Sommaire
INTRODUCTION ............................................................................................................................. 4
Chapitre 1
1.1.
1.2.
Chapitre 2
2.1.
Latelier utilits.................................................................................................................. 8
2.2.
Chapitre 3
3.1.
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.3.
3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.4.
Chapitre 4
4.1.
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.2.
4.3.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
Chapitre 6
6.1.
6.2.
CONCLUSION ............................................................................................................................... 55
Annexe I.
Annexe II.
Annexe III.
Annexe IV.
utilits
Annexe V.
Mthode itrative de calcul de cot de revient ........... Erreur ! Signet non dfini.
Annexe VI. Rpartition de la Ligne Prix de Revient pour les diffrentes ressourcesErreur !
Signet non dfini.
Annexe VII.
Annexe VIII.
Annexe IX.
Dpendance des objets de cots des ressources ..... Erreur ! Signet non dfini.
Annexe X.
Annexe XI.
Annexe XII.
INTRODUCTION
LOffice chrifien de Phosphate tant un des leaders mondiaux de la production du
phosphates et ses produits drives, et tant un acteur majeur dans lconomie marocaine
se doit dadapter ses techniques et mthodes de gestion afin dtre plus performante dans
son domaine dactivit.
Les techniques employes en contrle de gestion ont commenc tre contestes durant
cette dernire dcennie. Ce dernier occupe une place transversale au sein de tout
organisme, et possde un statut part. Parmi ses spcifications la rduction et la matrise
des cots, et la recherche des inefficiences dorigine diverses.
Cest dans ce cadre que sinscrit notre projet de fin dtude, intitul : dploiement de la
mthode Activity Based Costing au sein de latelier utilits de Maroc Phosphore , et a pour
objectifs le calcul de cots de revient de la production de certaine utilits pour besoin externe
et interne ainsi que le suivi du comportement des cots et la traabilit de ces derniers.
Le calcul procurera un outil daide la dcision, donnera une vision claire et dtaille du cot
engendr par les diffrents processus en cours au sein du mme atelier.
Ce rapport comporte six chapitres qui seront dtaills comme suit :
Le premier chapitre qui prsente lorganisme daccueil, lOCP, et particulirement Maroc
Phosphore.
Le deuxime chapitre sera ddi la prsentation du contexte gnral du projet ses objectif,
ainsi que la prsentation de latelier utilits qui est concern par le prsent travail.
Le Troisime chapitre concerne une prsentation de la mthode de calcul qui est
actuellement utilise, ses outils et ses limitations.
Le quatrime chapitre sera consacr la mthodologie dimplantation
de la nouvelle
Chapitre 1
PRESENTATION GENERALE
1.1. Prsentationdelofficechrifiendesphosphates
Cr en 1975, le groupe OCP (office chrifien des phosphates) est lun des piliers de
lconomie Marocaine. En effet, le Maroc possde environ 75% des rserves mondiales en
phosphates. Le groupe assure lexploitation minire des phosphates et valorise une partie de
la production en produits drivs. Cette valorisation gnre un chiffre daffaire annuel de
2055 milliards de dollars et participe aux exportations totales du pays hauteur de 17,4%
(donnes de 2005). Le groupe OCP emploie environ 20 000 agents dont 856 ingnieurs et
quivalents. A lchelle internationale le groupe possde 43,5 % des parts de march pour
les phosphates, 47,2 % pour le march de lacide phosphorique et 9,5 % du march des
engrais.
Situ sur le littoral Atlantique, 20 km au sud-ouest dEl Jadida, le complexe industriel de
JorfLasfar a dmarr sa production en 1986. Cette nouvelle unit a permis au Groupe OCP
de doubler sa capacit de valorisation des phosphates. Le site a t choisi pour ses
multiples avantages : proximit des zones minires, existence dun port profond, disponibilit
de grandes rserves deau et prsence de terrains pour les extensions futures.
Cet ensemble, qui stend sur 1.700 hectares, permet de produire chaque anne 2 millions
de tonnes P2O5 sous forme dacide phosphorique, ncessitant la transformation de 7,7
millions de tonnes de phosphate extraits des gisements de Khouribga, 2 millions de tonnes
de soufre et 0,5 million de tonnes dammoniac. Une partie de la production est transforme
localement en engrais, ainsi quen acide phosphorique purifi. Lautre partie est exporte
sous forme dacide phosphorique marchand via les installations portuaires locales.
Le complexe de JorfLasfar compte plusieurs entits, dont lunit Maroc Phosphore III-IV
cre en 1986 (lieu de droulement du stage). Avec la construction de lusine Emaphos en
1997, en partenariat avec Prayon (Belgique) et CFB (Allemagne), le Groupe OCP a inaugur
une nouvelle re dans la diversification de ses produits finis par la production dun acide
haute valeur ajoute : lacide phosphorique purifi. Deux ans plus tard, la mise en service
dIMACID, en partenariat avec le Groupe indien Birla, lui a permis daccrotre sa capacit de
production dacide phosphorique de 25% sur le site de Jorf-Lasfar.
Phosphates
Engrais
Soufre Solide
Eau brute
Travail lectrique
Vapeurs HP et
MP
excdentaires
Ammoniac
Circuit de refroidissement
par leau de mer
Lusine est compose de divers ateliers (voir annexe 2) grs de manire relativement
indpendante. Ils interagissent entre eux par des flux de matire, dnergie et dinformation
de manire coordonner laction de lensemble afin dobir aux attentes des
consommateurs. Ces consommateurs peuvent tre la fois des usines voisines qui profitent
de lexcdent de vapeur produite, des clients ayant pass des commandes en produits finis,
ou encore lONE (Office National dElectricit) qui rachte lexcdent dnergie lectrique
gnr par linstallation. En effet, lusine valorise aussi certains produits annexes tels que la
vapeur haute pression (56 bars 490C), la vapeur de moyenne pression (9 bars 250C),
6
ainsi que lnergie lectrique produit provenant de turbines intervenantes dans le processus
de prparations de la vapeur lusage des ateliers sulfuriques et phosphoriques.
Dans ce qui suit, nous allons prsenter les divers ateliers intervenants dans cette tude.
Atelier Sulfurique
Latelier de production dacide sulfurique comprend 6 lignes de production dacide sulfurique
monohydrate dune capacit de 2.650 tonnes par jour chacune. Les 6 lignes sont alimentes
en soufre liquide partir de 2 bacs de stockage de 15.000 tonnes chacun.
