Anda di halaman 1dari 128

1

MAKALAH
PENERAPAN METODE JUST IN TIME UNTUK MENINGKATKAN
EFISIENSI BIAYA PERSEDIAAN BAHAN BAKU PADA PERUSAHAAN

OLEH
1.
2.
3.
4.
5.
6.

BAIQ LIAN ASMARANI


EDITHA APRILLIA
HILMAN
MEYKA RAHMA ANDINI
NI NENGAH SUTRISNA A
RESTU ALPIANSAH

(A1C013012)
(A1C013 028)
(A1C013 040)
(A1C013 080)
(A1C 013 100)
(A1C 013 124)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS MATARAM
2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa,


karena berkat rahmatNya-lah makalah yang berjudul Penerapan Metode
Just in Time untuk Meningkatkan Efisiensi Biaya Persediaan Bahan
Baku pada Perusahaan ini dapat terselesaikan untuk memenuhi tugas
yang diberikan.
Sebagai makhluk ciptaan Tuhan, pemakalah juga tidak luput dari
kesalahan-kesalahan dalam pembuatan makalah ini, baik dari awal
maupun

sampai

akhir.Oleh

karenanya,kritik

maupun

saran

yang

membangun sekiranya dapat bermanfaat bagi pembuatan tugas tugas


selanjutnya dikemudian hari.
Semoga dengan membaca isi makalah Penerapan Metode Just in
Time untuk Meningkatkan Efisiensi Biaya Persediaan Bahan Baku
pada Perusahaan ini dapat memberikan manfaat yang lebih bagi
mahasiswa/i dalam menambah ilmu serta wawasan.

Mataram, 23 Maret 2016

Pemakalah

DAFTAR ISI

Halaman
Kata Pengantar..............................................................................

ii

Daftar Isi.........................................................................................

iii

BAB I PENDAHULUAN.................................................................

1.1 Latar Belakang.....................................................................


1.2 Rumusan Masalah...............................................................
1.3 Tujuan...................................................................................
1.4 Manfaat................................................................................

1
2
3
4

BAB II PEMBAHASAN...................................................................

2.1 Persediaan............................................................................

2.2 Just In Time..........................................................................

2.3 Konsep Just In Time.............................................................

2.4 Peranan Just In Time............................................................

10

2.5 Tujuan dan Manfaat Just In Time............................................

10

2.6 Pemasok...............................................................................

12

2.7 Perbedaan Pendekatan Just in Time...................................

13

2.8 Sistem Pembelian Just In Time............................................

16

2.9 Kunci Sukses dalam Just In Time........................................

18

2.10 Efisiesi Biaya......................................................................

20

2.11 Studi kasus Just In Time.....................................................

20

2.11.1 Jurnal 1...........................................................................

20

2.11.2 Jurnal 2...........................................................................

29

2.11.3 Jurnal 3...........................................................................

31

BAB III PENUTUP.........................................................................

40

3.1 Kesimpulan..........................................................................

40

Daftar Pustaka...............................................................................

43

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan hidup dalam lingkungan yang berubah cepat, dinamik,
dan rumit. Perubahan tersebut tidak hanya bersifat evolusioner namun
seringkali sifatnya revolusioner. Dari segi bisnis, lingkungan adalah pola
semua kondisi atau faktor eksternal yang mempengaruhi kehidupan dan
pengembangan perusahaan. Lingkungan tersebut meliputi misalnya
ekonomi politik dan kebijaksanaan pemerintah, pasar dan persaingan,
pemasok sosial dan budaya serta teknologi. Perkembangan yang pesat
dalam sektor industri dewasa ini mengakibatkan semakin banyaknya
tingkat persaingan yang dihadapi yang dihadapi tiap-tiap perusahaan
dalam mencapai tujuan perusahaan. Untuk dapat bersaing dalam merebut
pasar tiap perusahaan akan berusahan untuk saling mengungguli atau
bahkan saling menjatuhkan, hal ini diupayakan untuk meraih keuntungan
yang sebesar-besarnya. Untuk mencapai laba yang layak, salah satu
upaya adalah dengan meningkatkan kualitas produk yang diproduksi serta
menekan biaya yang dikeluarkan. Bagi para pelaku ekonomi dalam
menghadapi persaingan tersebut dapat menggunakan seluruh potensi
yang ada secara efektif dan efisien.
Permasalahan persediaan kerap kali dihadapi oleh para pengambil
keputusan dalam bidang persediaan, baik dalam produksi barang maupun
jasa. Pada dasarnya perusahaan yang melakukan proses produksi
haruslah melakukan pengendalian persediaan untuk menciptakan suatu
ketepatan dalam merencanakan besarnya produksi yang akan dilempar

ke pasaran nantinya. Jika jumlah barang yang diproduksi terlalu sedikit


dibandingkan

jumlah

mengakibatkan

permintaan

hilangnya

dari

kepercayaan

konsumen,
dari

maka

konsumen

akan

terhadap

perusahaan sehingga dampaknya bagi perusahaan yaitu kehilangan


kesempatan memperoleh laba dan kemungkinan akan mengeluarkan
biaya yang jauh lebih besar untuk memenuhi jumlah permintaan tersebut.
Namun sebaliknya, jika jumlah permintaan dari konsumen lebih kecil dari
jumlah barang yang diproduksi, justru perusahaan tersebut akan
mengalami

kerugian

yang

disebabkan

dari

pertambahan

biaya

penyimpanan sisa produk yang tidak tersalurkan, biaya penyusutan,


bunga yang tertanam dalam biaya persediaan, auransi, pajak, kerusakan
mesin, dan penurunan harga.
Setiap perusahaan umumnya bertujuan untuk memaksimalkan laba.
Oleh karena itu, untuk mencapai laba yang maksimum tersebut diperlukan
suatu sistem agar kemampuan yang dimiliki suatu perusahaan dapat
mencapai tujuan tersebut. Dengan menerapkan sistem Just In Time ini
maka diharapkan perusahaan dalam proses produksinya akan memiliki
biaya yang rendah, harga jual yang murah, kualitas yang baik, dan
kemampuan ketepatan waktu pengiriman kepada pelanggan. Di dalam
perusahaan industri, bahan baku memegang peranan penting bagi
kelangsungan hidup perusahaan, yaitu untuk mempertahankan stabilitas
ekonomi perusahaan. Persediaan merupakan salah satu unsur yang
paling aktif dalam suatu perusahaan karena berfungsi menghubungkan
operasi berurutan dalam membuat suatu barang hingga penyampaiannya
pada konsumen. Karena itu perusahaan perlu mengadakan perencanaan
dan pengendalian persediaan bahan baku yang baik. Agar proses
produksi dalam perusahaan dapat berjalan dengan lancar sehingga dapat
diperoleh kuantitas yang optimal dan diharapkan adanya penghematan
biaya yang digunakan untuk produksi dalam perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas maka dapat ditarik rumusan masalah


sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud persediaan dalam perusahaan?
2. Apa yang dimaksud just in time sebagai metode dalam pengelolaan
3.
4.
5.
6.
7.

persediaan?
Bagaimana konsep just in time?
Apa peranan just in time?
Apa tujuan dan manfaat metode just in time?
Bagaimana peran pemasok dalam penerapan metode just in time?
Apa perbedaan pendekatan just in time dengan pendekatan yang

lain?
8. Bagaimana sistem pembelian dalam just in time serta apa kunci
sukses dalam penerapan just in time?
9. Apa yang dimaksud dengan efisiensi biaya?
10. Bagaimana contoh kasus tentang penerapan metode just in time
dalam meningkatkan efisiensi biaya persediaan bahan baku pada
perusahaan?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui tentang persediaan dalam perusahaan
2. Untuk mengetahui tentang metode just in time
3. Untuk mengetahui tentang konsep just in time
4. Untuk mengetahui tentang peranan metode just in time
5. Untuk mengetahui tentang tujuan dan manfaat metode just in time
6. Untuk mengetahui peran pemasok dalam penerapan metode just in
time
7. Untuk mengetahui perbedaan pendekatan just in time dengan
pendekatan yang lain
8. Untuk mengetahui tentang sistem pembelian dalam just in time
serta kunci sukses dalam penerapan metode just in time
9. Untuk mengetahui tentang konsep efisisensi biaya
10. Untuk mengetahui tentang kasus penerapan just in time dalam
meningkatkan efisiensi biaya persediaan bahan baku pada
perusahaan
1.4 Manfaat
1. Dapat mengetahui tentang persediaan dalam perusahaan
2. Dapat mengetahui tentang metode just in time
3. Dapat mengetahui tentang konsep just in time
4. Dapat mengetahui tentang peranan metode just in time
5. Dapat mengetahui tentang tujuan dan manfaat metode just in time

6. Dapat mengetahui peran pemasok dalam penerapan metode just in


time
7. Dapat mengetahui perbedaan pendekatan just in time dengan
pendekatan yang lain
8. Dapat mengetahui tentang sistem pembelian dalam just in time
serta kunci sukses dalam penerapan metode just in time
9. Dapat mengetahui tentang konsep efisisensi biaya
10. Dapat mengetahui tentang kasus penerapan just in time dalam
meningkatkan efisiensi biaya persediaan bahan baku pada
perusahaan

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Persediaan
Persediaan merupakan unsur yang paling aktif dalam kegiatan
operasi perusahaan yang secara kontinue diperoleh, diubah dan
kemudian dijual kembali. Ada beberapa pendapat tentang pengertian
persediaan yang pada dasarnya memiliki prinsip yang sama.
Menurut Kartikahadi (2002:29) persediaan merupakan unsur yang
paling aktif dalam kegiatan operasi perusahaan yang secara kontinue
diperoleh, diubah dan kemudian dijual kembali. Ada beberapa pendapat
tentang pengertian persediaan yang pada dasarnya memiliki prinsip yang
sama.
Menurut Supriyono (2002:299) alasan persediaan diperlukan atau
penting dapat digolongkan menjadi 3 alasan pokok, yaitu:
1. Menyeimbangkan kedua perangkat biaya sehingga biaya total
untuk pemesanan dan penyimpanan dapat diminimalisasikan.
2. Menghadapi ketidakpastian permintaan.
3. Memanfaatkan potongan harga dan menghindari kenaikan harga
yang diperkirakan.
Ada beberapa alasan perusahaan menyelenggarakan atau mengadakan
persediaan bahan baku antara lain:
1. Bahan baku yang digunakan untuk diproses produksi dalam
perusahaan tidak dapat dibeli atau didatangkan satu per satu
sebesar jumlah yang diperlukan serta pada saat bahan baku itu
akan dipergunakan untuk proses produksi.
2. Jika terdapat keadaan bahan baku yang diperlukan untuk proses
produksi tidak ada dalam perusahaan, atau perusahaan tidak
mempunyai persediaan bahan baku, sedangkan bahan baku yang
dipesan belum datang, maka proses produksi akan terhenti karena

tidak ada bahan baku untuk kegiatan proses produksi. proses


produksi ini akan dapat berjalan lagi apabila pesanan bahan baku
sudah datang atau membeli secara mendadak untuk keperluan
proses produksi dan pada saat itu dengan biaya yang lebih mahal.
3. Manajemen

perusahaan

harus

dapat

memutuskan

untuk

menyelenggarakan persediaan bahan baku dalam unit yang cukup


banyak, agar terhindar dari keadaan kekurangan bahan baku.
Menurut Hansen dan Mowen (1997:586) dalam mengembangkan
persediaan, ada dua keputusan untuk mengatur persediaan barang yaitu :
a) Berapa banyak barang atau bahan yang harus dipesan setiap kali
pemesanan?
b) Kapan seharusnya pesanan dilakukan?
Dengan asumsi permintaan diketahui dalam memilih kuantitas para
pesanan manager membutuhkan konsentrasi hanya dengan biaya
pemesanan dan biaya penyimpanan, dapat digambarkan dari pesanan
sebagai berikut:
TC = PD : Q + CQ : 2
Dimana :
TC = Total biaya Pemesanan dan biaya penyimpanan
P = Biaya pemesanan setiap kali pesan
Q = Jumlah unit pesan setiap kali pesanan dilakukan
D = Permintaan per tahun yang diketahui
C = Biaya penyimpanan untuk satu unit persediaan, dalam satu tahun
Dengan perhitungan ini dapat ditentukan berapa biaya untuk
menyimpan

persediaan

perusahaan

untuk

dalam

menentukan

kuantitas
kuantitas

tersebut.
pesanan

Tujuan

utama

yang

dapat

diminimumkan total biaya, kuantitas pesanan ini disebut dengan


Economic Order Quantity (EOQ).
EOQ=

2 DP
C

Pengertian kuantitas pemesanan ekonomis (EOQ) adalah kuantitas


pemesanan yang dapat meminimalisasikan biaya total pemesanan dan
penyimpanan, untuk menjaga kelancaran proses produksi tidak cukup
hanya ditentukan berapa besar jumlah bahan baku yang harus dibeli,
tetapi juga harus ditentukan kapan bahan baku tersebut datang tepat
waktu yang dibutuhkan, saat di mana dilakukan pemesanan kembali atau
reorder point. Sebelum menentukan reorder point, yang harus kita ketahui
terlebih dahulu adalah waktu tunggu (lead time) yaitu waktu yang
diperlukan untuk menerima pesanan.
2.2 Just In Time
Just In Time pertama kali dikembangkan di negara Jepang oleh
perusahaan Toyota pada dekade yang lalu, dan kemudian diadopsi oleh
banyak Perusahaan Manufaktur di Jepang dan Amerika Serikat seperti:
Hewlet Packard, IBM, dan Harley Davidson. Salah satu pendekatan untuk
mengeliminasi pemborosan dalam perusahaan manufaktur telah muncul
yaitu suatu filosofi operasi yang disebut Just In Time. Just In Time
merupakan suatu filosofi operasi manajemen, yaitu sumber daya,
termasuk material personel, dan fasilitas yang digunakan dalam keadaan
tepat waktu.
Just in Time adalah sebuah filosofi pemecahan masalah secara
berkelanjutan dan memaksa yang mendukung produksi yang ramping
(lean). Produksi yang ramping (lean Production) memasok pelanggan
persis

sesuai

dengan

keinginan

pelanggan

ketika

pelanggan

menginginkannya, tanpa pemborosan, melalui perbaikan berkelanjutan


(Heizer and Render, 2004,258). Sasaran utama just in time adalah
meningkatkan produktivitas system produksi atau operasi dengan cara
menghilangkan semua macam kegiatan yang tidak menambah nilai
(pemborosan) bagi suatu produk. Sasaran just in time menitikberatkan
pada continuos improvement untuk mencapai biaya produksi yang rendah,

tingkat produktivitas yang lebih tinggi, kualitas dan realibitas produk yang
lebih baik, memperbaiki waktu penyerahan produk akhir dan memperbaiki
hubungan kerja antara pelanggan dengan pemasok (Ariani, 2003). Definisi
Just In Time didefinisikan sebagai sistem manajemen pabrikasi dan
persediaan komprehensif di mana bahan baku dan berbagai suku cadang
dibeli dan diproduksi pada saat diproduksi dan pada saat (just in time)
akan

digunakan

dalam

setiap

tahap

proses

produksi/pabrikasi.

(Simamora, 2002:105).
Menurut Krismiaji (2011:8), ide-ide yang mendukung Just In Time
adalah sebagai berikut: (a). Sederhana adalah lebih baik. (b). Penekanan
pada

kualitas

dan

perbaikan

yang

berkesinambungan.

(c).

Mempertahankan persediaan yang menjadi sumber pemborosan dan


pekerjaan jelek yang tersembunyi. (d). Setiap aktivitas atau fungsi yang
tidak menambah nilai harus dihilangkan. (e). Barang diproduksi apabila
dibutuhkan. (f). Pekerja harus berketrampilan banyak dan berpartisipasi
dalam memperbaiki efisiensi dan kualitas produk.
Sasaran utama just in time adalah meningkatkan produktivitas
system produksi atau operasi dengan cara menghilangkan semua macam
kegiatan yang tidak menambah nilai (pemborosan) bagi suatu produk.
Sasaran just in time menitikberatkan pada continuos improvement untuk
mencapai biaya produksi yang rendah, tingkat produktivitas yang lebih
tinggi, kualitas dan realibitas produk yang lebih baik, memperbaiki waktu
penyerahan produk akhir dan memperbaiki hubungan kerja antara
pelanggan dengan pemasok Tjahjadi (2001:227) mendefinisikan JIT
sebagai the successful completion of a product or service at each stage
of production activity from vendor to customer just in time for its use and at
minimum cost. JIT can also be generally defined as a strategy or guiding
philosophy whose goal it is to seek manufacturing excellence.
Selanjutnya Tjahjadi (2001:227) menyatakan bahwa JIT memiliki 8
prinsip dasar, yaitu:
a. Seek a produce-to order production schedule.

b. Seek unitary production.


c. Seek eliminate waste.
d. Seek continous product flow improvement.
e. Seek product quality perfection.
f. Respect people.
g. Seek to eliminate contingencies.
h. Maintain long term emphasis.
Berdasarkan berbagai pengertian tersebut dapat diketahui bahwa
eliminasi pemborosan merupakan jantung dari JIT. Dengan mengeliminasi
pemborosan, maka perusahaan akan menghasilkan produk yang lebih
baik dengan biaya yang lebih rendah. Berdasarkan uraian diatas maka
indikator JIT yang dimunculkan adalah biaya produksi yang rendah,
tingkat produktivitas yang lebih tinggi, hubungan antara pelanggan dengan
pemasok.
2.3 KonsepJust In Time
Dalam konsep Just In Time, Simamora, (2002:107) menyatakan
terdapat empat aspek fundamental dalam konsep Just In Time, yaitu:
1. Menghilangkan segala aktivitas yang tidak memberikan nilai
tambah bagi seluruh produk atau jasa. Dalam hal ini mencakup
seluruh aktifitas atau sumber daya yang menjadi sasaran untuk
pengurangan atau penghilangan.
2. Komitmen tinggi terhadap mutu melakukan secara benar segala
sesuatunya dari awal adalah esensial manakala tidak ada waktu
untuk mengerjakan ulang. Perusahaan perlu memiliki komitmen
untuk mencapai dan mempertahankan tingkat mutu yang tinggi
dalam semua aspek aktivitas-aktivitas perusahaan.
3. Upaya perbaikan yang berkelanjutan dalam efisiensi aktivitas
perusahaan. Perusahaan perlu mencanangkan komitmen terhadap

10

perbaikan berkesinambungan (continuous improvement) pada


semua aktivitas perusahaan dan kegunaan data yang dihasilkan
bagi manajemennya. Perbaikan yang berkesinambungan adalah
pengupayaan terus- menerus nilai yang kian besar yang diberikan
kepada pelanggan.
4. Penekanan pada penyederhanaan dan peningkatan visibilitas
aktivitas nilai tambah, hal ini membantu untuk mengidentifikasi
aktivitas yang tidak menambah nilai.
2.4 Peranan Just In Time
Dalam sistem Just In Time ada beberapa peranan penting yaitu
menghasilkan sebuah produk hanya ketika dibutuhkan dan hanya dalam
kuantitas yang diminta oleh pelanggan. Menurut Kuncoro (2005:293)
berpendapat bahwa Just In Time memiliki beberapa peranan penting
diantaranya:
1. Meningkatkan laba.
2. Meningkatkan posisi persaingan perusahaan yang dicapai
melalui:
a. Pengendalian biaya.
b. Peningkatan kualitas.
c. Perbaikan kinerja kualitas.
2.5 Tujuan dan Manfaat Just In Time
Menurut Hansen dan Mowen (2001:412) tujuan Just In Time
memiliki dua tujuan strategis yaitu: untuk meningkatkan keuntungan dan
memperbaiki daya saing perusahaan. Kedua tujuan ini dicapai dengan
mengontrol biaya-biaya (memungkinkan terbentuknya harga yang berdaya
saing lebih baik dan meningkatkan keuntungan), memperbaiki kerja
pengiriman, dan juga kualitas. Tujuan Just In Time adalah menghasilkan
sebuah produk hanya ketika dibutuhkan dan hanya dalam kuantitas yang

11

diminta oleh para pelanggan. (Simamora, 2002:108). Menurut Krismiaji,


(2011:125) tujuan utama Just In Time adalah untuk menghasilkan produk
hanya jika diperlukan dan hanya menghasilkan kuantitas produk sebanyak
yang diminta pelanggan.
Manfaat utama sistem Just In Time adalah akan mengubah daya
telusur biaya, meningkatkan akurasi penentuan kos produk, menurunkan
kebutuhan

alokasi

biaya

tak

langsung,

mengubah

perilaku

dan

kepentingan relatif biaya tenaga kerja langsung, dan mempengaruhi


sistem penentuan kos pesanan dan kos proses. Tunggal (1998:71)
terdapat 2 manfaat yang dapat ditemukan dari Just In Time antara lain:
1. Manfaat tangibles, yaitu:
a. Turn over pembelian bahan baku/suku cadang bertambah.
b. Ketepatan pengiriman meningkat.
c. Lead time pengiriman berkurang.
d. Pekerjaan ekspedisi berkurang.
e. Waktu implementasi perubahan-perubahan oleh pemasok
berkurang.
2. Manfaat intangibles, yaitu:
a. Memperbaiki kualitas produk.
b. Berhasil mendorong pemasok memenuhi kualitas yang
diperlukan.
c. Memperbaiki produktivitas.
d. Jadwal produksi yang lebih baik.
e. Mengurangi keperluan untuk menginspeksi barang-barang
yang masuk.
f. Meningkatkan efisiensi.
g. Memperbaiki posisi kompetitif.
h. Memperbaiki desain produk.
i. Memperbaiki moralitas dalam produksi.
j. Lebih banyak kontak personal dengan pemasok.
k. Mengurangi pekerjaan klerikal.

12

2.6 Pemasok
Keberhasilan JIT tidak terlepas dari peran pemasok, oleh karena itu
hubungan antara pemasok dengan pelanggan harus dijaga dengan baik.
Heizer dan Render (2004:261) mengatakan : Kemitraan JIT ada ketika
pemasok dan pembeli bekerja sama dengan sebuah sasaran bertimbal
balik untuk menghilangkan pemborosan dan menekan biaya. Selanjutnya
Heizer dan Render (2004:262) memunculkan 4 sasaran kemitraan JIT
yaitu:
1. Penghilangan aktivitas yang tidak perlu.
2. Penghapusan persediaan di pabrik.
3. Penghapusan persediaan yang transit.
4. Penghilangan para pemasok yang lemah JIT sangat membutuhkan
hubungan khusus antara pemasok dengan perusahaan pembeli
dimana kedua belah pihak dituntut untuk bekerja sama untuk
mencapai keberhasilan bersama dimasa yang akan datang.
Adapun karakteristik menurut Tjahjadi (2001:232) hubungan antara
pemasok JIT dengan perusahaan pembeli meliputi:
1. Kontrak jangka panjang.
2. Meningkatnya akurasi administrasi pesanan.
3. Meningkatnya kualitas.
4. Fleksibilitas pesanan.
5. Pengiriman jumlah kecil dengan frekuensi pengiriman yang banyak.
6. Perbaikan berkesinambungan dalam bekerjasama.
Perusahaan pembeli harus bisa mencari pemasok terpercaya yang
dapat mengirimkan barang berkualitas, dengan jumlah dan waktu yang
telah ditentukan. Dalam banyak kasus perusahaan pembeli menetapkan
jadwal jam pengiriman, bahkan menit pengiriman juga telah ditentukan.
Kegagalan pemenuhan jadwal yang dipesan akan berakibat fatal, yaitu
berhentinya produksi Tjahjadi (2001:229). Dari uraian diatas maka

13

indikator pemasok yang dapat dimunculkan adalah : mendukung


hubungan dengan para pemasok, penyerahan barang berkualitas tepat
waktu.
2.7 Perbedaan Pendekatan Just In Time
Perbandingan antara pemanufakturan Just In Time dengan
pemanufakturan Tradisional menurut Supriyono (2002:68) adalah sebagai
berikut:

Karakteristik merupakan sistem tradisional melakukan aktivitas


pembuatan produk berdasarkan ramalan penjualan (sales forecasting)
yang diperkirakan akan terjadi pada periode mendatang. Dengan dasar
ini, maka bagian produksi akan memiliki jadwal produksi yang sudah pasti.
Jika barang yang diproduksi belum dapat didistribusikan ke pasar, maka
barang tersebut akan disimpan di gudang. Dalam hal ini bagian
pemasaran bertanggung jawab untuk segera memasarkan produk yang
telah menumpuk di gudang jumlah banyak. Dengan demikian, sistem
tradisional ini mendorong (push) aktivitas penjualan dan pemasaran.
Sistem Just In Time memiliki karakteristik yang berkebalikan. Dalam
sistem ini, perusahaan baru akan melakukan aktivitas produksi hanya jika
ada permintaan pasar/pelanggan yang sudah pasti. Jadi aktivitas produksi
dalam sistem ini ditarik (pull) oleh permintaan pasar.

14

Kuantitas Persediaan merupakan salah satu pengaruh sistem Just


In Time bagi perusahaan adalah mengurangi kuantitas persediaan secara
signifikan. Dalam jumlah yang persediaan dalam sistem Just In Time tetap
ada namun jumlahnya sangat sedikit (insignificant). Sistem manufaktur
tradisional disebut juga push-throught system. Dalam sistem ini,
perusahaan melakukan proses produksi tanpa memperhatikan struktur
dan kondisi permintaan pada saat itu. Oleh karena itu, sistem ini sangat
mungkin

menghasilkan

produk

dalam

jumlah

yang

lebih

besar

dibandingkan dengan permintaannya, sehingga menciptakan persediaan


dalam jumlah yang banyak (significant).
Struktur Manufaktur, dalam sistem ini manufaktur tradisional,
mesin-mesin produksi yang sejenis disatukan dalam sebuah departemen.
Dengan demikian, jika perusahaan membuat 2 jenis (produk A dan produk
B) produk melalui 3 jenis mesin (mesin 1, mesin 2, dan mesin 3), maka
tahap pertama kedua produk tersebut akan masuk proses di proses
departemen 1, tahap kedua sama-sama masuk proses di departemen 2,
tahap ketiga sama-sama masuk di departemen 3. Dalam hal ini, kedua
produk menggunakan seluruh fasilitas di departemen produksi 1 sampai 3
secara bersama-sama. Implikasinya adalah, pada akhirnya proses
perusahaan harus mengalokasikan biaya tidak langsung atau biaya
pemakaian fasilitas bersama tersebut (penggunaan mesin A, mesin B,
mesin C).
Just In Time menggunakan struktur sel manufaktur (manufacturing
cell). Dengan struktur ini mesin yang diperlukan untuk membuat sebuah
produk, dikelompokkan ke dalam sebuah sel manufaktur. Jika perusahaan
menghasilkan

jenis

produk,

maka

perusahaan

tersebut

akan

menghasilkan 2 sel, sel A khusus untuk membuat produk A, dan sel B


khusus untuk membuat produk B. Dengan menggunakan contoh di atas,
maka pada sel A akan terdapat 3 buah mesin, yaitu mesin nomor 1, mesin
nomor 2, mesin nomor 3. Sedangkan sel B juga akan berisi 3 buah mesin
yang khusus digunakan untuk membuat produk B. Sel-sel ini pada

15

dasarnya merupakan pabrik mini, oleh karena itu dengan menggunakan


konsep sel seolah-olah ada pabrik dalam pabrik.
Kualifikasi Tenaga Kerja, dalam sistem konvensional, tenaga kerja
biasanya berspesialisasi dalam satu bidang keahlian tertentu. Para
karyawan dilatih untuk melaksanakan sebuah pekerjaan khusus, misalnya
mengoperasikan sebuah mesin. Dari waktu ke waktu tugas yang
dibebankan kepada mereka relatif tidak berubah. Dengan demikian,
mereka menjadi tenaga kerja spesialis. Dalam sistem Just In Time, yang
menggunakan struktur manufaktur sel, karyawan produksi dituntut untuk
mampu mengoperasikan seluruh mesin yang ada dalam sebuah sel. Hal
ini dilakukan dalam rangka meningkatkan efisiensi dan menekan biaya.
Dengan demikian karyawan tersebut tidak lagi menjadi spesialisasi mesin
tertentu, namun menjadi seorang yang memiliki kualifikasi multidiciplinary.
Kebijakan Kualitas, dalam sistem Just In Time, perusahaan
memproduksi barang dalam jumlah terbatas, yaitu sebanyak yang diminta
oleh pasar/pelanggan dan tidak memiliki kelebihan produksi sama sekali.
Oleh karena itu, dalam sistem ini persoalan kualitas merupakan hal yang
sangat penting. Kualitas barang yang dihasilkan harus sempurna, dan
tidak ada toleransi sama sekali terhadap produk cacat. Kalau sampai ada
produk cacat dan sampai ke tangan konsumen, maka hal ini akan
merusak reputasi perusahaan, apalagi jika perusahaan tersebut berada
dalam industri yang bersaing ketat. Untuk mewujudkan hal ini, perusahaan
harus memiliki komitmen tinggi terhadap kualitas dan menerapkan konsep
pengendalian mutu terpadu (total quality control). Tanpa TQC sistem Just
In Time tidak akan berjalan dengan baik. Kondisi tersebut tentunya sangat
berbeda dengan kondisi yang ada pada sistem tradisional. Dalam sistem
tradisional ada sebuah doktrin yang disebut acceptable quality level
(AQL). Doktrin tersebut memperbolehkan adanya produk cacat dalam
sebuah proses produksi, asalkan jumlahnya tidak melebihi angka
persentase yang telah diterapkan sebelumnya. Hal tersebut dimungkinkan
karena dalam sistem tradisional jumlah produk yang dihasilkan banyak,

