RESUME JURNAL

CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS WITH TIME-DRIVEN

ACTIVITY-BASED COSTING: A CASE STUDY IN A HOTEL
Oleh
Syifa Salvia 1406659852
1. Pengantar
Informasi biaya pelanggan penting untuk pembuatan keputusan manajerial.
Pemahaman biaya aktual dalam melayani pelanggan secara spesifik juga penting dalam
setiap organisasi. Ketika suatu perusahaan mengetahui mana pelanggan yang
menguntungkan dan yang tidak maka perusahaan telah mempunyai informasi berharga
untuk kesuksessan pengambilan keputusan.
Customer Profitability Analysis (CPA) atau analisis profitabilitas pelanggan
mensyaratkan alokasi pendapatan dan biaya ke pelanggan spesifik, dengan cara itulah
profitabilitas dari masing-masing pelanggan dapat dihitung. CPA lebih penting
digunakan oleh perusahaan layanan jasa, daripada perusahaan produksi karena biaya
untuk memberikan pelayanan umumnya ditentukan oleh perilaku pelanggan.
Penggunaan Activity Based Costing (ABC) meningkatkan pendekatan tradisional
kontribusi

margin

dan

kualitas

CPA.

Pendekatan

ABC

berasumsi

bahwa

produk/pelanggan adalah aktivitas dan aktivitas memerlukan sumber daya. Ada dua
tahap alokasi dari ABC, pertama biaya sumber daya dialokasi ke aktivitas menggunakan
costdrivers (penggerak biaya) tahap awal lalu biaya aktivitas dibagi ke costobjects
berdasarkan costdrivers yang sesuai. ABC mengklasifikasikan costpools berdasarkan
aktivitas (unit, batch, produk/fasilitas). Pemahaman tingkat hirarki biaya ABC
memungkinkan manajer memahami penyebab biaya, dan membuat keputusan yang lebih
baik.
Meski fakta sistem ABC sudah cukup untuk metode biaya, ABC tetap memiliki
beberapa kelemahan. Pertama kompleksnya aktivitas dalam organisasi, ABC butuh
banyak waktu untuk diimplementasikan. Kedua, aktivitas berisi lebih dari satu subtask
dengan

costdrivers

yang

berbeda,

intensif,

mengabaikan

kompleksitas

yang

mengakibatkan kesalahan alokasi biaya. Ketiga, ABC perlu selalu diupdate, sehingga
semakin menambah biaya untuk mewawancara dan survei kembali orang yang
menangani aktivitas.
Kelemahan sistem tradisional ABC tersebut, Kaplan dan Anderson mengenalkan
metode biaya baru Time-Driven ABC (TDABC) sistem untuk memperbaiki kelemahan
tersebut. Dengan TDABC ini, biaya dialokasi ke costobjects dengan basis unit waktu
yang digunakan oleh aktivitas. Oleh karena itu, persamaan waktu dari TDABC bisa
memberikan transparansi yang lebih besar daripada sistem ABC tradisional. Dengan
TDABC, juga memungkinkan untuk menentukan mana pelanggan menghabiskan waktu
dan sumberdaya paling besar (Kaplan dan Anderson, 2004).
Penelitian terkait analisis sistem biaya dalam industri jasa pada umumnya dan industri
pariwisata pada khususnya sangat terbatas. Studi kasus yang dilakukan di sebuah hotel
oleh Noone dan Griffin (1999), kegiatan yang ditentukan pada makro dan mikro dan
biaya kegiatan tersebut dihitung ke spesifik pelanggan menggunakan ABC. Pada
akhirnya, Raab et al (2009) menerapkan activity-based pricing/harga berdasarkan
aktivitas dalam restoran. Hasil studi menunjukkan bahwa ABC dapat digunakan oleh
manajer restoran untuk analisis struktur biaya dengan lebih baik.
Namun, biaya kegiatan belum dianalisis menggunakan TDABC di industri perhotelan
meskipun metode ini telah diterapkan di industri lain. Pernot (2007) menggunakan studi
kasus dalam sebuah universitas untuk menunjukkan penggunaan sistem TDABC dalam
layanan perpustakaan. Dengan alasan TDABC dapat meningkatan pengelolaan biaya
pada seluruh layanan perpustakaan karena itu memungkinkan manajer perpustakaan
untuk mengambli langkah pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk permintaan khusus
pelanggan perpustakaan. Pengabaian kompleksitas aktivitas yang berisi lebih dari satu
subtask dengan timedrivers yang berbeda, menghasilkan 54% kesalahan alokasi biaya
ketika menggunakan sistem tradisional ABS dibandingkan jika TDABC yang digunakan.
Jurnal ini adalah untuk menunjukkan implementasi CPA dengan TDABC dalam
operasi hotel di daerah Cukurova di Turki. Hotel mempunyai dampak yang signifikan
pada pembangunan ekonomi di Cukurova. Oleh karena itu, kesuksesan implementasi
CPA untuk akurasi dan efektif dalam pembuatan keputusan sangat penting bagi manajer
hotel.
2. Studi kasus dan desain penelitian

