Anda di halaman 1dari 19

1.

0 PENDAHULUAN

Senario masa kini menyaksikan perubahan arus perdana yang melanda

negara dan dunia di mana globalisasi, k-ekonomi, liberalisasi dan kepesatan

perkembangan teknologi maklumat serta komunikasi secara langsung memberi

impak ke atas perubahan dalam sistem pendidikan. Keadaan ini menuntut

kepada keperluan sebuah organisasi yang berkesan yang dapat menghasilkan

modal insan yang berketerampilan. Justeru, amatlah penting kepada semua

warga organisasi tersebut berperanan atau berfungsi dengan cemerlang untuk

mencapai visi dan misi mereka.

Pencapaian visi dan misi organisasi bukannya satu perkara yang boleh

dianggap mudah, tetapi memerlukan penggembelengan tenaga dari segi

fizikal, mental dan kerohanian keseluruhan ahli atau warga organisasi tersebut.

Setiap daripada mereka mestilah jelas tentang apa yang hendak dicapai agar

mereka mempunyai keselarian dalam kaedah atau pendekatan bagi mencapai

matlamat yang telah dirancang bersama.

Dunia masa kini telah begitu banyak berubah dan menuntut setiap

pemimpin organisasi mempunyai kompetensi tertentu untuk menangani

perubahan yang berlaku. Visi dan misi organisasi sekarang adalah sangat

mencabar untuk dicapai. Bukan satu perkara yang mudah bagi pemimpin

organisasi untuk mengubah organisasi terutama sumber manusianya untuk

melakukan perubahan bagi mencapai visi dan misi organisasi tersebut.

Perubahan tidak semestinya menjanjikan kejayaan namun kejayaan sudah

semestinya memerlukan perubahan. Dalam menangani perubahan biasanya

1
ilmu pelajaran menjadi pokok persoalan utama dalam membantu mengatasi

kesukaran menangani perubahan.

“Change does not necessarily assure progress, but progress implacably

requires change. Education is essential to change, for education creates both

new wants and the ability to satisfy them. – Henry Steele Commager”

Justeru dalam usaha untuk mencapai visi dan misi organisasi tidak

boleh tidak kita perlu kepada perubahan. Tanpa perubahan visi dan misi yang

dirancang itu amat sukar untuk dicapai.

2.0 TAKRIFAN

2.1 Pemimpin Perubahan

Individu yang berkebolehan untuk menggerakkan kumpulan yang

akan melaksanakan projek perubahan yang mungkin mereka akan

laksanakan ataupun tidak. Pemimpin perubahan berupaya untuk

mendefinisikan visi organisasi untuk melakukan perubahan. Beliau

berupaya menterjemahkan visi organisasi berdasarkan konteks inisiatif

perubahan tertentu dan membawa mesej tersebut keseluruh organisasi.

Pemimpin perubahan juga berupaya untuk mengenalpasti keperluan

dan menggerakkan perubahan pada tahap tertentu.

Terdapat skala tingkahlaku dari tahap yang rendah ketahap yang lebih

kompleks terhadap pemimpin perubahan iaitu:

2
2.1.1 Tahap I – Penerimaan Keperluan untuk Perubahan.

Pada tahap ini pemimpin perubahan secara umumnya boleh

menerangkan tentang perubahan dan dapat mempertahankan

keperluan untuk berubah di dalam organisasi. Pada tahap ini

pemimpin perubahan akan berjaya melaksanakan perubahan

kecil apabila diberi arahan yang jelas.

2.1.2 Tahap II - Mentakrif Perubahan.

Pemimpin perubahan dapat mentakrifkan bidang-bidang tertentu

yang memerlukan perubahan dan boleh mengenalpasti titik

pertembungan untuk perubahan di dalam amalan proses atau

kerja. Dapat mengenalpasti peringkat manakah dalam organisasi

perlu perubahan.

2.1.3 Tahap III – Mengurus Perubahan.

Pemimpin perubahan berkebolehan untuk mentakrifkan visi

perubahan yang eksplisit berdasarkan visi organisasi yang lebih

luas. Cuba berusaha untuk menyampaikan mesej atau

menambahbaik visi perubahan kepada semua individu yang akan

terlibat. Dapat mengubah arah pendekatan individu atau

kumpulan menghadap peluang baru dan melibatkan individu

dalam perubahan. Pada tahap ini pemimpin perubahan

memastikan kejayaan perubahan melalui pelaksanaan strategi

komunikasi, penambahbaikan tugas, membina model organisasi

dan mewujudkan pembangunan staf.