16

sehingga jika ada produk cacat, perusahaan masih memiliki kesempatan


untuk menyortirnya agar tidak ikut terbawa sampai ke tangan konsumen.
Fasilitas Jasa merupakan sebagai implikasi dari digunakannya
struktur manufaktur sel, maka sebagian besar aktivitas untuk membuat
produk tertentu tidak lagi menggunakan fasilitas bersama. Dengan
demikian, departemen jasa yang semula dipusatkan dan melayani
kebutuhan dalam rangka menghasilkan berbagai jenis produk, sekarang
mengalami perubahan yaitu tersebar di berbagai sel manufaktur. Hal ini
harus dilakukan, karena sistem Just In Time menghendaki akses ke
fasilitas jasa secara mudah dan cepat. Sebagai contoh, Just In Time
menghendaki bahwa pasokan bahan baku dilakukan secara tepat. Untuk
memenuhi kebutuhan tersebut jelas penanganan bahan baku tidak dapat
lagi dipusatkan, namun disebar di beberapa titik pelayanan yang dekat
dengan setiap sel manufaktur.
2.8 Sistem Pembelian Just In Time
Istilah Puchasing atau pembelian mencakup proses pembelian
barang atau jasa yang berkualitas baik, dalam kuantitas benar, pemilihan
pemasok, pencapaian harga, mengeluarkan kontrak atau pesanan dan
melakukan tindak lanjut untuk memastikan pengiriman yang baik.
Sistem pembelian Just In Time mengharuskan adanya sistem
penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa sehingga
dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau
penggunaan. (Supriyono, 2002:67). Hongren (2008:337) Pembelian Just
In Time adalah pembelian bahan-bahan atau barang sedemikian sehingga
mereka dikirimkan hanya pada saat dibutuhkan bagi produksi atau
penjualan.
Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa pembelian Just
In Time adalah sistem pembelian penjadwalan pengadaan barang atau

17

bahan yang tepat waktu sehingga dapat dilakukan pengiriman atau


penyerahan secara cepat dan tepat untuk memenuhi permintaan.
Perbedaan Just In Time Purchasing dengan Pembelian Tradisional.
Supriyono (1999:125) di dalam metode pembelian Just In Time
Purchasing dan pembelian tradisional terdapat beberapa perbedaan dasar
yaitu:
1. Pemasok, Just In Time Purchasing hanya menggunakan
pemasok dalam jumlah sedikit untuk memperoleh bahan yang
bermutu tinggi, mencapai pengiriman yang tepat waktu dan
jumlah, serta berharga murah. Sedangkan sistem tradisional
menggunakan banyak pemasok untuk memperoleh barang
dengan harga murah dan bermutu tinggi. Dan akibatnya
aktifitas-aktifitas tidak bernilai tambah yaitu untuk memperoleh
harga yang murah harus membeli dalam jumlah yang banyak
atau mungkin mutunya lebih rendah.
2. Kontrak Pembelian, Just In Time Purchasing menerapkan
kontrak

pembelian

jangka

panjang

dengan

beberapa

pemasoknya guna membangun hubungan baik yang saling


menguntungkan sehingga dapat dipilih pemasok:
a. Memasok bahan yang murah,
b. Bermutu tinggi,
c. Berkinerja pengiriman tepat waktu dan tepat jumlah,
d. Mengurangi frekuensi pemesanan. Sedangkan pada sistem
tradisional menerapkan kontrak-kontrak jangka pendek
dengan banyak pemasok.
3. Aktifitas dalam arus pembelian bahan, Pada Just In Time
Purchasing, aktifitas pembelian bahan hanya melalui sedikit
tahap daripada sistem pembelian tradisional yang melalui
banyak tahapan-tahapan. Dalam rangka menerapkan Just In
Time, maka kondisi dan proses pembelian harus diatur dengan
mempertimbangkan hal-hal berikut:

18

a. Dekat dengan pemasok.


b. Sedikit pemasok.
c. Pemasok tahu kualitas yang diinginkan perusahaan.
d. Meminimalisasi inspeksi.
e. Eliminasi penggudangan
2.9 Kunci Sukses dalam Just In Time
Ada tujuh faktor kesuksesan Just In Time yaitu:
1. Suppliers, hal-hal yang harus diperhatikan adalah:
a. Kedatangan material dan produk akhir termasuk kesia-siaan.
b. Pembeli dan pemasok membentuk kemitraan.
c. Kemitraan Just In Time.
2. Layout,

merupakan

tata

letak

yang

memungkiknkan

pengurangan kesia-siaan yang lain, yaitu pergerakan. Misalnya


pergerakan bahan

baku

manusia

menjadi

fleksibel,

JIT

mensyaratkan:
a. Sel kerja untuk produk keluarga.
b. Pergerakan atau perubahan mesin.
c. Jarak yang pendek.
d. Tempat yang kecil untuk persediaan.
e. Pengiriman langsung ke area kerja.
3. Inventory, persediaan dalam sistem produksi dan distribusi
sering diadakan untuk berjaga-jaga. Teknik persediaan yang
efektif memerlukan Just In Time bukan Just In Case.
Persediaan Just In Time merupakan persediaan minimal yang
diperlukan

untuk

mempertahankan

operasi

sistem

yang

sempurna yaitu jumlah yang tepat, tiba pada saat yang


diperlukan bukan sebelum atau sesudah.
4. Schedulling, jadwal yang efektif dikomunikasikan di dalam
organisasi

dan

kepada

pemasok,

maka

akan

sangat

19

mendukung penerapan Just In Time. Penjadwalan yang lebih


baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan
konsumen, menurunkan persediaan dan mengurangi barang
dalam proses, Just In Time mensyaratkan:
a. Mengkomunikasikan penjadwalan kepada supplier.
b. Jadwal bertingkat.
c. enekan bagian dari skedul paling dekat dengan jatuh tempo.
d. Lot kecil.
e. Teknik kanban.
5. Preventive Maintenance, pemeliharaan dilakukan dalam rangka
untuk menjaga hal-hal yang tidak diinginkan supaya tidak terjadi
atau merupakan suatu tindakan pencegahan. Misalnya dengan
cara pemeliharaan rutin pada fasilitas yang digunakan maupun
pelatihan

karyawan

secara

terus

menerus

agar

dapat

beradaptasi dengan perubahan yang terjadi.


6. Kualitas, hubungan Just In Time dan mutu kuat sekali, karena
berhubungan dengan tiga hal yaitu:
a. Just In Time mengurangi biaya perolehan mutu yang baik
karena biaya produk sisa, pengerjaan ulang, investasi
persediaan menurun.
b. Just In Time meningkatkan mutu dengan mengurangi antrian
dan waktu antara Just In Time juga membatasi jumlah
sumber kesalahan potensial.
c. Mutu yang baik berarti lebih sedikit cadangan sehingga Just
In Time lebih mudah diterapkan.
7. Employee Empowerment, karyawan yang diberdayakan dapat
ikut terlibat dalam isu-isu operasi harian yang merupakan
falsafah Just In Time. Pemberdayaan karyawan mengikuti
nasehat manajemen bahwa tidak ada orang yang lebih tahu
mengenai suatu pekerjaan selain karyawan pelaksana pekerja
itu sendiri.

20

2.10

Efisiensi Biaya
Efisiensi biaya adalah tidak membuang waktu dan tenaga, tepat

sesuai dengan rencana dan tujuan. Seiring kita dengar ungkapanungkapan bahwa untuk bisa memperoleh laba yang besar dan untuk
mempetahankan

eksistensi

perusahaan,

maka

perusahaan

harus

beroperasi secara efisien. Istilah efisiensi mempunyai arti yang sangat


spesifik, biasanya efisiensi sering dikaitkan dengan perbandingan output
dan input dimana semakin besar perbandingan oyput atau inputnya maka
akan semakin efisiensi suatu usaha. Cara meningkatkan efisiensi biaya
yaitu dapat dilakukan melakukan dengan melalui sistem perencanaa yang
lebih baik, alat-alat produksi dan berbagai masukan yang tersedia yang
lebih baik dengan berhubungan kerja dan kinerja yang lebih baik pula
dengan menggunakan kebijakan-kebijakan diberbagai bidang yang tepat.
2.11

Study

Kasus

Penerapan

Metode

Just

In

Time

Untuk

Meningkatkan Efisiensi Biaya Persediaan Bahan Baku pada


Perusahaan
2.11.1 Jurnal 1
Pembahasan
Dalam pembahasan penilitian ini, perusahaan menggunakan
metode just in time untuk meningkatkan efisiensi biaya persediaan bahan
baku. Disamping itu, pelaksanaan metode just in time persediaan bahan
baku harus selalu ada jika suatu saat dibutuhkan dalam pelaksanaan
produksinya. Oleh karena itu perusahaan diharapkan dapat mengadakan
kontrak jangka panjang maupun jangka pendek kepada pemasok. Untuk
memperjelas penelitian ini maka penulis akan menguraikan dan
menjelaskan hal-hal yang berhubungan dengan biaya bahan baku yang
berkaitan dengan sistem pembelian just in time.
Sistem Pembelian Bahan Baku Just In Time
Dalam sistem just in time dituntut untuk menjaga hubungan
kemitraan antara perusahaan dengan pemasok bahan baku sehingga

21

dapat memecahkan masalah diantaranya dengan menciptakan arus


informasi yang dapat merubah reaksi pemasok terhadap kebutuhan
perusahaan, sehingga pemasok dapat mengetahui kapan dan berapa
barang yang harus dikirim sehingga waktu tunggu dapat diminimalkan.
Pendekatan just in time merupakan pendekatan yang berbeda
untuk mengendalikan total biaya persediaan. Guna mencapai tujuan just
in time yaitu meminimalkan biaya persediaan meliputi biaya penyimpanan,
biaya pemeliharaan, biaya kerusakan, biaya asuransi serta biaya-biaya
lainnya maka perusahaan harus mempunyai sistem yang mendukung
serta hubungan yang erat dengan pemasok.
Penerapan pembelian just in time pada CV. Megah Jaya Karoseri
bahwa perusahaan tidak menyimpan bahan baku digudang dalam artian
persediaan bahan baku digudang adalah tidak ada sama sekali yaitu nol.
Perusahaan hanya membeli bahan baku sesuai dengan kebutuhan untuk
memproduksi produk. Karena perusahaan menginginkan efisiensi bahan
baku yang maksimal yaitu dengan jalan menghilangkan biaya persediaan
terutama untuk biaya penyimpanan maka pengeluaran untuk biaya
penyimpanan adalah nol rupiah.
Sistem just in time menurunkan biaya pembelian dengan cara
membatasi jumlah pemasok sedikit mungkin. Bila pemasok sedikit, berarti
kuantitas pasokan dari masing-masing pemasok cukup besar, dan
perusahaan just in time akan menjadi price customer atau pembeli yang
dominan bagi pemasok. Perusahaan dengan sistem just in time berusaha
menjalin hubungan kerjasama jangka panjang dan jangka pendek kepada
pemasok, dan meminta pengiriman yang fleksibel sesuai dengan jadwal
produksi perusahaan. Karena melakukan pembelian dari sedikit pemasok
(namun dalam kuantitas besar) dengan sistem kontrak jangka panjang
dan jangka pendek yang dapat dikontrol oleh perusahaan, maka harga
beli atau biaya pembelian dapat ditekan.
Frekuensi pembelian bahan baku

22

Frekuensi pembelian atau pemesanan dalam sistem just in time


lebih sering bila dibanding dengan pembelian tradisional. Bahwa
pembelian dan pengiriman dapat dilakukan secara harian tergantung dari
kebutuhan produksi perusahaan. Oleh karena itu lokasi pemasok dalam
konsep just in time biasanya berdekatan atau bahkan satu lokasi dengan
pembeli. Untuk itu dapat memperlancar pengiriman barang pesanan,
pemasok terkadang harus menggunakan kendaraan pengangkut khusus
yang didedikasikan hanya untuk satu perusahaan saja.
Frekuensi pembelian bahan baku plat hitam, kawat las, baut, dan
cat besi yang biasanya dikirim oleh pemasok satu bulan sekali sehingga
dalam satu tahun terjadi (12) kali frekuensi pengiriman barang pesanan,
apabila frekuensi pembelian just in time perusahaan menginginkan
frekuensi pemesanan bahan baku dalam satu bulan dilakukan dua kali,
dengan demikian frekuensi pengiriman bahan sistem just in time akan
menjadi (24) kali dalam satu tahun.
Biaya penyimpanan
Dalam hubungannya dengan biaya penyimpanan, pada penerapan
sistem just in time perusahaan menginginkan keuntungan yang maksimal
yaitu dengan jalan efisiensi persediaan dengan cara bahwa perusahaan
tidak menyimpan persediaan bahan baku digudang. Sehingga perusahaan
tidak mengeluarkan biaya untuk penyimpanan, maka biaya penyimpanan
nol rupiah.
Berkaitan dengan biaya penyimpanan perusahaan memberikan
prosentase biaya penyimpanan untuk bahan baku plat hitam, kawat las,
baut dan cat besi sebesar 8% dari nilai rata-rata persediaan. Sedangkan
nilai rata-rata persediaan bahan berasal dari kebutuhan bahan baku stiap
satu bulan dikali dengan harga bahan baku dibagi dua.Berdasarkan
penjelasan diatas, maka dapat disajikan dalam tabel yang berkaitan
dengan biaya tradisional dan sistem biaya just in time seperti tabel
dibawah ini:

23

Pemasok juga mengharapkan kerjasama dengan perusahaan yang dapat


membantu perusahaan menurunkan biaya bahan baku per unit dengan
tgerus berusaha menurunkan biaya bahan dan biaya pengiriman.
Berikut ini adalah besarnya biaya pemesanan yang dikeluarkan
oleh CV. Megah Jaya Karoseri untuk masing-masing bahan baku dapat
dilihat pada tabel dibawah ini:

Biaya Kekurangan Persediaan


Satu pertimbangan dari system just in time adalah bahwa tingkat
persediaan yang lebih rendah atau bahkan tanpa ada persediaan akan
membawa lebih banyak kekurangan persediaan. Perusahaan yang
menerapkan just in time hanya berproduksi sesuai dengan kebutuhan,
tepat saat barang jadi tersebut hendak dikonsumsi. Sebagai perbandingan
perusahaan non just in time berproduksi untuk persediaan (stock), dimana
system ini mengandalkan peramalan penjualan dimasa mendatang.

24

Masalah akan timbul bila ternyata peramalan sering salah, sehingga


peramalan

penjualan

tidak

sesuai

dengan

penjualan

aktual.

Konsekuensinya perusahaan non just in time harus menanggung biaya


persediaan yang tinggi bila penjualan tidak sesuai dengan perkiraan
penjualan.
Dalam prakteknya perusahaan yang menerapkan just in time masih
belum dapat mencapai keadaan produksi atas dasar pesanan (product in
order) yang sempurna. Perusahaan masih memiliki persediaan barang
jadi meskipun hal ini ditekan sampai tingkat yang rendah, karena
terkadang konsumen benar-benar menghendaki suatu produk secara
spontan dan tidak bersedia menunggu selesainya proses produksi.
Dengan

menggunakan

kebijakan

just

in

time

maka

perusahaan

memperkirakan terjadinya biaya kekurangan persediaan sebesar 5% dari


total persediaan per tahunnya dan perusahaan juga harus menanggung
tambahan biaya untuk mempercepat pesanan bahan baku 12% dari harga
bahan baku.
Berikut ini adalah besarnya biaya kekurangan persediaan yang
dikeluarkan oleh CV. Megah Jaya Karoseri untuk masing-masing bahan
baku dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Perhitungan Biaya Persediaan Dengan Sistem Just In Time


Untuk jelasnya akan penulis membahas sejauh mana efisiensi dari
penerapan system just in time sebagai berikut:

25

1. Plat hitam, berikut ini adalah penjelasan biaya persediaan bahan


plat hitam dengan perhitungan sistem just in time, berdasarkan
penjelasan

tersebut

diatas,

maka

dapat

diibuatkan

tabel

perbandingan biaya persediaan bahan baku plat hitam antara


kebijakan pembelian tradisional dengan sistem just in time seperti
yang tersaji berikut ini:

2. Kawat Las
Berdasarkan penjelasan tersebut diatas, maka dapat diibuatkan
tabel perbandingan biaya persediaan bahan baku kawat las antara
kebijakan pembelian tradisional dengan sistem just in time seperti
yang tersaji berikut ini:

26

3. Baut
Berdasarkan penjelasan tersebut diatas, maka dapat diibuatkan
tabel perbandingan biaya persediaan bahan baku baut antara
kebijakan pembelian tradisional dengan sistem just in time seperti
yang tersaji berikut ini:

4. Cat Besi
Berdasarkan penjelasan tersebut diatas, maka dapat diibuatkan
tabel perbandingan biaya persediaan bahan baku plat hitam antara
kebijakan pembelian tradisional dengan system just in time seperti
yang tersaji berikut ini:

27

Dari hasil perhitungan mengenai biaya persediaan bahan baku


yang selama ini perusahaan menggunakan metode tradisional dengan
kebijakan biaya persediaan bahan baku dengan menggunakan sistem just
in time selama tahun 2012 terjadi perbedaan. Untuk lebih jelasnya dapat
dilihat pada tabel dibawah ini:

Berdasarkan tabel diatas maka dapat diketahui nilai persediaan


bahan baku yang ada pada CV. Megah Jaya karoseri pada tahun 2012
sesuai dengan hasil perhitungan secara tradisional sebesar Rp.
10.892.328.903

sedangkan

hasil

dari

just

in

time

sebesar

Rp.

9.669.765.400,- sehingga ada efisiensi nilai biaya bahan baku dari


kebijakan just in time sebesar Rp. 1.222.563.503,-

28

Kesimpulan
Dari data data yang diperoleh penulis selama melakukan
penelitian pada CV. Megah Jaya Karoseri maka dapat diambil kesimpulan
sebagai berikut: (1). Dalam melaksanakan kegiatan pembelian penentuan
biaya persedian bahan baku CV. Megah Jaya Karoseri menggunakan
metode tradisional, sehingga mengalami pemborosan seperti didalam
gudang terdapat banyak persediaan bahan baku. Maka akan terjadi
penambahan biaya penyimpanan, sehingga akibatnya perusahaan akan
menanggung biaya persediaan bahan baku yang cukup tinggi dan tidak
terdapat efisiensi biaya persediaan. (2). Dalam usaha meningkatkan
efisiensi

biaya

persediaan

bahan

baku

perusahaan

dapat

menggunakanmetode Just In Time, pembelian dilakukan dengan jumlah


yang kecil dan pengiriman secara berkala, sehingga dapat menekan
terjadinya biaya penyimpanan. Metode Just In Time tidak akan dilakukan
tanpa ada komitmen pada pengendalian mutu secara total, dimana pada
dasarnya adalah berusaha untuk menyempurnakan mutu agar proses
produksi bebas dari kerusakan. Oleh karena itu, perusahaan harus
membuat kontrak jangka panjang yang bersifat saling menguntungkan
antar supplier dan perusahaan. Dengan fleksibilitas pengiriman dan
kuantitas bahan yang tinggi sehingga biaya inspeksi, pemesanan dan
penyimpanan dapat diminimalkan. Keuntungan bagi supplier adalah
jaminan keamanan pembelian dalam jangka panjang. (3). Dari penerapan
Just In Time diatas, maka dapat dapat diketahui nilai persediaan bahan
baku CV. Megah Jaya Karoseri pada tahun 2012 sesuai dengan hasil
perhitungan secara tradisional sebesar Rp 10.892.328.903,- sedangkan
dari hasil perhitungan Just In Time nilai persediaan bahan baku pada
tahun 2012 sebesar Rp 9.669.765.400,- sehingga ada efisiensi nilai
persediaan bahan baku dari kebijakan Just In Time sebesar Rp
1.222.563.503,-

29

2.11.2 Jurnal 2
PT Kediri Tani Sejahtera berdiri sebagai mitra/ partner dari PT
Petrokimia Gresik. Contoh kerjasama antara lain perusahaan membeli
peralatan pabrik dari PT Petrokimia Gresik. Dari tanggal pertama proses
produksi, hasil yang dipasarkan masih non-subsidi, namun sejak tanggal 1
Januari 2008 hasil produksi telah dikontrak menjadi hasil produksi subsidi.
Berdasarkan hasil perhitungan indikator JIT dan Efisiensi Biaya
Bahan Baku selama periode 2010-2014 selanjutnyan akan analisis pada
penetapan kesimpulan predikat tingkat efisiensi biaya bahan baku yaitu
sebagai berikut:

Berdasarkan tabel diatas nilai efisiensi PT Kediri Tani Sejahtera


pada Tahun 2010 2011 sebesar 1,52, pada Tahun 2011 2012 sebesar
1, pada Tahun 2013 2014 sebesar 6,68. Sedangkan pada Tahun 2012
2013 terjadi pemborosan sebesar 0,5.
Berdasarkan hasil analisis data yang telah dilakukan maka dapat
diketahui beberapa hasil sebagai berikut:
1. Pada Tahun 2010 ukuran lot ekonomis untuk jumlah bahan baku
adalah sebesar 481.220,2 Kg dengan frekuensi pengambilan

30

sebanyak 12,16 kali atau 12 kali. Dan setiap 23 hari sekali


mengambil persediaan sebanyak 381.657,4 Kg. Jumlah Biaya
Pemesanan dalam satu tahun adalah Rp 1.881.931,03 dan Biaya
Penyimpanan sebesar Rp 9.143.183,80.
2. Pada tahun 2011 ukuran lot ekonomsi untuk jumlah bahan baku
adalah sebesar 327.986,781 Kg dengan frekuensi pengambilan
sebanyak 12,41 kali atau 12 kali. Dan setiap 23 hari sekali
mengambil persediaan sebanyak 260.127,447 Kg. Jumlah Biaya
Pemesanan dalam satu tahun adalah Rp 705.724,13 dan Biaya
Penyimpanan sebesar Rp 6.641.732,32.
3. Pada Tahun 2012 ukuran lot ekonomis untuk jumlah bahan baku
adalah

sebesar

23.045

Kg

dengan

frekuensi

pengambilan

sebanyak 12,41 kali atau 12 kali. Dan setiap 23 hari sekali


mengambil persediaan sebanyak 186.415 Kg. Jumlah Biaya
Pemesanan dalam satu tahun adalah Rp 2.352.413,79 dan Biaya
Penyimpanan sebesar Rp 4.994.706,25.
4. Pada Tahun 2013 ukuran lot ekonomis untuk jumlah bahan baku
adalah sebesar 625.883,33 Kg dengan frekuensi pengambilan
sebanyak 12,41 kali atau 12 kali. Dan setiap 23 hari sekali
mengambil persediaan sebanyak 495.943,94 Kg. Jumlah Biaya
Pemesanan dalam satu tahun adalah Rp 705.825,73 dan Biaya
Penyimpanan sebesar Rp 13.911.379,74..
5. Pada Tahun 2014 ukuran lot ekonomis untuk jumlah bahan baku
adalah sebesar 511.218,45 Kg dengan frekuensi pengambilan
sebanyak 12,41 kali atau 12 kali. Dan setiap 23 hari sekali
mengambil persediaan sebanyak 405.449,06 Kg. Jumlah Biaya
Pemesanan dalam satu tahun adalah Rp 906.517,23 dan Biaya
Penyimpanan sebesar Rp 2.185.760,03.
6. Pada Tahun 2010 dan Tahun 2011 terjadi efisiensi sebesar Rp
3.677.658,38 dengan nilai efisiensi 1,5.

31

7. Pada Tahun 2011 dan Tahun 2012 terjadi efisiensi sebesar Rp


336,41 dengan nilai efisiensi sebesar 1.
8. Pada Tahun 2012 dan Tahun 2013 tidak dapat terjadi efisiensi
dengan jumlah pemborosan sebesar Rp 7.270.085,43 dengan nilai
pemborosan sebesar 0,5.
9. Pada Tahun 2013 dan Tahun 2014 terjadi efisiensi sebesar Rp
12.430.445,44 dengan nilai efisiensi sebesar 6,68.
Berdasaran penilaian tersebut maka hasil penilaian Tahun 2010 sampai
dengan Tahun 2014 berada pada predikat efisien, kecuali pada Tahun
2012 2013 terjadi pemborosan karena tingginya biaya pemesanan pada
Tahun 2012.
Kesimpulan
Berdasaran penilaian tersebut maka hasil penilaian Tahun 2010
sampai dengan Tahun 2014 setelah menggunakan Just In Time
menunjukkan adanya efisiensi, kecuali pada Tahun 2012 2013 terjadi
pemborosan karena tingginya biaya pemesanan pada Tahun 2012.
PT Kediri Tani Sejahtera harus menggunakan Sistem Pengendalian
Bahan Baku Just In Time (JIT), perusahaan dapat melakukan pembelian
bahan baku yang optimal dan dapat menentukan waktu yang tepat untuk
pemesanan kembali. Sehingga akan lebih menguntungkan perusahaan
karena tidak akan terjadi kekurangan atau kelebihan bahan baku. Selain
itu kualitas bahan baku yang digunakan dalam proses produksi akan lebih
baik sehingga dapat menghasilkan produk yang baik juga.
2.11.3 Jurnal 3
Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan kepada manajer
industri ubin Karya Indah, penerapan metode just in time pada industri
ubin Karya Indah dilakukan dengan cara memproduksi ubin pada waktu
yang diperlukan dan dengan tingkat kuantitas yang sesuai dengan
pesanan pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan dapat meminimalisasi
persediaan dan tidak terjadi kelebihan produksi. Produksi pada industri

32

ubin Karya Indah dilakukan berdasarkan informasi dari bagian pemasaran,


sehingga diperoleh data yang tepat mengenai jumlah ubin yang akan
diproduksi. Setiap hasil produksi ubin langsung dikirim ke pelanggan yang
memerlukan untuk menghindari terjadinya stock ubin di gudang serta
untuk menekan biaya penyimpanan (holding cost). Karena, apabila terjadi
kelebihan produksi, tentunya perusahaan akan mengeluarkan biaya
penyimpanan dan biaya antisipasi jika barang tersebut ternyata tidak laku
dijual yang kemudian mengalami kerusakan akibat terlalu lama tersimpan
di gudang.
Produksi ubin pada Karya Indah dilakukan secara manual oleh
tenaga kerja. Karena itu, sehari perusahaan hanya bisa memproduksi ubin
sebanyak delapan meter. Pengerjaan ubin secara manual dapat
menimbulkan waktu tunggu (lead time) yang tidak pasti, karena semua
rangkaian produksi tidak berdasarkan perhitungan yang tepat. Semakin
tinggi kecepatan produksi ubin maka semakin kecil pula waktu menunggu
untuk ubin mengalami proses selanjutnya, begitupun sebaliknya. Karena
perusahaan
pembelian

melakukan
bahan

baku

produksi
dilakukan

berdasarkan
pada

saat

pesanan,

sehingga

dibutuhkan

untuk

memproduksi ubin yang dipesan konsumen dan jumlahnya disesuaikan


dengan

besarnya

pesanan.

Oleh

karena

itu,

perusahaan

dapat

mengurangi persediaan bahan baku di gudang atau nilai persediaan


mendekati nol. Ini artinya bahan baku harus selalu ada jika suatu saat
dibutuhkan, sehingga perusahaan harus melakukan pembelian bahan
baku terus menerus agar dapat berproduksi. Untuk mengatasi hal tersebut
perusahaan menjaga hubungan kemitraan yang baik dengan pemasok
bahan baku serta melakukan persetujuan jangka panjang dengan
pemasok mengenai persyaratan pembelian, termasuk mutu dan harga,
sehingga pemasok dapat mengetahui kapan dan berapa banyak bahan
yang harus dikirim.
Bahan baku yang digunakan untuk produksi ubin didatangkan dari
pemasok atau suplier harus tepat pada waktunya, sehingga perusahaan

33

dapat mengirim ubin kepada konsumen sesuai dengan waktu yang telah
disepakati. Karena hal ini dapat mempengaruhi kepercayaan pelanggan
terhadap perusahaan. Jika pelanggan merasa puas maka pelanggan
tersebut akan sering melakukan pesanan terhadap perusahaan dan
sebaliknya jika pelanggan tidak puas maka pelanggan akan memilih
perusahaan lainnya.

Berdasarkan tabel 02 bahwa perusahaan memiliki dua pemasok,


dengan demikian dapat mengurangi waktu dalam negosiasi kepada
pemasok. Perusahaan memilih kedua pemasok tersebut dikarenakan
letak pemasok yang dekat dari perusahaan.
Walaupun industri ubin Karya Indah sudah menerapkan metode
just in time, namun dalam pelaksanaannya tidak jarang menemui
permasalahan atau kendala-kendala, yaitu sebagai berikut.
1. Perusahaan mengeluarkan biaya pemesanan bahan baku yang
lebih tinggi. Ini dikarenakan perusahaan harus membeli bahan baku
sesering mungkin ketika ada pesanan.
2. Pemasok terkadang terlambat dalam mengirim bahan baku, yang
menimbulkan lead time (waktu tunggu) yang tidak tepat. Lead time
disini

yaitu

tenggang

waktu

yang

diperlukan

antara

saat

pemesanan bahan baku dengan datangnya bahan baku itu sendiri,


dengan adanya keterlambatan pengiriman bahan baku maka
kegiatan produksi menjadi terganggu, karena perusahaan tidak
memiliki persediaan.
3. Karena proses produksi pada perusahaan dilakukan secara
manual, sehingga perusahaan terkadang mengalami kesalahan
dan kegagalan dalam pembuatan ubin. Untuk itu, perusahaan
harus menambah biaya bahan baku dari produk yang rusak.