La chaleur dgage lors de la combustion est rcupre dans des chaudires double
corps qui alimentent la centrale lectrique. Lacide sulfurique produit est stock dans 6 bacs
de 13.500 tonnes chacun.
Atelier Phosphorique
Latelier phosphorique produit de lacide phosphorique de diffrentes qualits destin
lexportation ou la fabrication de fertilisants. Il est compos de 8 units de broyage de
phosphate, de 8 lignes de production dacide phosphorique P2O5, de 20 chelons de
concentration et dunits de stockage et de clarification dacide.
Atelier engrais
Il est compos de 4 lignes de production de DAP dont 2 peuvent produire du TSP. Latelier
a t adapt pour produire du MAP granul ainsi que des engrais NPK pour le march local.
Cette capacit a t renforce par la mise en place dune nouvelle ligne de granulation dune
capacit de 120T/h.
Atelier des utilits
Il comprend toutes les units alimentant les ateliers de production en nergie et fluides
(lectricit, vapeur, eau, air comprim). Il est compos dune centrale lectrique avec
turbo-alternateurs, dune station de pompage deau de mer, dune station de reprise deau de
mer, dune station de rception et de distribution de leau douce et dune station dair
comprim. Puisque notre stage de fin dtude se droule au sein de cet atelier, et afin de
mieux comprendre le travail tabli, une description dtaille de cet atelier semble ncessaire.
Chapitre 2
CONTEXTE DE TRAVAIL
2.1. Latelierutilits
Latelier utilits est lun des piliers
Phosphorique
Port
Engrais
Station de filtration :
Leau filtre est produite partir de leau brute par filtration sur sable et sur charbon actif.
Chaque ligne de filtration est compose de 2 filtres placs en srie.
Leau dminralise est produite par des chanes de dminralisation.Chaque chane deau
dminralise est compose : dun changeur cationique,dun changeur anionique, dun
dgazeur atmosphrique.
Linstallation deau traite sert au traitement des condensats de la centrale. Elle est
compose de 3 lignes.Chaque ligne contient deux charges de rsines mlanges (rsine
cationique et rsine anionique forte).
La station a pour but de produire de lair de service et dair instrument pour tout le
complexe,elle se compose de :6 compresseurs, 2 scheurs, 4 ballons de stockage dair de
service.
Elle permet la distribution du fuel et du gasoil vers les diffrents ateliers de lusine.
Station de pompage et reprise eau de mer
Elle est constitu dune station principale situe au port de JorfLasfar, elle est destine
alimenter le complexe en eau de mer traite et filtre, elle se compose des installations
Utilits
Atelier phosphorique
Atelier utilits
Acide
phosphoriquesociauxAcid
e phosphorique
Engrais
Ventes
Achats
Clients externes
Figure 2-1 Rle de l'atelier utilits
Lexistence dune station de pompage deau de mer permis latelier utilits de satisfaire les
demandes des ateliers phosphorique et sulfurique, et dassurer une quantit importante en
eau de mer pour les clients externes.
10
Labsence dun tel systme engendre des incertitudes concernant la prise de dcision pour
des projets damliorations futures. En effet le suivi des cots permet de mieux percevoir les
cots consomms par chaque activit pour permettre danalyser au travers ses cots
consomms par les activits la performance des processus de production, une performance
trs utile pour dgager les processus qui sont sujet damlioration.
Lobjectif de notre travail, ralis au sein de latelier utilits de Maroc Phosphore, est
limplantation dune nouvelle mthode de calcul de cot de revient, une mthode qui permet
la fois un calcul plus prcis du cot de revient et la traabilit des cots.
Dans notre sujet nous avons choisila
Based Costing) qui est conue pour solutionner le problme dinadquation des outils
traditionnels de calcul des cots. Elle permet de mieux approcher le cot de revient par un
meilleurtraitement des charges. Mais au-del de lobtention des cots de revient, la mthode
semble aussi tre un outil efficace de pilotage des entreprises. Elle permet en particulier de
raliser un diagnostic de lorigine des cots, damliorer la prise de dcision stratgique,
didentifier les activits cls de succs afindamliorer les processus de production.
11
Chapitre 3
Charges directes
Charges indirectes
Rpartition
primaire
Sections principales
Sections secondaires
Rpartition secondaire
Produits
12
Les charges directes sont les charges quon peut affecter directement sur lobjet de cot. On
peut citer comme exemple : la matire premire, les charges de main duvre.
Les charges indirectes sont les charges qui ne peuvent pas tre affect sur lobjet de cot
sans calcul pralable. Ce sont des charges communes plusieurs activits et leur affectation
ncessite des cls de rpartition.
Les sections principales : ce sont les sections qui fournissent des prestations
directement aux activits principales de lentreprise. Elles se caractrisent par la
possibilit de mesurer leur activit par une unit de mesure physique appele
unit duvre.
Sections auxiliaires : ce sont des sections dont lactivit profite dautres sections
(principales et/ou auxiliaires), donc ce sont des sections qui travaillent pour le
bnfice dautres sections.
sections auxiliaires se fournissent mutuellement. Ces prestations rciproques sont des units
duvre chang entre les sections.
3.3. Calculdecotderevientdanslatelierutilits
Dans ce chapitre, on dfinit les diffrentes sections analytiques de latelier utilits de Maroc
Phosphore, ensuite on va expliquer le modle de calcul qui servira de base pour
ltablissement du prix de revient des utilits produites dans cet atelier.
3.3.1. Diffrentes sections analytiques de latelier utilits:
Le dcoupage en section analytique au niveau de Maroc Phosphore a ncessit une runion
entre les dirigeants de lentreprise afin danalyser les diffrentes activits existantes pour
conduire un dcoupage adquat.
Une codification six positions est donne chaque section analytique afin de faciliter la
distinction entre les sections.
Pour latelier utilits les diffrentes sections analytiques sont :
Codes
Sections analytiques
Utilit produite
J06 120
Energie lectrique
J06 132
Vapeur
J06 140
Eau brute
J06 141
J06 144
Eaudsillicie
J06 145
Eau Noria
J06 150
Eau de mer
J06 160
Air comprim
J06 170
Stockage fuel
________
J06 175
Stockage gasoil
________
J06 199
Dpenses gnrales
________
14
Code LPR
Nature de charges
0***
1***
Frais de Personnel
2***
4***
5***
Charges externes
6***
Autres charges
7***
Produits divers
8***
La distinction des charges directes et indirectes se fait par rapport la possibilit dimputer
directement ou non ces charges aux centres de cots rpertoris prcdemment.
