Anda di halaman 1dari 8

ANDI MUHAMMAD NOVIAN NURTANIO

A311 11 009
MANAJEMEN STRATEGI
STRATEGI MULTIBISNIS
Seiring dengan semakin ketatnya persaingan dalam dunia bisnis, perusahaan haruslah
memiliki strategi terbaik yang dapat mengoptimalkan kinerja dan prospek yang dimiliki
perusahaan. Strategi bisnis yang dipilih untuk menjadi acuan dalam menjalankan usaha
merupakan salah satu strategi terpenting dalam perusahaan. Salah satu strategi yang dapat
dilakukan perusahaan yaitu dengan membentuk portofolio bisnis yang dilakukan perusahaan
melalui unit-unit bisnis strategis yang mendorong pertumbuhan perusahaan.
Strategi multibisnis ini dilakukan banyak perusahaan untuk menghadapii persaingan
pasar dan juga untuk pengembangan skala perusahaan. Ketika suatu perusahaan akan melakukan
usaha multibisnis,

tentunya banyak pertimbangan yang harus dilakukan. Pertimbangan-

pertimbangan tesebut meliputi: Menciptakan kombinasi multibisnis, mengelola dan mendorong


kinerja multibisnis, mencari bentuk kombinasi-kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk
sinergi, dan juga menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif.
Ketika suatu perusahaan telah melakukan usaha multibisnis, fungsi-fungsi yang
dimiliki perusaan pun akan semakin kompleks. Karena pengelolaan terhadap beberapa unit
usaha memerlukan strategi-strategi fungsional yang tepat agar keseluruhan unit usaha yang
dimiliki perusahaan dapat berjalan selaras dan seimbang bagi perusahaan. Strategi
multifungsional mencakup bagaimana perusahaan mengelola unit-unit atau divisi-divisi
perusahaan yang berbeda seiring dengan semakin pertumbuhan dan diversifikasi perusahaan.
Salah satu strategi yang dapat dipilih yaitu melalui pengelolaan struktur multidivisi (bentuk-M).

2.1 Pertimbangan-pertimbangan yang Perlu Dilakukan dalam Strategi Perusahaan


Multibisnis
Sebagai perusahaan yang memiliki berbagai unit bisnis yang berbeda tentunya
penggunaan strategi yang tepat sangatlah diperlukan. Strategi korporasi (corporate strategy)
merupakan pedoman yang umum digunakan oleh banyak perusahaan multibisnis (diversified
company). Strategi korporasi merupakan payung utama dalam menjalankan usaha oleh induk
perusahaan terhadap keseluruhan kegiatan usaha anak-anak perusahaannya. Perumusan strategi
yang tepat memerlukan beberapa perimbangan yang matang dalam proses pembentukan strategi
korporasi bagi perusahaan atau organisasi multibisnis.

Empat area yang perlu menjadi pertimbangan dalam pembentukan strategi korporasi
bagi perusahaan multibisnis yaitu:
1. Menciptakan kombinasi multibisnis
Perhatian yang utama dalah kemampuan seorang manajer puncak dalam menentukan
kombinasi portofolio bisnis. Hal ini berarti akan berkaitan dengan kemampuan manajemen
puncak dalam menentukan jenis industri atau usaha yang akan dimasuki dan cara-cara yang akan
digunakan untuk memasuki jenis indusrti yang dipilih. Bebrapa oran g mempunyai preferensi
memasuki satu jenis industri tertentu dengan cara memulai dari awal, atau ada juga yang
melakukan dengan cara mengakuisisi perysahaan lain yang sudah ada. Hal ini berarti bahwa
perusahaan harus menentukan cakupan industri yang akan dilayani dan bagaimana perusahaan
menempatkan diri dalam setiap target industri yang dilayani.
2. Mengelola dan mendorong kinerja organisasi multibisnis
Setelah perusahaan menentukan posisi dalam industri yang terpilih, maka strategi
korporasi kemudian harus menentukan tentang bagaimana cara mencapai kinerja optimal dari
masing-masing portofolio bisnis yang dimiliki. Bentuk keputusan yang diambil harus mampu
dipergunakan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam persaingan, dan pada akhirnya
mendatangkan profitabilitas organisasi secara keseluruhan.
3. Mencari bentuk kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi
Esensi utama yang ingin dicapai oleh organisasi multibisnis adalah terbentuknya satu
sinergi. Yang berarti bahwa manfaat stretegik yang diperoleh dari kombinasi multibisnis tersebut
jauh lebih besar dibanding dengan keseluruhan kinerja dari masing-masing organisasi secara
individu. Adanya kaitan sinergi semacam ini, memungkinkan organisasi melakukan diversifikasi
berkaitan untuk mengambil manfaat dari penggunaan tekhnologi yang terkait, karakteristik
operasioanal yang mungkin hampir sama, atau bahkan saluran distribusi produk yang sama.
Dengan demikian adanya keterkaitan tersebut memungkinkan juga bagi perushaan untuk
melakukan transfer kemampuan dan teknologi antar unit bisnis, berbagi pengalaman, dan pada
kahirnya berbagai penyediaan fasilitas produksi untuk dapat menekan biaya operasional.
4. Menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif
Bagi perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, kadangkala masing-masing
unit bisnis tidak memiliki daya tarik yang sama dari segi kepentingan investasi jangka panjang.
Oleh karena itu, dalam kondisi seperti itu, maka tugas seorang manajer puncak adalah
menentukan prioritas daya tarik unit bisnis dan kemudian mengalokasikan sumber daya yang
tersedia ke masing-masing unit bisnis yang ada.