3
2.1.4 Tahap IV – Mengurus Perubahan yang Kompleks.

Memahami budaya yang dinamik tahap terkini organisasi

termasuklah tanggapan tersembunyi dan perbezaan antara nilai

yang dinyatakan dan nilai yang dilaksanakan. Pada tahap ini

pemimpin perubahan dapat membentuk perancangan strategik

yang praktikal, mengimbangi reality semasa dengan keperluan

untuk mengadaptasi segera reality masa akan datang.

2.1.5 Tahap V – ”Champions” / Juara Perubahan.

Pemimpin perubahan pada tahap ini akan mencabar secara

terangan status quo. Membuat perbandingannya dengan visi

perubahan yang ideal. Ini akan mengakibatkan krisis dan ketidak

seimbangan. Beliau adalah bertanggungjawab untuk merancang

evolusi , menyebabkan perubahan dan mentranfomasikan

organisasi tersebut. Mereka diarahkan untuk mengrevolusikan

organisasi tersebut.

2.2 Perubahan.

Perubahan merupakan perubahan satu pola penukaran status

atau kelakuan yang stabil kepada satu pola atau status yang lebih stabil

(Carzo dan Yanouzas). Perubahan juga dapat ditakrifkan sebagai

pengubahsuaian dalam diri manusia, struktur atau teknologi. Perubahan

akan sentiasa berlaku dalam organisasi dan tidak boleh dihapuskan.

Menurut Frank Popoff, kejayaan punca penyakit konservatisme. Ertinya,

4
kemesraan dengan status quo dan benci terhadap perubahan. Justeru,

perubahan adalah satu usaha untuk mengubah sesuatu yang telah

menjadi rutin atau kebiasaan kepada sesuatu yang baru dan berjaya.

Winston Churchill pernah berkata untuk memperbaiki keadaan ataupun

diri, kita perlu berubah; untuk menjadi sempurna kita harus sentiasa

berubah. Jelas dalam sesebuah organisasi yang mempunyai kaitan atau

hubungan langsung dengan dunia secara global, kita seharusnya akan

sentiasa melaksanakan perubahan setiap masa bukan hanya

bergembira dengan keadaan yang ada sekarang.

Dalam dunia yang semakin mencabar ini, kita akan didatangi

dengan pelbagai perubahan yang kita sendiri rasa tidak mahu lakukan,

akan tetapi perubahan tersebut perlu kita lakukan juga bagi mencapai

visi dan misi organisasi kita.

2.2.1 Penggerak Perubahan.

Kebiasaannya organisasi besar samada awam atau swasta

lazimnya bergerak mengikut kadar biasa manakala organisasi

yang telah ’tua’ seringkali terikat dengan amalan dan budaya

koporat yang diwarisi turun-temurun, lantas tidak begitu peka

dengan sebarang bentuk perubahan. Faktor utama yang

mempengaruhi organisasi untuk bergerak atau berubah ialah:

2.2.1.1 Maklumat Yang diterima tidak tepat.

Kebanyakan organisasi yang besar seringkali tidak

mendapat maklumat dan perspektif yang tepat tentang

5
sesuatu isu atau masalah yang dihadapi dalam

organisasi. Isu-isu yang sepatutnya diberi perhatian

ditapis dibeberapa peringkat pengurusan sehingga

akhirnya isu penting itu menjadi soal kecil atau remeh

apabila sampai kepada pihak pentabiran.

2.2.1.2 Tidak suka menghadapi risiko.

Biasanya sesebuah organisasi lebih senang dengan

keadaan status quo bukannya bersedia menghadapi

risiko. Jika terdapat dikalangan individu dalam

organisasi cuba menyelesaikan masalah dengan

memperkenalkan sesuatu yang baru, selalunya pihak

pentabiran akan memandang sebagai suatu masalah

yang perlu dipikul. Maka perkara itu akan diserahkan

kepada orang yang mencadangkan untuk

melaksanakannya. Jika perubahan yang dilakukan itu

berjaya tiada seorang pun yang akan memuji atau

mengiktirafnya tetapi jika ianya gagal maka semua

oarng akan menyalahkan individu tersebut. Maklum

sahajalah sesebuah organisasi biasanya diurus oleh

orang-orang atasan yang hampir bersara yang tidak

suka pekerjanya membuat perubahan.