Rpartition primaire :
Le code LPR et le code six positions des sections analytiques sont deux outils qui aident le
contrleur de gestion affecter les diffrentes charges sur les sections analytiques.
Donc il suffit de distinguer la charge par son code LPR et de laffecter sur la section
analytique identifie par son code six positions.
Rpartition secondaire :
Au niveau de latelier utilits les prestations rciproques sont gnralement des quantits
deau, dnergie et de vapeur, changes entre les sections analytiques. Le problme de
prestation rciproque est rsolu au niveau de Maroc Phosphore par la mthode itrative.
3.3.3. Mthode itrative de calcul de cot de revient :
Les prestations rciproques rendent le calcul du cot dune section difficile dans la mesure
o la dtermination du cot dune section ncessite la connaissance du cot de lautre
section, et que le cot de cette dernire dpend de celui de la premire.
15
Ce problme de dpendance des cots peut se rsoudre par plusieurs mthodes : soit par
annulation des prestations rciproques dans le cas o les montants en question sont faibles,
soit par itrations successives ou soit par rsolution algbrique. Cest la mthode itrative
qui est utilise au niveau de Maroc Phosphore Jorf-Lasfar.
La mthode consiste prendre comme inconnu le total des cots de chaque centre aprs
prise en compte des prestations rciproques.
Cette mthode est lune des mthodes conues pour rsoudre le problme de dpendance
des cots.
Le cot de revient des utilits au niveau du contrle de gestion se calcul par la mthode
suivante :
Une premire itration consiste diviser la charge i par le nombre dunit duvre
(UO) de la section analytique (j)
(3-1)
par :
(3-2)
Avec :
Cette section analytique est traite de la mme faon que les autres sections.
Cl
Le contrle de gestion lOCP a rpartit les frais gnraux sur les sections
analytiques selon le pourcentage que reprsente le total des charges de la section
analytique par rapport au total des charges de latelier utilits.
(3-3)
On calcule le cot de lunit duvre du second centre, sans tenir compte des
prestations reues du premier centre;
On calcule le cot global du premier centre en valuant les units duvre reues du
second au prix qui vient dtre obtenu; on dtermine le cot de lunit duvre du
premier centre;
On calcule le cot global du second centre en valuant les units duvre reues du
premier au prix qui vient dtre obtenu; on dtermine le cot de lunit duvre du
second centre;
On ne poursuit pas les calculs quand on constate quun calcul supplmentaire ne modifierait
pratiquement plus la valeur de lunit duvre.
17
Conclusion
La mthode de section homogne semble tre un outil non efficace pour le calcul de cot de
revient au niveau de Maroc Phosphore.
Donc il est devenu indispensable dimplanter une nouvelle mthode permettant la fois de
mieux approcher le cot de revient et davoir une traabilit des cots.
LActivity Based Costing est une mthode qui semble parer aux difficults des mthodes
traditionnelle et rpondre aux besoins du contrle de gestion.
.
18
des
rsultats
souhaits.
Le
processus
est
un
ensemble
dactivits
19
Ainsi une activit est considre comme tout ce que lon peut dcrire par des verbes dans
lentreprise. Lactivit est une opration ncessaire au fonctionnement de lentreprise. En
dautres termes, cest un ensemble de tches de mme nature, accomplies afin de permettre
un ajout de valeur llaboration dun produit. Elle est dcrite par plusieurs lments
qui dterminent son fonctionnement :
Pilotage
Activit A
Intrants
Extrants
Caractristiques
de performances
Figure 4-1 caractristique d'une activit
Les principaux lments qui dcrivent une activit sont les suivants :
-
ventuellement au client (Ex. : eau de mer, eau filtres ).chaque activits un extrant
principal, qui constitue le rle prpondrant de lactivit, et des extrants secondaires qui
peuvent tre physiques ou informationnelles.
- Lunit choisie pour mesurer le niveau de lactivit : il est ncessaire de dterminer une
unit de mesure quantifiable de lactivit ralise. Cet indicateur doit pouvoir mesurer
pertinemment le niveau de lextrant principal.
-Lensemble des intrants : il sagit dintrants physiques ou informationnels.
- La liste des caractristiques de performances: cest lensemble dindicateurs qui permettent
dvaluer les performances de lactivit ralise. Il sagit des indicateurs de cots, de dlais
et de qualits.
4.1.2. La notion dinducteur
En comptabilit par activits, le concept dinducteur prend une place importante et
mrite un claircissement afin dviter toute confusion avec lunit duvre . Le mot
inducteur est un adjectif qui vient du mot induction qui dsigne la manire de
raisonner qui consiste infrer une chose une autre, gnraliser partir de cas
singuliers ou encore aller des effets aux causes. On cherche ce qui cause un effet
20
quelconque. Linducteur est en consquence ce qui cause leffet do les deux concepts
couramment utiliss en comptabilit par activit, inducteur dactivit et inducteur de cot.
La fonction de linducteur dans la modlisation de la consommation des ressources se joue
sur deux niveaux : court terme et long terme.
Dans le court terme, linducteur est lvnement qui dclenche - ou qui cause lactivit consommatrice des ressources, cest ce quon appelle inducteur dactivit.
Dans le long terme, linducteur est la loi qui dtermine le niveau des cots travers
lorganisation de lactivit, cest ce que lon appelle inducteur de cot. Le cot pour lactivit
pompage eau de mer peut tre influenc par plusieurs lments tels que la dure du
pompage, le niveau de la mare et lheure du pompage. Cependant, pour permettre dallouer
le cot de lactivit lobjet de cot, en comptabilit par activits on choisit un seul inducteur
qui peut treconsidr comme le plus significatif.
A la diffrence avec lunit duvre qui est limite au fait quelle est un instrument de
modlisation des cots, linducteur dactivit a une prtention de causalit, lui donnant
une grande validit pour le management de la performance. Lunit duvre se rfre
gnralement lune des ressources consommes par une activit, elle nest quune
variable en corrlation avec les cots.
Par exemple, on a lhabitude de choisir lheure de main duvre ou de machine comme
units duvre, on considre dans ces cas que les temps de consommation de ces
ressources sont corrls au cot de consommation des autres ressources de lactivit,
dune autre faon, on considre que le cot de main duvre ou de machine est le plus
dominant dans le cot total.
De ce fait, lunit duvre est vue comme un outil de modlisation des cots homognes
afin de les rpartir sur les produits ou tout autre objet de cot. Nanmoins, elle ne dclenche
pas lactivit,
lvnement
comme inducteur
de
cot
car
elle
nexplique
pas
le
niveau
de
consommation des ressources par lactivit. Elle est dclenche elle-mme par les
demandes clients.
