Struktur Organisasi dan

Pengendalian

www.humanikaconsulting.com
1

 Structure (organization of firms activities)

Leadership (style, staffing, and skills)
Culture (shared values creating behavioral norms)

ROAD to STRATEGY
2

WHAT ?

Struktur organisasi: konfigurasi peran formal, prosedur,

governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses
pengambilan kebijakan
3

Strategic
competitiveness
Struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi
yang telah diformulasikan.
Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala
usahanya dan kompleksitasnya semakin besar
4

Tiga jenis struktur dasar

Struktur sederhana
Struktur fungsional
Struktur Multi-divisional (bentuk-M)

Struktur
Multidivisional

Strategi & Pola

Pertumbuhan Struktur

Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat

Koordinasi Pertumbuhan
perubahan hubungan antara formulasi
Penjualan & Masalah Kontrol
strategi & struktur organisasi yg
digunakan untuk mendukung &
Penerapan strategi yang telah
memfasilitasi implementasi strategi

dirumuskan secara efisien

Struktur
Fungsional
Koordinasi Pertumbuhan
Penjualan & Masalah Kontrol
Penerapan strategi yang telah
dirumuskan secara efisien
Struktur
Sederhana

Struktur Sederhana
Pemilik-Manajer
Pemilik-Manajer membuat semua keputusan
penting secara langsung dan mengawasi semua
kegiatan
Sulit mempertahankan struktur ini
ketika perusahaan tumbuh dalam hal
ukuran dan kompleksitas
7

Struktur Fungsional
Satu tingkat di atas Struktur Sederhana
Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau
dominan
Memungkinkan spesialisasi tugas
* Produksi
* Keuangan

* Teknik
* Akuntansi

* Sales & Pemasaran

* SDM

Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi

pemilik/manajer tunggal
Kepala bagian fungsional bertanggung jawab
kepada CEO yang menggabungkan keputusan
dan tindakan dari sudut pandang perusahaan
secara keseluruhan
Risiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas

Struktur Fungsional
Chief Executive Officer

R&D
Perusahaan

Keuangan

Keuangan
Perusahaan

Produksi

Perencanaan
Stratejik

Teknik

Pemasaran
Perusahaan

Akuntansi

SDM
Perusahaan

Penjualan &
Pemasaran

SDM

Struktur Fungsional untuk

Strategi Kepemimpinan Biaya
Kantor Presiden
Operasional adalah fungsi
utama

Proses teknik ditekankan pada

R&D produk baru

Staf Terpusat

Fungsi koordinasi
staf yang terpusat
relatif tinggi

Prosedur formal
memungkinkan untuk budaya
biaya rendah

Struktur mekanis; peran kerja

sangat terstruktur

Teknik

Pemasaran

Operasional

Personalia

Akuntansi
10

Struktur Fungsional untuk Strategi

Diferensiasi
Presiden dan
Staf Terbatas

Litbang

R&D
Produk baru

Pemasaran Operasional

Pemasaran

SDM

Keuangan

Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru

R&D produk baru ditekankan
Sebagian besar fungsi terdesentralisasi
Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru
Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur

11

KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR

FUNGSIONAL

Strategic Advantages
Mencapai efisiensi lewat
spesialisasi
Mengembangkan keahlian
fungsional
Membedakan dan
mendelegasikan keputusan
operasi harian
Mempertahanklan
pengendalian secara
sentralistik
Mengkaitkan struktur dengan
strategi secara ketat dengan
mendesain aktivitas kunci
sebagai unit terpisah

Strategic Disadvantages

Mendorong spesialisasi yang sempit

dan berpotensi menciptakan
persaingan/konflik fungsional
(fanatisme dinas/departemen)
Menciptakan kesulitan dalam
koordinasi fungsional maupun
pengampilan keputusan antarfungsi
Membatasi general managers
Berpotensi kuat menciptakan konflik
lintas fungsional karena skala prioritas
pada fungsi tertentu dan tidak seluruh
bisnis

12

Struktur Multi-Divisional
Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah
Cocok untuk related-diversified businesses
Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan
sinergi antar divisi
Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik
dan keuangan
Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:
Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang
langka
Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi

Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja

keseluruhan perusahaan

13

Struktur Multi-Divisional
Pembuatan keputusan manajer dalam struktur MultiDivisional kemungkinan menjadi:
Terpusat atau Desentralisasi
Birokratis atau Non-Birokratis

Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah

sepanjang waktu
Struktur akan berkembang bersama dengan:
Perubahan strategi
Derajat diversifikasi
Cakupan geografis
Sifat persaingan
14

Struktur Multi-Divisional
Chief Executive Officer
R&D
Perusahaan

Keuangan
Perusahaan

Divisi

Keuangan

Perencanaan
Stratejik

Divisi

Produksi

Teknik

Pemasaran
Perusahaan

SDM
Perusahaan

Divisi

Akuntansi

Penjualan &
Pemasaran

Divisi

SDM
15

Variasi Struktur Multi-Divisional

Struktur
Multi-Divisional
(M-form)

Bentuk
Kerja sama
Related-Constrained
Strategy

Struktur
Unit Bisnis Stratejik
(UBS)
Related-Linked
Strategy

Bentuk
Persaingan
Unrelated /Holding
Company Strategy
16

Bentuk Kerja Sama

Related-Constrained Strategy
Presiden
Urusan
Pemerintah

Lab R&D
Perusahaan

Divisi
Produk

Urusan
Hukum

SDM
Perencanaan
Pemasaran Keuangan
Perusahaan
Perusahaan Perusahaan
Stratejik

Divisi
Produk

Divisi
Produk

Divisi
Produk

Divisi
Produk

Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi

Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat
Budaya yang menekankan pembagian kerjasama
17

Bentuk UBS
Related-Linked Strategy
Presiden
R&D
Perusahaan

Keuangan
Perusahaan

Perencanaan
Stratejik

Unit Bisnis
Stratejik B

Unit Bisnis
Stratejik A

Divisi

Divisi

Divisi

Pemasaran
Perusahaan

Unit Bisnis
Stratejik C

Divisi

SDM
Perusahaan

Unit Bisnis
Stratejik D

Divisi

Divisi

Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS
Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi
Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi
18

Bentuk Persaingan
Unrelated /Holding Company Strategy
Presiden

Urusan
Hukum

Divisi

Keuangan

Divisi

Divisi

Auditing

Divisi

Divisi

Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf

Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat
Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan
Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat
19
Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan

Struktur Multi-Divisional
Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar
pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam
tiap divisi
Diferensiasi
Kepemimpinan Biaya

Desentralisasi
Sentralisasi

Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks

dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus,
tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis
yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan
Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:
Pengendalian Stratejik
Pengendalian Keuangan

20

Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur

Karakteristik
Struktur

Kerja Sama
Bentuk M

UBS
Bentuk M

Persaingan
Bentuk M

Jenis
Strategi

RelatedConstrained

Related
Linked

Unrelated

Derajat
Sentralisasi
Pemakaian
Mekanisme
Integrasi
Penilaian
Kinerja
Divisi
Kompensasi
Insentif
Divisi

Centralized
Centralized at
Corporate Office
in SBUs

Decentralized
to Division

Extensive
Synergies

Moderate
Synergies

Nonexistent
Synergies

Subjective/
Strategic
Criteria

Strategic &
Financial
Criteria

Financial
Criteria

Linked to
Linked to
Linked to
Corporate
Corporation,
Divisional
Performance Division & SBU Performance
21

Evolusi Struktur Multi-Divisional

Chief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf)

Amerika
Utara

Eropa

Asia

Amerika
Latin

Produk A

Produk B

Produk C

Produk D

Afrika

Australia

Produk A

22

Evolusi Struktur Multi-Divisional

Chief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf)

Amerika
Utara

Eropa

Asia

Amerika
Latin

Produk A

Produk B

Produk C

Produk D

Afrika

Australia

Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya

secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional

Multi-Domestik

23

Penerapan Strategi Multidomestik

Struktur
Wilayah
Geografis
Dunia

Asia

Amerika
Latin

AS

Kantor Pusat
Multinasional

Australia

Eropa

Timur
Tengah/
Afrika

Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional

Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan
budaya lokal

Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak

cabang yang mandiri

Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi

24

Evolusi Struktur Multi-Divisional

Chief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf)