6
2.2.1.3 Masalah Piawaian dan Pemusatan.

Masalah ini wujud akibat struktur dan strategi

organisasi sedia ada telah dibentuk lama sebelum

timbulnya teknologi moden. Struktur pemusatan

menggalakkan kepada karenah birokrasi, buah fikiran

yang baik biasanya akan berkubur dalam bilik pengurus

pertengahan sebelum sampai kepada pentabir. Kerja

dilaksanakan terlalu lambat disebabkan prosedur dan

polisi yang tidak pernah disemak semula walaupun

telah bertahun lamanya. Proses membuat keputusan

memerlukan masa yang panjang dan menyusahkan.

2.2.1.4 Terlalu Sayangkan Masa Silam.

Salah satu halangan perubahan ialah sikap terlalu

sayangkan dan leka dengan kejayaan masa silam.

Sikap ini menjadi punca kegagalan di masa hadapan.

Penggunaan cara lama tidak lagi dapat menjanjikan

kejayaan mencapai visi dan misi organisasi. Keadaan

persekitaran yang baru dan dinamik menjadikan segala

prosedur dan amalan lama yang dianuti tidak lagi

sesuai dan berkesan.

2.2.1.5 Organisasi yang diselubungi rasa takut.

Perubahan sukar dilakukan dalam organisasi yang

diselubungi rasa takut. Semua staf takut untuk berubah

7
jika hukuman yang berat dikenakan keatas sesuatu

kesilapan. Mereka akan takut untuk membuat

keputusan sendiri dan tidak sanggup menghadapi

risiko. Mereka akan melakukan apa yang biasa dibuat

sahaja , biasanya akan melakukan hanya perkara yang

disuruh dan apabila disuruh sahaja.

Justeru kita perlu membuat perubahan, menyambut

perubahan dengan semangat dan tenaga yang sama ketika

menentang perubahan pada sesuatu masa. Perubahan yang

ingin dilaksanakan mesti bermula dengan usaha untuk mengubah

corak pemikiran. Pentadbir mesti mengorak langkah dengan

mencipta dan menyampaikan wawasan perubahan yang akan

mendorong minat dan membina komitmen pekerja untuk berubah.

2.2.2 Tren Perubahan Pendidikan.

Jika dilihat dari segi sejarahnya Kementerian Pelajaran Malaysia

tidak ketinggalan untuk menyertai arus reformasi pendidikan.

Bermula dengan pengenalan kepada KBSR 1982/83 dan KBSM

1988/89. Pelaksanaan konsep Sekolah Bestari menjelang tahun

2000. Pelaksanaan Pengajaran dan Pembelajaran Sains dan

Matematik dalam Bahasa Inggeris pada tahun 2003 yang bukan

hanya melibatkan kemahiran guru dari segi pengajaran tetapi

juga dari segi penggunaan teknologi ICT. Untuk tahun 2006-2010

merupakan pelopor perubahan iaitu pelaksanaan Pelan Induk

8
Pembangunan Pendidikan yang menggarapkan enam teras

utama iaitu Membina Negara bangsa, Membangunkan Modal

Insan, Memperkasa Sekolah Kebangsaan, Merapatkan Jurang

Pendidikan di Luar Bandar, Memartabatkan Profesion Keguruan

dan Melonjak Kecemerlangan Institusi Pendidikan. Kesemua

teras ini melibatkan pelan strategik yang merupakan garis

panduan untuk melaksanakan program-program bagi mencapai

kejayaan PIPP ini.

Dari segi dasarnya terdapat beberapa cabaran yang untuk

mencapai Wawasan 2020 antaranya ialah;

2.2.2.1 Menggubal semula kurikulum sekolah yang

mengutamakan pelajaran sains dan penguasaan

kemahiran berfikir secara kritis dan kreatif.

2.2.2.2 Memantapkan sistem pentadbiran dengan mewujudkan

jawatan baru seperti Penolong Kanan Kokurikulum dan

Ketua-Ketua Bidang Mata Pelajaran.