En rsum, lintroduction du vocable inducteur en comptabilit de gestion permet un
management des cots et des performances. Un inducteur tel que les commandes clients
21
reflte un signe positif, alors que la non satisfaction des clients traduit un vnement
ngatif et ncessite une intervention. Il en rsulte que la disposition de lentreprise
dune liste exhaustive des inducteurs dactivits peut tre considre comme une
description
critique des faits auxquels elle consacre ses ressources, une piste vers un
suprieur qui
lui donne un
sens,
afin de
tracer
la
relation
entre
ergonomie interne, etc. Tous ces lments sont dclencheurs dun ensemble dactivits
inhrentes la gestion de la qualit, les ressources humaines, etc.
Sous le deuxime volet, on cherche la ou les lois qui crent long terme des avantages ou
des handicaps de cots pour lactivit considre (Bouquin, 2003). Ce sont les inducteurs
decots. En jouant sur ces inducteurs, lentreprise peut, sur le long terme, matriser le
cot delactivit et amliorer en consquence sa performance.
Enfin, le fait de mettre en uvre larchitecture des causes dans une entreprise, permet de
mettre en valeur limportance de la notion de la transversalit des processus. Cette notion
est vitale dans le management des cots, dfini comme tant lensemble des dcisions et
actions qui visent agir sur les processus. Ainsi, lvolution des cots dune activit dun
processus peut avoir des rpercussions positives ou ngatives sur les cots dune autre
activit du mme processus. Tous les lments du processus sont lis et dfinissent
une prsentation des responsabilits en transversale.
Ressource
Consomme
Activit
Consomme
Produit
La comptabilit par activits offre une bonne allocation des cots dun produit en affectant
les charges indirectes de manire fine. Non ngligeables, celles-ci englobent les frais
gnraux, dpenses administratives, cots de direction, etc. Gnralement, on les estime
par une multiplication du cot de production par un facteur index.
23
Etude dAnderson
Anderson fut lune des premiers chercheurs avoir tudi empiriquement ladoption de la
mthode. Son tude a t ralise entre 1986 et 1993 laGnral Motors (GM),
Elle
constate que
le degr de comptition,
lhtrognit de
la demande et de la
production et lincertitude sont les facteurs cls qui ont pouss la GM linitiation de cette
mthode.En ce qui concerne le degr de comptition,le groupe Maroc Phosphore est devenu
de plus en plus concurrentiel, mais la russite industrielle est un marathon qui ne sarrte
jamais. Le Groupe est ainsi amen poursuivre son internationalisation, amliorer sa
productivit et ainsi mieux contribuer la croissance de lconomie marocaine. Cette
ambition requiert la mise en uvre de nouvelles stratgies de mise niveau des
comptences.
Cest pourquoi la ncessit de maitriser les cots des moindres activits est ncessaire afin
de favoriser la rflexion des ingnieurs et anticiper les volutions du march.
Vu la grande extension du groupe lhtrognit de la demande (interne ou externe) et de
la production est un facteur visible dans le travail quotidien au sein de Maroc Phosphore,
prenant par exemple les chaudires auxiliaires : elles servent la production de la vapeur
HP en cas de ncessit, le graphe ci-dessous montre la variabilit de la production de la
vapeur :
24
Ayant un fondement thorique solide, ltude dAnderson est considre comme un cadre
conceptuel pertinent, qui peut servir de rfrence pour limplantation de la comptabilit par
activits au niveau des entreprises.
Etude de Krumwiede
Krumwiede
sest
intress
ltude
diffrence avec Anderson qui a tudi une seule entreprise, Krumwiede sest appuy sur
une large enqute de 225 entreprises utilisatrices de la mthode. Ses rsultats montrent
que le potentiel de distorsion des cots apparat comme le facteur le plus important dans
les tapes dadoption et de routine, cette distorsion est visible surtout au niveau des
grandes entreprises ou la production est complexe , ceci est valable loffice chrifien de
phosphates, en effet le solde dpens par le groupe durant lanne 2008 est trs variable
comme vous pourriez le constat sur le graphe ci-dessous :
En plus lauteur confirme que la nature du travail et des processus influencent sur le choix
de la mthode, en effet cette mthode est adopte dans les entreprises industrielles
processus de production continu et complexes. Et il souligne que les grandes entreprises
ont plus de chance adopter cette mthode.
Ainsi en sappuyant sur ces deux tudes, on peut affirmer que limplantation de lABC au
niveau de Maroc Phosphore aura un impact positif au niveau de la gestion tabli.
25
Chapitre 5
et Kaplan
(1987
et
1988)
et Foster, Gupta(1991).
Leurs
travaux
dmontrent lexistence dun dcalage des systmes de cots pratiqus par rapport aux
besoins de lindustrie. Ils dbouchent ainsi sur une nouvelle mthode de calcul et de
contrle des cots dnommes lActivity Based Costing (ABC).
Notre dmarche de calcul du cot par cette mthode est la mme procdure dcrite par
Cooper, elle se rsume comme suit :
Matire premire
Matriel
Main duvre
Avantages sociaux
Amortissement
Frais gnraux
Frais financiers
Frais divers
Figure 5-1 Rpartition des ressources
27
Ressource : Matriel
Cette ressource est consacre pour lachat des lments tangibles ncessaire pour assurer
la continuation de la production.
Pour latelier utilits on divise cette ressource en :
Matires premires :
Le groupe achte trois matires premires ncessaires pour la production des utilits,
lnergie lectrique, leau brute et la vapeur.
o
Ressource :Mainduvre
Cest la ressources consacre au travail de personnels, et on distingue entre :
28
Avantages sociaux
Les avantages sociaux sont les rcompenses offertes aux employs. On cite :
o
Aide au logement
Mutuelle et prestation
29
Puisque la mthode Activity Based Costing est une nouvelle mthode pour le contrle de
gestion au niveau de Maroc Phosphore, nous avons estim le budget de chaque ressource
en se basant sur le bilan de lexercice de lanne 2008, ce travail est effectu sur un tableur
Excel, en effet chaque ressource est consacre pour des charges bien dfinies, chaque
charge peut tre identifie par son code LPR, ce dernier permet de lier les charges la
balance pour avoir une ide sur le budget quelles consomment afin destimer la somme
dargent de chaque ressource.Donc les inputs de ce tableur sont les codes LPR et les
outputs sont les budgets des ressources.(Voir annexe 6)
A long terme le contrleur de gestion doit tablir au dbut de chaque mois des prvisions
des demandes de latelier phosphorique ainsi que des demandes des clients externes en se
basant sur lhistorique de ces derniers afin de pouvoir dterminer le besoin en budget.