34

Harusnya dengan menerapkan metode just in time, perusahaan


dapat mencegah kesalahan dalam proses produksi agar mencapai
zero defect (tidak ada produk yang rusak). Ini karena prinsip dari
just in time menekankan pentingnya zero defect, sehingga
perusahaan
menggunakan

dapat

menghemat

mesin

dalam

biaya.

proses

Perusahaan

produksi

tidak

dikarenakan

perusahaan belum mampu untuk meyediakan mesin dalam


produksi ubin, selain itu penggunaan mesin akan menimbulkan
biaya

perawatan

maupun

pengganti

apabila

mesin

terjadi

kerusakan.
Industri ubin Karya Indah menerapkan metode just in time untuk
meningkatkan efisiensi biaya bahan baku. Untuk mengetahui apakah
dengan menerapkan metode just in time perusahaan sudah efisien atau
belum di dalam penggunaan biaya bahan baku, maka dapat dihitung
dengan membandingkan antara anggaran biaya bahan baku terhadap
realisasinya. Hasil perhitungan tersebut kemudian dinilai dengan kategori
sangat efisien, efisien, cukup efisien, kurang efisien, dan tidak efisien.
Untuk menganalisis tingkat efisiensi biaya bahan baku, terlebih dahulu
diuraikan anggaran dan realisasi biaya bahan baku. Adapun data
anggaran biaya bahan baku ubin Karya Indah periode 2009-2013 dapat
dilihat pada tabel 03.

Berdasarkan tabel 03, bahwa bahan baku yang digunakan untuk


kegiatan produksi ubin yaitu pasir, mil serbuk, semen, dan semen warna.
Anggaran untuk setiap bahan baku berbeda-beda karena disesuaikan
dengan prediksi jumlah bahan baku yang akan digunakan dan harga pada

35

masing-masing bahan baku. Anggaran biaya bahan baku juga mengalami


fluktuasi setiap tahunnya, ini dikarenakan pengalokasian dana tersebut
berdasarkan atas prediksi serta pengalaman yang dimiliki perusahaan
terkait dengan jumlah pesanan konsumen yang akan datang. Untuk data
realisasi biaya bahan baku ubin periode 2009-2013 dapat dilihat pada
tabel 04.

Berdasarkan tabel 04, bahwa biaya bahan baku yang digunakan


untuk produksi ubin juga mengalami fluktuasi setiap tahunnya. Hal ini
dikarenakan tidak menentunya jumlah ubin yang dipesan oleh konsumen.
Untuk mengetahui lebih jelas biaya bahan baku yang diperlukan untuk
pembuatan ubin per meter dapat dihitung dengan membandingkan biaya
bahan baku per tahun dengan jumlah ubin per tahun. Adapun hasil
perhitungan tersebut dapat dilihat pada tabel 05.

Berdasarkan tabel 05, terlihat bahwa pada tahun 2009, 2010, dan
2012 biaya bahan baku ubin per meter yang terealisasi lebih besar dari
biaya bahan baku ubin per meter yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan
proses produksi pada perusahaan dilakukan secara manual, yang

36

menyebabkan

perusahaan

terkadang

mengalami

kesalahan

dan

kegagalan dalam pembuatan ubin. Produk yang mengalami kegagalan


dalam proses produksi tidak dapat diolah kembali. Oleh karena itu,
perusahaan harus menambah biaya bahan baku untuk produk yang rusak.
Jadi apabila jumlah biaya bahan baku dibagi dengan jumlah ubin, akan
terlihatbiaya bahan baku ubin per meter yang terealisasi lebih besar dari
biaya bahan baku ubin per meter yang dianggarkan, karena perusahaan
tidak memasukkan jumlah ubin yang mengalami kerusakan ke dalam
perhitungan jumlah ubin yang terealisasi.
Berdasarkan

jumlah

ubin

yang

dianggarkan

maupun

yang

terealisasi pada tabel 05, selanjutnya dilakukan analisis efisiensi biaya


bahan baku dalam penerapan metode just in time periode 2009-2013.
Rasio efisiensi tersebut dapat dilihat pada tabel 06.

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 06, menunjukkan ratarata tingkat efisiensi biaya bahan baku periode 2009 -2013 yaitu sebesar
100%, artinya biaya bahan baku dalam penerapan metode just in time
pada industri Karya Indah dikategorikan efisien, yang berada pada kriteria
100%. Rasio efisiensi tertinggi berada pada tahun 2013 yaitu sebesar
119% serta rasio terendah terjadi pada tahun 2010 yaitu sebesar 82%.

37

Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian, penerapan metode just in time pada
industri ubin Karya Indah ini sejalan dengan teori Supriyono (2002) yang
menyatakan bahwa produksi just in time adalah sistem penjadwalan
produksi yang tepat waktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang
diperlukan

pada

tahap

produksi

berikutnya

atau

sesuai

dengan

permintaan pelanggan. Oleh karena itu, pembelian bahan baku dilakukan


pada saat dibutuhkan untuk memproduksi ubin yang dipesan konsumen
dan jumlahnya disesuaikan dengan besarnya pesanan. Mursyidi (2008)
menyatakan bahwa, konsep just in time menekankan pada pembelian
bahan baku yang sesuai dengan kebutuhan proses produksi, tidak kurang
dan tidak lebih pada saat bahan-bahan diperlukan untuk membuat produk
yang dipesan konsumen, sehingga mengurangi persediaan bahan baku di
gudang. Untuk itu, perusahaan sering melakukan pembelian bahan baku
yang mengakibatkan bertambahnya biaya pemesanan bahan baku.
Kondisi ini merupakan kendala dalam penerapan metode just in time, hal
tersebut sejalan dengan teori yang dinyatakan oleh Joseph Pereira (dalam
Mursyidi, 2008), bahwa biaya pengadaan bahan yang diminta menjadi
tinggi akibat penerapan metode just in time. Selain kendala tersebut,
perusahaan juga mengalami kendala di pemasok. Dimana pemasok
terkadang tidak tepat waktu saat mengirim bahan baku. Hal ini tidak
sesuai dengan teori yang dinyatakan Supriyono (2002), bahwa dengan
metode just in time bahan baku yang digunakan untuk aktivitas produksi
didatangkan dari pemasok atau supplier tepat pada waktu bahan tersebut
dibutuhkan untuk proses produksi. Selain itu, karena proses produksi
pada perusahaan dilakukan secara manual, menyebabkan perusahaan
terkadang mengalami kesalahan dan kegagalan dalam pembuatan ubin
sehingga perusahaan harus menambah biaya bahan baku dari produk
yang rusak. Harusnya dengan menerapkan metode just in time,
perusahaan dapat mencegah kesalahan dalam proses produksi agar
mencapai zero defect (tidak ada produk yang rusak). Ini karena prinsip

38

dari just in time menekankan pentingnya zero defect, sehingga


perusahaan dapat menghemat biaya.
Tingkat efisiensi biaya bahan baku dalam penerapan metode just in
time pada industri ubin Karya Indah dikategorikan efisien. Hal ini dapat
dilihat dari hasil analisis data efisiensi biaya bahan baku dalam penerapan
metode just in time yang diukur dengan teori yang dinyatakan oleh
Ravianto (2000), bahwa efisiensi biaya bahan baku dapat dihitung dengan
membandingkan antara anggaran biaya bahan baku terhadap realisasi
biaya bahan baku. Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa efisiensi
biaya bahan baku dalam penerapan metode just in time periode 20092013 yaitu rata-rata sebesar 100%. Ini sesuai dengan teori yang
dinyatakan oleh Mursyidi (2008), bahwa dengan metode just in time
tingkat efisiensi biaya bisa mencapai 100% yang disebabkan tingkat
persediaan pada setiap tahapan proses produksi sejak bahan baku
sampai dengan barang jadi tidak ada penumpukan di dalam gudang.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada penelitian ini,
maka dapat ditarik simpulan sebagai berikut.
1. Penerapan metode just in time pada industri ubin Karya Indah
dilakukan dengan cara memproduksi ubin berdasarkan pesanan
dari konsumen, sehingga pembelian bahan baku dilakukan
pada saat dibutuhkan untuk memproduksi ubin yang dipesan
konsumen

dan

jumlahnya

disesuaikan

dengan

besarnya

pesanan.
2. Kendala-kendala dalam penerapan metode just in time, yaitu
perusahaan mengeluarkan biaya pemesanan bahan baku yang
lebih tinggi karena sering melaukan pembelian bahan baku,
perusahaan harus menambah biaya bahan baku dari produk
yang rusak dikarenakan perusahaan mengalami kesalahan dan
kegagalan dalam pembuatan ubin, dan pemasok tidak tepat

39

waktu saat mengirim bahan baku yang menimbulkan lead time


yang tidak memberi nilai tambah.
3. Tingkat efisiensi biaya bahan baku dalam penerapan metode
just in time periode 2009-2013 rata-rata sebesar 100%, artinya
biaya bahan baku dalam penerapan metode just in time
dikategorikan efisien. Rasio efisiensi tertinggi berada pada
tahun 2013 yaitu sebesar 119% serta rasio terendah terjadi
pada tahun 2010 yaitu sebesar 82%.

40

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Just In Time merupakan sebuah sistem manajemen pabrikasi dan
persediaan komprehensif di mana bahan baku dan berbagai suku
cadang dibeli dan diproduksi pada saat akan diproduksi dan pada saat
akan digunakan dalam setiap tahap proses produksi/pabrikasi.
Sasaran just in time menitikberatkan pada continuos improvement
untuk mencapai biaya produksi yang rendah, tingkat produktivitas
yang lebih tinggi, kualitas dan realibitas produk yang lebih baik,
memperbaiki waktu penyerahan produk akhir dan memperbaiki
hubungan kerja antara pelanggan dengan pemasok. Tujuan metode
ini adalah untuk meningkatkan keuntungan dan memperbaiki daya
saing perusahaan. Perbedaan metode just in time dengan metode
tradisional terletak pada karakteristik, kuantitas persediaan, struktur
manufaktur, kualifikasi tenaga kerja, kebijakan kualitas dan fasilitas
jasa. Metode just in time menghasilkan sebuah produk hanya ketika
dibutuhkan dan hanya dalam kuantitas yang diminta oleh pelanggan
sehingga metode ini membantu perusahaan dalam meningkatkan laba
serta meningkatkan posisi persaingan melalui pengendalian biaya,
peningkatan kualitas dan perbaikan kinerja kualitas. Hal tersebut
dibuktikan

dengan

beberapa

penelitian

yang

dilakukan

pada

perusahaan yang menerapkan just in time dalam produksi sebagai


upaya untuk meningkatkan efisiensi biaya persediaan bahan baku.
Penelitian yang dilakukan pada CV. Megah Jaya Karoseri yang
sebelumnya menggunakan metode tradisional dalam pengelolaan
persediaan bahan baku sehingga mengalami pemborosan seperti
didalam gudang terdapat banyak persediaan bahan baku. Akibatnya
terjadi penambahan biaya penyimpanan, sehingga perusahaan
menanggung biaya persediaan bahan baku yang cukup tinggi dan
tidak terdapat efisiensi biaya persediaan. Hasil penelitian ini

41

menunjukkan, setelah perusahaan menerapkan metode just in time,


pembelian dilakukan dengan jumlah yang kecil dan pengiriman secara
berkala, sehingga dapat menekan terjadinya biaya penyimpanan.
Dengan penerapan metode just in time tersebut diketahui nilai
persediaan bahan baku CV. Megah Jaya Karoseri pada tahun 2012
sesuai dengan hasil perhitungan secara tradisional sebesar Rp
10.892.328.903,- sedangkan dari hasil perhitungan Just In Time nilai
persediaan bahan baku pada tahun 2012 sebesar Rp 9.669.765.400,sehingga ada efisiensi nilai persediaan bahan baku dari kebijakan
Just In Time sebesar Rp 1.222.563.503,-. Hasil yang sama juga
diperoleh dari penelitian yang dilakukan pada PT Kediri Tani Sejahtera
yang mencoba menilai tingkat efisiensi biaya bahan baku dari
penerapan metode just in time

perusahaan dari tahun 2010-2014.

Hasilnya menunjukkan setelah perusahaan menggunakan Just In


Time

perusahaan

mendapati

adanya

efisiensi

biaya

dalam

pengelolaan bahan baku. Keberhasilan just in time dalam membantu


perusahaan untuk meningkatkan efisiensi biaya persediaan bahan
baku juga dilihat dari hasil penelitian yang dilakukan pada industri
Ubin Karya Indah. Hasil penelitian tersebut menunjukkan Penerapan
metode just in time pada industri ubin Karya Indah dilakukan dengan
cara memproduksi ubin berdasarkan pesanan dari konsumen
sehingga tingkat efisiensi biaya bahan baku dalam penerapan metode
just in time periode 2009-2013 rata-rata sebesar 100%, artinya biaya
bahan baku dalam penerapan metode just in time dikategorikan
efisien. Rasio efisiensi tertinggi berada pada tahun 2013 yaitu sebesar
119% serta rasio terendah terjadi pada tahun 2010 yaitu sebesar 82%.
Berdasarkan hasil-hasil penelitian tersebut maka dapat dikatakan
bahwa penerapan metode just in time mampu membantu perusahaan
dalam proses pengendalian biaya, peningkatan kualitas dan kinerja
kualitas dengan menghilangkan atau mengurangi aktifvitas yang tidak
bernilai tambah dalam pengelolaan persediaan bahan baku sehingga

42

perusahaan mampu meningkatkan efisiensi biaya persediaan bahan


baku.

DAFTAR PUSTAKA

43

Firdayanti, Narfisatul, et al. 2010. Penerapan Sistem Just In Time dalam


Usaha Meningkatkan Efisiensi Biaya Bahan Baku pada CV. CAHAYA MAS
di Sidoarjo. Jurnal Akuntansi Ubhara ISSN: 2460772
Dewi, Ni Luh Utami, et al. 2012. Analisis Efisiensi Biaya Bahan
Baku dalam Penerapan Metode Just In Time pada Industri Ubin Karya
Indah Karangasem
Zunariah, Sajida. 2012. Analisis Penerapan Just In Time Sebagai
Alternatif Pengendalian Persediaan Bahan Baku untuk Menilai Efisiensi
Biaya Pada PT Kediri Tani Sejahtera. Artikel Skripsi Universitas Nusantara
PGRI Kediri

44

BATASAN

MAKALAH

45

JUST IN TIME

OLEH
7. BAIQ LIAN ASMARANI
8. EDITHA APRILLIA
9. HILMAN
10. MEYKA RAHMA ANDINI
11. NI NENGAH SUTRISNA A
12. RESTU ALPIANSAH

(A1C013012)
(A1C013 028)
(A1C013 040)
(A1C013 080)
(A1C 013 100)
(A1C 013 124)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS MATARAM
2016
KATA PENGANTAR

46

Puji syukur kami panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa,


karena berkat rahmatNya-lah makalah yang berjudul JUST IN TIME ini
dapat terselesaikan untuk memenuhi tugas yang diberikan.
Sebagai makhluk ciptaan Tuhan, pemakalah juga tidak luput dari
kesalahan-kesalahan dalam pembuatan makalah ini, baik dari awal
maupun

sampai

akhir.Oleh

karenanya,kritik

maupun

saran

yang

membangun sekiranya dapat bermanfaat bagi pembuatan tugas tugas


selanjutnya dikemudian hari.
Semoga dengan membaca isi makalah JUST IN TIME ini dapat
memberikan manfaat yang lebih bagi mahasiswa/i dalam menambah ilmu
serta wawasan.

Mataram, 12 Maret 2016

Pemakalah

DAFTAR ISI

47

Kata Pengantar...................................................................................... ii
Daftar Isi................................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................... 1
1.1 Latar Belakang........................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah..................................................................... 2
1.3 Tujuan......................................................................................... 3
1.4 Manfaat....................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN........................................................................... 5
2.1 Pengertian Just In Time............................................................. 5
2.2 Praktik JIT dan Kriteria Kinerja Pemanufakturan....................... 5
2.2.1 Kriteria Kinerja Pabrik Manufaktur.................................... 7
2.3 Pentingnya Modifikasi dalam Implementasi JIT......................... 6
2.4 Pentingnya Manajemen Mutu dalam JIT.................................... 7
2.5 Studi Kasus Just In Time............................................................ 8
2.5.1 Jurnal 1.................................................................................. 16
2.5.2 Jurnal 2............................................................................... 26
2.5.3 Jurnal 3............................................................................... 33
BAB III PENUTUP.................................................................................. 36
3.1 Kesimpulan................................................................................. 36
Daftar Pustaka

37

48

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Just-in-Time

adalah

filosofi

operasi

yang

berusaha

untuk

memanfaatkan semua sumber daya dalam cara yang paling efisien. Hal
ini dilakukan dengan menghilangkan pemborosan, yaitu apa pun yang
tidak menambah nilai produk. Sistem Just-in-Time dikembangkan di
Jepang oleh Toyota (Monden, 1998), dan juga diadopsi oleh mobil lain dan
produsen elektronik di Jepang. Pada akhir 1970-an produsen AS juga
menjadi lebih tertarik di bidang manufaktur filosofi manajemen ini, dan
sejak 1980-an banyak perusahaan non-Jepang mulai mengadopsi itu.
Memang, meningkatnya persaingan regional dan global, operasi yang
efisien adalah hal yang terpenting.
Pada awal 1982, Schonberger (1982), mengidentifikasi kualitas yang
lebih tinggi, tingkat persediaan yang lebih rendah, meningkatkan waktu
penempatan dan mempersingkat waktu respon sebagai beberapa manfaat
dari Just-in-Time. Menurut Inman dan Mehra (1993), keuntungan utama
dari filosofi Justin-Time adalah biaya yang lebih rendah, kualitas yang
lebih baik, dan keunggulan kompetitif yang lebih tinggi. Tetapi manfaat
yang paling konsisten ditemukan dalam studi empiris adalah pengurangan
tingkat persediaan dan / atau peningkatan perputaran persediaan (Toni
dan Nassimbeni, 2000;. Cua et al, 2001; Kaynak dan Pagn, 2003).
Namun demikian, beberapa kondisi atau pra-syarat untuk berhasil
menerapkan filosofi manajemen ini, seperti dengan cepat dan aturan
ekonomi (untuk memungkinkan ukuran lot kecil) serta tingkat produksi
yang seragam (untuk memastikan stabilitas jadwal). Kondisi ini disajikan
oleh beberapa penulis (misalnya, Golhar dan Stamm, 1991; Zhu et al,
1994;.. Ahmad et al, 2004; Schonberger, 2007), menambahkan elemen

49

lain seperti sistem kontrol yang penuh, karyawan yang fleksibel,


pemeliharaan preventif, hubungan jangka panjang dengan pemasok, dan
lingkaran kualitas. Golhar dan Stamm (1991), melakukan tinjauan literatur
yang luas dan mengidentifikasi empat prinsip dasar dari filosofi
manajemen Just-in-Time: (i) penghapusan pemborosan, (ii) keterlibatan
karyawan, (iii) hubungan jangka panjang pemasok, dan (iv) kontrol total
kualitas.
Beberapa penelitian tentang praktik Just-in-Time dan pelaksanaannya
telah dilakukan, pertama di negara maju (misalnya, Amerika Serikat,
Inggris Raya, Jepang, Australia, Kanada) dan kemudian di negara-negara
berkembang (misalnya, Meksiko, Mesir, Ghana, India , Malaysia, Saudi
Arabia).
Kontribusi penting dari tulisan ini adalah bahwa hal itu menambah
database empiris praktek Just-in-Time dan implementasinya dalam
perusahaan,

yang

memungkinkan

seseorang

untuk

mengetahui

bagaimana manajer manufaktur menyadari filosofi manajemen ini dan


manfaat potensinya. Kontribusi lain adalah untuk menemukan kesulitan
yang paling umum untuk implementasi Just-in-Time, sehingga perusahaan
dapat dipersiapkan untuk mengatasinya.

1.2 Rumusan Masalah


Berdasarkan latar belakang diatas maka ditarik rumusan masalah
sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud dengan Just In Time?
2. Bagaimana praktek JIT dan kriteria kinerja pemanufakturan
3. Apa saja kriteria kinerja pabrik manufaktur
4. Apa pentingnya modifikasi dalam implementasi JIT

50

5. Apa pentingnya manajemen mutu dalam JIT

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui tentang pengertian Just In Time
2. Untuk mengetahuI bagaimana praktek JIT dan kriteria kinerja
pemanufakturan
3. Untuk mengetahuikriteria kinerja pabrik manufaktur
4. Untuk mengetahui pentingnya modifikasi dalam implementasi JIT
5. Untuk mengetahui pentingnya manajemen mutu dalam JIT
1.4 Manfaat
1. Dapat mengetahui tentang pengertian Just In Time
2. Dapat mengetahuI bagaimana praktek JIT dan kriteria kinerja
pemanufakturan
3. Dapat mengetahuikriteria kinerja pabrik manufaktur
4. Dapat mengetahui pentingnya modifikasi dalam implementasi JIT
5. Dapat mengetahui pentingnya manajemen mutu dalam JIT

51

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PengertianJust In Time (JIT)
Wafa dan Yasin (1998) menunjukkan bahwa JIT adalah proses
berorientasi tujuan berkelanjutan dalam rangka untuk menghilangkan
pemborosan dan meningkatkan produktivitas. Mereka juga menyebutkan
bahwa JIT digunakan untuk deskripsi sistem manufaktur, di mana bagian
yang berbeda penting diproduksi untuk menyelesaikan produk jadi atau
disampaikan di mana diperlukan.
Di masa lalu, "JIT dianggap mekanisme pengurangan persediaan yang
dapat digunakan untuk mengurangi tingkat persediaan dalam proses
produksi terus-menerus sampai dihentikan karena beberapa kejadian
(Spencer et al. 1994). Dimana perusahaan mungkin menghadapi
beberapa permasalahan seperti kehilangan pasar saham, memo tinggi,
tingginya tingkat persediaan, kualitas tenaga kerja rendah dan produk,
waktu memimpin lebih lama dan kelangsungan hidup banyak sumber
pemborosan dalam proses produksi (Salaheldin dan Francis 1998).
Studi membuktikan bahwa keberhasilan pelaksanaan JIT dapat
membantu lebih baik untuk mengurangi banyak kendala yang disebutkan
di atas (Vuppalapati et al 1995;. Draper 1995; Walley 2000; Cua et al,
2001.). Padahal, literatur yang relevan menunjukkan bahwa filosofi
keberhasilan pelaksanaan JIT didasarkan terutama pada upaya modifikasi
terkait

dengan

beberapa

yang

akan

dilakukan

sebelum

proses

implementasi ini.
Salah satu perubahan utama yang harus dilakukan sebelum
pelaksanaan JIT adalah bahwa hal itu menuntut perubahan besar dalam
sikap orang-orang dan kebiasaan kerja juga (Gupta 1990; Norris dan
Swanson 1994;. Yasin et al, 2001).
Beberapa literatur telah menunjukkan dampak positif dari JIT bila
diterapkan pada aspek strategis dan operasional dari sebuah organisasi

52

terutama di sektor swasta. Yasin et al. (2001) menyimpulkan bahwa


filsafat JIT strategis organisasi dapat meningkatkan efektivitas dan
efisiensi organisasi (Vokurka dan Davis 1996; Klein dan Devens 1999).
Fenomena yang menjelaskan pentingnya JIT dan kemanjurannya
untuk organisasi modern dapat dengan mudah menjadi pemahaman dari
pernyataan penutup Pandya dan Boyd (1995) yaitu, perusahaanperusahaan Jepang yang paling sukses dalam hal keuangan yang bekerja
di

Inggris

adalah

mereka

yang

memiliki

sel

jenis

manufaktur,

mengoperasikan kontrol total kualitas dan memiliki pendekatan JIT.


Pada 1980-an, selain beberapa penelitian di Amerika Serikat dan
Inggris, ada juga makalah tentang pelaksanaan Just-in-Time di Jerman
Barat dan Hong Kong pada tahun 1988. Sebagian besar studi yang
dilaporkan pada 1990-an dilakukan di negara-negara maju, seperti
Australia, Kanada, Italia, Korea, Spanyol, Swedia, dll. Studi yang sama di
negara-negara berkembang (Cina, Mesir, India, Meksiko, Turki, dll) yang
lebih baru, sebagian besar dari mereka sudah menerapkan JIT di abad ke21. Sebagian besar penelitian melaporkan memberikan bukti empiris
tentang pelaksanaan dan praktek Just-in-Time.
2.2 Praktek JIT Dan Kriteria Kinerja Pemanufakturan
Sebuah prinsip penting yang mendasari JIT adalah menghilangkan
limbah di seluruh sistem produksi. Sampah dapat terjadi, misalnya,
melalui kelebihan inventarisasi dan ukuran yang terlalu besar, yang
keduanya dapat menyebabkan pemborosan waktu untuk pelanggan yang
tidak diperlukan. Referensi mengamati bahwa menyederhanakan proses
manufaktur merupakan langkah penting dalam menghilangkan limbah
tersebut.
Kami jelaskan di bawah peran inti dari praktik JIT dalam
meningkatkan kinerja manufaktur. Setup-time reduction membutuhkan
pelaksanaan kegiatan yang memfasilitasi pengurangan dari pengaturan
waktu. Pengaturan penurunan waktu memberikan dasar ekonomi untuk

53

pelaksanaan ukuran lot kecil, yang memungkinkan produksi pabrik untuk


lebih tepat melacak permintaan pelanggan.
Pemanufakturan JIT membutuhkan penjadwalan rencana produksi
seluruh sistem berdasarkan informasi permintaan pelanggan yang
dimasukkan ke dalam bagian terakhir dari jalur perakitan. Penjadwalan
permintaan pelanggan tersebut memungkinkan praktik pull system suport,
penggunaan kanban card system dan schedule fleksibility. Untuk
mencapai manufaktur JIT sebagai sistem produksi yang berkelanjutan di
mana satu unit adalah ukuran lot yang ideal, tata letak peralatan harus
dapat mengakomodasi sel kerja, dan pemeliharaan peralatan harus
sebagian besar didelegasikan kepada pekerja perusahaan sehingga
sebagian perbaikan rutin dapat dilakukan segera pada tempatnya seperti
timbulnya kebutuhan. Terakhir, sifat seluruh sistem manufaktur JIT
memerlukan pembentukan hubungan pemasok JIT dengan pemasok yang
mampu dan bersedia untuk memberikan jumlah yang diperlukan dari
bagian sebagai kebutuhan yang timbul dan tanpa cacat.
2.2.1 Kriteria Kinerja Pabrik Manufaktur
Meskipun ada banyak dimensi kinerja pabrik, kriteria berikut
digunakan secara luas. Hal ini umumnya diyakini berkorelasi positif
dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
%Pengurangan waktu mengukur persentasepengurangan waktu
rata-rata mesin karena kegagalan selama perubahan normal. Signifikasi
ekonomi dari variabel ini adalah bahwa sementara mesin turun, ada
kerugian keuangan dari upah yang harus dibayar meskipun penghentian
pekerjaan dan dari biaya berkelanjutan lainnya. Sejak JIT menekankan
fungsi perawatan di perusahaan, implementasi JIT diharapkan dapat
meningkatkan kriteria kinerja ini.
%lulus mengukur persentase produk yang lulus pemeriksaan akhir
tanpa ulang. Biaya pengerjaan ulang, yang merupakan indikasi dari
masalah kualitas suatu tempat dalam proses manufaktur, dapat menjadi

54

signifikan. Mengolah sering membutuhkan jalur produksi yang terpisah,


yang harus dikelola dan harus dikaitkan dengan persediaan suku cadang
dan produk yang terkait dengan fungsi ulang. Seperti dibahas di bawah,
pelaksanaan JIT tidak mungkin tanpa mencapai tingkat tinggi manajemen
mutu. Bahkan, tingkat kualitas biasanya bercita-cita dengan implementasi
JIT adalah nol cacat.
Tiga kriteria berikut mengukur kinerja saat manufaktur. Langkah ini
secara tidak langsung mencerminkan kemampuan perusahaan untuk
mengelola kualitas dan fungsi penting lainnya seperti perintah dan
menjalankan produksi.
%Pengiriman mengukur persentase pesanan yang dikirimkan tepat
waktu dan karenanya tingkat kepuasan pelanggan dengan pengiriman
produk tepat waktu. Kinerja yang buruk untuk ukuran ini mungkin
berhubungan dengan pelanggan yang tidak puas yang mungkin mudah
hilang untuk pesaing. Kerugian tersebut tercermin dalam penurunan
penjualan. Karena pull property pemanufakturan JIT, prambatan dari
pengambilan acak ke salah satu bagian dari sistem JIT kurang
kemungkinan akan diperbesar menjadi gangguan besar di bagian lain dari
sistem. Namun, penerapan sistem JIT juga memerlukan estimasi waktu
lebih diprediksi untuk pengiriman pesanan.
Siklus waktu mengukur total waktu rata-rata di hari penerimaan
bahan baku sampai pelanggan menerima produk, dan karenanya
mencerminkan

efisiensi

keseluruhan

sistem

produksi,

termasuk

manajemen persediaan dan operasi pemasok serta pengiriman. Praktek


pemanufakturan JIT umumnya mengurangi waktu tunggu untuk bahan
baku dan produk setengah jadi dan selesai dalam sistem produksi. Waktu
tunggu timbul karena, misalnya, persediaan dan kualitas buruk. Untuk
alasan ini, praktik pemanufakturan JIT dianggap efektif untuk mengurangi
waktu siklus.
Lead time mengukur waktu rata-rata di hari sejak diterimanya
setiap pesanan sampai produk dikirim, dan karenanya mengukur

55

efektivitas sistem produksi dalam menanggapi suatu tatanan baru serta


dalam mengelola waktu produksi. Pengaruh dai sifat serta karakteristik
lain dari sistem JIT dianggap efektif untuk mengurangi lead time.
Inv, didefinisikan sebagai perbandingan antara total persediaan dan
penjualan, mengukur jumlah dolar modal terikat persediaan relatif
terhadap jumlah penjualan. Penurunan dalam persediaan, jika dicapai
tanpa merugikan kriteria kinerja lainnya, sama saja dengan membebaskan
modal terikat tanpa tujuan produktif, dan karenanya merupakan tujuan
yang sangat menarik. Praktek JIT konsisten dengan mempertahankan
tingkat persediaan pabrik rendah.
Untuk industri manufaktur dengan jumlah yang signifikan dari
operasi berulang, kinerja pabrik cenderung memiliki dampak langsung
pada criteria kinerja pabrik manufaktur. Namun, bukan tidak mungkin
bahwa semua kriteria kinerja ini akan mendapat prioritas yang sama dari
manajemen perusahaan. Bahkan, kemungkinan besar bahwa bobot yang
melekat pada kriteria ini akan bervariasi dari satu pabrik ke yang lain
dalam perusahaan yang sama. Ini semacam variasi dalam tingkat
kepentingan yang melekat pada kriteria kinerja yang berbeda sering
mencerminkan tujuan strategis yang berbeda-beda. Mengingat variasi
bobot semacam ini melekat pada kriteria kinerja pabrik yang berbeda,
bagian dari variasi dalam kriteria kinerja yang dapat dijelaskan oleh faktorfaktor yang sistematis sepertiemanufakturan JIT diharapkan menjadi kecil.
(Perhatikan bahwa sampel pabrik kami dalam penelitian ini tidak
mengandung beberapa pabrik dari perusahaan yang sama, dan
karenanya tidak menangkap variasi antar perusahaan.)
2.3 Pentingnya Modifikasi dalam Implementasi JIT
Praktisi dan peneliti mengidentifikasi bahwa beberapa modifikasi
dalam sistem yang ada harus dilakukan sebelum pelaksanaan JIT. Lebih
penting adalah bahwa JIT diperlukan pendekatan modifikasi dari
manajemen puncak yang melibatkan modifikasi yang signifikan yaitu

56

merancang jenis seperti organisasi yang mengintegrasikan strategi


dengan orang-orang untuk mencapai premis dasar JIT, penghapusan
pemborosan, mengurangi organisasi dan spesialisasi fungsi, membuat
semua orang yang bertanggung jawab untuk produksi kualitas layanan
dan produk, pengembangan tim proyek, mempromosikan manajemen dan
komitmen karyawan untuk perbaikan terus-menerus (Theng 1993; dan
Chong et al, 2001.); juga menggabungkan sistem organisasi dan SDM
dengan hardware (Sim 2001).
Kedua, untuk teknik modifikasi JIT organisasi perlu menggabungkan
beberapa perubahan penting yang mungkin melibatkan kebutuhan untuk
menggabungkan beberapa operasi untuk meminimalkan jarak yang
ditempuh; mengubah tata letak pusat kerja; menggabungkan mesin dalam
sel; membeli peralatan dengan pengaturan singkat (Wafa dan Yasin
1998); tanggung jawab desain produk; kehandalan dan kualitas;
menggunakan desain eksperimen untuk meningkatkan kualitas dalam
pemesanan agar berhasil dalam pengurangan biaya. Mengadopsi dari
cara kerja juga meningkatkan unit manufaktur untuk melihat standarisasi
produk dimanapun memungkinkan.
Untuk berkonsentrasi dalam melanjutkan kemajuan dalam desain
produk (Theng 1993), menggunakan TPM (total pemeliharaan produktif)
sebagai

bagian

yang

utuh

dari

sistem

JIT

(Bamber

et

al.

