksanaan aktivitas operasi pada
organisasi, termasuk ketentuan mengenai jasa dan pembuatan produk yang
merupakan fungsi pendukung penting yang dibutuhkan untuk menjaga operasi
berjalan sebagaimanamestinya. Pengendalian operasi adalah sebuah proses untuk
memonitor dan mengoreksi aktivitas operasi selama proses implementasi rencana
manajemen.
Umpan balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal maupun informal
dan tersusun dari komunikasi nonverbal ke tabulasi statistik yang rutin. Umpan
balik dibutuhkan dan dicari sebagai dasar untuk membuat evaluasi yang akan
mempengaruhi pembagian reward, penilaian pinalti dan pergantian antara proses
perencanaan dengan operasi yang akan menghasilkan umpan balik.
Interaksi pengendalian
Aktivitas perencanaan, operasi dan umpan balik telah diidentifikasi sebagai
tiga aspek dari proses adminitrartif yang akan mendukung desain pengendalian
komprehensif. Ketiganya bukan aktivitas yang independen, sehingga mereka
saling mempengaruhi. Perancangan dari subsistem perencanaan untuk jangka
panjang maupun pendek, pembuatan pengendalian untuk mendukung operasi, dan
keputusan untuk menekankan bahwa pengukuran umpan balik tertentu
mengindikasikan kesuksesan atau kegagalan organisasi merupakan isu yang saling

berkaitan. Hubungan saling keterkaitan ini dapat di kelola untuk mendsapatkan


keuntungan

yang

besar

jika

sebuah

organisasi

dapat

dengan

sukses

menghubungkan subsistem kontrol yang didesain untuk mensuport fungsi


perencanaan, operasi, dan juga umpan balik.
FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL (CONTEXTUAL FACTORS)
Konteks dapat menjadi bagian yang sangat penting agar sukses dalam
merancang dan melaksanakan sistem pengendalian keuangan. Konteks merujuk
pada kumpulan karakteristik yang mengukur pengaturan empiris dimana sistem
pengendalian akan ditetapkan. Proses identifikasi faktor kontekstual yang kritis
sangatlah subyektif dan tidak kekal. Faktor kontekstual tersebut yaitu ukuran,
stabilitas lingkungan, motivasi laba, dan faktor proses.
Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan hambatan. Ukuran
dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan
bukan sebagai strategi pengendalian. Sedangkan ukuran juga dapat menjadi suatu
hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi tehadap
strategi pengendalian tetapi tidak bisa diformalkan agar sesuai dengan kebutuhan
organisasi yang lebih besar. Meskipun jelas bahwa ukuran dapat menjadi faktor
penting dalam membedakan konteks, banyak variabel lain juga dapat dikaitkan
dengan masalah ukuran, misalnya; faktor stabilitas lingkungan dan proses sering
dikaitkan dengan ukuran.
Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari
desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam
lingkungan eksogen dapat dinilai dari gerakan yang secara eksternal menghasilkan

produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Tingkat stabilitas lingkungan


dapat diukur dengan memilih tindakan yang tepat dari perubahan lingkungan
seperti jumlah produk baru yang diperkenalkan selama interval waktu yang
ditentukan, tindakan pesaing yang memiliki inisiatif membuat metode produksi
usang atau tidak efisien atau legislatif yang mempengaruhi unit tergantung pada
hasil dari proses-proses tersebut.
Motif Keuntungan
Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang dalam
menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi
lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuranukuran profitabilitas sering kali tidak bisa diterjemahkan secara langsung pada
konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba merupakan hal yang penting
meskipun sulit dijadikan sebagai indikator keberhasilan kinerja keuangan suatu
organisasi. Indikator keberhasilan sering diperlihatkan dalam bentuk statistik.
Statistik ini sering diartikan sebagai ringkasan dari keseluruhan keberhasilan
subsistem yang kompleks dan rumit dari suatu organisasi, dan indicator tersebut
merupakan tolok ukur dari keberhasilan manajer dan anggotanya. Ketika motif
keangan tidak ada, indikator lain keberhasilan organisasi dan individu harus
diandalkan. Dalam pengaturan ini, pemilihan langkah-langkah alternatif
merupakan sebuah tantangan bagi para manajer.
Faktor-Faktor Proses
Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak
dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa ulang disebut sebagai
biaya variabel. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel
sering kali memiliki perbedaan substansi dengan strategi pengendalian biaya yang

disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. Proses yang sederhana ditandai dengan
memahami hubungan sebab akibat, sebuah proses yang kompleks menyebabkan
beberapa hubungan tidak dapat dipahami dengan baik. Sehingga proses yang
sederhana lebih mudah dikendalikan daripada yang kompleks.
Biaya diskresioner adalah istilah yang sering digunakan untuk
menggambarkan biaya yang dikeluarkan oleh unit. Unit bisa memiliki proses yang
sederhana atau kompleks. Contoh biaya diskresioner meliputi unit penelitian dan
pengembangan, pemasaran dan administrasi kepegawaian.
PERTIMBANGAN DESAIN (DESIGN CONSIDERATION)
Pengendalian didefinisikan sebagai inisiatif pilihan karena kepercayaan
bahwa probabilitas untuk mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat.
Untuk meningkatkan probabilitas kesuksesan perancang akan melihat pada
hubungan sebab akibat yang dipercaya untuk dihadirkan di lingkungan, lalu
menyiapkan mereka untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat
dihasilkan dari penerapan pengendalian. Karena fokusnya adalah perilaku maka
perancang harus memikirkan harapan dan kemungkinan. Pengendalian yang
digunakan dalam perusahaan harus dirancang dengan pemahaman tentang
konsekuensi perilaku yang ingin dihasilkan dan apresiasi untuk kebutuhan
mengakomodasi perubahan.
Antisipasi dari Konsekuensi Logis
Antisipasi terhadap konsekuensi logis adalah elemen kunci dari
perancangan pengendalian. Penekanan ini merupakan poin penting bagi manajer
yang membuat penilaian berdasarkan pada apakah hasil yang diperoleh itu benar
atau tidak benar. Pengendalian lebih merefleksikan konsekuensi perilaku dari
strategi pengendalian yang ditetapkan. Manajer yang berpengalaman lebih disukai

untuk mengantisipasi hasil yang berhubungan dengan proses pengendalian karena


mereka telah mengenal dan memahami bidangnya.
Relevansi dari Agency Theory
Agency Theory memfasilitasi antisipasi konsekuensi logis dengan
menyediakan kerangka untuk memahami dan memprediksi perilaku. Agen adalah
orang yang disewa oleh pemilik untuk melaksanakan tugas yang telah dirancang
oleh pemilik. Untuk memotivasi agen agar lebih giat bekerja, pemilik diharapkan
menyiapkan rencana kontrak untuk mengurangi risiko yang menyebabkan agen
menjadi diluar kendali dan mencari waktu luang. Pemilik dapat mengalokasikan
sumber daya untuk memperoleh keuntungan dengan tiga cara, yaitu: pemantauan,
insentif/pinalti, dan asuransiatau memindahkan risiko. Kelebihan teori agensi
adalah pemahaman mendalam dalam menyediakan sistem pengendalian yang
menguntungkan bagi kedua pihak. Pengalaman dan kepekaan terhadap perubahan
lingkungan menjadi pondasi untuk dapat menyediakan konsekuensi logis.
Mengelola Perubahan
Mengelola perubahan merupakan pertimbangan penting dalam merancang
pengendalian. Pengendalian yang ada di perusahaan seringkali dihadapkan pada
dilema. Manajer khawatir bila pengendalian berubah akan mengeluarkan biaya
berlebih pada gangguan status quodaripada nilai keuntungan perusahaan. Yang
lebih mengkhawatirkan apabila manajer menyimpulkan bahwa pengendalian baru
adalah biaya yang dibenarkan pada waktu organisasi tidak mampu untuk berubah.
Beberapa organisasi menggunakan jasa konsultan eksternal dan auditor internal
untuk mendorong pembaharuan sistem pengendalian.
Untuk jangka panjang, perusahaan menjaga suatu lingkungan yang
terkendali melalui proses perubahan dan kompensasi. Hal ini akan terjadi ketika

desain pengendalian dimodifikasi melalui proses berkelanjutan dan regenerasi


internal atau perubahan yang disebabkan oleh faktor eksternal mempengaruhi
organisasi. Hanya melalui perubahan dan kompensasi, sebagian besar organisasi
dapat menentukan keadaan konstan dari pemeliharaan status yang terkendali
dalam organisasi.