2.2.2.3 Meningkatkan disiplin sekolah dengan mewujudkan

jawatan Kaunselor.

2.2.2.4 Meningkatkan profesionalisme guru melalui kursus

peringkat diploma perguruan dan latihan dalam

perkhidmatan.

2.2.2.5 Memperkenalkan konsep sekolah bestari sebagai

struktur organisasi baru untuk melahirkan pelajar-

9
pelajar yang cemerlang dalam bidang teknologi

maklumat untuk kemajuan masyarakat moden.

2.2.2.6 Memperkenalkan konsep sekolah wawasan dengan

tujuan memupuk muhibah dan perpaduan kaum.

Program RIMUP (Rancangan Integrasi Murid Untuk

Perpaduan).

Perubahan ini bermakna menukar dari kebiasaan kesatu bidang

yang baru seperti:

2.2.2.7 daripada stail pengurusan dan kepimpinan yang

autokratik kepada demokratik;

2.2.2.8 Daripada perkhidmatan rutin kepada perkhidmatan

penyayang;

2.2.2.9 Daripada rasionaliti teknikal yang mengandaikan

bahawa semuanya adalah sama dan homogen, rutin

dan statik kepada rasionaliti reflektif yang bersifat beza

dan heterogenus, tersendiri dan dinamak;

2.2.2.10 Daripada strategi berpustkan guru dalam aktiviti

pengajaran dan pembelajaran kepada strategi

berpusatkan murid ; dan

2.2.2.11 Daripada program pendidikan berpusatkan ilmu

pengetahuan kepada program pendidikan sepadu yang

meliputi rohani , intelek dan jasmani.

10
3.0 PENGURUSAN UNTUK PERUBAHAN.

Sebagai pemimpin organisasi kita mestilah mempunyai kemahiran atau

kompetensi tertentu untuk menangani perubahan agar dapat mencapai visi dan

misi organisasi. Menurut Valerie Steward (1983), pemimpin yang cemerlang

dalam pengurusan perubahan ialah terdiri daripada golongan yang ;

3.1 memahami dengan jelas apa yang mereka hendak capai.

3.2 Boleh mentransformasikan aspirasi kepada tindakan yang praktikal.

3.3 Boleh menghayati perubahan yang dicadangkan bukan sahaja sejajar

dengan pandangan diri, tetapi juga sama dengan pandangan orang

yang bekerjasama.

3.4 Tidak mengutamakan tradisi, tetapi menghargai pengalaman yang lalu.

3.5 Boleh merancang secara fleksibel, mengaitkan objektif dengan sumber-

sumber yang tersedia.

3.6 Tidak rasa kecewa terhadap halangan-halangan atau kegagalan-

kegagalan.

3.7 Boleh mengguna dan memanfaatkan sumber-sumber dan situasi dalam

rancangan untuk memudahcarakan proses pelaksanaan program

perubahan.

3.8 Boleh menjelaskan secara eksplisit misi, matlamat, idea dan proses

pelaksanaan program perubahan.

3.9 Melibatkan staf mereka dalam pengurusan program perubahan dan

menjaga keselamatan dan kebajikan mereka.

11
3.10 Tidak menghimpunkan rancangan-rancangan perubahan, tetapi

menunggu asimilasinya.

3.11 Mengemukakan program perubahan sebagai keputusan rasional.

3.12 Memberi penghargaan setakat mana yang boleh kepada staf yang

sama-sama mengurus program perubahan.

3.13 Berkongsi maklumat yang maksimum tentang hasil-hasil perubahan.

3.14 Boleh menyakinkan staf mereka bahawa perubahan adalah selaras

dengan tugas dan aspirasi organisasi yang mereka berkhidmat.

3.15 Mempunyai beberapa rekod kejayaan pengurusan perubahan di masa

lalu.

4.0 PELAKSANAAN PERUBAHAN YANG BERKESAN.

Bagi mencapai visi dan misi organisasi kita perlu melaksanakan perubahan

dengan berkesan. Terdapat teknik dan kemahiran yang boleh digunakan untuk

melaksanakan perubahan dengan berkesan. Kita sebagai pemimpin organisasi

mesti berusaha mengatasi halangan dan tentangan pekerja terhadap

perubahan. Disamping itu bertindak sebagai pendorong supaya pekerja

menerima nilai-nilai, sikap dan perilaku yang baru. Seterusnya memupuk

komitmen dikalangan kakitangan.