2.2 Alternatif-alternatif Pendekatan dalam Menciptakan Kombinasi Usaha Multibisnis


Dalam menciptakan kombinasi usaha multibisnis, seorang manajer korporat
diharuskan untuk menciptakan suatu strategi yang tepat bagi perusahaan. Pemeriksaan terhadap
kelayakan suatu usaha apakah akan dimiliki ataukah akan dilepas atau didivestasi. Para manajer
diharuskan untuk menangkap dan mengeksploitasi keunggulan kompetitif dari masing-masing
bisnis dan memutuskan cara mengalokasikan sumber daya diantara bisnis-bisnis tersebut.
1. Pendekatan Portofolio
Pendekatan Portofolio merupakan salah satu pendekatan awal yang digunakan untuk
merencanakan strategi dan mengalokasikan sumber daya dalam perusahaan multibisnis.
Pendekatan portofolio berfokus pada cara-cara untuk memperluas penerapan strategi
diversifikasi. Pendekatan portofolio yang efektif adalah identifikasi atas kompetensi-kompetensi
inti dalam satu atau sekelompok bisnis. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kompetensi inti
dari masing-masing unit bisnis sebagai dasar keunggulan kompetitif guna mengembangkan
perusahaan.
Ketika bisnis telah melakukan diversifikasi, banyak tantangan yang harus dihadapi
oleh manajer dalam mengelola kebutuhan sumber daya dari bisnis yang beragam dan masingmasing memiliki misi strategis tersendiri. Teknik Portofolio adalah suatu pendekatan yang
dipelopori oleh Boston Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk
menyeimbangkan arus kas diantara bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasi tujuan
strategis sebagai dasar dalam keseluruhan portofolio tersebut, (Pierce & Robbinson, 2008:345).
a. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
Matriks BCG digunakan untuk memposisikan setiap bisnis perusahaan beserta
tingkat pertumbuhan pasar dan posisi pertumbuhan relatif. Tingkat pertumbuhan pasar berfungsi
sebagai indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio,
sedangkan posisi kompetitif relatif berfungsi sebagai dasar untuk membandingkan kekuatan
relatif dari bisnis-bisnis yang ada di portofolio perusahaan.
Matriks pertumbuhan pasar terdiri dari:
Star, yang melambangkan bisnis-bisnis yang ada dalam portofolio berada dalam pasar
yang tumbuh pesat dengan pangsa pasar yang besar. Bisnis-bisnis ini mencerminkan
peluang jangka panjang untuk pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan.

Cash Cow, adalah bisnis-bisnis yang memiliki pangsa pasar besar namun dengan
pertumbuhan industri yang rendah. Bisnis-bisnis ini mencerminkan posisi kompetitif
yang kuat dengan kebutuhan reinvestasi yang minimum, sehingga seringkali
menghasilkan kas yang berlebih dan menjadi fondasi portofolio korporat.
Dogs, adalah portofolio bisnis perusahaan yang berada pada posisi pangsa pasar dan juga
pertumbuhan industri yang rendah. Dengan kompetisi pasar yang semakin intens dan
margin laba yang rendah, bisnis-bisnis semacam ini dikelola untuk menghasilkan arus
kas jangka pendek bagi perusahaan.
Question Marks, adalah bisnis-bisnis yang memiliki tingkat pertumbuhan tinggi dan
daya tarik yang tinggi, akan tetapi hanya memiliki pangsa pasar yang rendah sehingga
potensi laba yang dihasilkan menjadi tidak pasti. Dengan kebutuhan reinvestasi yang
tinggi sementara kas yang dihasilkan rendah.

b. Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis


Dalam matriks ini digunakan multifaktor untuk menilai daya tarik industri dan
kekuatan bisnis, bukan hanya menggunakan ukuran tunggal (pangsa pasar dan pertumbuhan
pasar) seperti yang digunakan dalam matriks BCG. Ada 12 faktor strategis dalam unit bisnis
yang digunakan untuk membangun matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. Sifat persaingan
kompetitif, kekuatan tawar-menawar dari pemasok/pelanggan, ancaman dari produk
substitusi/pemain baru, faktor-faktor ekonomi, norma keuangan, dan pertimbangan sosial politik
menjadi hal-hal yang dipertimbangkan dalam daya tarik industri. Sementara posisi biaya, tingkat
diferensiasi, waktu respons, kekuatan keuangan, aset manusia, dan persetujuan publik menjadi
hal-hal yang dipertimbangkan berkaitan dengan kekuatan bisnis dari masing-masing unit usaha.
Matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis ini dinilai lebih mudah dipahami dan
tidak begitu ofensif karena memiliki lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi
dari matriks kekuatan bisnis. Sehingga memungkinkan dilakukan penilaian yang lebih luas
selama proses perencanaan, dan memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting baik
dalam formulasi maupun implementasi strategi.

c. Matriks Lingkungan Strategis BCG


Matriks lingkungan strategis BCG ini memiliki dua dimensi, yaitu terdapat banyak
sumber keunggulan kompetitif dengan produk dan jasa yang kompleks, dan sedikit sumber
keunggulan kompetitif dengan produk dan jasa yang tergolong komoditas. Produk-produk yang

kompleks menawarkan banyak peluang bagi keunggulan diferensiasi maupun biaya, sementara
produk komoditas harus mencari peluang untuk memperoleh keunggulan biaya guna bertahan.
Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar keunggulan
tersebut tersedia bagi pemimpin industri, dua dimensi tersebut mendefinisikan empat lingkungan
industri sebagai berikut (Pierce & Robbinson, 2008:351):
Bisnis volume, adalah bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan tetapi ukurannya
besar-yang berasal dari skala ekonomis yang dihasilkan.
Bisnis tanpa pemenang, adalah bisnis yang memiliki sedikit keunggulan yang
kebanyakan berukuran kecil sehingga menimbulkan situasi yang sangat kompetitif.
Bisnis terfragmentasi, adalah bisnis yang memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi
semuanya berukuran kecil. Biasanya bisnis-bisnis yang terlibat adalah bisnis yang
memiliki produk-produk yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah,
teknologi yang mudah ditiru, dan skala ekonomis yang minimum.
Bisnis spesialisasi, adalah bisnis yang mempunyai banyak sumber keunggulan dan
menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar.
Keahlian dalam mencapai diferensiasi-desain produk, keahlian merek, inovasimerupakan ciri-ciri dari pemenang dalam bisnis ini.
Oleh BCG, matriks ini digunakan sebagai pedoman bagi manajer multibisnis untuk
menentukan sumber dan juga ukuran keunggulan yang dikaitkan dengan jenis industri yang
dihadapi oleh masing-masing bisnis. Selain itu matriks lingkungan strategis juga memberikan
suatu kerangka guna mengeksplorasi sifat dari lingkungan strategis dimana mereka bersaing
ataupun lingkungan yang mereka minati.
Pendekatan portofolio memberikan berbagai kemudahan bagi para manajer korporat
dalam menentukan kombinasi portofolio bisnis yang diinginkan melalui sebagian besar
informasi mengenai beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format yang
disederhanakan. Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang juga dimiliki pendekatan portofolio
dalam menentukan kombinasi usaha multibisnis, yaitu:
Matriks portofolio tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan diantara unit-unit
bisnis
Pengukuran yang benar-benar akuratuntuk klasifikasi matriks tidak semudah yang
dilukiskan oleh matriks-matriks tersebut

Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva
pengalaman- berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda.
Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi
sendiri modalnya
Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif
yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biayabiaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
2. Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti
Aktivitas atau infrastruktur dari setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan keunggulan
kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan. Analisis strategis menaruh
perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap
peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika keunggulan tersebut belum terwujud, para
penyusun strategi perusahaan harus meneliti halangan-halangan yang mungkin ada bagi
pencapaian

sinergi

atau

keunggulan

kompetitif.

