DESENVOLVIMENTO
ECONMICO
Acadmico:
Introduo
O objetivo deste trabalho debater o fenmeno da globalizao, nos campos
econmico, cultural e poltico, inicia-se em meados do sculo XIX, distinguindo o
capitalismo contemporneo e o outsourcing onde grandes marcas aproveitaram para
ampliar sua produo e mercado de consumo, ao qual se destaca vrias empresas no
qual aproveitaram para dar um upgrade em relao ao mercado.
Definio de outsourcing
O outsourcing pode ser definido como a transferncia de atividades ou
processos de diferentes funes para outras organizaes, de uma forma mais ampla,
embora seja um fenmeno que pode envolver todas as funes de uma empresa, muitas
vezes o outsourcing tem sido definido principalmente com relao rea de TI
(JENNEX; ADELAKUN, 2003; ADELAKUN, 2006; FJERMESTAD; SAITTA, 2005;
KHAN; FITZGERALD, 2004). Assim, no outsourcing verifica-se uma relao de
cliente e fornecedor. Contudo, na medida em que esta prtica ganha em complexidade,
esse relacionamento evolui para uma parceria, e no apenas uma relao de compra e
venda.
Na literatura verifica-se tambm grande quantidade de estudos envolvendo o
outsourcing offshore. De acordo com Erber e Sayed-Ahmed (2005, p.100),
considerando-se o pas de origem, esta forma especfica de outsourcing pode ser
definida como a realocao dos processos de negcios (incluindo produo,
distribuio e servios de negcios, bem como atividades centrais como pesquisa e
desenvolvimento) para locaes de baixo custo fora das fronteiras nacionais. Porm,
importante destacar que existem outras variveis ligadas ao outsourcing alm da busca
pelo menor custo, por exemplo, a busca por mo-de-obra qualificada.
Os autores ressaltam que o termo serve tanto para bens e produtos como para
servios. Alm disso, Khan e Fitzgerald (2004) destacam que, para se configurar o
outsourcing offshore, o fornecedor externo no pode ser uma subsidiria global da
empresa cliente. Conforme o que est sendo objeto de transferncia, o outsourcing
sempre envolve um considervel grau de troca de informao, coordenao e confiana
entre os dois parceiros (ERBER; SAYED-AHMED, 2005). Em decorrncia disso, as
organizaes devem analisar profundamente, antes de qualquer acordo, as atividades
que sero objeto de terceirizao, bem como as consequncias de tal opo estratgica.
Erber e Sayed-Ahmed (2005) afirmam que as atividades mais adequadas para o
outsourcing offshore so as que consomem tempo e esto claramente definidas como,
por exemplo, call centers e suporte e sistemas de administrao. J atividades de
negcios que so intimamente entrelaadas com particularidades nacionais no so
transferidas facilmente, quando isso possvel.
Ao fazerem uso do outsourcing as empresas tm como um de seus objetivos o
aumento da competitividade frente s outras empresas, por meio do uso eficiente de
seus recursos. Assim, a meta fazer mais com menor uso possvel dos recursos internos,
procurando-se alcanar maiores retornos. Com o outsourcing, alm da competitividade,
as empresas conseguem obter maior flexibilidade para reagir s mudanas ambientais
(INSINGA; WERLE, 2000; KAKUMANU; PORTANOVA, 2006).
De acordo com Erber e Sayed-Ahmed (2005), quando cada empresa foca em
suas prprias competncias centrais, possvel alcanar maiores ganhos em eficincia e
lucratividade. O outsourcing reduz a quantidade dos custos gastos em investimentos
fixos que, com a volatilidade da demanda, poderia levar subutilizao dos fatores
produtivos. Por meio do outsourcing de alguma capacidade de produo a
subcontratados, uma empresa pode ganhar flexibilidade suficiente para ser capaz de
utilizar sua prpria capacidade em um nvel consistentemente alto (ERBER; SAYEDAHMED, 2005).
Quando falamos de outsourcing, inevitvel abordarmos as vantagens e
desvantagens associadas a este processo, e que esto na base da sua aplicabilidade.
Assim, podemos referir desde j cinco grandes vantagens que fundamentam a escolha
deste processo;
- A reduo dos custos operacionais;
- Acesso a recursos mais evoludos tecnologicamente;
- Acesso a recursos no acessveis internamente (Berson, 2001).
- Focar as atividades de gesto no core business;
- Libertao de recursos internos para outros propsitos;
Segundo (Antonucci, 1998), possvel estipularmos dez grandes razes, que
justificam a implementao do processo de outsourcing:
- A reduo de custos;
- A qualidade dos servios;
- O acesso ao conhecimento de novas tecnologias;
- A diminuio do volume de problemas que passa a ser tratado internamente
pela organizao;
- A reduo de gastos com formao;
- A utilizao de infraestrutura de nvel mundial;
- O acesso a recursos em abundncia, com possibilidade de contingncia;
- O acesso a melhores recursos tcnicos;
- A garantia quanto ao nvel dos servios;
- A maior simplicidade na operao dia a dia;
Alm das razes apontadas acima, existem tambm outros benefcios que
concorrem igualmente para a valorizao da implementao do processo de
outsourcing, tais como a concentrao de esforos, a maior capacidade de adaptao s
mudanas, a agilizao, a melhoria da qualidade do produto ou servio, a reduo
custos, a libertao de espao e a valorizao pessoal.
Estudo de caso
Consideraes Finais
Conclumos que globalizao foi o marco para que empresas com viso
futurista se lance no mercado para competitividade, destacando-se nesta poca os
Estados Unidos, onde nesse perodo destaca-se trs fenmenos da globalizao,
crescimento extraordinrio dos fluxos internacionais de produtos e capital, acirramento
da concorrncia internacional e maior independncia entre empresas e economias
nacionais.
Referncias Bibliogrficas
em:
em:
https://www.unric.org/html/portuguese/uninfo/material_pedagogico/FINAL-glob.pdf,
acesso em 26 mar. 2015.
Disponvel em: https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/7890/1/DMKPC-2015, acesso em 04 abr. 2015.