Terdapat lima tahap untuk mendorong kakitangan menerima perubahan iaitu;

4.1 Memberi kesedaran tentang perubahan yang bakal belaku.

4.2 Memberi kaunseling kepada mereka yang bimbang.

4.3 Mengadakan demonstrasi atau tunjukcara bagi menyalurkan gambaran

mental.

12
4.4 Mendidik dan melatih.

4.5 Memberi sokongan yang berterusan.

Penerimaan Sokongan

Masa Mendidik dan Melatih


Percubaan
Menggambarkan Memberi Demonstrasi
dalam fikiran
Kebimbangan Memberi Kaunseling

Kesedaran Mengiklan

Rajah 1: Lima Tahap Pelaksanaan Perubahan Berkesan

Dari Rajah 1, kita dapati tahap pertama ialah memberi kesedaran

dengan memberi maklumat melalui pengiklanan, melalui mesyuarat dan

sebagainya. Apabila kakitangan telah sedar maka mereka akan bersedia untuk

melaksanakan program perubahan tersebut. Jika didapati terdapat

kebimbangan wujud dikalangan kakitangan maka pihak pemimpin perubahan

perlu memberikan sesi kaunseling agar mereka akan merasa yakin untuk

beralih ke situasi yang baru dengan rasa senang dan mudah. Tahap

seterusnya ialah cuba untuk menggambarkan program perubahan dalam

fikiran kakitangan melalui sesi demonstrasi atau tunjukcara agar kakitangan

lebih memahaminya. Tahap percubaan adalah tahap untuk mendidik dan

melatih kakitangan dengan ilmu agar keyakinan untuk berubah itu lebih tinggi

dan kental. Akhirnya apabila berlaku penerima semua terhadap perubahan

13
maka adalah menjadi tugas para pemimpin untuk memberi sokongan yang

berterusan agar perubahan yang dilaksanakan berjalan dengan lancar dan

licin.

Seterusnya kita juga boleh melaksanakan fasa perubahan iaitu Fasa 1 –

Persediaan Untuk Perubahan, Fasa 2 – Mengurus Perubahan dan Fasa 3 –

Melaksanakan Perubahan.

FASA 1 – PERSEDIAAN UNTUK PERUBAHAN

Mentakrif Strategi Pengurusan Perubahan

Menyediakan Pasukan Pengurusan


Perubahan Kita

Membentuk Model Pelaksanaan

FASA 2 – MENGURUS PERUBAHAN

Membentuk Pelan Pengurusan Perubahan

Mengambil Tindakan dan Melaksanakan


Pelan

14
FASA 3 – MELAKSANAKAN PERUBAHAN

Mengumpul dan menganalisis maklum


balas

Mengenalpasti Halangan dan mengurus


penentangan

Laksanakan tindakan pembetulan dan


menjayakan kejayaan

Akhirnya menurut Dennis Sparks, 1993 untuk mengurus proses

pengurusan perubahan yang kompleks dan rumit maka para pemimpin

perubahan perlulah :

4.6 Memberi ilmu yang mencukupi kepada pemimpin perubahan

termasuklah pengetua dan guru-guru.

4.7 Menggunakan pendekatan sistem untuk memastikan semua aspek

dalam organisasi sekolah diambil kira dalam membuat perancangan dan

pelaksanaan perubahan.

4.8 Gunakan pendekatan pasukan yang melibatkan ramai ahli dalam proses

perubahan.

4.9 Kongsi kuasa dengan guru-guru dan orang lain untuk menggalakkan

usaha-usaha pelaksanaan perubahan.

15
4.10 Buat perancangan tetapi ”pegang rancangan itu dengan lembut”.

Bangunkan rancangan, tapi perlu tahu bahawa mereka akan menerima

perubahan seperti mana mereka memerlukannya.

4.11 Sedar bahawa terdapat ketegangan antara mewujudkan kesediaan

untuk perubahan dengan keperluan mendapatkan orang untuk

melaksanakan pendekatan baru itu dengan segera. Dalam menjadikan

individu itu sedia untuk berubah, perlu diambilkira faktor masa, jangan

sampai menyebabkan orang kehilangan minat dan motivasi untuk

melakukan perubahan.