Studi kasus di hotel dimulai pada September 2006 dan berakhir September 2007.
Infromasi fisik dan lingkungan hotel; hotel bintang 4, dengan 100 kamar hotel. Pekerja
hotel sebanyak 52 personel (1 GM, 1 asisten GM, 4 FO, 7 urusan RT, 30 staf resto, 2
marketing, 3 bartender, 2 akuntan, 2 HR). Data disajikan dalam US$. Data biaya disusun
selama 3 bulan (Sept Nov) periode 2006. Agar kompilasi, susunan data konsisten pada
waktu yang digunakan dalam aktivitas maka perlu untuk membuat persamaan waktu
untuk digunakan dalam model TDABC, penelitian dilakukan ketika personel
menjalankan tugas beberapa kali selama tahun 2007, juga wawancara selama 3 bulan
terakhir pada penelitian tahun 2007 untuk verifikasi dan validasi ketepatan data. Dengan
perbandingan hasil yang diperoleh dari waktu yang berbeda, diperoleh perhitungan
waktu rata-rata untuk setiap aktivitas. Dokumentasi dikumpulkan dari laporan keuangan
untuk memperoleh deskripsi sistem perhitungan biaya hotel dan untuk memahami
bagaimana manajer mengimplementasikan CPA.
Dalam penelitian, studi kasus deskriptif pertama kali digunakan untuk menjelaskan
sistem akuntansi yang sedang digunakan hotel. Lalu dilanjutkan metode studi kasus
percobaan/penyelidikan untuk mengevaluasi penerapan sistem biaya yang baru
(TDABC) dalam hotel. Metode penelitian kualitatif untuk mengumpulkan data mengenai
metode biaya yang sekarang digunakan oleh akuntan, aktivitas-aktivitas dalam hotel, unti
waktu yang dibuthkan untuk menjalankan aktivitas, dan detail biaya aktivitas tersebut.
Wawancara semi terstruktur selama 45 menit 1 jm dengan personel hotel, pengamatan
langsung, dan pengumpulan dokumen digunakan sebagai metode pengumpulan data.
Wawancara berupa pertanyaan mengenai aktivitas utama dalam hotel, tugas setiap staf,
tipe biaya yang terjadi dan pelanggan hotel. Tujuan dari wawancara ini adalah untuk
mengklarifikasi bagaimana staf menjalankan tugasnya dan berapa banyak waktu yang
dibutuhkan untuk setiap tugas tersebut. Pengamatan juga penting untuk memahami
prosedur, juga untuk meyakinkan bahwa data yang diperoleh dalam wawancara benarbenar terjadi dalam kinerja karyawan. Setelah kunjungan setiap departemen, ditulis
catatan untuk menganalisis aktivitas dasar, juga kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh
sttaf. Wawancara direkam, dan data yang diperoleh dirapikan menjadi file. Data biaya
yang diperoleh dari laporan biaya di dept akuntansi. Laporan biaya ini digunakan untuk
mendapatkan informasi pada sistem biaya yang sekarang dipakai oleh akuntan hotel.
Jobdescription juga digunakan untuk mereview tugas-tugas staf. Analisis laporan
tahunan untuk menganalisis pendapatan umum, dari akomodasi dan area pendapatan
umum lainnya, khususnya belanja makanan dan minuman. Berdasar persamaan waktu