Les processus de pilotage : ils permettent de mieux grer les ressources disponibles,
pour mieux les dployer.
30
Transforme leau brute achet de lONEP, en eau dsillicie, cette eau qui est
transform son tour en eau alimentaire est ncessaire pour les ractions de
combustions afin de fournir de la vapeur haute pression la centrale.
31
Chaque processus peut tre dcompos en activits, en effet nous avons distingu deux
activits au niveau de la centrale : La production de lnergie lectrique, et la production de
la vapeur.
On ajoute ses deux activits, lactivit pompage eau de mer, qui est lune des activits
principale de latelier utilits.
En ce qui concerne le traitement des eaux, nous avons distingu quatre activits, en effet
lONEP fournie latelier utilits des quantits importantes deau brute, une premire activit
consiste la distribution de leau brute vers les diffrents ateliers de lusine, ensuite leau
brute passe par diffrente phase de traitements :
Leau brute passe par 2 types de filtres, des filtres sable et des filtres charbon
actif, on obtient ainsi leau filtre. Cest lactivit de production et distribution eau
filtre.
Leau filtre passe ensuite dans des catalyseurs, la sortie on obtient de leau
desilicie. Cest lactivit production et distribution eau desilicie.
On ajoute de la rsine leau desilicie, ainsi on obtient une eau traite (eau
alimentaire). Cest lactivit production et distribution eau alimentaire
32
On ajoute ses quatre activits de support les activits de distribution fuel et gasoil et
production air comprim.
En ce qui concerne les processus de pilotage, on distingue deux activits :
La gestion de la production
Ladministration
La dmarche processus nous a permis de dfinir ainsi les diffrentes activits de latelier
utilits, ainsi les activits traites dans notre travail sont :
o
Gestion de la production
Administration
Ressources
Inducteurs
33
Matire premire
Matriel
Mainduvre
I
Quantit
Nombre de personnel
Avantages sociaux
Nombre de personnel
Amortissements
Nombre de machine
Frais
gnraux
u
Frais financiers
Nombre danalyse
Frais divers
Quantit
t
eur de ressource : Quantit
Pour la ressource Matriel , elle est consomm gnralement par lachat des matires
utilises pour la production des biens.
Puisque la consommation de cette ressource varie selon la variation des quantits achetes
de matires, nous avons propos la quantit comme inducteur de cette ressource.
Pour la ressource Frais divers les charges consommatrice de cette ressource sont
gnralement des frais de reception des utilits achets des clients externe. Donc nous
avons propos la quantit comme inducteur pour cette ressource.
Inducteur de ressource : Nombre de personnel
Pour la ressource Main duvre, et puisque un employ peut travailler sur plusieurs
activits, il convient de prendre le nombre demploy comme inducteur pour ces ressources.
Inducteur de ressource : Nombre de machine
Lamortissements est li gnralement aux machines, donc il convient de prendre le nombre
de machine comme inducteur du ressource Ammortissement .
Inducteur de ressource :Nombredanalyse
Un ensemble danalyse des processus et de leurs performances sont effectus au niveau de
latelier utilits afin dvaluer les processus qui sont sujet damlioration.
En se rferant la balance nous avons constat que le frais danalyse est la charge qui
consomme de plus la ressource Frais financiers , donc nous avons propos le nombre
danalyse comme inducteur de cette ressource.
34
Avantages sociaux
Amortissement
Frais financiers
0,23
0,02
0,05
0,01
0,05
0,00
0,56
0,04
0,00
0,05
0,00
1,00
Travail indirect
0,01
0,50
0,00
0,00
0,42
0,05
0,01
0,00
0,00
0,01
0,00
1,00
Travail direct
0,39
0,01
0,58
0,00
0,00
0,02
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
activits
Production et distribution nergie lectrique
Production et distribution vapeur (HP-MP-BP)
Alimentation et distribution en eau brute
Prod et distr en eau filtre et eau potable
prod et distr en eau disilici et eau trait
prod et distr en eau alimentaire, Noria, condensat
Pompage et distribution en eau de mer
Prod et distr air comprim
Stockage fuel & gasoil
gestion de la production
administration
Matire combustible et
consommable
centre de cots
Matire premire
responsables quel points une activit est dpendante dune ressource donne.
0,21
0,03
0,00
0,05
0,01
0,03
0,31
0,03
0,00
0,25
0,08
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,20
0,04
0,00
0,02
0,03
0,05
0,24
0,01
0,00
0,23
0,17
1,00
0,15
0,01
0,06
0,01
0,26
0,00
0,37
0,02
0,00
0,11
0,00
1,00
0,00
0,21
0,67
0,12
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,06
0,01
0,27
0,02
0,00
0,01
0,58
0,00
0,00
0,03
0,01
1,00
35
%activit(i)=
Avec :
Q.EE(i) : Quantit de lnergie lectrique consomme par lactivit i
Q.Va(i) : Quantit de la vapeur consomme par lactivit i
Q.EB(i) : Quantit deau brute consomm par lactivit i
Q.EE.T : Quantit totale de lnergie lectrique achete
Q.Va.T : Quantit totale de la vapeur achete
Q.EB.T : Quantit totale de leau brute achete
Cette formule peut tre gnralise pour toutes les ressources qui ont la quantit comme
inducteur.
Formule gnralise :
%activit (i) =
Ouvrier
Ouvrier spcialis
36
Chef dquipe
Chef de poste
Technicien spcialis
Hors cadre
Avec
P (i ; j) : le nombre de personnel de grade j qui travaille lactivit i
S(j) : salaire du personnel de grade j
P(j) : personnel de grade j
Amortissement :
Les proportions lis cette ressource peuvent tre calcul par :
%activit (i) =
Frais financiers :
Linducteur de cette ressource est le nombre danalyse, les proportions peuvent tre calculs
par :
%activit (i) =
Ces pourcentages varient dun mois un autre cause de la variation mensuelle des
demandes en utilits qui influence son tour la consommation des ressources par les
activits.
Prenant le mme exemple de la case (2 ; 2), et cette fois ci dans le cas dune satisfaction en
vapeur, la consommation du fuel et gasoil au niveau des chaudires va diminuer donc on
obtient un pourcentage infrieur 44%.