2000).Selanjutnya memerlukan pelaksaan operasi yang lebih canggih


dimana penerapan cara kerja operasional di dalam berbagai kasus perlu
dianalisis ulang untuk kesuksesan pelaksanaan untuk mengidentifikasi
penyesuaian kebutuhan dalam penyederhanaan, standardisasi dan
otomatisasi dibutuhkan (Yasin et al.2001)Perlu disebutkan bahwa
keberhasilan JIT juga tergantung pada desain produk dalam bisnis
apapun. Tan (2001) menunjukkan bahwa strategi JIT mempengaruhi
desain produk dan strategi pembangunan secara signifikan. Atas dasar
literatur yang dikutip di atas, penelitian ini berpendapat bahwa desain
produk mempengaruhi implementasi JIT.

57

2.4 Pentingnya Manajemen Mutu dalam JIT


Praktek Kualitas dan JIT: Pentingnya praktek manajemen mutu (QM)
untuk keberhasilan pelaksanaan JIT telah diakui sejak awal pengenalan
JIT ke Amerika Serikat pada awal 1980-an. QM didefinisikan sebagai
sebuah pendekatan terpadu untuk mencapai dan mempertahankan
keluaran highquality, fokus pada pemeliharaan dan perbaikan terusmenerus dari proses dan pencegahan cacat di semua tingkatan dan di
semua fungsi organisasi, dalam rangka memenuhi atau memuaskan
harapan pelanggan.
Ada literatur yang luas tentang pentingnya QM untuk pemanufakturan
JIT. Referensi mencatat bahwa praktek QM memberikan dukungan untuk
JIT dengan mendirikan kontrol atas proses manufaktur. Kontrol ini
memfasilitasi aliran barang melalui proses produksi dan memungkinkan
pengurangan persediaan penyangga. JIT berfokus pada pengurangan
persediaan yang mudah mengekspos masalah QM yang karena masalah
proses manufaktur. Juga, QM memberikan umpan balik yang akurat dan
tepat

waktu

tentang

proses

manufaktur,

memungkinkan

personil

perusahaan untuk mendeteksi, mendiagnosa, dan memperbaiki masalah


proses yang terjadi. Kedua JIT dan QM membutuhkan kerjasama,
koordinasi, dan integrasi berbagai fungsi yang berbeda dalam organisasi.
Di sisi lain, setidaknya beberapa praktek QM diimplementasikan
oleh perusahaan tanpa mempertimbangkan dampak biayanya. Sebagai
contoh, ada bukti anekdot bahwa beberapa perusahaan telah berfokus
berlebihan pada kualitas desain produk dan kepuasan pelanggan, yang
keduanya praktek QM penting, sejauh mana bahwa total biaya keuangan
dari kegiatan mereka telah menjadi perhatian manajemen perusahaan.
QM melibatkan beberapa konsep yang relatif sederhanapengaturan
yang tak berbentuk dari hubungannya dengan praktik. Setelah analisis
data dan diskusi dengan manajer pabrik yang kami kunjungi, kami
menyimpulkan bahwa berikut tiga praktek manajemen mutu secara umum

58

merupakan inti dari QM di pabrik : proses pengendalian statistik, desain


produk, dan fokus pelanggan.
2.5 Study Kasus Terkait Just In Time
2.5.1 Jurnal 1 :
Studi saat ini meneliti faktor-faktor yang memiliki hubungan positif
dengan pelaksanaan JIT di industri semen dari Pakistan. Penelitian ini
memfokuskan

desain

produk,

kontrol

kualitas

total,

manajemen

persediaan, integrasi rantai pasokan, rencana produksi dan hubungan


mereka dengan pelaksanaan JIT. Implementasi JIT diukur melalui enam
indicator, pertama produksi yang berlebihan artinya pembuatan produk
dalam jumlah yang berlebihan dengan kata lain produksi yang terlalu
banyak akan menghabiskan waktu yang lebih banyak daripada jumlah
yang diminta yang mana akan menyebabkan pemborosan uang, tempat
dan waktu. Faktor penting kedua adalah waktu yang mana mencerminkan
proses yang tidak efektif dan tidak efisien dan waktu pemanfaatan yang
tidak perlu ketika dalam proses yang berkelanjutan kita harus menunggu
selesainya satu proses untuk memulai hal lainnya.
Dalam keadaan ideal, arus operasi harus terus menerus dan halus.
Atas dasar beberapa perkiraan, dalam pembuatan sekitar sembilan puluh
sembilan persen dari waktu produk yang benar-benar menghabiskan
waktu, faktor ketiga adalah pengangkutan yang berarti memindahkan
produk antara proses yang berbeda dari manufaktur yang tidak
menambah nilai apapun. Yang sebenarnya sangat memakan biaya atau
mahal untuk setiap pabrik dan dapat menyebabkan penyusutan produk
atau kerusakan, keempat adalah proses yang tidak tepat yang
menunjukkan kerumitan dan penggunaan peralatan yang mahal adalah
pemborosan yang mana jika mesin sederhana dapat bekerja dengan baik,
kelima adalah pergerakan yang tidak perlu menunjukkan penggunaan
sumberdaya yang tidak biasa ketika para pekerja harus diarahkan,

59

mengerakkan atau mendekati cara untuk melakukan pekerjaan mereka.


Penilaian

ergonomi

tempat

kerja

harus

dilakukan

dalam

rangka

menciptakan lingkungan yang lebih mahir dan yang keenam adalah


kerusakan yang berarti memisahkan dan memeriksa persediaan yang
membutuhkan waktu dan biaya overhead (Davy et al. 1992).
Desain produk diukur melalui serangkaian indikator yang terdiri dari
tiga faktor, 'analisis' pertama di mana informasi umum dan khusus
dikumpulkan dan atas dasar informasi itu, berusaha untuk mencari tahu
tentang solusi dari masalah. Kedua, 'konsep', di mana masalah dasar
desain produk, didefinisikan. Kondisi masalah menjadi tujuan, dan
pembatasan pada situasi berubah menjadi parameter di mana desain baru
harus dibangun (Koberg dan Bagnell 1991) dan ketiga 'Sintesis' di mana
pandangan produsen yang berbeda mengungkapkan pendapat dan ideide dan solusi untuk masalah desain mereka (Koberg dan Bagnell 1991).
Sebuah sesi pengungkapan pendapat yang ideal tidak mengandung
penilaian apapun atau prasangka tapi dibangun di atas ide asli.
Studi ini menemukan bukti hubungan positif antara pelaksanaan JIT
dan desain produk dengan koefisien jalur 0,35. Ini menggambarkan
desain produk dengan teliti bisa membantu dalam melaksanakan JIT
dalam industri semen Pakistan, yang mendukung hipotesis H1. Industri
manufaktur harus fokus pada desain produk mereka dan perlu perbaikan
sesuai dengan persyaratan dari Konsep Manajemen Just in time, yang
mengarah ke pengurangan tindakan yang tidak perlu, pengolahan yang
tidak pantas, menunggu dan kerusakan tertentu dalam proses produksi.
Faktor Kontrol Kualitas Total juga diukur melalui tiga indikator. Pertama
adalah 'kualitas proses, yang berfokus pada kualitas keseluruhan proses
melalui produk mana yang akan diproduksi. Kedua 'kualitas produk' yang
menunjukkan karakteristik utama dari produk dan nilai penambahan
produk dan kepuasan pelanggan. Ketiga yang berkaitan dengan persepsi
pelanggan dari produk ataukelayakan untuk digunakan (Flynn et al. 1995).
Studi ini menunjukkan adanya hubungan langsung dari TQC dengan

60

pelaksanaan manajemen just in time. Jadi hipotesis kami H2 diterima.


TQC dapat membantu industri manufaktur di Pakistan untuk mengurangi
kecacatan yang akan memastikan pelaksanaan yang efektif dari
manajemen JIT.
Manajemen

persediaan

juga

merupakan

faktor

penting

untuk

dipertimbangkan dalam pelaksanaan filosofi manajemen JIT. Hal ini


dipastikan melalui tiga variabel; 'Jumlah Economic Order (EOQ)' yang
menentukan jumlah pesanan yang optimal yang akan mengurangi total
biaya

persediaan.

EOQ

adalah

model

dasar

dan

pokok

yang

dikembangkan lebih lanjut berdasarkan model paling mendasar seperti


model kuantitas produksi dan model diskon kuantitas. Pemesanan
berkelanjutan, artinya bekerja atas dasar penetapan jumlah order dimana
tindakan untuk menetapkan jumlah penambahan setiap pencapaian
tingkat persediaan ke tingkat pengantisipasian keamanan dan tindakan
pemesanan kembali. Periode pemesanan bekerja dalam penempatan
pemesanan setelah penetapan dalam suatu periode. Studi menemukan
bahwa ada hubungan langsung antara JIT dan manajemen persediaan
dan perencanaan (Banerjee dan Kim 1995). Dengan manajemen yang
efektif, penumpukan persediaan yang tidak perlu dapat dikurangi dengan
meningkatkan kemajuan dalam bekerja. Jadi produsen harus fokus pada
sistem manajemen persediaan untuk melaksanakan JIT dan mengurangi
persediaan yang tidak perlu.
Integrasi rantai pasokan merupakan faktor penting yang dapat
mempengaruhi implementasi JIT. Integrasi rantai pasokan diukur melalui
Konfigurasi Jaringan Distribusi yang jumlah, fasilitas produksi, lokasi dan
misi pemasok jaringan, gudang, pusat distribusi, lintas dermaga dan
pelanggan, 2 Strategi Distribusi berarti pengawasan operasi seperti jika itu
adalah sentralisasi, desentralisasi atau pembagiannya; pengiriman skema
misalnya pengiriman langsung, lintas dermaga, shipping point, pengiriman
toko

langsung

(DSD),

penutupan

perputaran

pengiriman;

mode

transportasi untuk operator misalnya bermotor, truk gandeng, LTL (Kurang

61

dari truk) parcel; jalan kereta api; transportasi intermodal termasuk TOFC
dengan kata lain trailr di gerobak datar dan cofe (kontainer di gerobak
datar); angkutan laut; Strategi pengisian (misalnya mendorong, menarik,
atau

penggabungan);

dan

kontrol

transportasi

(misalnya

pemilik

dioperasikan, pengangkut umum, operator swasta, operator kontrak, atau


pihak ke-3 logistik.) dan Informasi 3 menunjukkan integrasi proses oleh
rantai pasokan untuk berbagi informasi yang lebih berharga, yang
melibatkan perkiraan, sinyal permintaan, transportasi, persediaan dan
kolaborasi potensial. Studi menemukan hubungan yang positif dengan
pelaksanaan

JIT

(Masak

1996).

Integrasi

rantai

pasokan

bisa

menyelesaikan masalah persediaan, dapat mengurangi gerakan yang


tidak perlu dan cacat akibat bahan baku. Strategi rantai pasokan penting
untuk keberhasilan dalam menerapkan JIT.
Rencana produksi adalah ukuran melalui tiga indikator, pertama,
'pemanfaatan sumber daya' yaitu, seberapa efektif dan efisien sumber
daya telah dimanfaatkan, kedua 'kegiatan terkoordinasi', mewakili berapa
banyak aktivitas kerja dikoordinasikan satu sama lain untuk meminimalkan
pemborosan dan ketiga, 'Buruh produktivitas' yang mengarah ke
produktivitas kerja. Perencanaan produk memiliki hubungan positif dengan
pelaksanaan JIT yang merekomendasikan produsen untuk melakukan
perencanaan produk dengan teliti untuk mengurangi pemborosan dan
untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja yang dapat menyebabkan
pelaksanaan yang efektif dari Filsafat manajemen Just in Time.
Dalam situasi saat ini dari Pakistan, hal ini benar-benar tantangan bagi
semua manajer produksi untuk melaksanakan JIT dalam proses produksi
mereka yang mengarah ke nol persediaan dan membuat keputusan
pemesanan untuk perencanaan produksi. Hal ini juga sulit dalam situasi
yang berlaku dan lingkungan ekonomi yang tidak menentu dari Pakistan
yang membuatnya benar-benar mustahil dalam realitas dan praktek. Studi
saat ini mengusulkan bahwa integrasi desain produk, kontrol kualitas,

62

manajemen persediaan yang efektif, dan rencana produksi dan rantai


pasokan bisa mengatasi tantangan tersebut.
2.5.2 Jurnal 2 :
Penelitian ini meneliti perusahaan AS yang secara independen mulai
mengadopsi JIT. Statistik deskriptif kami menunjukkan bahwa ukuran
kinerja untuk transplantasi Jepang tidak lebih baik dari pabrik milik AS
dalam sampel kami yang memenuhi Schonberger ini. Kriteria untuk
produsen kelas dunia. [Lihat Tabel II untuk nilai rata-rata untuk ukuran
kinerja kami untuk semua transplantasi serta pabrik kelas dunia 'a la
Schonberger, dan untuk sisa dari pabrik.
Hal ini juga menarik untuk dicatat bahwa rata-rata setelah profitabilitas
pajak transplantasi manufaktur Jepang di industri manufaktur yang
berlokasi di Amerika Serikat rendah (mendekati nol) dibandingkan dengan
transplantasi Jepang di bagian lain dunia, khususnya Asia. Selain itu,
sebuah

studi

pemerintah

AS

menegaskan

bahwa

profitabilitas

transplantasi Jepang di Amerika Serikat rendah dibandingkan dengan


profitabilitas domestik perusahaan AS. Ukuran kinerja kami untuk
transplantasi Jepang tampaknya konsisten dengan temuan ini. Ada variasi
besar dalam ukuran kinerja pabrik untuk tiga industri termasuk dalam
sampel kami: mesin, komponen elektronik (kategori dihilangkan dalam
Tabel I), dan suku cadang mobil, account dummy industri untuk perbedaan
industri tersebut. Secara khusus, dummy ini menjelaskan perbedaan
intrinsik antara tiga industri, yang menyebabkan standar industri yang
berbeda. Dibandingkan dengan industri elektronik AS, industri mesin
berkinerja buruk di bidang % lulus,% dikirimkan, dan inv, sedangkan
industri suku cadang mobil lebih baik dalam siklus waktu tapi buruk di
%pengurangan waktu dan% pengiriman.
Sementara hasil kami menunjukkan bahwa praktek JIT efektif dalam
meningkatkan berbagai ukuran kinerja untuk pabrik manufaktur di Amerika
Serikat.

63

Dalam tulisan ini, kami memberikan bukti empiris berdasarkan


sampel yang luas dari pabrik AS pada mesin, elektronik, dan industri suku
cadang mobil dimana JIT memang dapat meningkatkan enam ukuran
kinerja pabrik manufaktur. Keenam langkah menangkap aspek yang
berbeda dari kinerja manufaktur, dan tidak ada alasan utama mengapa
adopsi JIT akan selalu efektif dalam meningkatkan salah satu dari itu.
Praktek

JIT,

bagaimanapun,

tidak

semua

efektif

dalam

meningkatkan enam ukuran kinerja kami. Secara khusus, JIT hanya


sedikit efektif dalam meningkatkan persentase pesanan yang dikirimkan
tepat waktu (% pengiriman). Praktek manajemen mutu yang jauh lebih
efektif dalam meningkatkan ini mengukur kinerja dari JIT. Kami
berpendapat bahwa aspek fokus pelanggan (misalnya, mencapai
kepuasan pelanggan) dari QM mungkin faktor QM yang relevan untuk
meningkatkan% pengiriman.
Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa praktek JIT memainkan
peran integral dalam meningkatkan kinerja manufaktur, JIT saja tidak akan
menghasilkan kinerja pabrik yang optimal. Praktek QM menekankan fokus
pada kepuasan pelanggan, dan mekanisme untuk komunikasi perusahaan
memfasilitasi pekerja, seperti grafik perincian juga diperlukan.
Terakhir, kami telah menemukan bahwa transplantasi Jepang
umumnya tidak unggul dari pabrik milik AS sehubungan dengan ukuran
kinerja kami. Artinya, transplantasi Jepang tidak memiliki keunggulan
kinerja dilihat lebih dari pabrik AS, mengendalikan persiapan JIT.
Temuan ini konsisten dengan bukti yang ada bahwa transplantasi
Jepang di Amerika Serikat tidak menguntungkan dibandingkan dengan
perusahaan domestik AS. Namun, tingkat persediaan untuk transplantasi
lebih baik dibandingkan pabrik milik AS.
2.5.3 Jurnal 3 :
Penelitian ini merupakan survei deskriptif, kuesioner dianalisis
dengan menggunakan statistik deskriptif dan tidak ada upaya yang

64

dilakukan untuk menguji hipotesis apapun. Hasil didasarkan terutama


pada data agregat yang diperoleh dari 131 set tanggapan.
Sebagian besar perusahaan yang disurvei hanya bagus pada
beberapa kondisi untuk keberhasilan pelaksanaan sistem Just-in-Time
atau ada kecenderungan yang signifikan ke arah itu (seperti tidak
musiman,

pekerja

fleksibel,

kekhawatiran

kualitas,

upaya

untuk

mengurangi pengaturan waktu, dll). Di antara semua responden hanya 7


perusahaan atau kurang dari 6%, memenuhi semua kondisi yang
disebutkan sebelumnya.
Hal ini juga tersedia data empiris yang menunjukkan bahwa
manajer

menyadari

pentingnya

kualitas,

karena

hampir

semua

perusahaan memiliki sistem inspeksi untuk mendeteksi barang cacat.


Namun, sangat sedikit dari mereka yang bersertifikat dan lingkaran
kualitas praktis tidak ada. Selanjutnya, sebagian besar perusahaan
Portugis tidak memiliki semua kondisi yang diperlukan untuk berhasil
menerapkan sistem Just-in-Time.
Penelitian ini juga menunjukkan bahwa perusahaan Portugis
memiliki perspektif dasar tentang sistem Just-in-Time: hal itu dirasakan
sebagai alat untuk mengurangi persediaan, untuk meningkatkan kualitas
dan untuk menghilangkan pemborosan, itu sangat tergantung pada kinerja
pemasok, membantu meningkatkan kualitas dan dengan demikian
mengurangi sisa dan barang cacat, dan itu adalah alat untuk perencanaan
dan pengendalian produksi.
Dari analisis data agregat yang diperoleh dari 131 set tanggapan,
kesulitan yang paling umum untuk pelaksanaan Just-in Time sistem di
Portugal adalah: (i) sebagian besar perusahaan (lebih dari 70%) masih
menggunakan metode push untuk mengontrol produksi; (Ii) beberapa
perusahaan membeli bahan baku dalam periode lebih dari 4 minggu (satu
penjelasan tepat adalah bahwa pemasok tidak dianggap sebagai mitra

65

dan

keamanan

persediaan

disimpan

untuk

menghadapi

kinerja

pengiriman pemasok yang buruk); (Iii) di kedua persediaan barang dalam


proses dan produk akhir nilai rata-rata tinggi bagi perusahaan yang
berusaha untuk menerapkan Just-in-Time.
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Tujuan utama dari
survei kuesioner untuk mengetahui apakah perusahaan Portugis yang,
tampaknya, kondisi operasional untuk mengadopsi sistem Just-in-Time
tidak menggunakannya. Tidak ada informasi yang tersedia untuk menilai
apa yang spesifik tentang perusahaan Portugis, dan apa dampaknya pada
keberhasilan pelaksanaan Just-in-Time, dan untuk membandingkan
praktik Portugis dengan negara-negara lainnya.
Keterbatasan ini memberikan petunjuk untuk penelitian masa
depan: untuk menemukan apa yang khusus tentang Portugal dan negaranegara baru maju lainnya, dan apa yang dapat dipelajari dari pengaturan
tersebut, dan untuk membangun hubungan antara penelitian ini dan
penelitian yang dipresentasikan tentang negara-negara lain.

66

BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Just

In

Time

merupakan

proses

yang

berorientasi

tujuan

berkelanjutan dalam rangka untuk menghilangkan pemborosan dan


meningkatkan produktivitas. Dalam penerapan metode just in time,
praktek manajemen mutu (Quality of Management) penting dan
dibutuhkan untuk keberhasilan pelaksanaan just in time. Praktek
manejemen mutu memberikan dukungan untuk pelaksanaan just in
time dengan mendirikan kontrol atas proses manufaktur. Kontrol ini
memfasilitasi

aliran

memungkinkan

barang

pengurangan

melalui

proses

persediaan

produksi

penyangga

dan
dalam

perusahaan. Beberapa penelitian telah dilakukan untuk mengukur


kemampuan metode just in time sebagai metode yang digunakan
untuk

meningkatkan

produktivitas

perusahaan

dalam

upaya

managemen persediaan.
Penelitian yang dilakukan pada industri semen di Pakistan
mencoba untuk mengidentifikasi strategi kunci untuk keberhasilan
pelaksanaan filosofi manajemen just-in-time (JIT) pada industri semen
Pakistan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan kualitas,
desain produk, manajemen persediaan, rantai pasokan dan rencana
produksi diwujudkan melalui filosofi JIT yang meningkatkan daya saing
industri semen di Pakistan. Implementasi JIT meningkatkan kinerja
dengan tingkat yang lebih rendah dari persediaan, mengurangi operasi
dan biaya persediaan berkurang, menghilangkan pemborosan dari
proses dan mengurangi produksi yang tidak perlu yang merupakan
tantangan besar bagi produsen yang mencoba untuk mempertahankan
terus menerus aliran proses. Implementasi JIT adalah strategi
manufaktur

yang

penting

mencapai

utilisasi

kapasitas

dan

meminimalkan tingkat cacat dalam proses aliran berkelanjutan. Hal


yang sama juga ditemukan pada penelitian yang dilakukan di Amerika

67

Serikat oleh Nakamura Masau (1998), dimana negara AS melakukan


adaptasi terhadap sistem just in time di Jepang dan menunjukkan hasil
bahwa

perusahaan

AS

mampu

meningkatkan

performa

perusahaannya dengan adopsi just in time namun disamping itu


penelitian ini juga menemukan penggunaan JIT saja tidak cukup untuk
meingkatkan daya saing perusahaan namun kualiti manajemen juga
perlu diterapkan seperti peningktaka kepuasan pelanggan sehingga
dapat meningkatkan daya saing perusahaan. Penelitian lain terkait
dengan implementasi metode just in time

juga dilakukan pada

perusahaan di Portugal yang bertujuan untuk untuk menemukan


seberapa

jauh

sistem

Just-in-Time

sedang

dilaksanakan

oleh

perusahaan manufaktur Portugis, serta menilai persepsi dan manfaat


potensi oleh manajer. Hasilnya menunjukkan bahwa, perusahaan yang
disurvei melihat sistem Just-in-Time sebagai cara untuk mengurangi
persediaan,

meningkatkan

kualitas,

dan

untuk

menghilangkan

pemborosan. Meskipun persepsi ini baik, kurang dari 6% dari


perusahaan yang disurvei memiliki kondisi yang diperlukan untuk
berhasil menerapkan sistem Just-in-Time. Implikasi praktis yang
signifikan dari studi ini adalah bahwa perusahaan Portugis harus
menggunakan Just-in-Time sebagai filsafat bukan sebagai solusi untuk
masalah operasi terkait. Kontribusi lain adalah untuk menunjukkan
kesulitan yang paling umum untuk pelaksanaannya, sehingga
perusahaan Portugis yang ingin melakukannya dapat dipersiapkan
untuk mengatasi kesulitan tersebut.
Berdasarkan temuan dari penelitian-penelitian tersebut dapat
disimpulkan bahwa penerapan metode just in time dalam perusahaan
mampu membantu dalam pengendalian biaya persediaan dan
peningkatan performa perusahaan tetapi perlu didukung dengan
adanya praktek quality management.

DAFTAR PUSTAKA

68

Qureshi, Muhammad Imran, et al. 2013. Critical Elements in


Implementations of Just In Time Manajement: empirical study of cement
industry. A springer open journal
Nakamura, Masao, et al. 1998. Adoption of Just In time
Manufacturing Method at U.S. and Japanese-Auned Plants: Some
Ampirical Avidence. IEEE TRANSACTIONS EX ON ENGINEERING
MANAJEMENT, VOL. NO 3, AUGUST 1998
Moreira, Maria, et al. 2008. A Study On Just In Time
Implementations In Portugal. Some Imperical Evidence. Brazilian Journal
of Corporation and Production Manajement, Vol. 5. No 1, 2008, pp. 05-22

69

HASIL TRANSLATE

ELEMEN PENTING DALAM IMPLEMENTASI JUST-IN-TIME


MANAJEMEN: STUDI EMPIRIS INDUSTRI SEMEN DI PAKISTAN
Muhammad Imran Qureshi, Mehwish Iftikhar, Mansoor Nazir Bhatti, Tauqeer
Shams dan Khalid Zaman
Abstrak
Dalam beberapa tahun terakhir, manajemen persediaan merupakan tantangan yang
berkelanjutan untuk semua organisasi tidak hanya karena biaya besar terkait
dengan memiliki persediaan, tetapi juga memiliki banyak hubungannya dengan
proses produksi organisasi. Industri semen merupakan sektor yang berkembang
dari ekonomi Pakistan yang sekarang menghadapi masalah dalam pemanfaatan

70

kapasitas pabrik mereka. Penelitian ini mencoba untuk mengidentifikasi strategi


kunci untuk keberhasilan pelaksanaanfilosofi manajemen just-in-time (JIT) pada
industri semen Pakistan. Penelitian ini menggunakan tanggapan survei dari empat
ratus manajer operasi dari industri semen untuk mengetahui tentang keuntungan
dan manfaat yang industri semen telah alami oleh pengadopsianJust in time (JIT).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan kualitas, desain produk,
manajemen persediaan, rantai pasokan dan rencana produksi diwujudkan melalui
filosofi JIT yang meningkatkan daya saing industri semen di Pakistan.
Implementasi JIT meningkatkan kinerja dengan tingkat yang lebih rendah dari
persediaan, mengurangi operasi & biaya persediaan berkurang, menghilangkan
pemborosan dari proses dan mengurangi produksi yang tidak perlu yang
merupakan tantangan besar bagi produsen yang mencoba untuk mempertahankan
terus menerus aliran proses. Implementasi JIT adalah strategi manufaktur yang
penting mencapai utilisasi kapasitas dan meminimalkan tingkat cacat dalam
proses aliran berkelanjutan. Studi ini menekankan perlunya komitmen manajemen
puncak dalam rangka untuk menggabungkan perubahan yang perlu dilakukan di
industri semen sehingga pelaksanaan JITdapat berlangsung secara efektif.
Kata kunci: Just-in-time manajemen; Proses produksi; Model persamaan
struktural; industri semen; Pakistan
Pengantar
Dalam menghadapi krisis ekonomi saat ini, perusahaan sedang mencari
cara untuk mengatasi situasi dengan memilih untuk pengurangan biaya dan
kualitas produk pada waktu yang sama. Mengacu kembali ke kesuksesan
manufaktur Jepang di tahun 1980-an, perusahaan menemukan TQM dan sistem
just-in-time (JIT) manajemen persediaan adalah beberapa cara yang paling
populer untuk memiliki biaya yang lebih rendah dan produk berkualitas tinggi
(Daniel dan Reitsberger 1996). Kendur et al. (2007) mendefinisikan JIT sebagai
konsep operasi, yang berfokus pada pemenuhan permintaan sementara
menawarkan kualitas yang sempurna dan nol pemborosan.