Produk A

Produk B

Produk C

Produk D

Evolusi struktural berdasarkan garis Produk

biasanya secara tidak langsung menunjukkan
Strategi Internasional Global
25

Penerapan Strategi Global

Struktur
Divisional
Produk
Dunia

Divisi
Produk
Dunia

Divisi
Produk
Dunia

Divisi
Produk
Dunia

Divisi
Produk
Dunia

Kantor Pusat
Multinasional

Divisi
Produk
Dunia

Divisi
Produk
Dunia

Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran

informasi antar produk dunia

Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi

economies of scale dan scope global

Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif

26
Organisasi mirip dengan federasi yang terpusat

Evolusi Struktur Multi-Divisional

Strategi
Internasional
Transnasional
memungkinkan menggunakan struktur dan
menghasilkan perhatian baik pada struktur
geografis dan produk
27

Jaringan Stratejik

Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi

yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui
partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti
aliansi stratejik
28

Strategic Center Firm

Mengidentifikasi tindakan yang bisa meningkatkan

peluang bagi setiap perusahaan untuk mencapai
keberhasilan lewat partisipasinya dalam jaringan
Menciptakan insentif yang menekan kemungkinan
sebuah perusahaan mengambil keuntungan dari mitra
jaringannya
29

Jaringan Stratejik

Perusahaan
Jaringan

Strategic
Center
Firm

30

Fungsi Penting Strategic Center Firm

Strategic Outsourcing

Strategic
Center
Firm

Pengembangan Kapabilitas
Berbagi Teknologi
Membangun Keterkaitan
untuk Memfasilitasi
Pembelajaran
31

Strategic Outsourcing

Strategic
Center
Firm

Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar

mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi
pemecahan masalah

32

Fungsi Penting Strategic Center Firm

Strategic Outsourcing
Pengembangan Kapabilitas
Berbagi Teknologi

Strategic
Center
Firm

Membangun Keterkaitan
untuk Memfasilitasi
Pembelajaran
33

Kapabilitas dan Teknologi

Strategic
Center
Firm

Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti

tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan
untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra
Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing
ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan
34

Fungsi Penting Strategic Center Firm

Strategic Outsourcing
Pengembangan Kapabilitas
Berbagi Teknologi
Membangun Keterkaitan
untuk Memfasilitasi
Pembelajaran

Strategic
Center
Firm
35

Membangun Keterkaitan untuk

Memfasilitasi Pembelajaran

Strategic
Center
Firm

Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun

keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada
mitranya.
Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan
kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung
36

Jaringan Stratejik Terdistribusi

Main
Strategic
Center
Firm

Distributed Strategic Center Firms

Strategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit
Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik
terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola
susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra
Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih
mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam
mempertahankan hubungan

37

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL

INCOPORATED (PT AI)
Tahun 1995: 125 perusahaan; 105
ribu karyawan; net omset Rp 12,6
trilyun; aset Rp 15,6 trilyun

Struktur organisasi divisional

dengan 7 divisi:
Otomotif:
Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan,
BMW, Peugeot, Renault
Spd motor: Honda

Jasa keuangan
Peralatan berat
Berbasis kayu
Agribisnis
Elektronika
Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari es)

Sistem holding company:

Tidak hanya berfungsi
kepemilikan tapi koordinasi
& pengendalian cabang
perusahaan
Sistem kontrol dg Astra TQC
sejak 1983:
Kontrol kualitas yg
komprehensif
Kontrol kualitas produksi
Kontrol kualitas non-produksi
(penjualan, akuntansi,
perencanaan, pengembangan)
Rapat pimpinan: para manajer
perusahaan afiliasi
38

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED

(PT AI)
Budaya Korporat
Menjadi aset negara
Memberikan pelayanan terbaik
kepada pelanggan
Menghargai individu &
mengembangkan kerja tim
Terus mencapai yang terbaik

Managerial & struktur kepemilikan:

1970-87: kepemilikan eksklusif oleh
keluarga pendiri (William S+4anak)
1988: kepemilikan oleh manajer yg
memiliki hubungan darah (keluarga)
1989: IFC mulai masuk
1990: go public di BEJ
Sejak 1993: multiple ownership

Pemodal swasta domestik

Organisasi keuangan pemerintah
Pemodal asing
Publik (masyarakat)
Manajer & organisasi karyawan AI
39

Berkarya untuk

1NDONESIA
40