CHAPTER 7
Behavioral Aspects of Responsibility Accounting
APAKAH AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN ?
Yaitu istilah untuk menggambarkan suatu sistem akuntansi bahwa rencana,
tindakan, dan kinerja organisasi dievaluasi sepanjang baris tanggung jawab.
Pendapatan dan biaya diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat-pusat dari
responsibility. Pusat tanggung jawab adalah segmen dari organisasi yang
bertanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu. Hal ini diasumsikan bahwa ada
satu orang di pusat pertanggungjawaban yang memiliki kontrol atas tugas-tugas.
Tanggung jawab masing-masing pusat dalam organisasi dibebankan hanya dengan
pendapatan dan biaya dimana memiliki kontrol. Salah satu tujuannya adalah untuk
memastikan

bahwa

individu

pada

semua

tingkatan

dalam

perusahaan

berkontribusi memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara


keseluruhan. Hal ini dilakukan dengan memecah perusahaan ke dalam tanggung
jawab individu pusat (jaringan tanggung jawab), yang memberikan kerangka kerja
untuk keputusan desentralisasi pembuatan dan partisipasi seluruh perusahaan di
pengaturan tujuan kinerja.
JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi tanggung jawab didasarkan pada semua biaya yang dapat
dikendalikan. Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dipecah menjadi
jaringan pusat tanggung jawab individu atau, seperti yang didefinisikan oleh
Ikatan Akuntan Nasional, menjadi unit-unit organisasi yang terlibat dalam kinerja
fungsi tunggal atau group fungsi yang memiliki satu kepala bertanggung jawab
untuk kegiatan unit.
Presiden atau CEO bertanggung jawab kepada pemilik untuk profitabilitas
keseluruhan perusahaan meliputi kepala departemen operasi dan berbagai staf. Di
bawah mereka adalah pusat tanggung jawab lainnya, masing-masing dipimpin
oleh satu individu yang bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi untuk
efisien dalam kinerja.
Untuk menjamin tanggung jawab yang berjalan seuai fungsi dan jaringan
akuntabilitas, struktur organisasi perusahaan harus hati-hati. Untuk membuat
struktur tanggung jawab jaringan yang efisien, tanggung jawab dan lingkup
wewenang untuk setiap individu dari eksekutif top down untuk karyawan tingkat
terendah, harus logis dan jelas. Tanggung jawab tidak harus dibagi oleh dua atau
lebih

individu

karena

pembagian

tanggung

jawab

selalu

mengundang

kesalahpahaman, kebingungan, duplikasi usaha, atau kelalaian dalam kinerja. Hal


ini juga membuat sangat sulit untuk menentukan siapa yang bersalah jika terjadi
kesalahan.
Singkatnya, untuk menciptakan jaringan yang berfungsi tanggung jawab
dengan baik, harus ada menjadi pencocokan sempurna tanggung jawab dan
wewenang di semua tingkatan.
JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat tanggung jawab individu berfungsi sebagai kerangka untuk
mengukur dan mengevaluasi kinerja manajer. Manajer kinerja dalam kerangka
akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk
mengelola

faktor-faktor

tertentu

operasional

terkendali.

Pusat

pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori :


a. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu
produk atau membuat sebuah layanan. Manajer yang bertanggung jawab atas
pusat biaya memiliki kebijaksanaan dan kontrol hanya atas penggunaan sumber
daya fisik dan manusia yang diperlukan. Mereka tidak memiliki kontrol atas
pendapatan, karena pemasaran bukan tanggung jawab mereka. Keputusan
investasi. seperti membeli tambahan mesin atau meningkatkan persediaan bahan
baku dan perlengkapan, dibuat pada tingkat organisasi yang lebih tinggi.
Dalam perusahaan manufaktur baik produksi dan departemen pelayanan
adalah contoh biaya pusat. Dalam perusahaan merchandising, departemen layanan