71

Keuntungan menerapkan JIT sangat besar. (Klein dan Devens 1999)


berpendapat bahwa itu mengarah ke efisiensi dan efektivitas. JIT meningkatkan
komunikasi di dalam organisasi maupun di luar organisasi dengan organisasi lain
seperti vendor dan distributor (Inman dan Mehra 1991). Implementasi JIT juga
mengarah pada pengurangan biaya pembelian yang telah menjadi beban besar
bagi banyak industri (Gargeya dan Thompson 1994). Hanya dalam waktu
mencoba untuk mempromosikan keterlibatan manajerialdan disiplin organisasi
(Ptak 1991;. Bolander et al, 1999). JIT juga cenderung untuk menggabungkan
bidang fungsional organisasi yang berbeda. Ini khusus endavour untuk membuat
hubungan antara akuntansi dan produksi (Johansson 1990; Sandwell dan
Molyneux 1989; Hijau et al 1991;. Bhimani dan Bromwich 1991). Biggart dan
Gargeya

(2002)

menemukan

bahwa

implementasi

JIT

membantu

untukmeminimalkan jumlah persediaan barang dalam proses, bahan baku dan


barang jadi. Sehingga semua keuntungan ini berkontribusi dalam menurunkan
biaya produksi dan produk itu sendiri.
Namun, pelaksanaan JIT telah menimbulkan banyak kemunduran ke
perusahaan yang benar-benar mengikuti filosofi ini. Misalnya, Jepang
menghadapi beberapa masalah saat menerapkan filosofi ini seperti pemasok telah
disalahkan untuk inkonsistensi dalam proses pengiriman karena masalah lalu
lintas. Beberapa ahli juga menyalahkan bahwa filosofi JIT membalikkan tanggung
jawab penggunaanya dari perusahaan manufaktur yang lebih kuat dan besar
menjadi lebih kecil, kekuatan pemasok yang lebih kurang JIT juga rentan dalam
pengelolaan bencana alam seperti gempa bumi, banjir, badai dll terbukti dengan
besar Hanshin Gempa di Jepang saat pengiriman dihentikan untuk fasilitas Toyota
meskipun pabrik tidak rusak sama sekali (Daniel dan Reitsperger 1996 ).
Di luar yang disebutkan di atas hambatan untuk keberhasilan pelaksanaan
pendekatan JIT, perusahaan juga dapat menemukan masalah karena kesenjangan
antara fasilitas komunikasi yang tersedia untuk manufaktur dan pemasok.
Pelatihan karyawan yang tepat sebagaimana keterlibatan manajemen puncak
adalah faktor penting utuk kesuksesan pelaksanan JIT. Kehadiran data yang akurat
termasuk perkiraan akurat danpermintaan dapat diandalkan adalah kunci untuk

72

JIT beroperasi dengan lancar (Francis 1989). Mengingat potensi JIT, pelaksanaan
filosofi ini akan sangat membantu untuk perusahaan Pakistan dalam kemerosotan
ekonomi saat ini.
Industri semen Pakistan telah memperlihatkan pembangunan yang luar
biasa sejak zaman kemerdekaan. Pada tahun 1947, hanya ada 4 operasional unit
semen di Pakistan Barat memiliki putaran sekitar setengah juta ton per tahun dari
kapasitas produksi. Total permintaan melalui periode yang sama diperkirakan
lebih dari satu juta ton. Industri menunjukkan pertumbuhan bertahap seperti pada
tahun 1950-an, hanya 5 pabrik didirikan dengan kapasitas 2,8 juta ton total dengan
4 instalasi lebih pada tahun 1960 (Lewis dan Soligo 1965). Industri pembangunan
melewati peningkatan permintaan karena pertumbuhan ekonomi dan saat 1969
industi semen Pakistan mempunyai 14 pabrik semen operasional yang memiliki
kapasitas 3,3 juta ton (tahunan). Untuk durasi 3 dekade ini, BY 1992 produksi
naik dari 3,5 juta ton menjadi 8,4 juta ton dan kebutuhan semen semen Pakistan
sebagian besar telah bertemu dengan ekspor yang telah dimulai pada tahun 1977
dan tetap melanjutkansampai tahun 1995. Dan di 1977-1988 kebijakan
Pemerintah Pakistan bergerak menuju denasionalisasi dan memiliki fokus lengkap
terhadap konstruksi dan perumahan. Dalam tahun 1980 dalam rangka untuk
memenuhi permintaan, pemerintah diizinkan untuk mendirikan 7 unit lainnya unit
perumahan sektor swasta memiliki total kapasitas 2,54 juta ton dan empat pabrik
dibuat operasional oleh SCCP di sektor publik, sehingga sekitar 24 pabrik semen
operasional di Pakistan, pada akhir periode ini. Di sisi lain, ada perbedaan harga
yang besar antara unit manufaktur sektor publik dan swasta di Pakistan sebagai
SCCP dengan kata lain komite ilmiah tentang produk konsumen tetap harga
semen jauh lebih rendah untuk perusahaan sektor publik. Selama tahun 1995,
dalam kapasitas tangan pabrik semen tidak mampu memenuhi permintaan lokal
terutama di utara Pakistan yang mengakibatkan kebutuhan akan terjadi dan besar
meningkatkan kapasitas tangan pabrik semen untuk memenuhi kebutuhan yang
terus meningkat. Pada saat yang sama beberapa pabrik juga ditutup karena alasan
yang berbeda menghasilkan peningkatan dramatis dalam harga di tahun 1990-an.
Kekurangan semen lokal dan tingginya biaya impor adalahbeberapa alasan utama

73

dari peningkatan besar dalam harga pada saat itu. Di dunia dan ekonomi lokal,
menurut projeksi untuk mempercepat pertumbuhan dalam permintaan, lebih dari 5
pabrik dibangun untuk memenuhi keperluan semen dalam tingkat lokal. Namun
permintaan lokal tidak mengeluarkan kecocokan dengan perkembangannya
selama 1995 hingga 2000. Sektor semen mengalami tingkat pertumbuhan 8% per
tahun yang sangat rendah. Akibatnya dalam ekspansi pasca-industri 90-an,
produsen semen harus melalui periode yang penuh tantangan pemanfaatan
kapasitas, Pakistan mulai mengekspor pada tahun-tahun 2001-2002 untuk
memanfaatkan kelebihan kapasitas. Dalam beberapa tahun terakhir, pemanfaatan
kapasitas industri semen hanya sekitar 64%. Untuk mengatasi masalah ini,
industri semen harus memikirkan kembali pada pengurangan defisit dan fokus
pada pembangunan infrastruktur untuk memenuhi permintaan pasar dan
memaksimalkan keuntungan dari operasinya. Filsafat manajemen Just-in-time
(JIT) berfokus pada pengurangan pemborosan dan meningkatkan efisiensi proses
manufaktur. Masalah yang sama ada di industri semen dari Pakistan dan produsen
terus mencari cara untuk mengurangi cacat dan manajemen persediaan yang
efisien untuk meningkatkan pemanfaatan kapasitas selama proses produksi.
Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi strategi kunci
untuk keberhasilan pelaksanaan JIT dengan kata lain filosofi manajemen just in
time pada industri semen dari Pakistan dengan menggunakan tanggapan survei
dari empat ratus operasi manajer dari industri semen. Hambatan yang paling dekat
untuk keberhasilan pelaksanaan JIT di Pakistan adalah krisis listrik, terorisme,
bencana alam, krisis ekonomi, kesenjangan teknologi antara produsen listrik dan
pemasok lemah untuk beberapa nama. Dalam pandangan menunjukkan tujuan
yang lebih spesifik sebagai berikut:
I.

Untuk menyelidiki faktor dekat yang entah bagaimana mempengaruhi


biaya yang terkait dengan proses produksi, mengurangi biaya persediaan
dan kelancaran proses produksi di industri semen Pakistan.

74

II.

Untuk

mengidentifikasi

faktor-faktor

yang

menghilangkan

dan

mengurangi pemborosan sumber daya; proses yang tidak pantas dan waktu
tunggu berlebihan dalam proses produksi.
Blok bangunan utama dari penelitian ini dibagi dalam bagian berikut.
Setelah perkenalan yang membangun Bagian 1, Bagian dua membahas tinjauan
literatur. Metodologis dan hasil dibahas dalam Bagian 3. Bagian Akhir
menyimpulkan penelitian.
Tinjauan Pustaka
Produsen yang beroperasi di era moderen menghadapi banyak tantangan di
antaranya faktor yang paling penting membuat operasi lebih cepat, peningkatan
layanan pelanggan, dan pengurangan biaya. Dalam rangka untuk bersaing secara
global, perusahaan-perusahaan mencari cara-cara baru untuk meningkatkan
kemampuan mereka. Selama dekade terakhir teknik yang telah meraih perhatian
yang lebih besar untuk bersaing secara global adalah konsep Just-in-time (Zhu et
al. 1994). Wafa dan Yasin (1998) menunjukkan bahwa JIT adalah proses
berorientasi tujuan berkelanjutan dalam rangka untuk menghilangkan pemborosan
dan meningkatkan produktivitas. Mereka juga menyebutkan bahwa JIT digunakan
untuk deskripsi sistem manufaktur, di mana bagian yang berbeda penting
diproduksi untuk menyelesaikan produk jadi atau disampaikan di mana
diperlukan. Di masa lalu, "JIT dianggap mekanisme pengurangan persediaan yang
dapat digunakan untuk mengurangi tingkat persediaan dalam proses produksi
terus-menerus sampai dihentikan karena beberapa kejadian (Spencer et al. 1994).
Dimana perusahaan mungkin menghadapi beberapa permasalahan seperti
kehilangan pasar saham, memo tinggi, tingginya tingkat persediaan, kualitas
tenaga kerjarendah dan produk, waktu memimpin lebih lama dan kelangsungan
hidup banyak sumber pemborosan dalam proses produksi (Salaheldin dan Francis
1998). Studi membuktikan bahwa keberhasilan pelaksanaan JIT dapat membantu
lebih baik untuk mengurangi banyak kendala yang disebutkan di atas (Vuppalapati
et al 1995;. Draper 1995; Walley 2000; Cua et al, 2001.). Padahal, literatur yang
relevan menunjukkan bahwa filosofi keberhasilan pelaksanaan JIT didasarkan

75

terutama pada upaya modifikasi terkait dengan beberapa yang akan dilakukan
sebelum proses implementasi ini. Salah satu perubahan utama yang harus
dilakukan sebelum pelaksanaan JIT adalah bahwa hal itu menuntut perubahan
besar dalam sikap orang-orang dan kebiasaan kerja juga (Gupta 1990; Norris dan
Swanson 1994;. Yasin et al, 2001).
Beberapa literatur telah menunjukkan dampak positif dari JIT bila
diterapkan pada aspek strategis dan operasional dari sebuah organisasi terutama di
sektor swasta. Yasin et al. (2001) menyimpulkan bahwa filsafat JIT strategis
organisasi dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi (Vokurka dan
Davis 1996; Klein dan Devens 1999). Fenomena yang menjelaskan pentingnya
JIT dan kemanjurannya untuk organisasi modern dapat dengan mudah menjadi
pemahaman dari pernyataan penutup Pandya dan Boyd (1995) yaitu, perusahaanperusahaan Jepang yang paling sukses dalam hal keuangan yang bekerja di Inggris
adalah mereka yang memiliki sel jenis manufaktur,mengoperasikan kontrol total
kualitas dan memiliki pendekatan JIT. Shin dan Min (1991) dan Yasin dan Wafa
(1996) menyimpulkan bahwa JIT memiliki dampak yang signifikan dan positif
pada bisnis AS. JIT meningkatkan komunikasi antara dan di dalam suatu
organisasi, serta penjual dan pelanggan (Inman dan Mehra 1991). Hal ini juga
dapat menghapus pemborosan dalam proses produksi (Tesfay 1990).
Praktisi dan peneliti mengidentifikasi bahwa beberapa modifikasi dalam
sistem yang ada harus dilakukan sebelum pelaksanaan JIT. Lebih penting adalah
bahwa JIT diperlukan pendekatan modifikasi dari manajemen puncak yang
melibatkan modifikasi yang signifikan yaitu merancang jenis seperti organisasi
yang mengintegrasikan strategi dengan orang-orang untuk mencapai premis dasar
JIT, penghapusan pemborosan, mengurangi organisasi dan spesialisasi fungsi,
membuat semua orang yang bertanggung jawab untuk produksi kualitas layanan
dan produk, pengembangan tim proyek, mempromosikan manajemen dan
komitmen karyawan untuk perbaikan terus-menerus (Theng 1993; dan Chong et
al, 2001.); juga menggabungkan sistem organisasi dan SDM dengan hardware
(Sim 2001). Kedua, untuk teknik modifikasi JIT organisasi perlu menggabungkan
beberapa perubahan penting yang mungkin melibatkan kebutuhan untuk

76

menggabungkan beberapa operasi untuk meminimalkan jarak yang ditempuh;


mengubah tata letak pusat kerja; menggabungkan mesin dalam sel; membeli
peralatan dengan pengaturan singkat (Wafa dan Yasin 1998); tanggung jawab
desain produk; kehandalan dan kualitas; menggunakan desain eksperimen untuk
meningkatkan kualitas dalam pemesanan agar berhasil dalam pengurangan biaya.
Mengadopsi dari cara kerja juga meningkatkan unit manufaktur untuk melihat
standarisasi produk dimanapun memungkinkan. Untuk berkonsentrasi dalam
melanjutkan kemajuan dalam desain produk (Theng 1993), menggunakan TPM
(total pemeliharaan produktif) sebagai bagian yang utuh dari sistem JIT (Bamber
et al. 2000).Selanjutnya memerlukan pelaksaan operasi yang lebih canggih
dimana penerapan cara kerja operasional di dalam berbagai kasus perlu dianalisis
ulang

untuk

kesuksesan

pelaksanaan

untuk

mengidentifikasipenyesuaian

kebutuhan dalam penyederhanaan, standardisasi dan otomatisasi dibutuhkan


(Yasin et al.2001)Perlu disebutkan bahwa keberhasilan JIT juga tergantung pada
desain produk dalam bisnis apapun. Tan (2001) menunjukkan bahwa strategi JIT
mempengaruhi desain produk dan strategi pembangunan secara signifikan. Atas
dasar literatur yang dikutip di atas, penelitian ini berpendapat bahwa desain
produk mempengaruhi implementasi JIT positif:
Hal ini sangat penting untuk menyebutkan bahwa kesulitan selama
pelaksanaan JIT sejak tahap konsepsi dari pelaksanaan manajemen puncak harus
sungguh-sungguh mendalaminya dan dalam persetujuan untuk

pelaksanaan

tersebut. Mengakui hal ini sebagai pertimbangan stategi yang sangat penting dan
bermaksud untuk mengurangi biaya dan seluruh profitabilitas perusahaan.
Pengawasan keseluruhan proses adalah aspek penting lainnya sebagai hal yang
penting dibutuhkan untuk mengamati bagaimana efisiensi dan kelancaran proses
adalah menjadi hal yang mutlak.Kazazi (1994) dan Banerjee dan Kim (1995)
mengungkapkan bahwa kerjasama antara pembeli dan penjual merupakan bahan
penting untuk pelaksanaan yang efektif dan sukses dari JIT. Zhu et al. (1994) juga
menyimpulkan bahwa praktek manusia juga penting seperti hubungan antara
rekan kerja dan komunikasi antara pekerja, dan keterampilan interpersonal untuk
pelaksanaan yang efektif dari JIT. Jadi komitmen karyawan selama proses

77

pelaksanaan yang paling dibutuhkan, yang dapat ditingkatkan dengan mendidik


karyawan pertama tentang proses keseluruhan JIT dan tanggung jawab mereka
dengan kata lain dengan membuat mereka sadar tentang kontribusi mereka untuk
proses implementasi JIT. Sebaliknya, Inman dan temuan survei Mehra (1991)
tidak menunjukkan hubungan yang signifikan antara strategi pendidikan JIT dan
komitmen manajemen dan keberhasilan pelaksanaan JIT.
JIT memerlukan modifikasi yang signifikan selama pelaksanaannya seperti
merancang sebuahmodel organisasi yang bisa mengubah dirinya sepenuhnya
dengan mengintegrasikan strategi dengan orang-orang untuk mencapai tujuan JIT,
yaitu menghilangkan pemborosan, membuat tim, dan membuat setiap pekerja
bertanggung jawab untuk produksi produk-produk berkualitas serta layanan
berkualitas dalam rangka memenuhi kriteria kontrol kualitas total (Theng 1993;.
dan Chong et al, 2001).
Inman dan Mehra (1991) menetapkan bahwa TQM merupakan aspek
penting dari implementasi JIT. Prinsip TQM diimplementasikan pada masingmasing dan setiap pekerja dalam suatu organisasi yang harus terlibat selama
proses, terutama terkait dengan peningkatan produk dan layanan dari segi kualitas
tapi seperti yang disebutkan sebelumnya proses ini bergantung pada komitmen
manajemen puncak. TQM (Total manajemen mutu) telah melebarkan proses
produksi untuk seluruh perusahaan dan pemasok tidak hanya manufaktur. Di
Jepang, kontrol kualitas merupakan penggabungan dari beberapa kegiatan yang
beragam mulai dari penelitian dan pengembangan, dukungan manajemen puncak,
pembelian, keuangan, pemasaran, dan semua aspekfasilitas operasi. Pada tahap
akhir pelaksanaan setelah selesainya pelatihan yang diperlukan, pembentukan tim
dan sasaran pengaturan pelaksanaan JIT atau TQM sistem yang baik untuk
dikeluarkan. Kualitas total manajemen di AS memiliki kemiripan aspek tetapi
mereka mengimplementasikan berbeda dari pelaksanaan di perusahaanperusahaan Jepang.
Mengurangi kecacatan atau meningkatkan kualitas produk merupakan
aspek penting dari inisiatif JIT. Dalam konteks JIT, kualitas memiliki kepentingan
yang sangat penting sebagai kesesuaian dengan standar karena kontrol kualitas

78

memberikan kontribusi dalam mengurangi perbedaan dari produk yang


didistribusikan di sekitar yang dimaksudkan Reeves & Bednar (1994). Jadi kita
menarik hipotesis berikut:
Spencer dan Panduan (1995) melakukan survei dan menanyakan beberapa
pertanyaan mengenai aspek-aspek manajemen persediaan JIT dari responden yang
dibagi menjadi dua kelompok. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kedua
kelompok tidak setuju dengan gagasan bahwa JIT sebagian besar mengenai
pengurangan persediaan tetapi setuju pada yang tujuannya adalah penghapusan
kegiatan tidakbernilai tambah. Studi ini juga menunjukkan bahwa Kualitas adalah
salah satu komponen penting dari implementasi JIT. Studi ini mengidentifikasi
beberapa elemen penting yang penting untuk keberhasilan pelaksanaan
mekanisme JIT seperti manajemen sumber daya fisik yang tepat, yang mencakup
pengurangan pengaturan dan pemeliharaan preventif, sumber daya manusia dan
manajemen mutu. Pemahaman tentang pentingnya manajemen persediaan oleh
semua tingkat organisasi sangat penting untuk filosofi inti JIT. Salaheldin (2005)
studi juga mendukung argumen di atas bahwa untuk keberhasilan pelaksanaan
filosofi JIT, modifikasi yang efektif diperlukan untuk manajemen persediaan serta
untuk pembelian metode. Untuk tujuan ini keterbukaan komunikasi antara
manajemen dan karyawan adalah kebutuhan penting.
Pelaksanaan JIT dapat menyatakan dampak yang luar biasa pada faktorfaktor yang berbeda seperti lead time produksi, biaya tenaga kerja, tingkat
persediaan dan kebutuhan ruang manufaktur, hanya bila diterapkan dengan benar.
Efektivitasnyasebagian besar tergantung pada teknik yang digunakan saat
pelaksanaan (Groebner dan Merz 1994). Teori manajemen JIT adalah konsep
bisnis yang luas dan berhubungan dengan persediaan langsung. Tapi itu bukan
keseluruhan cerita. Hanya dalam waktu proses pembuangan pemborosan termasuk
persediaan mati, tetapi juga termasuk memo, tenaga kerja tidak langsung,
pengerjaan ulang, kegiatan yang tidak menambah nilai bagi perusahaan, mesin
yang non-produktif dan kualitas bahan juga. Dampak pada tenaga kerja
dankontrol biaya juga jelas terlihat. Pengurangan persediaan hanya pengurangan
biaya dalam penanganan persediaan ke tingkat yang memuaskan, dengan paling

79

sedikit tingkat keselamatan untuk siklus tak terduga. Ada banyak metode yang
berbeda yang digunakan untuk persediaan peramalan seperti pemesanan produk
kuantitas, jumlah pesanan ekonomi, dan model diskon kuantitas yang dapat
memangkas jumlah biaya yang termasuk dalam persediaan sendiri yang
berkontribusi terhadap tabungan modal. Kita dapat menarik hipotesis lain atas
dasar pembahasan di atas yaitu:
Usulan penerapan Just in time (JIT) praktek hulu dengan rantai pasokan
mungkin setua konsep JIT itu sendiri. Mengenai dampak dari praktik pasokan JIT,
banyak penulis memiliki pendapat yang sama bahwa pelaksanaan JIT pada
produsen dan pemasok dapat berkontribusi pada proses perencanaan produksi,
yang secara signifikan merampingkan proses-proses pengadaan dan hasil ini
efisiensi dalam penghematan biaya dan memperlancar aliran material (Jones et al
1997;. Lamming 1993; Helper1991). Mistry (2005) telah melakukan beberapa
wawancara di sebuah perusahaan manufaktur elektronik dan mengidentifikasi
bahwa, selain pengurangan persediaan, manfaat lebih lanjut dari penting melalui
program pengiriman pemasok JIT memperoleh kegiatan penyederhanaan untuk
produsen

perusahaan.

Setelah

pelaksanaan

pasokan

JIT

penanganan

membelikebutuhan bahan di pabrik perusahaan tidak lagi, dengan gaji personil


menghasilkan penghematan.
Temuan Mackelprang dan Nair (2010) mengungkapkan bahwa penerapan
JIT berhubungan positif dengan persediaan dari pemasok, kinerja pengiriman dan
siklus waktu. Sejumlah penelitian telah dilakukan sejauh mengenai teknik JIT
dalam konteks Pakistan. Irfan et al. (2008) mengidentifikasi masalah perusahaan
Pakistan mengenai manajemen rantai pasokan dalam rangka meningkatkan kinerja
dan kompetitif posisi mereka secara keseluruhan. Mereka menemukan bahwa
pemasok tingkat daerah perlu berinteraksi dengan produsen menggunakan
pendekatan JIT dalam rangka meningkatkan efektivitas rantai pasokan. Dari
pembahasan di atas, penelitian ini mengandaikan hipotesis berikut yaitu,
Sementara melihat ke dalam skenario saat ini produktivitas industri
manufaktur otomotif dan solusi yang mungkin untuk meningkatkan produktivitas,
Sarwar et al. (2012) menemukan bahwa penggunaan teknologi yang efektif dapat

80

meningkatkan produktivitas. Tanveer et al. (2012) selama penyelidikan


menurunnya pangsa pasar industri manufaktur sepakbola Pakistan menyebutkan
bahwa pelanggan lebih memilih pemasokmereka yang dapat mengadopsi cepat
teknologi baru dan proses yang disederhanakan untuk produksi, pengurangan
biaya dan mereka yang memiliki kemampuan JIT dengan persediaan yang lebih
rendah. JIT biasanya mengurangi waktu tunggu, meningkatkan kualitas produksi,
meningkatkan produktivitas dan meningkatkan respon pelanggan (Crawford dan
Cox 1991; Hijau et al 1991;. Arogyaswamy dan Simmons 1991; Masak 1996).
Penelitian survei lain melaporkan manfaat dari JIT yang mencakup
pengurangan persediaan, meminimalkan waktu tunggu, peningkatan kualitas, dan
peralatan yang lebih baik dan pemanfaatan karyawan. Dilengkapi dengan
pelaksanaan yang efektif dari proses JIT jika tidak maka akan sulit untuk
mendapatkan manfaat yang diinginkan (Zhu et al. 1994).
JIT juga memerlukan perubahan dalam aliran material dengan
memodifikasi persediaan, produksi dan kebijakan lainnya serta pengurangan
jumlah vendor (Wafa dan Yasin 1998). Menstabilkan jadwal produksi harian atau
mingguan juga sangat penting. Perencanaan produksi dan menciptakan metode
yang berbeda untuk memperkirakan dalam proses dan untuk mengidentifikasi
kebutuhan-nya juga sangat penting (Theng 1993). Satu aspek lain selama proses
implementasi tidak dapat diabaikan dan pengurangan ukuran banyak di bawah
produksi dan mekanisme pengiriman waktunya yang bermanfaat bagi kedua
pembeli dan penjual. Ini juga merupakan fakta yang tak terbantahkan bahwa
semakin kecil lotlarger produksi akan fleksibilitas dalam penjadwalan dan
pemanfaatan kapasitas (Banerjee dan Kim 1995).
Daniel

dan

Reitsperger

(1996)

mengungkapkan

bahwa

dengan

meningkatkan fleksibilitas manufaktur dan penurunan dalam proses persediaan


JITbanyak meningkatkan pengurangan ukuran kemampuan perusahaan. Hal ini
penting selama pelaksanaan untuk terus memantau rencana produksi untuk
mengakui pentingnya mekanisme JIT. Proses produksi JIT mengacu pada
penerapan praktik bertujuan reorganisasi lantai toko dan merampingkan produksi
yang mengalir dalam produksi pabrik (Furlan et al. 2010), produksi JIT (Inman

81

dan Mehra 1991) dan internal JIT (Furlan et al. 2010). Beberapa praktek produksi
JIT umum digunakan melibatkan mengatur pengurangan waktu, jadwal kepatuhan
harian, ukuran lot kecil, sistem tarik berdasarkan kanban, tata letak sel (ushapped)
dan kotak heijunka (Mackelprang dan Nair 2010; Motwani 2003). Pasokan JIT
adalah implementasi praktis dari logika pul (Sakakibara et al. 1997) di mana
efisiensi diperoleh melalui pemasok dengan memastikan pengiriman sering dan
itu juga dalam lot yang kecil. Sebagian besar penulis berpendapat bahwaproduksi
JIT memerlukan persediaan rendah dan melalui penempatan cepat dan pasokan
JIT sangat penting untuk pemeliharaan aliran berkelanjutan bahan baku atau
komponen dari hulu (Hsu et al 2009;. Panizzolo 1998). Meskipun konfirmasi ini
menunjukkan bahwa pasokan JIT dan produksi praktik parah saling terkait dan
bahwa operasi mendapat manfaat dari implementasi bersama dari mereka, studi
empiris kurang dalam menyelidiki keterkaitan ini. Sehubungan dengan efek
praktek produksi JIT, penelitian menunjukkan bahwa mengatur minimalisasi
waktu, penggunaan bersamaan sel manufaktur, sistem tarik dan kepatuhan dari
jadwal harian memberikan aliran material berkelanjutan yang akan dicapai seluruh
lini produksi, mengurangi kerja persediaan dalam proses dan penundaan yang
tidak perlu dalam waktu aliran. Lebih lanjut berkontribusi dalam meminimalkan
biaya produksi, mempercepat kegiatan inti dan memastikan tepat waktu kinerja
pengiriman (Brown dan Mitchell 1991; Manoocheri 1984). Mackelprang dan Nair
(2010) mengungkapkan bahwa hubungan positif antara produksi JIT, menunjukan
pengiriman dan efisiensi umumnya ditekankan dalam berbagai studi empiris. Jadi,
kita dapat berhipotesis bahwa pelaksanaan praktek produksi JIT dapat memiliki
dampak positif pada kinerja operasional.
Gyampah dan Gargeya (2001) telah memberikan kontribusi untuk literatur
dengan melakukan studi tentang proses pelaksanaan just-in-time (JIT) di
perusahaan manufaktur dari Ghana. Mereka datang untuk mengetahui bahwa ada
perbedaan besar antara perusahaan JIT dan perusahaan non-JIT dalam hal upaya
mereka untuk pengurangan pengaturan waktu, kemitraan pemasok dan pelatihan
karyawan untuk memastikan perbaikan kualitas terus menerus. Padahal, tidak ada
perbedaan yang signifikan berkaitan dengan penggunaan sistem pengukuran.