37
Ces calculs sont effectus sur des tableurs Excel pour faciliter le travail au contrleur de
gestion.
Au fur et mesure, que le personnel sadapte avec la nouvelle mthode de calcul de cot de
revient, il est normal daprs un certain temps, il va dvelopper un esprit expriment
capable de dtecter les anomalies, ces derniers sont sous forme dune surconsommation
dune ressource (proportion trs grande au seuil normale). Linducteur de la ressource va
permettre didentifier la source de cette anomalie.
Une fois les budgets de chaque ressources sont dtermins et la matrice de dpendance est
remplit, il suffit de multiplier ces budgets par les proportions et sommer sur les lignes pour
calculer les budgets consomms par chaque activits.
5.5. Identificationdesinducteursdactivits :
Aprs avoir labor des feuilles Excel qui permettent destimer le budget de chaque
ressource, nous avons tendu ce travail pour toute lanne 2008.
Voici un schma reprsentant la variation du budget consomm par lactivit production et
distribution nergie lectrique :
38
L'analyse de la variance (terme souvent abrg par le terme anglais ANOVA (ANalysisOf
VAriance) est un test statistique permettant de vrifier que plusieurs chantillons sont issus
d'une mme population.
En effet elle permet de rpondre aux questions suivantes pour une variable rponse Y et des
variable explicatives Xi :
quels sont les facteurs qui ont une influence majeure sur la rponse tudie ?
quels sont ceux qui nont aucune influence sur la rponse tudie ?
quelle est la valeur de cette influence ?
Dans notre travail, les variables explicatives sont les donnes de lanne 2008 relatives la
production, et la variable rponse correspond au budget consomm par lactivit.
Le test ANOVA est appliqu aux diffrentes activits tabli auparavant (voir annexe 7), nous
allons traits juste 3 exemples, lactivit production et distribution nergie lectrique, lactivit
gestion de production et lactivit administration.
Inducteurdactivitproductionetdistributiondelnergielectrique :
Variables explicatives
X8
X9
X10
X11
X12
X14
Achat delnergielectrique
X15
Main d'uvre
Y16
Budget lectricit
Variable de rponse
Variables
Variable IN/OUT
Statut
MCE
X14
X14
IN
11793251545644,000 0,814
R ajust
0,793
39
Inducteurdactivitdegestion de la production :
Le personnel de la gestion de production gre le droulement de toutes les activits, et traite
un ensemble de dossier, savoir :
Dossier dinvestissement
Dossier de rparation
Sous-traitance de prestation
Nous avons tabli un organigramme qui dcrit le processus de traitement des dossiers :
Identifier le besoin
Examiner le besoin
Dterminer ces
caractristiques
Etudier la faisabilit
technique et financire
de chaque fournisseur
Accord
Valider loffre
Figure 5-7 Procdure de traitements des dossiers
40
Nous avons constat que la majorit du temps est consacr ltude de la faisabilit
technique et financire, en effet le personnel passe plus de temps dans ltude lorsque le
montant est important. Ainsi il convient dtablir une fiche qui permet le suivi des dossiers,
et dfinir un indice de complexit chaque dossier.
Tableau 5-1 Fiche de suivi
Type
du produit cible
Nombre de fournisseurs
Budget
dossier
Taux
de
complexit
En effet nous avons tabli une feuille Excel qui permet daffecter un indice de complexit
varient de 1 12, suivant la logique suivante :
B4
F3
B3
B2
B1
F2
F1
Pour un produit i, nous calculons le taux de complexit dun dossier par la formule suivante :
Taux (Bi ; Fj)=3*(i-1)+j
Ensuite on dtermine le pourcentage affect chaque produit par la formule suivante :
41
Inducteurdelactivitadministrative :
Service
Gestion du
Personnel
Service
Comptabilit
Service
Mdical
Donc nous avons choisis le nombre de dossier trait comme inducteur pour cette activit.
Donc les inducteurs dactivits sont :
Tableau 5-2 Inducteurs d'activits
Activits
Inducteurs
Variation de stock
Gestion de la production
Taux de complexit
Administration
Nombre de dossier
Leau de mer
Llectricit
La vapeur MP
Leau dsillicie
Lair comprim
Donc une fois les activits et les produits sont identifis, on tablit une autre matrice de
eau de mer
eau disilici
nergie lectrique
vapeur
eau potable
air comprim
0,37
0,02
0,35
0,02
0,00
0,13
0,88
0,00
0,89
0,00
0,89
0,13
0,95
0,06
0,08
0,26
0,05
0,05
0,09
0,18
0,08
0,05
0,52
0,11
0,19
0,40
0,05
administration
gestion de la production
0,10
0,26
0,06
0,03
0,79
Pompage et distribution en
eau de mer
Alimentation et distribution
en eau brute
Production et distribution
vapeur (HP-MP-BP)
Production et distribution
nergie lectrique
0,30
0,09
0,30
0,20
0,01
0,10
1,00
43
0,30
0,09
0,30
0,20
0,01
0,10
1,00
Nous allons traiter comme activit : la production de lnergie lectrique, les pourcentages
dans la 1re colonne corresponde
distribuer sur les diffrents processus de production des utilits au niveau de lusine de
Maroc Phosphore.
%produit (i) =
44
Chapitre 6
Les batailles pour maintenir et accrotre la rentabilit des entreprises se dveloppent de plus
en plus ardument dans le secteur de production, Les marges sont prises en tenaille par,
d'une part, lamlioration constante de la concurrence, et d'autre part, la prise de conscience
croissante des clients. Nous devons ainsi saisir chaque occasion non seulement pour tre
toujours plus efficaces ce que nous faisons, mais aussi pour tre vraiment comptitif,
gagner des parts de march de la clientle tant au niveau national quinternational.
Pour russir, une comprhension complte des cots et de leurs structures est ncessaire,
cependant la comptabilit classique et la gestion des rapports clairent peu sur le cot rel
dans une entreprise, par consquent les dirigeants ne pourrons pas contrler la rentabilit
des processus un niveau de dtail qui pourra soutenir la prise de dcisions.
Ainsi la maitrise des cots et leurs rduction de manire rgulire est un enjeu essentiel pour
lentreprise, en effet il sagit de pouvoir rpondre aux questions stratgiques concernant les
leviers daction les plus prometteurs, les dcisions prendre en matire de gestion, les
changements technologiques,
particulirement vrai en prsence dune gestion base sur lActivity Based Costing (ABC) et
lActivity Based Management (ABM).