4.12 Sediakan latihan dan pembangunan staf yang mencukupi bagi yang

terlibat. Aktiviti ini termasuklah mengadakan kumpulan perbincangan

hingga ke tahap latihan ’on the dash’.

4.13 Pilih amalan-amalan yang inovatif, pendekatan-pendekatan yang telah

digunakan dan kajian yang boleh membantu pelaksanaan pendekatan

tersebut.

4.14 Mengenalpasti bahawa perubahan hanya akan berlaku melalui manusia.

Kesan emosional terhadap guru perlu diambil kira dan difahami oleh

semua yang terlibat dalam proses perubahan itu. Kunci utama adalah

memahami penentangan dan bekerja dengannya.

4.15 Bersedia dengan halangan pelaksanaan di mana sesuatu akan

selalunya tidak menjadi sementara waktu sebelum kejayaan mula

menjelma.

16
4.16 Bantu guru dan yang lain untuk membangunkan ”kefahaman intelektual”

terhadap amalan-amalan baru.

4.17 Cari penganjak paradigma dan pemberi idea-idea hebat yang berminat

untuk menambah baikan perubahan tersebut.

4.18 Ambil masa, selalunya perubahan tidak boleh dpaksa untuk berjaya

dalam masa yang singkat.

Dengan cara-cara dan langkah yang dianjurkan di atas adalah

diharapkan dapat menangani perubahan yang berlaku untuk menuju kejayaan

ke atas visi dan misi organisasi.

5.0 PENUTUP

Sebagai penutup dapatlah di simpulkan bahawa untuk memimpin

perubahan, seseorang pemimpin itu mestilah ada kemahiran dan kecekapan

untuk melaksanakannya. Kebiasaan yang berlaku ialah apabila perubahan

ingin dilaksanakan maka akan terdapat individu yang mempunyai kebimbangan

yang tinggi terhadap risiko yang akan berlaku apabila mereka menerima

perubahan tersebut.

Ilmu dan maklumat tentang perubahan menjadi pokok persolan utama

yang mesti di selesaikan. Semua ahli keluarga organisasi tersebut mestilah

memperolehi ilmu yang mencukupi dan boleh mengimplimentasikan perubahan

tersebut. Ilmu dan pengetahuan juga akan dapat untuk memberi keyakinan

bahawa perubahan yang akan dibuat itu adalah akan membuahkan kejayaan

17
yang gemilang. Dalam mengurus perubahan tersebut kita perlu mengenal pasti

perubahan apakah yang hendak kita bawa. Kita perlu melakukan proses

tindakan tertentu berdasarkan jenis perubahan yang hendak kita laksanakan.

Kita perlu mengukuhkan pasukan jika kita merubah dari segi struktur

organisasi, keperluan untuk mengarahkan individu bekerja diluar sempadan

fungsinya atau dengan orang lain bukan dari organisasi yang sama. Antara

program intervensi yang boleh dilaksanakan ialah dengan membangun nilai

yang sama dalam pasukan dan membangun visi bagi pasukan.

Sekiranya kita ingin mewujudkan paradigma yang baru, kita inginkan

guru-guru untuk memahami tren strategik yang baru, menjadi kreatif maka

perlu kita berikan program intervensi seperti menyediakan kajian tentang

perubahan tren dan menyediakan sesi branstorming bagaimana

mengaplikasikan tren tersebut.

Akhirnya setiap perubahan akan melahirkan konflik dan tekanan di

sekolah. Maka sebagai pemimpin perubahan perlulah untuk menangani konflik

dan tekanan tersebut agar perubahan dapat dijalankan dengan lancar. Antara

cadangan yang boleh dilakukan ialah melalui amalan pengurusan yang

berkesan iaitu;

5.1 Amalkan gaya kepimpinan demokratik dan mewujudkan suasana sosio

emosi yang sihat.

5.2 Menentukan matlamat dan aspirasi serta semua perancangan

diputuskan melalui perbincangan bersama supaya masalah

pelaksanaan dapat dikurangkan.

18
5.3 Membentuk iklim sekolah yang bersifat penyayang dan iklim terbuka.

5.4 Gunakan ganjaran, pujian, dan peneguhan positif sebagai galakan dan

motivasi .

5.5 Meningkatkan kualiti keceriaan sekolah.

5.6 Membentuk budaya sekolah penyayang dan prihatin.

19