82

Atas dasar diskusi di atas, penelitian ini fokus pada bagaimana


mengurangi biaya produksi untuk industri semen di Pakistan dan berusaha untuk
menemukan faktor-faktor yang penting untuk mengurangi pemborosan dari proses
manufaktur dan bermanfaat untuk meningkatkan kapasitas pemanfaatan seluruh
proses manufaktur.
Atas diskusi dapat diringkas dalam hipotesis berikut:
H1: Desain produksi memiliki hubungan positif yang signifikan dengan
pelaksanaan JIT.
H2: Kontrol kualitastotal memiliki dampak positif yang signifikan pada
implementasi JIT.
H3: Pengurangan Persediaan memiliki hubungan positif yang signifikan dengan
pelaksanaan JIT.
H4: Rantai Pasokan memiliki dampak positif yang signifikan pada implementasi
JIT.
H5: Rencana produksi memiliki hubungan positif yang signifikan dengan
pelaksanaan JIT.
Metodologi Dan Diskusi
Desain penelitian
Penelitian ini merupakan ex-post facto, desain non-eksperimental. Ex-post
facto merupakan penelitian kuantitatif yang mengeksplorasi kemungkinan sebab
akibat. Penelitian ex-post facto digunakan untuk mengeksplorasi hubungan antara
variabel independen dan dependen dalam semua situasi di mana tidak mungkin
dan tidak etis untuk memanipulasi variabel independen (Allyn & Bacon 2008).
Jenis penelitian ini sangat umum dan berguna ketika menggunakan subyek
manusia dalam situasi dunia nyata "setelah fakta" Diem (2002). Dalam penelitian
ini, penelitian ex-post facto membantu dalam menentukan pelaksanaan JIT di
industri semen dari Pakistan. Gambar 1 menunjukkan beberapa faktor kunci yang
dapat meningkatkan implementasi JIT dalam suatu industri.

83

Pemilihan Sampel
Sampel penelitian terdiri dari manajer operasi di industri semen dari
Pakistan. teknik convenience sampling digunakan untuk pemilihan sampel
sebagai convenience sampling melibatkan unsur-unsur gambar dari kelompok
yang mudah diakses dan itu adalah salah satu teknik purposive sampling yang
paling umum digunakan Tashakkori & Teddlie (2003). Data dikumpulkan melalui
400 sampel manajeroperasi di industri semen dari Pakistan. Subyek penelitian 98
persen laki-laki dan 2 persen perempuan. Usia rata-rata dari sampel adalah 45
tahun pada saat pengumpulan data. Rincian dari karakteristik demografi diberikan
dalam Tabel 1.
Instrumen Pengumpulan Data
Sebuah studi literatur yang menarik untuk mengidentifikasi langkahlangkah yang ada untuk konstruksi terkait dilakukan untuk menyelesaikan
kuesioner. Kuesioner tersebut diuji coba pada 10 profesional, dan kemudian
kuesioner dimodifikasi untuk memurnikan survei yang didasarkan pada umpan
balik mereka. Dalam penelitian ini, Skala Likert digunakan, karena merupakan

84

ukuran yang paling umum digunakan dalam skala merancang seperti 3-point dan
7-point Skala Likert umumnya menikmati popularities terbesar. 5-point skala
Likert untuk tiga alasan utama yaitu, pertama, Skala Likert 5 poin dianggap
metode yang paling dapat diandalkan sebagai pengukuran, pertanyaan-pertanyaan
yang lebih dari 5, yang benar-benar sulit bagi responden untuk membedakan point
yang tepat. Kedua, 3-poin skala Likert menekan opini terkuat dan paling ringan
dari orang, sementara 5-titik skala Likert dapat mengekspresikan dengan
sempurna. Ketiga, 7-point Likert Skala menciptakan kebingungan bagi orangorang yang memiliki kemampuan membedakan yang lemah. Dengan demikian,
penelitian ini menggunakan 5-point Skala Likert dengan tanggapan: 1 sangat tidak
setuju dan 5 sangat setuju.
Reliabilitas Dan Validitas Analisis
Keandalan kuesioner ini diukur dengan Cronbach koefisien alpha ().
Hasil penelitian menunjukkan skor alpha Cronbach untuk setiap skala dimensi
yaitu, desain produk telah mengukur melalui 3 sub-variabel yaitu; analisis (PD1),
konsep (PD2) dan sintesis (PD3) dan memiliki keandalan 0,72, TQC dengan
kualitas proses 3 sub variabel (TQC 1), kualitas produk (TQC 2) dan kepuasan
pelanggan (TQC 3) di 0,78, Inventory telah diukur melalui 3 sub-variabel yaitu,
agar Ekonomi Quantity (INV 1), pemesanan berkelanjutan (INV 2) dan
pemesanan periodik (INV 3) di 0.71, integrasi rantai suplai sub-variabel yaitu,
konfigurasi jaringan distribusi (SCI 1), strategi distribusi (SCI 2) dan informasi
(SCI 3) di 0,72, rencana produk telah diukur melalui pemanfaatan tiga indikator
sumber daya (PP 1), kegiatan dikoordinasikan (PP 2) dan produktivitas tenaga
kerja (PP 3) di 0.67, Implementasi JIT telah diukur dengan enam indikator
kelebihan (JIT 1), menunggu (JIT 2), transportasi (JIT 3), pengolahan yang tidak
pantas (JIT 4), gerak yang diperlukan un (JIT 5) dan cacat (JIT 6) di 0,66,
sedangkan konstruksi sebagai seluruh berada pada 0,72. Ini menggambarkan
konsistensi internal yang memadai dari kuesioner, dan nilai alpha lebih besar dari
nilai yang dapat diterima dari 0,70. Tabel 2 menunjukkan analisis keandalan
masing-masing konstruk.

85

Penelitian ini mengadopsi analisis faktor untuk mengevaluasi validitas


konstruk kuesioner, menggunakan Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) nilai dalam
analisis faktor, lebih nilai KMO lebih tinggi, lebih banyak faktor correlating
variabel saham, sehingga, lebih tepat adalah untuk analisis faktor. Jika nilai KMO
lebih dari 0,5 membenarkan penggunaan analisis faktor, jika tidak maka tidak
akan fit untuk analisis faktor. Oleh karena itu, sebagai Tabel 2 menunjukkan
bahwa masing-masing variabel memiliki nilai KMO di atas 0,5 yang
menunjukkan bahwa masing-masing variabel sesuai untuk analisis faktor. Hal ini
juga menggambarkan bahwa kuesioner memiliki validitas konstruk yang cukup
memadai memiliki, karena semua nilai-nilai faktor loadings di atas 0,5 mencapai
ke kisaran diterima.
Faktor Analisis
Salah satu metode untuk menyelidiki apakah sejumlah variabel yang
terkait dengan jumlah yang lebih kecil dari faktor teramati linear atau tidak adalah
analisis faktor. Dalam kosa kata yang unik dari analisis faktor parameter fungsifungsi linear ini disebut sebagai beban. Varians teoritis setiap variabel dan
kovarians dari setiap pasangan variabel dapat diartikulasikan dalam hal beban dan
varians dari istilah kesalahan dalam kondisi tertentu. The komunalitas dari
variabel adalah bagian dari varians dan dijelaskan oleh faktor-faktor umum.
Varians tertentu tidak dipertanggungjawabkan oleh faktor umum dan merupakan
bagian dari varians dari variabel. Jumlah tak terbatas set beban yang ada bahwa
compliant teoritis kovarians yang sama dan varians.
Analisis faktor umumnya terdiri dari dua tahap. Pada tahap pertama, satu
set beban dihitung yang menunjukkan varians teoritis dan kovarians yang sesuai
dengan yang diamati begitu erat atas dasar kriteria tertentu. Ini beban dihitung,
meskipun, mungkin tidak sesuai dengan harapan sebelumnya, atau mungkin tidak
meminjamkan diri untuk setiap interpretasi yang wajar. sehingga, pada tahap
kedua, pembebanan pertama diputar dalam upaya untuk mencapai beban set yang
sesuai merata baik varians diamati dan kovarians, tapi ini lebih mudah
diinterpretasikan dan lebih konsisten dengan harapan sebelumnya.

86

Sebuah metode luas digunakan untuk menentukan set pertama beban


disebut metode komponen utama. Metode ini ditemukan nilai dari beban yang
membawa perkiraan total komunalitas begitu dekat dengan total varians diamati.
Ketika variabel tidak pergi ke diukur dalam unit serupa itu adalah biasa untuk
membakukan mereka sebelum metode komponen utama untuk menundukkan
mereka sehingga semua harus berarti yaitu sebesar 0 dan varians yang sama
dengan 1.
Hasil analisis komponen utama ditunjukkan pada Tabel 3. Lima faktor
diekstraksi dengan mempertimbangkan bahwa nilai eigen dari matriks korelasi
harus lebih dari satu, dan bahwa faktor-faktor yang dipilih harus menjelaskan
sekitar 61,66% dari varians. Nilai eigen untuk faktor tertentu mengukur varians
dalam semua variabel yang dicatat oleh faktor yang (Kim dan Mueller 1978).
Metode rotasi varimax berkaitan dengan deteksi faktor masing-masing
yang relevan dengan beberapa variabel. Ini menghambat deteksi faktor yang
mempengaruhi semua variabel. Ada subjektivitas substansial dalam menentukan
jumlah faktor dan interpretasi. Ada banyak metode untuk mendapatkan solusi dari
faktor pertama dan diputar, dan setiap solusi dapat memberikan interpretasi yang
berbeda. Tabel 4 menunjukkan diputar matriks komponen yang menunjukkan
bahwa setiap item pembebanan pada setiap 5 komponen implementasi JIT di atas
0,50.
Faktor keberhasilan lima JIT untuk melaksanakan JIT berhasil
diidentifikasi dalam studi ini dibentuk model keberhasilan JIT seperti yang
digambarkan dalam Gambar 2. Tabel ini menunjukkan faktor ditentukan oleh
Tabel 4.
Gambar 2 menunjukkan kontribusi masing-masing faktor dalam proses
implementasi JIT dan dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan
kerangka kerja untuk keberhasilan pelaksanaan JIT di berbagai sektor dan untuk
meningkatkan efektivitas dan efisiensi proses ini. Hal ini dapat membantu untuk
merumuskan perencanaan dan pengelolaan program implementasi JIT efektif.
Gambar 3 menunjukkan faktor tulang ikan dimuat diagram untuk keberhasilan
pelaksanaan JIT.

87

Sebab dan akibat diagram secara seksual disebut Fishbone diagram adalah
alat keputusan analisis yang digunakan dalam manajemen mutu untuk analisis
akar penyebab cacat. Sebab dan akibat analisis ditemukan oleh Profesor Kaoru
Ishikawa, pelopor manajemen mutu, pada 1960-an. Teknik ini kemudian
dipublikasikan dalam bukunya tahun 1990, "Pengantar Quality Control." Diagram
yang menciptakan dengan Penyebab dan Analisis Efek dikenal sebagai Ishikawa
Diagram atau Fishbone Diagram (karena diagram selesai dapat terlihat seperti
kerangka ikan). Penyebab dan analisis dampak pada awalnya dikembangkan
sebagai alat kontrol kualitas; alat ini memiliki berbagai kegunaan dalam industri
jasa juga untuk mengetahui alasan untuk kurangnya kualitas.
Gambar 3 menunjukkan bahwa komponen integrasi rantai pasokan yang
terdiri dari tiga item yaitu, distribusi konfigurasi jaringan, strategi distribusi dan
informasi dan barang-barang yang sarat dengan nilai-nilai yaitu, 0,671, 0,433 dan
0,541. Hal ini menunjukkan bahwa komponen integrasi rantai pasokan
memberikan kontribusi terhadap total proses implementasi JIT dengan 9,7% dari
variasi yang disebabkan oleh faktor ini. desain produk adalah memiliki kontribusi
total variasi 14,7% dengan tiga beban item dengan kata lain 0,710, 0,508 dan
0,782 dalam proses implementasi JIT. manajemen persediaan dengan nilai loading
0,707, 0,784 dan 0,737 yang menyebabkan keseluruhan 10,2% dari variasi dalam
proses implementasi JIT. TQC menyebabkan 14,6% dari variasi dalam
pelaksanaan JIT. Dan perencanaan Produk menyebabkan 10,5% dari variasi dalam
data set dengan tiga item yaitu, pemanfaatan sumber daya, kegiatan terkoordinasi
dan produktivitas tenaga kerja memiliki beban dari 0,566, 0,622 dan 0,679. Tabel
5 showsthe statistik deskriptif dan matriks korelasi faktor JIT dalam industri
semen.
Di atas Tabel 5, dapat dilihat bahwa konstruk yaitu, manajemen persediaan
memiliki rata-rata tertinggi yaitu, 0.387 atas dasar respon survei. Selain itu, semua
konstruksi memiliki nilai rata-rata lebih dari tiga menunjukkan sebagian besar
responden setuju dengan pernyataan dari pertanyaan yang diajukan. Analisis
korelasi untuk implementasi JIT menunjukkan bahwa semua variabel yaitu, desain
produk, TQM, manajemen persediaan, integrasi rantai pasokan dan perencanaan

88

produk yang menunjukkan hubungan positif dengan pelaksanaan JIT sebagai,


hubungan yang signifikan pada p <0,01.
Model Persamaan Struktural (SEM)
Estimasi kemungkinan maksimum ini paling sering menggunakan teknik
dalam Program SEM. (Et Rambut al 2006;. Kline 1998). Teknik ini juga
digunakan untuk memperkirakan nilai parameter yang tidak diketahui dalam
model. Ini menyediakan berbagai output seperti kebaikan indeks fit, sehingga
memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yaitu, apakah model tersebut
cocok atau tidak dan untuk mengatur penerimaan model. Rambut et al. (2006)
telah memberikan beberapa indeks yang akan digunakan dalam rangka menilai
kebugaran model.
Model ini memberikan fit diterima data, yaitu nilai-nilai CFI, NFI,
RMSEA, GFI dan AGFI yang ditemukan sesuai dengan poin dipotong pada kedua
model pengukuran. Model fit dicapai dengan mengikuti pemeriksaan indeks
modifikasi. GFI (Goodness indeks fit), RMSEA (Root Mean Square Kesalahan
Approximation) dan chi-square statistic adalah indeks yang biasa digunakan untuk
langkah-langkah yang disebut tindakan cocok mutlak. Langkah-langkah ini
menentukan sejauh mana model keseluruhan (struktural dan pengukuran model)
memprediksi diamati kovarians atau matriks korelasi. NFI (normal Fit Index), CFI
(konfirmasi fit Index) dan AGFI (Goodness-of-fit Index Disesuaikan) adalah
indeks dari langkah-langkah yang disebut tindakan fit tambahan. Langkahlangkah ini membandingkan model yang diusulkan untuk beberapa model dasar,
yang paling sering disebut sebagai model null. Model nol harus ada beberapa
model yang realistis bahwa semua model lainnya harus diperkirakan akan
melebihi. Nilai-nilai standar yang disebutkan di atas Indeks dan nilai-nilai yang
dicapai dalam model penelitian Kebugaran ditunjukkan pada Tabel 6.
Nilai GFI harus melebihi 0.80 (Byrne 1998). Nilai AGFI harus sama atau
lebih besar dari 0,80 (Bamber et al. 2000). Berdering diterima dari NFI lebih besar
dari atau sama dengan 0,90 (Gefen et al. 2000). Nilai diterima atau memotong
nilai CFI adalah 0,90 atau lebih tinggi (Gefen et al. 2000). Berdering diterima

89

untuk RMSEA berubah selama bertahun-tahun dalam lima belas tahun atau lebih.
Pada awal abad ke-19 rentang adalah 0,05-0,10 dan nilai di atas 0.010 dianggap
miskin fit MacCallam et al. (1996). RMSEA antara 0,08-0,10 dianggap sebagai fit
moderat MacCallam et al. (1996) namun terbaru cut off poin batas bawah
dianggap 0,05 (Gefen et al. 2000) dan batas atas 0,07 (Steiger 2007) dianggap
konsensus umum. RMSEA kurang dari 0,08 menunjukkan cocok.
Nilai CFI adalah 0,973 yang berada di atas 0,9 tingkat digunakan oleh
konvensi. The Root Mean Square Error Approximation (RMSEA) untuk studi
mereka adalah 0,069, yang juga mengungkapkan cocok sangat baik antara model
dan thedata yang bersangkutan. Seperti tabel di atas menunjukkan semua nilainilai indeks Fit yang baik di atas atau sama dengan standar. Hal ini menunjukkan
bahwa model menunjukkan kebugaran lengkap variabel tersebut.
Teknik Equation Modeling struktural terdiri dari dua bagian yang dilakukan
secara terpisah. Yang pertama adalah tahap model pengukuran, dilakukan untuk
menentukan bagaimana variabel independen laten diukur terhadap variabel
dependen Diamati. Bagian kedua dari SEM adalah struktur tahap Model; tahap ini
menentukan keterkaitan variabel laten antara konstruk (Anderson dan Gerbing
1988; Hair et al 2006.). Analisis ini dari dua model terpisah sangat penting (Hair
et al 2006, Kline 1998;. Schumacker dan Lomax 2004). Mereka disajikan sebagai
diagram jalur karena sifat kompleks dari model, yang menyoroti hubungan antara
kedua konstruk dan diukur variabel (Hair et al. 2006). Gambar 4 menunjukkan
estimasi model persamaan struktural untuk implementasi JIT.
Nilai-nilai regresi variabel mendukung hipotesis penelitian. Regresi desain
produk pada JIT adalah 0,30, yang berarti ketika JIT meningkat sebesar 1 standar
deviasi; desain produk naik sebesar 0,30 standar deviasi. Ini mendukung H1
bahwa desain produk memiliki hubungan positif yang signifikan dengan
implementasi JIT. TQC memiliki nilai regresi 0,33 yang berarti ketika JIT
meningkat sebesar 1 standar deviasi; TQC naik sebesar 0,33 standar deviasi. Ini
mendukung H2; TQC memiliki dampak positif yang signifikan pada implementasi
JIT. Persediaan memiliki nilai 0,12 pada model, yang berarti ketika JIT meningkat

90

sebesar 1 standar deviasi, persediaan naik sebesar 0,12 standar deviasi mendukung
H3, dan pengurangan persediaan memiliki dampak positif yang signifikan pada
implementasi JIT. rantai pasokan memiliki nilai 0,26, yang berarti ketika JIT naik
sebesar 1 standar deviasi; rantai pasokan meningkat sebesar 0,26 standar deviasi,
mendukung H4. rencana produksi memiliki nilai 0,13 yang berarti ketika JIT naik
sebesar 1 standar deviasi; rencana produksi naik sebesar 0,13 standar deviasi
mendukung H5. Temuan serupa dicapai oleh Tan (2001), yang berkaitan dengan
TQC yang JIT Strategi signifcantly mempengaruhi strategi manajemen mutu.
Flynn et al. (1995) reveald yang Hanya dalam waktu strategi dapat meningkatkan
kualitas dengan paparan masalah lebih cepat, mengurangi potensi pembusukan
dan meningkatkan proses umpan balik. Germain dan Droge (1997) juga
mendukung teori bahwa inisiatif JIT mengarah ke arah peningkatan kualitas
karena cacat dan sumber varians dicari sistematis dan kemudian dihilangkan atau
dikurangi dalam sistem JIT. Tan (2001), temuan juga mendukung H1 dengan
menunjukkan hasil bahwa strategi JIT secara signifikan mempengaruhi desain
produk dan strategi pembangunan. Tabel 7 menunjukkan ringkasan hasil hipotesis.

Diskusi dan kesimpulan


Studi saat ini meneliti faktor-faktor yang memiliki hubungan positif
dengan pelaksanaan JIT di industri semen dari Pakistan. Penelitian ini
memfokuskan desain produk, kontrol kualitas total, manajemen persediaan,
integrasi rantai pasokan, rencana produksi dan hubungan mereka dengan
pelaksanaan JIT. Implementasi JIT diukur melalui enam indicator, pertama
produksi yang berlebihan artinya pembuatan produk dalam jumlah yang
berlebihan dengan kata lain produksi yang terlalu banyak akan menghabiskan
waktu yang lebih banyak daripada jumlah yang diminta yang mana akan
menyebabkan pemborosan uang, tempat dan waktu. Faktor penting kedua adalah
waktu yang mana mencerminkan proses yang tidak efektif dan tidak efisien dan
waktu pemanfaatan yang tidak perlu ketika dalam proses yang berkelanjutan kita

91

harus menunggu selesainya satu proses untuk memulai hallainnya. Dalam keadaan
ideal, arus operasi harus terus menerus dan halus. Atas dasar beberapa perkiraan,
dalam pembuatan sekitar sembilan puluh sembilan persen dari waktu produk yang
benar-benar menghabiskan waktu, faktor ketiga adalah pengangkutan yang berarti
memindahkan produk antara proses yang berbeda dari manufaktur yang tidak
menambah nilai apapun. Yang sebenarnya sangat memakan biaya atau mahal
untuk setiap pabrik dan dapat menyebabkan penyusutan produk atau kerusakan,
keempat adalah proses yang tidak tepat yang menunjukkan kerumitan dan
penggunaan peralatan yang mahal adalah pemborosan yang mana jika mesin
sederhana dapat bekerja dengan baik, kelima adalah pergerakan yang tidak perlu
menunjukkan penggunaan sumberdaya yang tidak biasa ketika para pekerja harus
diarahkan, mengerakkan atau mendekati cara untuk melakukan pekerjaan mereka.
Penilaian ergonomi tempat kerja harus dilakukan dalam rangka menciptakan
lingkungan yang lebih mahir dan yang keenam adalah kerusakan yang berarti
memisahkan dan memeriksa persediaan yang membutuhkan waktu dan biaya
overhead(Davy et al. 1992).
Desain produk diukur melalui serangkaian indikator yang terdiri dari tiga
faktor, 'analisis' pertama di mana informasi umum dan khusus dikumpulkan dan
atas dasar informasi itu, berusaha untuk mencari tahu tentang solusi dari masalah.
Kedua, 'konsep', di mana masalah dasar desain produk, didefinisikan. Kondisi
masalah menjadi tujuan, dan pembatasan pada situasi berubah menjadi parameter
di mana desain baru harus dibangun (Koberg dan Bagnell 1991) dan ketiga
'Sintesis' di mana pandangan produsenyang berbeda mengungkapkan pendapat
dan ide-ide dan solusi untuk masalah desain mereka (Koberg dan Bagnell 1991).
Sebuah sesi pengungkapan pendapat yang ideal tidak mengandung penilaian
apapun atau prasangka tapi dibangun di atas ide asli.
Studi ini menemukan bukti hubungan positif antara pelaksanaan JIT dan
desain produk dengan koefisien jalur 0,35. Ini menggambarkan desain produk
dengan teliti bisa membantu dalam melaksanakan JIT dalam industri semen
Pakistan, yang mendukung hipotesis H1. Industri manufaktur harus fokus pada
desain produk mereka dan perlu perbaikan sesuai dengan persyaratan dari Konsep

92

Manajemen Just in time, yang mengarah ke pengurangan tindakan yang tidak


perlu, pengolahan yang tidak pantas, menunggu dan kerusakan tertentu dalam
proses produksi.
Faktor Kontrol Kualitas Total juga diukur melalui tiga indikator. Pertama
adalah 'kualitas proses, yang berfokus pada kualitas keseluruhan proses melalui
produk mana yang akan diproduksi. Kedua 'kualitas produk' yang menunjukkan
karakteristik utama dari produk dan nilai penambahan produk dan kepuasan
pelanggan.Ketiga yang berkaitan dengan persepsi pelanggan dari produk
ataukelayakan untuk digunakan (Flynn et al. 1995). Studi ini menunjukkan adanya
hubungan langsung dari TQC dengan pelaksanaanmanajemenjust in time. Jadi
hipotesis kami H2 diterima. TQC dapat membantu industri manufaktur di Pakistan
untuk mengurangi kecacatan yang akan memastikan pelaksanaan yang efektif dari
manajemen JIT.
Manajemen

persediaan

juga

merupakan

faktor

penting

untuk

dipertimbangkan dalam pelaksanaan filosofi manajemen JIT. Hal ini dipastikan


melalui tiga variabel; 'Jumlah Economic Order (EOQ)' yang menentukan jumlah
pesanan yang optimal yang akan mengurangi total biaya persediaan. EOQ adalah
model dasar dan pokok yang dikembangkan lebih lanjut berdasarkan model paling
mendasar seperti model kuantitas produksi dan model diskon kuantitas.
Pemesanan berkelanjutan, artinya bekerja atas dasar penetapan jumlah order
dimana tindakan untuk menetapkan jumlah penambahan setiap pencapaian tingkat
persediaan ke tingkat pengantisipasian keamanan dan tindakan pemesanan
kembali. Periode pemesanan bekerja dalam penempatan pemesanan setelah
penetapan dalam suatu periode. Studi menemukan bahwa ada hubungan langsung
antara JIT dan manajemen persediaan dan perencanaan (Banerjee dan Kim 1995).
Dengan manajemen yang efektif, penumpukan persediaan yang tidak perlu dapat
dikurangi dengan meningkatkan kemajuan dalam bekerja. Jadi produsen harus
fokus pada sistem manajemen persediaan untuk melaksanakan JIT dan
mengurangi persediaan yang tidak perlu.
Integrasi

rantai

pasokan

merupakan

faktor

penting

yang

dapat

mempengaruhi implementasi JIT. Integrasi rantai pasokan diukur melalui

93

Konfigurasi Jaringan Distribusi yang jumlah, fasilitas produksi, lokasi dan misi
pemasok jaringan, gudang, pusat distribusi, lintas dermaga dan pelanggan, 2
Strategi Distribusi berarti pengawasan operasi seperti jika itu adalah sentralisasi,
desentralisasi atau pembagiannya; pengiriman skema misalnya pengiriman
langsung, lintas dermaga, shipping point, pengiriman toko langsung (DSD),
penutupan perputaran pengiriman; mode transportasi untuk operator misalnya
bermotor, truk gandeng, LTL (Kurang dari truk) parcel; jalan kereta api;
transportasi intermodal termasuk TOFC dengan kata lain trailr di gerobak datar
dan cofe (kontainer di gerobak datar); angkutan laut; Strategi pengisian (misalnya
mendorong, menarik, atau penggabungan); dan kontrol transportasi (misalnya
pemilik dioperasikan, pengangkut umum, operator swasta, operator kontrak, atau
pihak ke-3 logistik.) dan Informasi 3 menunjukkan integrasi proses oleh rantai
pasokan untuk berbagi informasi yang lebih berharga, yang melibatkan perkiraan,
sinyal permintaan, transportasi, persediaan dan kolaborasi potensial. Studi
menemukan hubungan yang positif dengan pelaksanaan JIT (Masak 1996).
Integrasi rantai pasokan bisa menyelesaikan masalah persediaan, dapat
mengurangi gerakan yang tidak perlu dan cacat akibat bahan baku. Strategi rantai
pasokan penting untuk keberhasilan dalam menerapkan JIT.
Rencana produksi adalah ukuran melalui tiga indikator, pertama,
'pemanfaatan sumber daya' yaitu, seberapa efektif dan efisien sumber daya telah
dimanfaatkan, kedua 'kegiatan terkoordinasi', mewakili berapa banyak aktivitas
kerja dikoordinasikan satu sama lain untuk meminimalkan pemborosan dan
ketiga, 'Buruh produktivitas'yang mengarah ke produktivitas kerja. Perencanaan
produk

memiliki

hubungan

positif

dengan

pelaksanaan

JIT

yang

merekomendasikan produsen untuk melakukan perencanaan produk dengan teliti


untuk mengurangi pemborosan dan untuk meningkatkan produktivitas tenaga
kerja yang dapat menyebabkan pelaksanaan yang efektif dari Filsafat
manajemenJust in Time.
Dalam situasi saat ini dari Pakistan, hal ini benar-benar tantangan bagi
semua manajer produksi untuk melaksanakan JIT dalam proses produksi mereka
yang mengarah ke nol persediaan dan membuat keputusan pemesanan untuk

94

perencanaan produksi. Hal ini juga sulit dalam situasi yang berlaku dan
lingkungan ekonomi yang tidak menentu dari Pakistan yang membuatnya benarbenar mustahil dalam realitas dan praktek. Studi saat ini mengusulkan bahwa
integrasi desain produk, kontrol kualitas, manajemen persediaan yang efektif, dan
rencana produksi dan rantai pasokan bisa mengatasi tantangan tersebut.

ADOPSI METODE MANUFAKTUR JUST-IN-TIME DI AS DAN PABRIK


MILIK
JEPANG: BEBERAPA BUKTI EMPIRIS
Masao Nakamura, Sadao Sakakibara, dan Roger Schroeder
Abstrak
Sejak awal 1980-an, ketika perusahaan manufaktur Jepang di sejumlah
industry termasuk mobil, elektronik, dan mesin yang mencapai tingkat persaingan
internasional,

praktik

manufaktur

Jepang

terutamayang

terkait

dengan

pemanufakturanjust-in-time (JIT) yang menarik perhatian di Amerika Utara.