dukungan render akan jatuh ke dalam kategori ini. Contoh umum akan pengiriman
dan penerimaan, kredit, dan departemen layanan pelanggan.
b. Pusat Pendapatan
Contoh pusat pendapatan termasuk departemen pemasaran, pusat
distribusi, barang dagangan di bagian department store, atau individu perwakilan
penjualan. Manajer di pusat pendapatan tidak memiliki kewenangan atau kontrol
atas aset investasi atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka
memiliki kontrol hanya atas biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan
diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan dalam penjualan. Pendapatan manajer pusat harus berpartisipasi dalam
proses penetapan tujuan dan harus menerima umpan balik tepat waktu dari hasil
kinerja mereka.
c. Profit Center
Pusat Laba adalah segmen di mana manajer memiliki kontrol atas
pendapatan dan biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam
menghasilkan pendapatan dan pengendalian biaya. Tanggung jawab pada profit
center lebih luas daripada manajer pusat biaya atau pendapatan karena mereka
bertanggung jawab untuk kedua distribusi dan fungsi manufaktur. Contoh profit
center yaitu divisi perusahaan yang memproduksi dan menjual produk mereka.
Banyak perusahaan membuat pusat laba buatan untuk manufaktur atau
layanan segmen. Hal ini meningkatkan harga diri mereka dan manajer segmen
meningkatkan motivasi mereka. Konversi dari pusat biaya menjadi profit center
dilakukan dengan memperkenalkan harga transfer yang bertindak sebagai harga

jual internal dan menciptakan buatan pendapatan dan keuntungan bagi segmen.
Kinerja manajer pusat laba dievaluasi atas dasar direncanakan keuntungan tujuan
seperti tingkat pengembalian minimum dan rintangan jumlah untuk sisa
pendapatan. Untuk mencegah tindakan disfungsional didikte dengan ketat jangka
pendek orientasi keuntungan, keuntungan manajer pusat juga harus diharapkan
untuk mempertahankan dan / atau meningkatkan moral bawahannya, memelihara
bangunan dan fasilitas produksi, dan berkontribusi terhadap kepemimpinan
produk dan perusahaan kewarganegaraan. Untuk mendorong kepedulian mereka
terhadap aspek-aspek, yang evaluasi kinerja sistem reward juga harus mencakup
langkah-langkah untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal jangka panjang
dan aspek derajat mereka
d. Pusat lnvestasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab untuk investasi aktiva tetap
serta kontrol atas pendapatan dan beban. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai kontribusi khusus marjin dan tujuan keuntungan serta efisiensi dalam
aset pemanfaatan. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat
antara keuntungan dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan.
Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan dalam menentukan
penghargaan mereka termasuk pengembalian aset, rasio turnover. dan sisa
pendapatan.
Korelasi dengan Struktur Organisasi

Pendekatan yang digunakan dalam merancang struktur organisasi dan


tanggung jawab tergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya
kepemimpinan.
a

Struktur vertikal
Penjualan segmen adalah pusat pendapatan karena berbagai manajer

bertanggung jawab hanya untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki
kontrol atas biaya dari produksi mereka. Hanya presiden yang memiliki kontrol
dan kebijaksanaan atas semua kegiatan dan memiliki kata akhir dalam menerima
atau menolak proposal investasi.
b

Struktur Horizontal
Setiap wakil presiden mengontrol profit center atau investasi daripada

biaya fungsional atau pusat pendapatan. Mereka bertanggung jawab untuk


produksi, penjualan, dan pembiayaan, atau, dengan kata lain, untuk semua bidang
fungsional dalam kabupaten atau untuk kelompok produk mereka.
Memperbaiki tanggung jawab
Setelah memilih jenis struktur organisasi, tugas penting berikutnya dalam
membangun suatu sistem tanggung jawab perilaku yang efektif adalah untuk
menggambarkan

tanggung

jawab.

Faktor

yang

paling

penting

dalam

penggambaran responsibilities adalah tingkat kebijaksanaan dan kontrol atas


sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan fungsi tugas yang
didelegasikan. Dalam konteks ini, kontrol berarti bahwa manajer memiliki
kemampuan secara signifikan untuk mengubah jumlah item. Seorang manajer
pemasaran, misalnya, mungkin mengontrol biaya iklan dan promosi, tetapi bukan

depresiasi pada truk yang digunakan dalam memberikan barang dagangan.


Seorang mandor produksi kontrol kuantitas bahan baku dan perlengkapan tidak
memiliki kontrol atas harga bahan digunakan. Contoh lain dari tanggung jawab
yang tumpang tindih akan menjadi urutan terburu-burumemerlukan lembur untuk
pelanggan khusus. Manajer produksi harus tidak bertanggung jawab tor biaya
lembur untuk pekerjaan dipaksakan kepadanya. Premi lembur harus dibebankan
kepada departemen penjualan karena jelas merupakan beban penjualan tambahan.