Activity Based management
LActivity Based Management (ABM) est une approche de la nouvelle gnration. Elle n'est
pas une technique, elle est plus une mthode de gestion. Au fil du temps, ABM a
considrablement volu et est maintenant applique dans le secteur manufacturier, les
45
Cest en amliorant les processus que les entreprises deviennent de plus en plus
comptitives, ainsi il est ncessaire de diriger les activits et les processus dans le bon
chemin, pour cela une connaissance dtaille des cots de chaque processus est
ncessaire.
Ressources
Inducteur
Activit
Caractristiques
Dans cette dmarche on tablie dabord quelles sont les activits gnrateur de valeur
ajout pour les produits finaux, Lorsque l'on regarde la valeur dune activit, l'objectif est
d'avoir la valeur de la fin-activit. Le cot dune activit comprend toutes les ressources
46
utilises pour la produire (par exemple, les matires premires, du travail, le stockage, le
transport et frais gnraux).
Nous devons examiner chaque activit au sein du processus et de dterminer l'valuation
valeur ajoute de l'activit. La valeur ajoute par une activit est tout simplement:
(valeur du produit aprs l'activit) moins (la valeur du produit avant l'activit).
La valeur ajoute par une activit doit tre une valeur positive. Idalement, la valeur ajoute
par l'activit est gale ou suprieure des cots engags au cours de l'activit.
Ainsi les objectifs de lABM sont de diffrencier les activits gnratrices de valeur ajoute
pour le produit final, celle qui nen ont pas.
Ainsi travers des runions avec les responsables, on a pu identifier ces deux catgories :
Activits avec valeur ajoute
Production vapeur
Gestion de la production
Administration
Par abus de langage les activits sans valeur ajoute regroupent les activits avec une
valeur ajoute administratives, ces activits sont ceux qui permettent la satisfaction des
exigences oprationnelles, mais n'ajoutent aucune valeur du point de vue du client (par
exemple, prparer les rapports financiers, le maintien de dossiers des ressources humaines,
et de fournitures de bureau de la commande).
Afin de mieux diffrencier entre les activits, on a suggr dlaborer un indice qui permet de
donner le niveau dimportance dune activit, cette indice est appel critre dimportance.
Puisque le choix dun indice sest avrer difficile, et que chacun est influenc par sa propre
rponse, on a suggr une dmarche dquipe, ou il a t questions de se renseigner
auprs de tout le personnel, afin de savoir lopinion de chacun sur le degr dimportance de
chaque activit.
47
Activits
chelle
Production vapeur
Pour survivre et prosprer dans lconomie actuelle, les grands fabricants doivent assembler
des produits de qualit un cot aussi rduit que possible. Le cot total de production doit
tenir compte du cycle de vie intgral du produit et notamment de la garantie, des rappels
et des rparations. Les systmes de suivi, traabilit et contrle constituent un lment
fondamental de la ralisation de ces objectifs stratgiques. Ces systmes sont conus pour
garantir une utilisation optimale des matriaux et ressources tout au long du processus de
production.
Dans le calcul effectu au chapitre prcdant, on dtermine deux matrices de dpendances :
une matrice de dpendance entre les ressources et les activits, et une autre entre les
activits et les produits finaux.
Ainsi, on calculant le produit des deux
matrices, on obtient
une matrice de
Matriel
Main duvre
Frais gnraux
Energie lectrique
Pompage eau de mer
Production vapeur
production eau desilicie
Production eau filtre
production eau alimentaire
0,39
0,00
0,01
0,00
0,00
0,02
0,01
0,01
0,50
0,42
0,00
0,05
0,23
0,56
0,02
0,05
0,01
0,00
0,21
0,31
0,03
0,01
0,05
0,03
0,00
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,20
0,24
0,04
0,03
0,02
0,05
0,15
0,37
0,01
0,26
0,01
0,00
0,00
0,00
0,21
0,00
0,12
0,00
0,06
0,58
0,01
0,00
0,02
0,01
Energie lectrique
Pompage eau de mer
Production vapeur
production eau desilicie
Production eau filtre
production eau alimentaire
0,39
0,08
0,00
0,01
0,00
0,00
0,00
0,02
0,01
0,00
0,01
0,00
0,50
0,17
0,42
0,21
0,00
0,05
0,23
0,05
0,56
0,14
0,02
0,01
0,05
0,02
0,01
0,00
0,21
0,04
0,31
0,08
0,03
0,01
0,01
0,05
0,03
0,00
1,00
0,25
0,00
0,00
0,00
0,00
0,20
0,04
0,24
0,06
0,04
0,01
0,03
0,02
0,02
0,05
0,15
0,03
0,37
0,09
0,01
0,00
0,26
0,13
0,01
0,00
0,00
0,00
0,21
0,07
0,00
0,12
0,00
0,06
0,01
0,58
0,15
0,01
0,00
0,00
0,02
0,01
Productiondelnergielectrique
En ce qui concerne le pompage de leau de mer, il ne faut pas tenir compte seulement des
facteurs lis la production, car des facteurs externes influence sur ltat de marche des
pompes surtout leffet de la mare, aprs avoir effectu un calcul dtaill nous avons pu
dterminer linfluence de la mare, en effet le dbit des pompes diminue de 8% (voir
annexe10) .
Ainsi une dmarche ABM ncessite des indicateurs de performance et de qualit en plus des
indicateurs des cots.
Assurer
leur
convergence vers
les objectifs
stratgiques ;
En combinant les indicateurs lis aux cots avec les indicateurs de performance, on pourra
largir cette tude vers une mise en place dun Balanced ScoreCard (voir annexe 11).
6.2. LutilisationdelABMdanslanalysedesobjetsdecots
Lusine Maroc Phosphore du groupe OCP vend quelque utilit aux joints venture tel
quEmacid, Emaphos, Bangui, Pacphos. Les utilits vendus correspondent leau de mer, la
Vapeur HP et lnergie lectrique, ces utilits sont vendu sur des contrats tabli ds
louverture du site en 1986, mais vue lextension du site, et laugmentation du niveau de
production, une rvision de ces contrats est ncessaire.
Pour une bonne prise de dcision, le manager doit agir et non ragir, pour cela une
connaissance dtaille de la consommation des objets de cots est requise, cela a pu tre
ralis en effectuant le produit des deux matrices dj tablie, en effet on obtient la
dpendance des objets de cots des ressources, et travers des fichiers Excel lutilisateur
pourra visualiser sous format de graphe le degr de dpendance de chaque objet de cot
(voir annexe10).