Transfer JIT ke Amerika Serikat ditandai dengan praktek manajemen produksi

95

khusus yang melibatkan persediaan dan kontrol kualitas, hubungan industri, dan
hubungan pemasok-produsen.
Karena sangat banyak aspek yang berbeda dari operasi pabrik yang
terlibat, transfer JIT memerlukan upaya besar dari produsen AS. Meskipun ada
penghalang tersebut, bukti yang bersifat anekdot menunjukkan bahwa transfer
besar terhadap metode produksi Jepang telah terjadi dan transfer ini memiliki
dampak yang signifikan terhadap kinerja pabrik AS. Namun, ada sedikit bukti
empiris dari proses ini yang didasarkan pada sampel luas pabrik dan pekerja dari
berbagai industri manufaktur. Tujuan dari tulisan ini adalah untuk membantu
mengisi kesenjangan pada literatur.
Mengambil sampel dari AS dan pabrik manufaktur milik Jepangdi
Amerika Serikat dalam tiga industri yang berbeda, kami menunjukkan bahwa
pelaksanaan JIT telah meningkatkan banyak ukuran kinerja untuk pabrik AS
tersebut.
Indeks istilah: kinerja manufakturJust-in-time, pelaksanaan manufaktur, praktek
manajemen produksi.

Pengantar
Beberapa industri manufaktur Jepang, seperti mobil, elektronik, dan
mesin, mencapai daya saing tingkat tinggi internasional di tahun 1980-an.
Akibatnya, praktek manufaktur mereka, terutama pemanufakturan just-in-time
(JIT), menarik perhatian produsen Amerika Utara. JIT melibatkan persediaan dan
kontrol kualitas, hubungan industri, serta praktik produsen- pemasok yang
berbeda dari praktek bisnis tradisional Amerika Utara. Karena perbedaan ini,
transfer JIT ke Amerika Utara dalam bentuk asli yang dikembangkan oleh Toyota
di Jepang akan sulit.
Dibandingkan dengan praktek manajemen Amerika Utara, praktik bisnis
Jepang cenderung menekankan hubungan bisnis jangka panjang. Penekanan ini
sangat jelas dalam hubungan atasan-karyawan dan hubungan juga antar

96

perusahaan (misalnya, pemasok-produsen). Hubungan jangka panjang yang


konsisten dengan insentif ekonomi dari perusahaan, pekerja, bank, dan pihak
lainnya dalam sistem bisnis Jepang. Praktik bisnis jangka panjang Jepang telah
berevolusi sebagai sarana untuk meningkatkan efisiensi ekonomi perusahaan dan
urusan operasi pasardalam konteks tertentu dari ekonomi Jepang. Beberapa
praktek ini, jika dipindahkan ke Amerika Serikat, akan terbukti bermasalah dalam
menghadapi isu-isu pasar eksternal seperti hak-hak individu, modal kerja, dan
kebijakan yang menentang penggabungan industry-industri.
Di satu sisi, kesulitan perusahaan Amerika Utara dalam menangani
masalah pasar eksternal dan pembatasan hukum terkait di mana mereka memiliki
sedikit kontrol mungkin telah menghambat adopsi Amerika Utara terhadap praktik
bisnis Jepang tertentu, seperti hubungan pemasok-produsen.
Di sisi lain, perusahaan manufaktur AS yang memiliki kontrol atas metode
produksi mereka danuntuk tingkatan yang lebih rendah, hubungan industri di
dalam perusahaan mereka sendiri. Hal ini menunjukkan praktek bisnis Jepang di
area perusahaan manufaktur AS menghabiskan sejumlah besar sumber daya di
tahun 1980 untuk transplantasi operasi AS. Adanya bukti yang bersifat anekdot
bahwa transfer metode produksi Jepang telah memiliki dampak yang signifikan
terhadap kinerja pabrik manufaktur AS. Bagaimanapun, bukti empiris relatif
sedikit berdasarkan sampel luas pabrik dan pekerja dari berbagai industri
manufaktur. Tujuan dari tulisan ini adalah untuk membantu mengisi kesenjangan
dalam literatur.
Dalam tulisan ini, kami memperkirakan dampak dari praktek JIT pada
ukuran kinerja manufaktur tertentu menggunakan data yang unik yang berisi
sampel pabrik AS dan pekerjanya. Sampel kami mencakup tiga industri
manufaktur dan termasuk pabrikmilik AS dan transplantasi Jepang di Amerika
Serikat. Kami menemukan bahwa pelaksanaan JIT memiliki dampak positif yang
signifikan secara statistik pada banyak aspek kinerja baik di AS dan pabrik milik
Jepang di Amerika Serikat.
Pembahasan dari tulisan adalah sebagai berikut. Bagian selanjutnya
(Bagian II) membahas praktek-praktek yang merupakan pemanufakturan JIT

97

seperti yang telah diadopsi di sektor manufaktur AS. Hubungan praktek ini untuk
berbagai ukuran kinerja di tingkat pabrik dibahas dari perspektif teoritis dalam
Bagian III. Modelspesifikasi kami dan hipotesis dibahas dalam Bagian IV. Data
kami dijelaskan dalam Bagian V. Pada Bagian VI, kami membahas hasil empiris
kami. Tulisan ini diakhiri dengan kesimpulan pada Bagian VII.
Metode Pemanufakturan Jepang
Dalam merancang sistem produksi pada periode tahun 1950-an sampai
awal 1960-an, Toyota Motor Company memutuskan bahwa jenis sistem produksi
massal yang digunakan, misalnya, dengan General Motors (GM) tidak dapat
dilaksanakan di Jepang karena permintaan Jepang yang kecil untuk mobil tidak
akan memungkinkan sistem produksi massal AS yaitu model untuk mencapai
skala ekonomi yang diperlukan untuk efisiensi produksi. Toyota malah memilih
untuk mengembangkan sistem produksi yang meminimalkan total biaya produksi
dan mencapai skala ekonomi melalui produksi banyak produk dibedakan pada lini
produksi yang sama.
Toyota menyempurnakan Sistem Produksi Toyota (juga disebutsistem
"Kanban" atau sistem JIT) pada awal tahun 1970-an. Setelah krisis minyak
pertama, Toyota muncul sebagai produsen otomotif terkemuka Jepang. Toyota
menyebarluaskan teknologi manajemen produksi JIT untuk pembuat mobil Jepang
lainnya di tahun 1970-an. Pada akhir tahun 1970-an, semua pembuat mobil
Jepang telah mengadopsi JIT. Selain itu, JIT secara luas diadopsi dalam berbagai
bentuk oleh produsen Jepang di industri lain. Sistem produksi JIT mensyaratkan
bahwa semua bagian yang diperlukan dan/atau produk setengah jadi dikirim ke
tempat yang membutuhkannya, seperti yang diperlukan, dan dalam kuantitas yang
dibutuhkan. (Lihat contoh, [32], [41], dan [51, ch. 16] untuk aspek operasional
manufaktur JIT.)
Dalam lingkup Jepang, JIT berkaitan erat dengan praktik pasar tenaga
kerja Jepang, seperti kerja jangka panjang dengan penekanan kuat pada pasar
tenaga kerja internal, dan hubungan pemasok-produsen, yang melibatkan koneksi

98

modal berbasis bebas namun efektif seperti yang dicontohkan oleh produksi
berbasis (modal) kelompok keiretsu Jepang.
Dalam lingkungan Amerika Serikat di mana JIT dan praktik manajemen
produksi Jepang lainnya yang diadopsi, ada sedikit bukti bahwa praktek pasar
tenaga kerjagaya Jepang atau hubungan modal keiretsu juga diperkenalkan.Dalam
mentransfer JIT ke AS, perusahaan manufaktur AS menyaring hal-hal baik dari
Jepang selamatransplantasi dan hanya melaksanaan aspek JIT yang mereka
anggap penting untuk meningkatkan efisiensi produksi mereka. Ini telah
membawa kita untuk menyimpulkan bahwa sangat penting untuk mengidentifikasi
praktek-praktek inti yang membuat pekerjaan pemanufakturan JIT di perusahaan
AS. Setelah kami banyak mengunjungi pabrik dan berdiskusi dengan manajer
pabrik dan pekerja, sangat jelas bahwa pemanufakturan JIT di Amerika Serikat
cukup baik yang ditandai dengan praktek JIT inti berikut:

Pengaturan-pengurangan waktu;

Fleksibilitas jadwal;

Pemeliharaan JIT;

Konfigurasi tata letak peralatan khusus;

kanban;

sistem pendukung

hubungan pemasok JIT.

Perhatikan bahwa daftar ini tidak termasuk salah satu manajemen produksi atau
praktek bisnis pasar Jepang yang khas dan keadaan lain di mana sistem Toyota
asli didirikan. Pemanufakturan JIT di Amerika Serikat yang akan dibahas di
bawah ini mengacu pada daftar inti dari praktek JIT.
Dalam menilai dampak dari pemanufakturan JIT pada efisiensi produksi
baik pada pabrik atau tingkat perusahaan di Amerika Serikat, adalah penting untuk
mengenali bahwa biaya marjinal menerapkan beberapa praktik inti JIT tidak
cenderung lebih tinggi daripada biaya marjinal yang terkait dengan praktek
manufaktur alternatif (misalnya, metode perencanaan kebutuhan material). Hal ini
karena biaya JIT dan praktek manufaktur alternatif semua tergantung pada

99

sebagian besar pemanfaatan tenaga kerja pabrik, dan total biaya tenaga kerja tidak
berbeda jauh tergantung pada apakah JIT digunakan. Dibandingkan dengan
metode produksi alternatif, keberhasilan menerapkan JIT biasanya terkait dengan
pemanfaatan lebih luas dari tenaga kerja dan produktivitas yang lebih tinggi.
Namun demikian, ada jenis lain dari biaya yang dibutuhkan untuk
menerapkan inti

daripraktek-praktek JIT: pelatihan pekerja, investasi dalam

penelitian dan pengembangan, dan investasi dalam modalperalatan. Misalnya,


pengurangan pengaturan waktu dan tata letak peralatan baru memerlukan redesain
peralatan produksi. Hal ini juga diketahui bahwa bagian signifikan dari belanja
modal produsen Jepang dialokasikan untuk desain dan produksi mesin yang
diperlukan untuk melaksanakan produksi lini JIT baru.
Pemanufakturan JIT pertama kali berhasil dipindahkan ke Amerika Serikat
sekitar tahun 1980 di Kawasaki Lincoln, NE, pabrik, di mana pemanufakturan JIT
diterapkan untuk produksi berbagai model sepeda motor pada satu merek. Karena
campuran model dibuat untuk melacak permintaan akhir, pada JIT berbasis model
produksi campuran ini mengakibatkan berkurangnya persediaan. Dalam produksi
sepeda motor, JIT memungkinkan perputaran persediaan (didefinisikan oleh
penjualan/persediaan) dari sekitar 20 yang akan dicapai, dibandingkan dengan
Gambar. 3-5 untuk pengaturan produksi tradisional.
Sejak itu, JIT telah banyak diadopsi oleh banyak perusahaan manufaktur
AS. JIT juga terbukti efektif di New United Motor Manufacturing, Inc.
(NUMMI), perusahaan patungan 50-50 antara Toyota dan GM didirikan pada
tahun 1983. NUMMI mengambil alih sebagian besar peralatan produksi dasar dan
pabrik sendiri dari GM Fremont, CA, pabrik dan menerapkan Toyota Production
System. Rata-rata jumlah jam kerja yang dibutuhkan untuk memproduksi mobil
standar (yaitu, jam kerja disesuaikan dengan jenis mobil, jenis tenaga kerja, dan
faktor-faktor lain yang relevan) turun dari 29,1 jam untuk periode puncak
produksi di bawah manajemen GM pada tahun 1978 menjadi 19,6 jam di bawah
manajemen NUMMI pada tahun 1986. Keuntungan produktivitas ini di NUMMI
dicapai dengan hanya jumlah investasi modal baru yang sederhana untuk
melengkapi fasilitas produksi yang ada dari pabrik GM lama. Selain itu, banyak

100

dari para pekerja NUMMI sebenarnya mantan pekerja pabrik GM Fremont yang
dulunya karyawan paling militan dalam industri otomotif AS.
Selain kasus Kawasaki dan NUMMI yang disebutkan di atas, sejumlah
contoh lain dari aplikasi sukses keberhasilan JIT untuk perusahaan Amerika Utara
dan Eropa telah dilaporkan.
Awal implementasi JIT di Amerika Serikat dicapai meskipun kekhawatiran
sering diungkapkan pada awal tahun 1980-an tentang penerapan JIT untuk
manufaktur AS karena hambatan budaya dan negara lain. Implementasi sukses
dipublikasikan secara luas tentang JIT di Amerika Serikat, termasuk dua contoh
yang disebutkan di atas, menunjukkan bahwa pelaksanaan inti dari praktek JIT di
Amerika Serikat terkait dengan peningkatan kinerja manufaktur pada umumnya.
Tujuan dari tulisan ini adalah untuk menguji hipotesis ini secara empiris.
Praktek JIT Dan Kriteria KinerjaPemanufakturan
Sebuah prinsip penting yang mendasari JIT adalah menghilangkan limbah
di seluruh sistem produksi. Sampah dapat terjadi, misalnya, melaluikelebihan
inventarisasi dan ukuran yang terlalu besar, yang keduanya dapat menyebabkan
pemborosan waktu untuk pelanggan yang tidak diperlukan. [8], [49]. Referensi
mengamati bahwa menyederhanakan proses manufaktur merupakan langkah
penting dalam menghilangkan limbah tersebut.
Kami jelaskan di bawah peran inti dari praktik JIT dalam meningkatkan
kinerja manufaktur.Setup-time reduction membutuhkan pelaksanaan kegiatan
yang memfasilitasi pengurangan dari pengaturan waktu. Pengaturan penurunan
waktu memberikan dasar ekonomi untuk pelaksanaan ukuran lot kecil, yang
memungkinkan pabrik produksi untuk lebih tepat melacak permintaan pelanggan.
Pemanufakturan JIT membutuhkan penjadwalan rencana produksi seluruh
sistem berdasarkan informasi permintaan pelanggan yang dimasukkan ke dalam
bagian terakhir dari jalur perakitan. Penjadwalan permintaan pelanggan tersebut
memungkinkan praktik pull system suport, penggunaan kanban card system dan
schedule fleksibility. Untuk mencapai manufaktur JIT sebagai sistem produksi
yang berkelanjutan di mana satu unit adalah ukuran lot yang ideal, tata letak

101

peralatan harus dapat mengakomodasi sel kerja, dan pemeliharaan peralatan harus
sebagian besar didelegasikan kepada pekerja perusahaan sehingga sebagian
perbaikan rutin dapat dilakukan segera pada tempatnya seperti timbulnya
kebutuhan. Terakhir, sifat seluruh sistem manufaktur JIT memerlukan
pembentukan hubungan pemasok JIT dengan pemasok yang mampu dan bersedia
untuk memberikan jumlah yang diperlukan dari bagian sebagai kebutuhan yang
timbul dan tanpa cacat.
A. Kriteria Kinerja PabrikManufaktur
Meskipun ada banyak dimensi kinerja pabrik, kriteria berikut digunakan
secara luas. Hal ini umumnya diyakini berkorelasi positif dengan kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
% Penurunan waktu mengukur persentasepenurunan waktu rata-rata mesin
karena kegagalan selama perubahan normal. Signifikasi ekonomi dari variabel ini
adalah bahwa sementara mesin turun, ada kerugian keuangan dari upah yang
harus dibayar meskipun penghentian pekerjaan dan dari biaya berkelanjutan
lainnya. Sejak JIT menekankan fungsi perawatan di perusahaan, implementasi JIT
diharapkan dapat meningkatkan kriteria kinerja ini.
%lulus mengukur persentase produk yang lulus pemeriksaan akhir tanpa
ulang. Biaya pengerjaan ulang, yang merupakan indikasi dari masalah kualitas
suatu tempat dalam proses manufaktur, dapat menjadi signifikan. Mengolah sering
membutuhkan jalur produksi yang terpisah, yang harus dikelola dan harus
dikaitkan dengan persediaan suku cadang dan produk yang terkait dengan fungsi
ulang. Seperti dibahas di bawah, pelaksanaan JIT tidak mungkin tanpa mencapai
tingkat tinggi manajemen mutu. Bahkan, tingkat kualitas biasanya bercita-cita
dengan implementasi JIT adalah nol cacat.
Tiga kriteria berikut mengukur kinerja saat manufaktur. Langkah ini secara
tidak langsung mencerminkan kemampuan perusahaan untuk mengelola kualitas
dan fungsi penting lainnya seperti perintah dan menjalankan produksi.
%Pengiriman mengukur persentase pesanan yang dikirimkan tepat waktu
dan karenanya tingkat kepuasan pelanggan dengan pengiriman produk tepat

102

waktu. Kinerja yang buruk untuk ukuran ini mungkin berhubungan dengan
pelanggan yang tidak puas yang mungkin mudah hilang untuk pesaing. Kerugian
tersebut

tercermin

dalam

penurunan

penjualan.

Karena

pull

property

pemanufakturan JIT, prambatan daripengambilan acak ke salah satu bagian dari


sistem JIT kurang kemungkinan akan diperbesar menjadi gangguan besar di
bagian lain dari sistem. Namun, penerapan sistem JIT juga memerlukan estimasi
waktu lebih diprediksi untuk pengiriman pesanan.
Siklus waktu mengukur total waktu rata-rata di hari penerimaan bahan
baku sampai pelanggan menerima produk, dan karenanya mencerminkan efisiensi
keseluruhan sistem produksi, termasuk manajemen persediaan dan operasi
pemasok serta pengiriman. Praktek pemanufakturan JIT umumnya mengurangi
waktu tunggu untuk bahan baku dan produk setengah jadi dan selesai dalam
sistem produksi. Waktu tunggu timbul karena, misalnya, persediaan dan kualitas
buruk. Untuk alasan ini, praktik pemanufakturan JIT dianggap efektif untuk
mengurangi waktu siklus.
Lead time mengukur waktu rata-rata di hari sejak diterimanya setiap
pesanan sampai produk dikirim, dan karenanya mengukur efektivitas sistem
produksi dalam menanggapi suatu tatanan baru serta dalam mengelola waktu
produksi. Pengaruh dai sifat serta karakteristik lain dari sistem JIT dianggap
efektif untuk mengurangi lead time.
Inv, didefinisikan sebagai perbandingan antara total persediaan dan
penjualan, mengukur jumlah dolar modal terikat persediaan relatif terhadap
jumlah penjualan. Penurunan dalam persediaan, jika dicapai tanpa merugikan
kriteria kinerja lainnya, sama saja dengan membebaskan modal terikat tanpa
tujuan produktif, dan karenanya merupakan tujuan yang sangat menarik. Praktek
JIT konsisten dengan mempertahankan tingkat persediaan pabrik rendah.
Untuk industri manufaktur dengan jumlah yang signifikan dari operasi
berulang, kinerja pabrik cenderung memiliki dampak langsung pada criteria
kinerja pabrik manufaktur. Namun, bukan tidak mungkin bahwa semua kriteria
kinerja ini akan mendapat prioritas yang sama dari manajemen perusahaan.
Bahkan, kemungkinan besar bahwa bobot yang melekat pada kriteria ini akan

103

bervariasi dari satu pabrik ke yang lain dalam perusahaan yang sama. Ini semacam
variasi dalam tingkat kepentingan yang melekat pada kriteria kinerja yang berbeda
sering mencerminkan tujuan strategis yang berbeda-beda. Mengingat variasi
bobot semacam ini melekatpada kriteria kinerja pabrik yang berbeda, bagian dari
variasi dalam kriteria kinerja yang dapat dijelaskan oleh faktor-faktor yang
sistematis sepertiemanufakturan JIT diharapkan menjadi kecil. (Perhatikan bahwa
sampel pabrik kami dalam penelitian ini tidak mengandung beberapa pabrik dari
perusahaan yang sama, dan karenanya tidak menangkap variasi antar perusahaan.)
Spesifikasi Model Dan Hipotesis
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendapatkan estimasi numerik
untuk dampak JIT dan beberapa variabel kebijakan manajemen produksi lainnya
pada kebijakan tingkat kinerja pabrik manufaktur yang dibahas di atas. Variabel
kebijakan yang paling penting dalam penelitian ini adalah sebagai berikut variabel
dummy yang mewakili negara bagian praktek JIT di pabrik: 1) kumpulan variabel
dummysama dengan satu jika praktik inti JIT diimplementasikan dengan ruang
lingkup terbatas (terbatas JIT) di sebuah pabrik dan 2 ) dummy ditetapkan sama
dengan satu jika praktik inti JIT diimplementasikan dengan luas pabrik (JIT
penuh). Lebih khusus, JIT terbatas menggambarkan situasi di mana semua inti
dari praktik JIT diterapkan untuk beberapa tapi tidak semua operasi dan / atau
produk yang dihasilkan di pabrik. Di sisi lain, JIT penuh menggambarkan situasi
di mana pabrik telah menerapkan inti praktek-praktek JIT untuk semua operasi
yang relevan dan lini produk. Seperti dibahas di atas, variable dummy JIT ini
diyakini berhubungan positif dengan kriteria kinerja pabrik. Oleh karena itu,
hipotesis utama kami yang akan diuji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
Hipotesis: praktek JIT meningkatkan kinerja manufaktur.
Meskipun kami memiliki alas an utama untuk percaya bahwa pengenalan
operasi JIT terbatas akan meningkatkan kinerja pabrik, hipotesis ini harus
diverifikasi

secara

empiris.

Karena

sebagian

besar

pabrikmemulai

pemanufakturan JIT mereka dengan lingkup terbatas (yaitu, JIT terbatas) sebelum

104

pindah ke operasi JIT penuh, itu adalah kepentingan praktis yang cukup untuk
memverifikasi secara empiris bahwa JITterbatas meningkatkan kinerja pabrik
bahkan sebelum operasi JIT penuh diperkenalkan. Untuk alasan ini, kami
menyertakan kedua dummy JIT terbatas dan penuh dalam spesifikasi kami.
Selain kebijakan JIT sebagai variable dummy, ada beberapa variabel
kebijakan manajemen produksi lainnya yang dapat mempengaruhi kriteria kinerja.
Meskipun minat utama kami dalam penelitian ini adalah untuk mengukur efek
darikebijakan JIT sebagai variable dummy, penting untuk mengontrol dampak
faktor terukur lainnya yang mungkin memiliki dampak penting pada kinerja
pabrik. Ada alasan teoritis untuk percaya bahwa variabel kebijakan pabrik ini
berkorelasi dengan pelaksanaan JIT. Dengan demikian, menghilangkan variabelvariabel ini akan menghasilkan estimasi koefisien karena istilah error regresi
akan mencakup dampak dari variabel (dihilangkan).
Kami menyertakan variabel kontrol kebijakan untuk praktek manajemen
mutu, pelatihan pekerja untuk berbagai tugas, pelaksanaan grafik kerusakan
mesin, dan pendekatan tim. Variabel-variabel tersebut dibahas di bawah ini:
1) Praktek Kualitas dan JIT: Pentingnya praktek manajemen mutu (QM) untuk
keberhasilan pelaksanaan JIT telah diakui sejak awal pengenalan JIT ke Amerika
Serikat pada awal 1980-an. QM didefinisikan sebagai sebuah pendekatan terpadu
untuk mencapai dan mempertahankan keluaran highquality, fokus pada
pemeliharaan dan perbaikan terus-menerus dari proses dan pencegahan cacat di
semua tingkatan dan di semua fungsi organisasi, dalam rangka memenuhi atau
memuaskan harapan pelanggan.
Ada literatur yang luas tentang pentingnya QM untuk pemanufakturan JIT.
Referensi mencatat bahwa praktek QM memberikan dukungan untuk JIT dengan
mendirikan kontrol atas proses manufaktur. Kontrol ini memfasilitasi aliran
barang melalui proses produksi dan memungkinkan pengurangan persediaan
penyangga. JIT berfokus pada pengurangan persediaan yang mudah mengekspos
masalah QM yang karena masalah proses manufaktur. Juga, QM memberikan
umpan balik yang akurat dan tepat waktu tentang proses manufaktur,

105

memungkinkan personil perusahaan untuk mendeteksi, mendiagnosa, dan


memperbaiki masalah proses yang terjadi. Kedua JIT dan QM membutuhkan
kerjasama, koordinasi, dan integrasi berbagai fungsi yang berbeda dalam
organisasi.
Namun, bukti empiris untuk hubungan antara kinerja manufaktur dan JIT
dan praktek QM langka. Kita bahas di bawah bagaimana, dalam kerangka
penelitian kami, praktek QM masukkan spesifikasi empiris kami untuk kinerja
manufaktur.
Kami mencatat bahwa ada perbedaan konseptual mendasar antara JIT dan
praktek QM. Di satu sisi, praktik JIT, sebagai yang awalnya diusulkan, secara
eksplisit berusaha untuk mengurangi total biaya produksi langsung dan tidak
langsung, serta biaya peluang yang disebabkan hilangnya pelanggan karena
produk yang buruk atau kualitas pengiriman. inventory control JIT, misalnya,
bertujuan untuk mempertahankan tingkat persediaan mendekati nol, dengan
tujuan segera mengurangi modal terkait dengan persediaan.
Di sisi lain, setidaknya beberapa praktek QM diimplementasikan oleh
perusahaan tanpa mempertimbangkan dampak biayanya. Sebagai contoh, ada
bukti anekdot bahwa beberapa perusahaan telah berfokus berlebihan pada kualitas
desain produk dan kepuasan pelanggan, yang keduanya praktek QM penting,
sejauh mana bahwa total biaya keuangan dari kegiatan mereka telah menjadi
perhatian manajemen perusahaan. Meskipun statistic metode kontrol kualitas
tertentu seperti pemeriksaan sampling, tes berurutan, dan metode Taguchi
[51]pencatatan untuk biaya eksplisit, hubungan antara praktek QM modern
semacam itu kita bahas di sini dan pabrik atau kinerja perusahaan tidak mapan.
Referensi menyatakan:
Sebuah pusat perdebatan sengit pada pertanyaan mendasar dari
manajemen perusahaan: Apakah manajemen kualitas total sebuah trend,
atau cara fundamental yang lebih baik mengelola sumber daya ekonomi
dan bersaing secara global? Masalahnya adalah bahwa respon yang jelas
adalah "ya" sesering itu adalah "tidak." Kedua belah pihak cenderung
mengacu perdebatan seolah-olah data yang telah dikumpulkan dan

106

dianalisis, dan pandangan mereka didukung. . . kami telah mampu


mengungkap satu bagian dari penelitian yang kita bisa menggambarkan
secara empiris. Ada banyak cerita anekdot dan studi kasus, tetapi tidak
ada penelitian empiris.
Menggunakan perkiraan mereka sendiri, Jarrell dan Easton menyimpulkan
bahwa nilai pasar perusahaan tidak diperparah dengan adopsi total manajemen
mutu.
QM melibatkan beberapa konsep yang relatif sederhana dan pengaturan
yang tak berbentuk dari hubungannya dengan praktik. Setelah analisis data dan
diskusi dengan manajer pabrikyang kami kunjungi, kami menyimpulkan bahwa
berikuttiga praktek manajemen mutu secara umum merupakan inti dari QM di
pabrik AS: proses pengendalian statistik, desain produk, dan fokus pelanggan.
praktek inti QM inidibahas secara singkat di bawah ini.
Untuk mengoperasikan suatu proses produksi andal, terlepas dari fluktuasi
lingkungan manufaktur, proses kualitas pengendalian membutuhkan mekanisme
proses kontrol statistik serta sangat mudah danself-inspeksi. Penggunaan proses
kontrol statistikoleh karyawan akan memberikan insentif untuk menangani sinyal
awal kegagalan peralatan yang berpotensi rusak.(Penelitian sebelumnya
menunjukkan bahwa informasi swadaya iniberhubungan positif dengan kinerja).
Deteksi dini kegagalan peralatan akan memungkinkan pemeliharaan preventif
berlangsung. Merancang kualitas produk, bukan memeriksa cacat luar, adalah alat
utama QM. Sebanyak 80% dari semua kegagalan produk diperkirakan hasil dari
desain produk cacat. Pelanggan, sebagai hakim tertinggi darikualitas kinerja
pabrik, dapat memberikan masukan desain produk yang berhargadengan
mengungkapkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan. Mereka juga dapat
memberikan umpan balik tentang kualitas kinerja proses produksi pabrik. Fokus
pelanggan ini dapatdicapai, misalnya, dengan memasukkan pelanggan sebagai
anggotatim desain produk dan dengan mendirikan papan peninjau pelanggan
untuk menguji dan mengevaluasi produk dariperspektif pelanggan.