Pilihan

yang

ada

adalah

apakah

organisasi/perusahaan memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari


halangan yang mungkin muncul, ataukah menyarankan untuk tidak melakukan integrasi lebih
lanjut dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi.
Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan :
1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang
terlibat
2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama- kebutuhan
akan aktivitas yang sama- atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak awal.
3. Pendekatan Penjaluran
Pendekatan lain yang digunakan manajer korporat untuk menciptakan nilai dalam
perusahaan multibisnis adalah melalui pendekatan penjaluran. Penjaluran adalah proses dimana
eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali bisnis-bisnisnya guna menandingi peluang
pasar yang berubah pesat. Hal ini dapat berupa penambahan, pemecahan, transfer, keluar dari,
atau penggabungan atas bagian-bagian besar dari bisnis (Pearce & Robbinson, 2008:364).
Penjaluran dianggap penting bagi penciptaan nilai ekonomi bagi perusahaan multibisnis ketika
pasar berubah dengan cepat. Dalam pasar yang bergejolak, analisis strategi dari para eksekutif
yang memetakan kembali bisnis sebaiknya berfokus pada perubahan yang cepat, kecil, dan
sering terhadap bagian-bagian bisnis dan proses organisasional yang memungkinkan

penempatan kembali yang strategis dan dinamis, dan bukannya pada posisi jangka panjang yang
dapat dipertahankan.

2.3 Pengalokasian Sumber Daya yang Dimiliki Perusahaan Multibisnis dalam Mengelola
Unit-unit Bisnis Melalui Strategi Multidivisi
Dalam mengelola perusahaan multibisnis diperlukan strategi yang tepat untuk
mengkoordinasi dan mengawasi operasional serta penerapan jangka panjang dari berbagai unit
bisnis yang dimiliki.
1. Struktur multidivisional
Struktur multidivisi (bentuk-M) terdiri dari divisi-divisi operasi, masing-masing
mewakili pusat bisnis atau pusat laba yang terpisah, dimana pimpinan atas perusahaan
mendelegasikan tanggungjawab operasional setiap hari dan strategi unit bisnis kepada manajer
divisi. Oleh karena itu perusahan diversifikasi merupakan bentuk bisnis yang mendominasi
dunia industri, bentuk M digunakan oleh kebanyakan perusahaan yang bersaing dalam
perekonomian dunia. Namun demikian, hanya jika bentuk M dirancang dengan efektif maka
struktur ini dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu untuk semua perusahaan
dan mungkin khususnya bagi perusahaan diversifikasi-kinerja merupakan fungsi yang
menunjukkan adanya kecocokan antara strategi dan struktur.
2. Penggunaan kontrol internal dalam struktur multidivisi
Struktur bentuk M memberi tanggungjawab kepada manajer tingkat atas untuk
merumuskan dan menerapkan keseluruhan strategi perusahaan; yaitu mereka bertanggungjawab
untuk akuisisi dan restrukturisasi tingkat perusahaan, strategi internasional dan kerjasama.
Kontrol strategis dan kontrol keuangan merupakan dua jenis kontrol internal utama
yang digunakan untuk mendukung penerapan strategi dalam perusahaan-perusahaan yang lebih
besar. Kontrol organisasi yang dirancang dengan tepat akan memberikan wawasan yang jelas
tentang perilaku yang akan meningkatkan daya saing dan kinerja keseluruhan perusahaan.
Strategi diverifikasi diterapkan dengan efektif ketika perusahaan menggunakan kedua jenis
kontrol dengan tepat. Kontrol strategis lebih memberikan penekanan pada penilaian subjektif
dan kriteria evaluasi intuitif. Kontrol strategis biasanya memerlukan keragaman kognitif yang
tinggi diantara para manajer tingkat atas. Keragaman kognitif mencakup perbedaan keyakinan
tentang relasi sebab akibat dan hasil yang diinginkan diantara pilihan-pilihan para manajer
tingkat atas.
Manfaat kontrol strategis untuk para manajer tingkat perusahaan, diantaranya:

1. Untuk mendapatkan pemahaman operasional terhadap strategi-strategi yang diterapkan


dalam divisi atau unit bisnis perusahaan. Karena kontrol strategis memungkinkan evaluasi
tingkat perusahaan terhadap lapisan tindakan strategis yaitu yang berkenaan dengan
perumusan dan penerapan strategi unit bisnis para manajer tingkat perusahaaan harus
memiliki pemahaman yang mendalam tentang kegiatan operasi dan pasar unit bisnis atau
divisi.
2. Untuk pertukaran informasi yang kaya antara manajer perusahaan dan manajer divisi.
Pertukaran ini terjadi melalui pertemuan tatap muka informal (tidak direncanakan) dan
formal.
Kontrol keuangan memerlukan kriteria objektif (misalnya, tingkat pengembalian
investasi) yang digunkan para manajer tingkat perusahaan untuk mengevaluasi laba yang
dihasilkan unit bisnis individual dan para manajer yang bertanggungjawab untuk kinerja mereka.
Oleh karena itu unit-unit berorientasi pada hasil keuangan, penekanan pada kontrol keuangan
mensyaratkan independensi dari kinerja setiap divisi terhadap divisi lainnya.