PERENCANAAN, DATA AKUMULASI, DAN, PELAPORAN OLEH


PUSAT

PERTANGGUNGJAWABAN

a. Tanggung Jawab Anggaran


Dengan menetapkan biaya yang dapat dikendalikan untuk setiap kepala
pusat biaya, manajemen memiliki dasar yang adil untuk membandingkan keadaan
sesungguhnya dengan kinerja yang diharapkan, untuk menilai efektivitas
pengawas pusat biaya di semua tingkat organisasi, dan untuk mengidentifikasi
penyebab inefisiensi.
Proses anggaran yang paling efektif, dimulai pada organisasi terendah atau
jaringan tingkat yang anggaran yang harus dipersiapkan dan kemudian berlalu
atas melalui rantai komando secara piramida. Setiap orang memimpin sebuah
pusat biaya bertanggung jawab untuk mempersiapkan estimasi anggaran untuk
item biaya di mana ia memiliki kontrol.

Setelah persetujuan anggaran secara keseluruhan dengan manajemen


puncak disepakati, kemudian menjadi tanggung jawab dari berbagai manajer
untuk menempatkan bagian dari rencana mereka ke dalam tindakan. Tingkat
keberhasilan mereka dalam melaksanakan rencana akan digunakan kemudian oleh
atasan mereka sebagai dasar untuk menilai kinerja mereka. Evaluasi dilakukan
dengan periodik perbandingan hasil yang direncanakan dan aktual.
b. Tanggung Jawab Pelaporan
Produk akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah tanggung
jawab periodik atau laporan kinerja. Untuk meningkatkan efisiensi, tanggung
jawab sistem pelaporan harus didasarkan pada "laporan piramida" yang disebut
atau "telescoping" prinsip, ini berarti bahwa setiap manajer bertanggung jawab
hanya menerima laporan kontrol nya sendiri dan bahwa laporan tingkat terendah
detail yang dikeluarkan terlebih dahulu, kemudian dibawa ke tingkat pelaporan
berikutnya yang lebih tinggi. Kontribusi besar akuntansi pertanggungjawaban
adalah bahwa hal itu memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan
efisiensi dengan tanggung jawab menetapkan untuk biaya kepada orang-orang
yang melaksanakan berbagai tugas. Dengan menggabungkan manusia elemen ke
dalam kerangka kerja akuntansi akuntansi, tanggung jawab adalah seorang mayor
acara dalam evolusi akuntansi perilaku.
ASUMSI PERILAKU DARI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan pelaporan sistem
didasarkan beberapa asumsi mengenai perilaku operasional dan manusia,
termasuk:

Manajemen dengan pengecualian (MBE) sudah cukup untuk mengendalikan


operasi secara efektif.

Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan disepakati


anggaran, standar biaya, tujuan organisasi, dan rencana yang bisa diterapkan
untuk prestasi mereka.

Struktur tanggung jawab dan akuntabilitas bertepatan dengan hirarki struktur


organisasi.

Manajer dan bawahan bersedia menerima tanggung jawab dan akuntabilitas


yang ditugaskan kepada mereka melalui hirarki organisasi.

Tanggung jawab sistem akuntansi mendorong kerjasama bukan kompetisi.

Management by Exception (MBE)


Manajemen dengan pengecualian mengasumsikan bahwa yang paling
efektif mengelola dan mengendalikan organisasi kegiatan, manajer. harus
memusatkan perhatian mereka pada daerah-daerah di mana hasil aktualisasi
menyimpang dari tujuan substansial dianggarkan atau standar.Para pendukung
pendekatan ini mengklaim yang menghasilkan penggunaan yang paling efisien
dari manajemen waktu yang langka, adalah dengan berkonsentrasi pada
memperbaiki inefisiensi, dan memperkuat tindakan yang diinginkan.
Tanggung jawab pusat manajer sering menganggap laporan kinerja sebagai
alat yang menekankan kegagalan. Manajer tingkat rendah cenderung melihat
laporan ini sebagai punitive daripada informative. Banyak manajer merasa bahwa
pencapaian tujuan, yang mewakili kinerja yang sukses, mendapat pengakuan