yang sudah diformaulasikan dan data biaya yang sudah disediakan oleh dept akuntansi,
maka alokasi biaya ke segmen pelanggan menggunakan TDABC dan membandingkan
hasil dari TDABC kepada temuan ABC konvensional.
Segmen pelanggan:
Grup 1: manajer perusahaan lokal dan asing. Saham terbesar 48% dalam salesmix dalam
grup pelanggan. Pelanggan ini biasa menggunakan layanan akomodasi dan makan
minum.
Grup 2: pelanggan dari agen travel dari pasar internal dan eksternal. Persentase salesmix
terbesar kedua 19%. Pelanggan ini juga menggunakan layanan akomodasi dan makan
minum.
Grup 3: pelanggan merupakan perwakilan posisi manajerial dalam institusi pemerintah.
Pelanggan ini juga menggunakan layanan akomodasi dan makan minum dan 10% dalam
total salesmix.
Grup 4: pelanggan yang masuk datang ke hotel tanpa ada reservasi. Persentase salesmix
terbesar kedua 12%. Pelanggan ini juga menggunakan layanan akomodasi dan makan
minum.
Grup 5: profesional klub olahraga. Pelanggan ini hanya tinggal di hotel 1-2 hari dan
mempunyai 10% bagian dalam total salesmix.
Grup 6: pelanggan ini yang mengorganisir pesta dan acara pernikahan di hotel.
Pelanggan grup 6 mendapatkan layanan catering dan hiburan dan tidak tinggal/menginap
di hotel.
Grup 7: pelanggan undangan dari pesta dan acara pernikahan dan menginap di hotel
semalam. Persentase salesmix 1%.
Grup 8: profesional klub olahraga. Pelanggan ini hanya tinggal di hotel 1-2 hari dan
mempunyai 10% bagian dalam total salesmix.
Aktivitas dalam hotel:
Ada 6 aktivitas umum yang dikerjakan di hotel, yaitu: marketing, front office,
housekeping, layanan dan persiapan makanan, layanan dan persiapan minuman,
banqueting. Setiap aktivitas terdiri dari beberapa sub pekerjaan (sub aktivitas).

Alokasi biaya dalam grup pelanggan dengan ABC tradisional:

Menurut literatur tradisional ABC, biaya fasilitas (akuntan, HR, training dan admin)
seharusnya dihubungkan dengan pusat aktivitas (activity centers) daripada ke pelanggan
spesifik. Oleh karena itu untuk pelanggan khusus, biaya dibagi dalam pool biaya
aktivitas, lalu pool biaya tersebut dialokasikan ke grup pelanggan. Karena sulit
menghitung costdrivers yang tepat dan tingkat konsumsi yang relevan maka alokasi
biaya aktivitas pendukung seperti administrasi, akuntansi, keuangan dan HR dengan
estimasi persentase dari total waktu yang dihabiskan oleh personel untuk departemen
yang berbeda. Biaya yang dialokasikan ke grup pelanggan dihitung menggunakan
aktivitas driver rate, yang dihitung dengan membagi jumlah total biaya dikaitkan dengan
masing-masing pool biaya aktivitas dengan kuantitas costdriver aktivitas relevan. Salah
satu dari grup pelanggan adalah pelanggan bar yang datang ke hotel untuk layanan bar.
Lalu, akuntan hotel menetapkan total biaya persiapan minuman hanya untuk grup
pelanggan 8. Total biaya banqueting ditetapkan sebagai biaya grup pelanggan 6 & 7.
Alokasi biaya dengan TDABC:
Perhitungan dengan ABC didasarkan pada asumsi bahwa sumber daya digunakan pada
kapasitas penuh. Penelusuran biaya menjadi tantangan bagi manajemen hotel, karena
penggunaan sumber daya setiap pelanggan berbeda-beda. Sistem ABC tradisional
menggunakan satu rate costdriver untum setiap aktivitas, dan single cost driver ini tidak
memadai untuk mencerminkan permintaan sumber daya terkait pekerjaan yang
dijalankan oleh hotel. Maka TDABC dengan persamaan waktu (unit waktu yang
digunakan adalah waktu rata-rata) diputuskan bisa mencerminkan permintaan sumber
daya dengan lebih baik.
Dalam implementasi TDABC, biaya akuntan, keuangan, HR, pembelian dan admin ridak
secara langsung ditetapkan langsung ke grup pelanggan, karena biaya ini tidak dapat
disebutkan sebagai spesifik pelanggan.
Alokasi biaya aktivitas front office dengan TDABC:
Lamanya waktu yang digunakan oleh aktivitas front office sangat bergantung pada jenis
pelanggan yang datang ke hotel. Total waktu yang dibutuhkan ini adalah jumlah dari
waktu yang dibutuhkan utnuk aktivitas front office dan waktu pada subtask terkait.