La variation du prix de revient est modlise dans les graphes qui suivent :
Eau de mer
On constate
que le prix de revient de leau de mer calcul par la mthode ABC est
gnralement suprieur celui calcul la mthode traditionnelle, donc ce cot a t sousestim par le service de contrle de gestion de Maroc Phosphore.
51
A travers une analyse dtaille, on affirme que la matire premire (achat lectricit, achat
vapeur, achat eau brute) constitue plus de 70% du budget totale allou latelier utilits, et
que laugmentation des achats influence sur le prix de revient.
Afin de dterminer limpact de cette variation sur les contrats tablis on a calcul la moyenne
du prix de revient de chaque mthode :
Moyenne (ancienne mthode)= 175,43 DH pour 1000 m3
Moyenne (nouvelle mthode)= 179,55 DH pour 1000 m3
Lusine de Maroc Phosphore vend 1000m3 de leau de mer aux joints ventures 271 DH,
donc on remarque un gain considrable dans le produit eau de mer.
En effet le gain global de lanne 2008 par lABC est :
Gain = 156 857*(271-179,55) = 14,97 MDH
Le gain de cette mme anne par la mthode traditionnelle est :
Gain= 156 857*(271-175,43) = 14,34 MDH
Ainsi on constate une rduction de 0,63 MDH qui reprsente 4,2% du gain de leau de mer.
Ainsi des actions correctives doivent tre tablies, afin de diminuer la Dependence de
latelier utilits, des fournisseurs externes, sur ce point des amliorations au niveau de la
consommation de leau mer son indispensable, par un recyclage de leau dj pompe dans
lusine.
Energie lectrique :
52
En ce qui concerne lnergie lectrique, on constate que le prix de revient calcul par la
mthode ABC est infrieur celui de la mthode traditionnel.
Moyenne (ancienne mthode) = 457,96 DH pour 1MW
Moyenne (nouvelle mthode)=451,59 DH pour 1MW
Cependant, latelier utilits est dficitaire depuis 1998 en ce qui concerne lnergie
lectrique, cela est d lajout de nouvelle ligne de production, et la surconsommation de
certain atelier.
En effet,latelier utilits change lnergie lectrique avec les joints ventures et loffice
national de llectricit, selon un prix de vente ou dachat suivant les tranches horaires.
Tranche horaires
HIVER
ETE
Heures Pleines
De 07h 17h
10h
De 07h 18h
11h
Heures de Pointes
De 17h 22h
05h
De 18h 23h
05h
Heures Creuses.
De 22h 07h
09h
De 22h 07h
08h
Creuses
Pointes
Moyen
310.00
166.49
421.84
282
Le prix de vente durant les heures de pointes est 2.53 fois suprieur celui des heures
creuses et 1.36 fois suprieur celui des heures pleines.
PrixdachatdelONEenDH/Mwh
Pleines
Creuses
Pointes
Moyen
690.68
463.68
939.860
662.197
Le prix dachat durant les heures de pointes est 2.02 fois suprieur celui des heures
creuses et 1.36 fois suprieur celui des heures pleines.
Ainsi une optimisation des changes suivant les tranches horaires est indispensable.
Dans ce sens nous recommandons les actions suivantes :
53
Atelier sulfurique :
Augmentation des cadences durant les heures de pointes et rduction de lquivalent
durant les heures creuses.
Ralisation des arrts chauds programms et le dmarrage des lignes en dehors des
heures de pointes.
Atelier phosphorique :
Unit broyage :
Arrt des broyeurs pendant les heures de pointes en fonction des niveaux des silos.
Unit attaque filtration :
Rduire la consommation de vapeur.
Arrt des lavages.
Unit concentration :
Arrt des chelons en lavage priodique.
Amlioration de la disponibilit des pompes de recirculation pour rduire la
consommation deau de mer.
Aprs ltude du bilan nergtique de Maroc Phosphore, nous avons constates que la trs
grande production de leau de mer et de la vapeur, influence ngativement sur le bilan
nergtique de Maroc Phosphore, en effet le graphe suivant montre linfluence de Emacid et
Emaphos.
54
Ainsi, on remarque un dficit nergtique quivalent 0,5 Milliard de DH, donc des actions
correction et de rparation des machines sont indispensable afin doptimiser le rendement
des machines.
Durant notre priode de stage nous avons propos quelques amliorations (voir annexe12)
qui vont permettre un gain annuel de 2,7MDH.
Notre tude a permis au personnel non comptable de la production de latelier utilit de
connaitre le cot de chaque utilit, et les causes qui permettent la variation de ces cots, en
effet les responsables pourront mieux agir et non ragir, et prendre les dcisions
convenables concernant la production, ainsi notre travaille pourra tre peru comme un outil
daide la dcision et non comme une nouvelle mthode de calcul de cot.
Nanmoins, la dmarche tablie dans cette partie pourra tre considr comme une tape
intermdiaire de limplantation de lABC, mais le choix des inducteurs et la collecte des
donnes doivent tre reconsidrs par les responsables de Maroc Phosphore.
CONCLUSION
Une synthse du travail que nous avons effectu au sein de latelier utilits de Maroc
Phosphore durant ces quatre mois simpose :
Au pralable une analyse de lexistant nous a montr que le systme traditionnel de calcul
des cots de revient au niveau du contrle de gestion nest plus adapt au nouveau contexte
conomique du march.
Une exploration en profondeur des diffrentes mthodes de calcul des cots nous a permis
daboutir au choix de la mthode Activity Based Costing qui nous a paru le mieux adapt au
contexte interne et externe de lentreprise et aux attentes des dirigeants.
Dans le cadre de lapproche ABC nous nous somme tout dabord attels dfinir une
cartographie complte des diffrentes activits qui caractrise les processus en vigueur dans
latelier.
Nous avons allou les ressources aux activits par des cls de rpartition en vue de
dterminer les consommations de ses activits et la proportion de la consommation de
chaque charge.
55
Nous avons ensuite caractris la consommation des activits par les produits via des
inducteurs de couts de volume et de complexit.
Une simulation laide dExcel nous a sembl utile afin de concrtiser notre travail et fournir
au contrle de gestion un document de travail permettant de facilit les oprations de calcul.
Nanmoins, notre tude a permis, en plus dun calcul exact des couts, de mettre en
vidence le rle central des processus et de leurs complexits dans la formation des couts.
Ceci permettra aux dirigeants davoir une meilleure visibilit quant aux dcisions mme de
rduire les cots et de maximiser les profits.
56