sedikit atau tidak ada dalam laporan kinerja. Untuk memperbaiki persepsi
tersebut, sistem penghargaan perusahaan harus menyamakan pencapaian tujuan
dengan kinerja yang sukses. Manajer di semua tingkatan harus dibujuk untuk
memberi perhatian yang sama untuk kedua varians menguntungkan dan tidak
menguntungkan dari tujuan.
Manajemen By Objective (MBO)
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan
tujuan atau manajemen oleh kontrol diri. Ini adalah pendekatan manajemen yang
dirancang untuk mengatasi banyak disfungsional respon manusia dipicu oleh
upaya untuk mengendalikan operasi oleh dominasi. Sebagai suatu teknik kontrol
manajemen, manajemen berdasarkan tujuan memfasilitasi keinginan untuk
pengendalian diri dengan memberikan kesempatan kepada manajer dan bawahan
mereka

untuk

bersama-sama

merumuskan

tujuan

dan

kegiatan

pusat

pertanggungjawaban mereka. Tujuan-tujuan subunit harus kongruen dengan


tujuan

perusahaan

secara

keseluruhan.Laporan

kinerja

memberikan

segmenmanajer alat yang efektif untuk pengendalian diri dan memperkuat


kesadaran mereka tentang akuntabilitas untuk kegiatan yang ditugaskan kepada
mereka.
Untuk mendapatkan motivasi yang optimal dan komunikasi dari
manajemen baik berdasarkan tujuan dan sistem akuntansi pertanggungjawaban,
kondisi lingkungan menguntungkan tertentu harus ada atau dianggap ada.
Diantaranya:

Dalam menetapkan tujuan tanggung jawab pusat, manajemen puncak harus


menyediakan keseluruhan tujuan dengan menentukan sasarandan tujuan
perusahaan secara keseluruhan

Dalam perumusan bersama tujuan kinerja rinci dan rencana aksi, atas
pengelolaan dan tanggung jawab manajer pusat harus memaksimalkan
kongruensi yang antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karir kelompok kerja
dan keseluruhan tujuanperusahaan.

Motivasi yang ditingkatkan jika orang percaya bahwa pencapaian tujuan


perusahaan bersamaan akan memenuhi kebutuhan pribadi mereka.

Jika orang menganggap tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka


sendiri, maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan
keselarasan tujuan tercapai.
Untuk meningkatkan motivasi, penghargaan dan hukuman harus

didasarkan pada konsistensi dalam kinerja dan kualitas perbaikan tindakan yang
diambil oleh orang yang bertanggung jawab. Manajer harus tahu bahwa mereka
tidak akan dihukum karena kekurangan sesekali. Mereka harus dihargai
berdasarkan pada efektivitas perubahan yang mereka memulai dan kemampuan
mereka dari "pengendalian diri".
Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk, seluruh
pertanggungjawaban sistem akuntansi, maka kerangka bagi mereka harus didesain
dengan hati-hati. Pusat pertanggungjawaban jaringan efektif untuk mengendalikan
sebuah organisasi sebagai organisasi yang mendasari Struktur rasional.

Penerimaan Tanggung Jawab


Unsur

yang

paling

penting

dalam

sebuah

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban yang sukses adalah manajer pusat pertanggungjawaban


penerimaan tanggung jawab ditugaskan sebagai adil dan kesediaan mereka untuk
dimintai pertanggungjawaban.
Kesediaan manajer untuk menerima tanggung jawab tergantung pada
bagaimana mereka melihat kebijaksanaan mereka dan kontrol atas sumber daya
manusia dan fisik diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka dimana
mereka ditugaskan. Mereka akan bereaksi paling menguntungkan jika budaya
organisasi memberikan mereka kebebasan untuk melakukan tugasnya dengan cara
mereka sendiri selama mereka memperoleh hasil yang dibutuhkan. Untuk
mendorong penerimaan tanggung jawab, budaya organisasi juga harus
memungkinkan mereka gagal sesekali tanpa takut hukuman langsung. Manajer
harus selalu merasa bebas untuk mengekspresikan pandangan mereka sendiri
tanpa takut diejek ataum retribusi.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerjasama organisasi
dengan menunjukkan manajer di mana kegiatan mereka,sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa semua orang bekerja menuju tujuan bersama. Semangat
kerjasama mereka akan meningkat karena mereka akan yakin bahwa mereka
bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka adalah bagian penting dari
organisasi dan dapat mempengaruhi masa depan organisasi.

Anda mungkin juga menyukai