Alokasi biaya aktivitas housekeeping dengan TDABC:

Pool biaya aktivitas housekeeping juga terdiri dari biaya alokasi dari akuntan, keu, admin
dan HR costcenter. Total biaya dari pool biaya aktivitas housekeeping dialokasikan
kepada segmen pelanggan berdasarkan kapasitas praktik housekeeping. Aktivitasnya
adalah menyiapkan tempat sebelum pelanggan datang dan setelah pelanggan check-out.
Lamanya pekerjaan ini hampir sama untuk semua kategori pelanggan kecuali pelanggan
grup 5 (pemain sepak bola), karena meninggalkan kamar lebih kotor dari pelanggan
lainnya.
Penggunaan TDABC menunjukkan bahwa biaya sumberdaya tak terpakai, disediakan
untuk pekerjaan housekeeping.
Alokasi biaya aktivitas persiapan makan dengan TDABC:
Total biaya pada pool biaya aktivitas foodpreparation didasarkan pada kapasitas praktis
personel yang bekerja di restoran. Ada 3 kegiatan foodpreparation; menyediakan &
melayani sarapan, makan siang, makan malam, dengan masing-masingnya terdiri dari
subtask.
Alokasi biaya aktivitas marketing dengan TDABC:
Biaya promosi termasuk biaya gift/hadiah berupa pen, jam atau kalender disajikan pada
pelanggan. Harga sekita $7.6 per gift. Gift tidak diberikan ke semua pelanggan
menginap. Biaya iklan dan promosi secara langsung terkait ke pelanggan tertentu,
sehingga secara langsung dihitung biaya ini kepada segmen pelanggan yang sesuai.
3. Hasil interpretasi
Profitabilitas yang dihitung dengan menggunakan pendekatan TDABC lebih tinggi untuk
semua grup (total grup) ketika dibandingkan dengan perhitungan menggunakan sistem
ABC tradisional. Studi kasus ini juga menghitung perbedaan antara kapasitas yang
disediakan dengan kapasitas yang digunakan dalam hotel. Sehingga ada biaya sebesar
$303.039 untuk kapasitas yang tidak digunakan (percuma).
4. Simpulan dan implikasi manajerial
1. Ada dukungan untuk model TDABC dalam aktivitas non korporasi, biaya sumberdaya
untuk aktivitas, kapasitas praktis dari sumberdaya untuk menjalankan aktivitas, dan
unit waktu yang dihabiskan untuk kegiatan tersebut. Studi ini menghasilkan informasi
berharga yang akan melengkapi berbagai macam pengambilan keputusan manajerial.

Penemuan/hasil dari studi memungkinkan manajer hotel untuk mendesai ulang

strateginya lebih efektif. TDABC model juga mengadaptasi aktivitas dan unit waktu
yang memungkinkan manajer meningkatkan produktivitas mereka dan melihat
bagaimana peningkatan tersebut mempengaruhi nilai eksternal dan keseluruhan
profitabilitas organisasi.
Dalam penggunaan dan implementasi TDABC, diperlukan:
-

estimasi untuk biaya aktivitas yang dikerjakan di hotel

rata-rata waktu yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas tersebut. Estimasi
waktu, dapat diperoleh menggunakan persamaan waktu yang dibangun dalam studi

kasus.
Biaya aktivitas seharusnya dibagi berdasarkan kapasitas praktis dari sumberdaya,
yang dilihat dari jumlah waktu yang karyawan dapat kerjakan, untuk menghitung
biaya per unit waktu untuk setiap aktivitas.

Sehingga biaya bisa dihitung ke pelanggan dengan mengalikan biaya per unit waktu
dengan waktu yang dibutuhkan untuk bekerja pada masing-masing pelanggan.
Persamaan waktu bisa disedikan oleh manajemen dengan kemudahan untuk update
TDABC dengan cepat tanpa perlu wawancara berulang. Penggunaan TDABC tidak
hanya menyediakan manajer pengetahuan mengenai CPA tapi juga membuat kapassitas
tak terpakai nampak.
2. Bukti nyata indikasi frontoffice, housekeeping, penyiapan makanan dan marketing
mempunyai kapasitas kosong. Diketahui bahwa industri perhotelan intensive pada
tenaga kerja dan personel mempunyai dampak utama pada profitabilitas hotel.
3. Manajer yang menggunakan informasi profitabilitas pelanggan melalui TDABC, akan
mendapatkan posisi lebih baik untuk menentukan strategi seperti fokus, diferensiasi,
dan costleadership, yang berguna bagi pemaksimalan profitabilitas hotel secara
keseluruhan. Manajer juga mengetahui mana pelanggan yang tidak menguntungkan.
Menjadi sangat menarik bagi manajer mengetahui mana pelanggan yang menguntungkan
dan tidak, juga mengetahui kapasitas kosong dengan menggunakan TDABC. Lebih
lanjut, TDABC seharusnya diuji di organisasi lainnya, misal restoran untuk memebrikan
pemahaman yang lebih baik dalam mengaplikasikan TDABC pada sektor tourisme.