107

Kami

mendefinisikan

variabel

kebijakan

pabrik,

kualitas,

mewakilikeadaan pelaksanaan QM di pabrik. Variabel dummy ditetapkan sama


dengan satu jika semua dari tiga inti praktek QM diimplementasikan untuk semua
lini produk / operasi, dan sebaliknya diatur sama ke nol. Kami berhipotesis
bahwa, setelah mengendalikan dampak dari praktek JIT padakinerja manufaktur,
kualitas dummy mungkin memiliki kekuatan yang paling terbatas untuk
menjelaskan kinerja pabrik manufaktur. Ini adalah karena, untuk alasan yang
dibahas di atas, praktek JIT menurut definisi cenderung lebih dekat (dan positif)
berkorelasi dengan kinerja produksi secara keseluruhan dari praktek QM.
2) Praktek perusahaanlain: kesuksesan implementasi JIT juga diduga meminta
pelaksanaan tertentu praktek perusahaan yang memfasilitasi praktek JIT. Di dalam
kategori, kami menyertakan variabel berikut dimana kami miliki data: berbagai
tugas pelatihan, pendekatan tim, dan penyajian grafik kerusakan mesin.
JIT menekankan kemampuan pekerja dengan berbagai tugas. Sebagai
contoh, produksi JIT sering memanfaatkan sel pekerjaan yang membutuhkan
multiskill pekerja. pemeliharaan preventif peralatan dengan produksiStaf juga
membutuhkan pekerja untuk menjadi akrab dengan keduaproduksi dan
pemeliharaan tugas.
Teamwork dan kelompok pemecahan masalah merupakan bagian yang
tidak terpisahkan dalam pemanufakturan JIT. Tujuannya adalah untuk mencapai
pengambilan keputusan terdesentralisasi. Antara lain, desentralisasidiyakini
berguna untuk berurusan dengan jenis ketidakpastian tertentu
Salah satu aspek inovatif pemanufakturan JIT adalah pola arus informasi
yang terkait: aliran horizontal daripada tipe vertikal (hirarkis) sistem perencanaan
kebutuhan material tradisional. Salah satu implikasi dari aliran horizontal ini
proses

sertainformasi yang berkualitas dikumpulkan pada sumber, di mana

tindakan langsung pemecahan masalah dapat diambil . Grafik breakdown, yang


menampilkan informasi frekuensi kerusakan mesin, sering merupakan bagian dari
pengaturan semacam ini.

108

3) Transplantasi dan Industri dummy: Ada minatbagaimana identitas nasional dari


suatu perusahaan (AS dibandingkan Jepang di tulisan ini) dan industri
mempengaruhi hasil adopsi JIT. Karena itu, kita memasukkan transplantasi jepang
dan industri dummydi spesifikasi kami. Berbeda dengan penelitian kami,
kebanyakan diterbitkan penelitian tentang perbandingan antara transplantasi
Jepang dan pabrik AS yang berfokus pada praktik perusahaanbergaya Jepang
mereka sendiri dan tidak berhubungan dengan kinerja pabrik. Selain itu, banyak
studi yang didasarkan pada studi kasus beberapaperusahaan yang dipilih,
membatasi penerapan umum temuan penelitian.
Dalam studi ini, kita fokus pada tiga industri: mesin,elektronik, dan suku
cadang mobil (tapi bukan perakitan mobil karenapenelitian empiris yang cukup
sudah ada untuk industri itu).Menggunakan sampel yang luas dari pabrik
manufaktur, tujuan kami adalah untuk menguji apakah pemanufakturan JIT telah
meningkatkan Kinerja manufaktur AS.
Beberapa studi menunjukkan implementasi yang lebih suksesdari praktek
manufaktur Jepang JIT dan transplantasi lainnya di Jepangdibandingkan dengan
pabrik milik AS. Dalam bagian empiris dari makalah ini, kami memberikan
perhatian khusus untuk masalah tersebut.
Singkatnya, spesifikasi model kami adalah sebagai berikut.Beberapa
ukuran kinerja manufaktur adalah variabel terikat. Variabel penjelas dari
kepentingan utamaadalah kebijakan JITdummy. Variabel QM dan praktek
perusahaan lainnyadimasukkan sebagai variabel kontrol. Harus ditunjukkanbahwa
kita tidak sepakat dengan interaksi antara berbagaijenis variabel kebijakan seperti
JIT, QM, dan variabel hubungan industry lainnya. Kita tidak sepakat dengan arah
darikausalitas antara jenis yang berbeda dari kebijakan pabrik manufaktur.
V. Data
Sampel kami terdiri dari 40 pabrik yang beroperasi pada tahun 1989 di AS
bagian mesin, elektronik, dan auto industri. Tidak ada kumpulan perusahaan yang

109

terintegrasi atau diversifikasi (seperti Big Three pembuat mobil, General Electric,
dan IBM) disertakan. pada 40 sampel pabrik, 27 milik AS, sementara 13 dimiliki
oleh perusahaan-perusahaan Jepang. Pabrik milik AS dalam sampel kami, 15
dipandang sebagai kelas progresif dan dunia, sedangkan 12 pabrik yang tersisa
dianggap sebagai pabrik tradisional milik AS. Semua pabrik dipilih secara acak
dari daftar induk pabrik dengan setidaknya 100 karyawan. Daftar pabrik induk
tradisional dan kelas dunia AS, dan untuk transplantasi Jepang, yang masingmasing dibuat menggunakan, Duns Industrial Guide: the Metalworking Directory,
Schonbergers Honor Roll, dan daftar organisasi eksternal Jepang daritransplantasi
Jepang di Amerika Serikat. Dalam persamaan perkiraan, kita tidak bisa
membedakan antara pabrik milik AS yang diklasifikasikan sebagai tradisional dan
mana yang diklasifikasikan sebagai kelas dunia. Namun, terdapat jenis yang
berbeda dari pabrik AS (serta transplantasi Jepang) diwakili dalam sampel kami
yang memberikan kontribusi sifat umum dari hasil yang diperoleh.
Manajer setiap pabrik dalam sampel kami menunjuk koordinator
penelitian pabrik yang bertanggung jawab untuk memilih pekerja dan supervisor
secara acak dari seluruh pabrik, penyebaran kuesioner manajerial kepada
responden yang tepat, dan mengumpulkan kuesioner. Kuesioner untuk manajer
berisi pertanyaan tentang pabrik itu sendiri, termasuk kinerja pabrik. Data untuk
mengukur kinerja dan variabel kebijakan pabrik (JITterbatas, JIT penuh, dan
dummy QM) diperoleh dengan cara ini.
Kuesioner yang dibagikan kepada pekerja dan supervisor juga mencakup
variabel persepsi. variabel persepsi pekerja skalasedang sebagai berikut: satu
untuk "Saya sangat tidak setuju" lima untuk ". Saya sangat setuju". Dalam studi
ini, tiga variabel persepsi disertakan sebagai variabel penjelas. Data untuk
variabel-variabel ini adalah peringkat yang diberikan oleh para pekerja yang
dipilih secara acak dan pengawas untuk pernyataan berikut:1) karyawan di pabrik
ini menerima pelatihan untuk melakukan banyak tugas (multitask), 2) promosi
menyiratkan partisipasi tim dan pengalaman dengan perusahaan (tim), dan 3)
perencanaan grafik dari frekuensi kerusakan mesin yang diposting di perusahaan
(breakdown grafik) . Meskipun manajemen pabrik biasanya telah menyatakan

110

kebijakan mengenai masalah ini, pekerja dan personil pengawasan belum tentu
menganggap kebijakan ini akan diterapkan secara efektif pada perusahaan
tersebut. variabel persepsi kita memungkinkan untuk kemungkinan perbedaan
dalam perspektif antara pekerja dan manajemen. Tabel II dan III di Lampiran
memberikan deskriptif statistik untuk data kami serta jumlah kuesioner yang dapat
digunakan kembali.
VI. Hasil Empiris
A. Penentu Kinerja Pabrik
Ukuran kinerja kami untuk menilai operasi pabrik manufaktur adalah:
1) Rata-rata persentase pengurangan waktu mesin karena kegagalan
selama jam kerja normal (%pengurangan waktu);
2) Persentase produk yang lulus pemeriksaan akhir tanpa pengerjaan
ulang (% lulus);
3) Persentase pesanan yang dikirimkan tepat waktu (% dikirimkan);
4) Rata-rata total siklus waktu diukur dalam hari dari penerimaan bahan
baku sampai pelanggan menerima produk (siklus waktu);
5) Rata-rata pengelolaan waktu diukur dalam hari sejak diterimanya
setiap pesanan sampai produk dikirim (lead time);
6) Rasio total persediaan untuk penjualan (inv) (seperti yang dijelaskan
dalam bagian III).
Untuk jenis-jenis industri manufaktur di mana metode manufaktur Jepang
dianggap efektif, ukuran kinerja pabrik ini adalah indikator penting dari kinerja
perusahaan secara keseluruhan. (Dalam tulisan ini, pengorbanan ekonomi yang
terkait dengan ukuran kinerja tersebut mempertimbangkan proses optimasi
perusahaan secara keseluruhan tidak dibahas. Variasi dalam bobot yang melekat
pada ukuran kinerja yang berbeda antara perusahaan kemungkinan untuk
menambahkan suara untuk estimasitugas kami.)
Ukuran kinerja pabrik yang didefinisikan di atas menurunkan variabel
kebijakan pabrik manufaktur, pabrik dummy, dan industry dummy.

111

Kebijakan variabel dummy pabrik manufaktur yang disertakan adalah: 1)


variabel dummysama dengan satu jika JIT diimplementasikan pada lingkup
terbatas (JITterbatas), 2) variabel dummy sama dengan satu jika luas pabrik JIT
diimplementasikan (JITpenuh) (seperti yang dijelaskan dalam Bagian IX), dan 3)
variabel dummy sama dengan satu jika praktek manajemen mutu dilaksanakan
(QM) (seperti yang dijelaskan dalam Bagian IX).
Hasil estimasi kami disajikan pada Tabel I. Variabel kebijakan kepentingan
utama, JIT penuh dan JIT terbatas, signifikan secara statistik dan memiliki tandatanda yang diharapkan. Hasil ini menunjukkan bahwa pelaksanaan JIT umumnya
mengarah ke perbaikan yang signifikan dalam berbagai ukuran kinerja pabrik.
Dalam persamaan di mana kedua JIT terbatas dan penuh yang signifikan
(persamaan untuk% downtime,siklus waktu, dan lead time), koefisien JIT penuh
secara konsisten lebih besar dari koefisien untuk JIT terbatas. Ini adalah apa yang
dapat diharapkan jika JIT meningkatkan kinerja pabrik.
Pelaksanaan manajemen mutu ditemukan menurunkan % pengurangan dan
meningkatkan% pengiriman. Bahkan, dampak diperkirakan dari QM pada yang
terakhir ini lebih besar dan lebih signifikan daripada dampak dari kedua JIT
terbatas dan penuh. (Pelaksana QM meningkatkan% pengiriman dengan 25,7%,
sementara menerapkan JIT terbatas meningkatkan% pengiriman dengan 10,4%,
dan koefisien terkait untuk JIT penuh tidak signifikan berbeda dari nol. Kualitas
dummy signifikan pada tingkat 1%, sedangkan JIT terbatas signifikan hanya pada
tingkat 10%.) satu alasan yang mungkin penting dari QM untuk% pengiriman
adalah bahwa% pengiriman (% pesanan yang dikirimkan tepat waktu)
mempengaruhi kepuasan pelanggan, yang juga berkaitan erat dengan QM.
(Bahkan, fokus pelanggan diperlukan untuk QM dummy menjadi salah satunya.)
Sebaliknya, koneksi utama dari praktek inti JIT untuk pelanggan adalah melalui
permintaan untuk produk akhir pabrik, yang disebabkan kinerja produk. Dengan
demikian, kualitasdummy tampaknya berisi informasi tertentu yang tidak
terkandung olehpraktek dummy JIT.
Baik multitask maupun variabel tim tampaknya memiliki efek yang
signifikan secara statistik pada ukuran kinerja setelah mengendalikan JIT dan

112

kualitasmanajemen. Di sisi lain, memiliki grafik perincian tampaknya secara


signifikan meningkatkan% lulus dan% dikirim dan tampaknya secara signifikan
mengurangi siklus waktu. Namun, perbaikan untuk grafik perincian lebih kecil
dari perbaikan untukdummy JIT. Grafik perinciandigunakan untuk mendorong
kerjasama pekerja dalam meningkatkan kualitas dengan menyediakan relevan dan
mudah untuk memahami informasi tentang masalah kualitas yang ada. Tingginya
nilai variabel ini diyakini mencerminkan keberhasilan dalam mendorong
kerjasama pekerja di perusahaan tersebut. Sementara kerjasama ini dianggap
penting untuk keberhasilan pelaksanaan JIT, dummy JIT kami tidak diharapkan
untuk sepenuhnya menangkap dampak dari persepsi pekerja dan keberhasilan
mekanisme pertukaran informasi. Kami percaya bahwa kelalaian ini adalah alasan
mengapa variabel grafik perincian kami adalah sebuah penentu penting dari
beberapa ukuran kinerja kami bahkan setelah mengendalikan praktek JIT.
Transplantasi Jepangdummy yang signifikan dalam persamaan untuk INV.
Secara khusus, persediaan untuk rasio penjualan 5,4% kurang untuk transplantasi
Jepang daripada untuk pabrik milik AS. Perbedaan ini mungkin mencerminkan
penekanan perusahaan Jepang membawa persediaan sesedikit mungkin dan
konsisten dengan temuan sebelumnya bahwa produsen Jepang cenderung
membawa persediaan kurang dari produsen AS.
Untuk ukuran kinerja yang tersisa, kami telah menemukan sedikit bukti
bahwa transplantasi Jepang mengunggulipabrikmilik AS. Ditemukan bahwa, ratarata transplantasi Jepang tidak mengunggulipabrik milik AS yang di beberapa
ukuran kinerja kami yang baru. Juga, ada sedikit bukti empiris yang
membandingkan transplantasi dan pabrik milikAS pada berbagai ukuran kinerja
seperti yang sedang dipertimbangkan disini. Hal ini terutama berlaku untuk
industri manufaktur. Pengecualian bagi industri perakitan otomotif, ada bukti
empiris semacam ini. Sejak sampel kami tidak memasukkan pabrik perakitan
mobil, hasil kami melengkapi bukti empiris yang ada untuk industri itu.
Perilaku dummy transplantasi dalam persamaan regresi kami juga
konsisten dengan statistik deskriptif untuk sampel kami. Statistik deskriptif kami
menunjukkan bahwa ukuran kinerja untuk transplantasi Jepang tidak lebih baik

113

dari pabrik milik AS dalam sampel kami yang memenuhi Schonbergerini. Kriteria
untuk produsen kelas dunia. [Lihat Tabel II untuk nilai rata-rata untuk ukuran
kinerja kami untuk semua transplantasi serta pabrik kelas dunia 'a la Schonberger,
dan untuk sisa dari pabrik (tradisional) milik AS].
Hal ini juga menarik untuk dicatat bahwa rata-rata setelah profitabilitas
pajak transplantasi manufaktur Jepang di industri manufaktur yang berlokasi di
Amerika Serikat rendah (mendekati nol) dibandingkan dengan transplantasi
Jepang di bagian lain dunia, khususnya Asia. Selain itu, sebuah studi pemerintah
AS menegaskan bahwa profitabilitas transplantasi Jepang di Amerika Serikat
rendah dibandingkan dengan profitabilitas domestik perusahaan AS. Ukuran
kinerja kami untuk transplantasi Jepang tampaknya konsisten dengan temuan ini.
Ada variasi besar dalam ukuran kinerja pabrik untuk tiga industri termasuk dalam
sampel kami: mesin, komponen elektronik (kategori dihilangkan dalam Tabel I),
dan suku cadang mobil, account dummy industri untuk perbedaan industri
tersebut. Secara khusus, dummy ini menjelaskan perbedaan intrinsik antara tiga
industri, yang menyebabkan standar industri yang berbeda. Dibandingkan dengan
industri elektronik AS, industri mesin berkinerja buruk di bidang% lulus,%
dikirimkan, dan inv, sedangkan industri suku cadang mobil lebih baik dalam
siklus waktu tapi buruk di %pengurangan waktu dan% pengiriman.
Sementara hasil kami menunjukkan bahwa praktek JIT efektif dalam
meningkatkan berbagai ukuran kinerja untuk pabrik manufaktur di Amerika
Serikat, itu juga menimbulkan beberapa pertanyaan menarik mengenai perbedaan
peran JIT, manajemen mutu, dan grafik perincian yang bermain dalam
menentukan kinerja manufaktur AS.
Penutup
Toyota menyebarluaskan sistem produksi just-in-time ke perusahaanperusahaan Jepang lainnya di tahun 1970-an. JIT cepat diadopsi oleh produsen
Jepang, tidak hanya di industri otomotif tetapi dalam industri manufaktur lainnya
juga. Dimulai pada awal 1980-an, ada transfer besar-besaran dari metode produksi
JIT dari Jepang untuk produsen AS. transfer ini terjadi dalam berbagai bentuk. Ini

114

dimulai dengan transplantasi Jepang dan usaha gabungan yang melibatkan


perusahaan AS dan Jepang. Kemudian, banyak perusahaan AS secara independen
mulai mengadopsi JIT.
Hal ini terpenting bahwa perusahaan AS menyatakankekhawatiran relatif
sedikit tentang aspek yang berpotensi pada budaya negara tertentu dari JIT
sementara menuangkan upaya besar-besaran untuk membangun sistem produksi
JIT mereka sendiri. Strategi ini mungkin dihasilkan dari sifat relatif transparan
pendekatan JIT, yang membuatnya lebih layak bagi perusahaan di luar Jepang
untuk mengembangkan sistem JIT custom-fit mereka sendiri.
Ada bukti anekdotal yang cukup bahwa adopsi JIT telah meningkatkan
langkah-langkah tertentukinerja manufaktur di industri perakitan otomotif di
Amerika Serikat. Ini tidak berarti, bagaimanapun, bahwa JIT telah meningkatkan
kinerja di bidang industri manufaktur lainnya AS; dan bukti empiris tentang
masalah ini telah kurang.
Dalam tulisan ini, kami memberikan bukti empiris berdasarkan sampel
yang luas dari pabrik AS pada mesin, elektronik, dan industri suku cadang mobil
dimana JIT memang dapat meningkatkan enam ukuran kinerja pabrik manufaktur.
Keenam langkah menangkap aspek yang berbeda dari kinerja manufaktur, dan
tidak ada alasan utama mengapa adopsi JIT akan selalu efektif dalam
meningkatkan salah satu dari itu.
Praktek JIT, bagaimanapun, tidak semua efektif dalam meningkatkan
enam ukuran kinerja kami. Secara khusus, JIT hanya sedikit efektif dalam
meningkatkan persentase pesanan yang dikirimkan tepat waktu (% pengiriman).
Praktek manajemen mutu yang jauh lebih efektif dalam meningkatkan ini
mengukur kinerja dari JIT. Kami berpendapat bahwa aspek fokus pelanggan
(misalnya, mencapai kepuasan pelanggan) dari QM mungkin faktor QM yang
relevan untuk meningkatkan% pengiriman.
Dummy variabel untuk grafik perincian, ditafsirkan sebagai variabel
persepsi pekerja yang mewakili transmisi sukarela dari perbaikan peralatan
padaperusahaan tersebut, juga ditemukan berkaitan dengan nilai-nilai ditingkatkan

115

untuk tiga dari enam ukuran kinerja, setelah mengendalikan JIT, QM, dan variabel
lainnya.
Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa praktek JIT memainkan peran
integral dalam meningkatkan kinerja manufaktur, JIT saja tidak akan
menghasilkan kinerja pabrik yang optimal. Praktek QM menekankan fokus pada
kepuasan pelanggan, dan mekanisme untuk komunikasi perusahaan memfasilitasi
pekerja, seperti grafik perincian juga diperlukan.
Kami telah menemukan perbedaan yang signifikan dalam kinerja industri,
tetapi kami tidak dapat memberikan penjelasan yang konsisten untuk perbedaan
industri yang diamati.
Terakhir, kami telah menemukan bahwa transplantasi Jepang umumnya
tidak unggul dari pabrik milik AS sehubungan dengan ukuran kinerja kami.
Artinya, transplantasi Jepang tidak memiliki keunggulan kinerja dilihat lebih dari
pabrik AS, mengendalikan persiapan JIT.
Temuan ini konsisten dengan bukti yang ada bahwa transplantasi Jepang di
Amerika Serikat tidak menguntungkan dibandingkan dengan perusahaan
domestikAS. Namun, tingkat persediaan untuk transplantasi lebih baik
dibandingkan pabrik milik AS.

SEBUAH STUDI IMPLEMENTASI JUST-IN-TIME DI PORTUGAL:


BEBERAPA BUKTI EMPIRIS
Maria Rosrio Mota Oliveira Alves Moreira
Faculdade de Economia,
Universidade do Porto - UP, Portugal
E-mail: mrosario@fep.up.pt
Rui Alberto Ferreira dos Santos Alves
Faculdade de Economia,
Universidade do Porto - UP, Portugal
E-mail: ralves@fep.up.pt

116

Abstrak
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menemukan seberapa jauh sistem Just-inTime sedang dilaksanakan oleh perusahaan manufaktur Portugis, serta menilai
persepsi dan manfaat potensi oleh manajer. Pertama, beberapa studi tentang
penerapan sistem Just-in-Time di berbagai negara selama 25 tahun terakhir
ditinjau, dan kemudian penelitian survei deskriptif dilaporkan. Data dikumpulkan
dari surat kuesioner yang dikirim ke beberapa ratus perusahaan di Portugal.
Temuan menunjukkan bahwa perusahaan yang disurvei melihat sistem Just-inTime sebagai cara untuk mengurangi persediaan, meningkatkan kualitas, dan
untuk menghilangkan pemborosan. Meskipun persepsi ini baik, kurang dari 6%
dari perusahaan yang disurvei memiliki kondisi yang diperlukan untuk berhasil
menerapkan sistem Just-in-Time. Implikasi praktis yang signifikan dari studi ini
adalah bahwa perusahaan Portugis harus menggunakan Just-in-Time sebagai
filsafat bukan sebagai solusi untuk masalah operasi terkait. Kontribusi lain adalah
untuk menunjukkan kesulitan yang paling umum untuk pelaksanaannya, sehingga
perusahaan Portugis yang ingin melakukannya dapat dipersiapkan untuk
mengatasi kesulitan tersebut.
Kata kunci: just-in-time, survei deskriptif
Pengantar
Just-in-Time adalah filosofi operasi yang berusaha untuk memanfaatkan
semua sumber daya dalam cara yang paling efisien. Hal ini dilakukan dengan
menghilangkan pemborosan, yaitu, apa pun yang tidak menambah nilai produk.
Sistem Just-in-Time dikembangkan di Jepang oleh Toyota (Monden, 1998), dan
juga diadopsi oleh mobil lain dan produsen elektronik di Jepang. Pada akhir 1970an produsen AS menjadi lebih tertarik di bidang manufaktur filosofi
manajemenini, dan sejak 1980-an banyak perusahaan non-Jepang mulai
mengadopsi itu. Memang, meningkatnya persaingan regional dan global, operasi
yang efisien adalah hal yang terpenting.

117

Pada awal 1982, Schonberger (1982), mengidentifikasi kualitas yang lebih


tinggi, tingkat persediaan yang lebih rendah, meningkatkan waktu penempatan
dan mempersingkat waktu respon sebagai beberapa manfaat dari Just-in-Time.
Menurut Inman dan Mehra (1993), keuntungan utama dari filosofi Justin-Time
adalah biaya yang lebih rendah, kualitas yang lebih baik, dan keunggulan
kompetitif yang lebih tinggi. Tetapi manfaat yang paling konsisten ditemukan
dalam studi empiris adalah pengurangan tingkat persediaan dan / atau peningkatan
perputaran persediaan (Toni dan Nassimbeni, 2000;. Cua et al, 2001; Kaynak dan
Pagn, 2003).
Namun demikian, beberapa kondisi atau pra-syarat untuk berhasil
menerapkan filosofi manajemen ini, seperti dengan cepat dan aturan ekonomi
(untuk memungkinkan ukuran lot kecil) dan tingkat produksi yang seragam (untuk
memastikan stabilitas jadwal). Kondisi ini disajikan oleh beberapa penulis
(misalnya, Golhar dan Stamm, 1991; Zhu et al, 1994;.. Ahmad et al, 2004;
Schonberger, 2007), menambahkan elemen lain seperti sistem kontrol tarik,
karyawan fleksibel, pemeliharaan preventif, hubungan jangka panjangpemasok,
dan lingkaran kualitas. Golhar dan Stamm (1991), melakukan tinjauan literatur
yang luas dan mengidentifikasi empat prinsip dasar dari filosofi manajemenJustin-Time: (i) penghapusan pemborosan, (ii) keterlibatan karyawan, (iii) hubungan
jangka panjang pemasok, dan (iv) kontroltotal kualitas. Prinsip-prinsip ini, dan
kondisi pelaksanaan, memberikan dasar untuk desain penelitian survei disajikan
dalam Bagian 3.
Beberapa penelitian tentang praktik Just-in-Time dan pelaksanaannya telah
dilakukan, pertama di negara maju (misalnya, Amerika Serikat, Inggris Raya,
Jepang, Australia, Kanada) dan kemudian di negara-negara berkembang
(misalnya, Meksiko, Mesir, Ghana, India , Malaysia, Saudi Arabia). Makalah ini
menyajikan studi bidang Just-in-Time di Portugal. Tujuannya adalah untuk
melaporkan hasil penelitian survei deskriptif (Forza, 2002) yang dilakukan di
Portugal untuk menilai pelaksanaan lokal dari praktek Just-in-Time.

118

Kontribusi penting dari tulisan ini adalah bahwa hal itu menambah
database empiris praktek Just-in-Time dan implementasinya dalam perusahaan
Portugis, yang memungkinkan seseorang untuk mengetahui bagaimana manajer
manufaktur menyadari filosofi manajemen ini dan manfaat potensinya. Kontribusi
lain adalah untuk menemukan kesulitan yang paling umum untuk implementasi
Just-in-Time,

sehingga

perusahaan

Portugis

dapat

dipersiapkan

untuk

mengatasinya. Penelitian ini adalah eksplorasi di alam, tidak ada hipotesis


disajikan untuk pengujian statistik yang ketat. Sebaliknya, beberapa temuan awal
yang berkaitan dengan isu-isu di atas disorot.
Makalah ini dibagi sebagai berikut. Bagian 2 menyajikan ulasan singkat
studi empiris praktek Just-in-Time di beberapa negara. Dalam Bagian 3, deskripsi
metodologi penelitian (sampel, metode, desain kuesioner, dll) disajikan. Analisis
hasil survei, menggunakan statistik deskriptif, disajikan dalam Bagian 4, dan
Pasal 5 berisi kesimpulan utama dan beberapa rekomendasi untuk praktisi
mempertimbangkan penggunaan Just-in-Time di Portugal.
Literatur
Seperti disebutkan sebelumnya, di akhir 1970-an, 1980-an banyak
perusahaan non-Jepang mulai mengadopsi filosofi Just-in-Time. Selanjutnya,
banyak studi yang berhubungan dengan pelaksanaan Just-in-Time di beberapa
negara telah dilakukan dan dilaporkan.
Tabel 1 menyajikan daftar tidak lengkap studi empiris tersebut, dengan
negara-negara diurutkan dalam urutan abjad. Studi ini dikumpulkan mencari
database bibliografi internasional (seperti Pecarian Akademik Lengkap dan
Sumber Bisnis Lengkap - EBSCO, ECONlit, Economia y Negocios, Berita Bisnis
Regional, Science Direct, Emerald, Ingenta Select, dan Scopus) menggunakan
kemampuan pencarian dari database tersebut ( oleh kata dalam bidang subjek,
abstrak atau judul). Sebuah pencarian di World Wide Web menggunakan Google
Scholar dilengkapi daftar referensi sebelumnya.

119

Seperti dapat dilihat pada Tabel 1, studi pertama tanggal kembali ke tahun
1982 dan 1983, dan dilakukan di Amerika Serikat dan Inggris oleh Schonberger
(1982), dan White (1983), masing-masing. Kedua negara layak banyak mendapat
perhatian selama bertahun-tahun, terutama Amerika Serikat, dan studi lain
mengikuti.
Tabel 1 - Studi yang berkaitan dengan pelaksanaan Just-in-Time di beberapa
negara.
Pada 1980-an, selain beberapa penelitian di Amerika Serikat dan Inggris,
ada juga makalah tentang pelaksanaan Just-in-Time di Jerman Barat dan Hong
Kong pada tahun 1988. Sebagian besar studi yang dilaporkan pada 1990-an
dilakukan di negara-negara maju, seperti Australia, Kanada, Italia, Korea,
Spanyol, Swedia, dll.Studi yang sama di negara-negara berkembang (Cina, Mesir,
India, Meksiko, Turki, dll) yang lebih baru, sebagian besar dari mereka sudah
menerapkan JIT di abad ke-21. Sebagian besar penelitian melaporkan
memberikan bukti empiris tentang pelaksanaan dan praktek Just-in-Time.
Metodologi Penelitian
Survei kuesioner yang digunakan untuk memperoleh data yang digunakan
dalam penelitian ini. Metodologi ini telah digunakan oleh beberapa peneliti dalam
perencanaan manufaktur global dan kontrol (misalnya, Handfield dan Withers,
1993).
Convenience sampling (Forza, 2002) terpilih, dan elektronik, bagian
logam, dan produsen cat (kode ISIC 3210, 3813, 2891, 2422, 3521) dipilih karena
ketersediaan

data

yang

memungkinkan

kita

untuk

mengirim

mereka

suratkuesioner.
Kuesioner dikirim ke manufaktur atau general manager dari perusahaan
yang dipilih. Kriteria untuk memilih perusahaan yang jumlah pekerja dan
penjualan tahunan. Jumlah rata-rata karyawan di masing-masing industri dan rata-

120

rata nilai penjualan pertama kali dihitung, dan setiap perusahaan yang memiliki
secara bersamaan lebih dari setengah dari nilai-nilai terpilih dengan tujuan
menghindari perusahaan kecil dan non-representatif. Dengan demikian, kuesioner
dikirimkan ke 384 perusahaan (293 dari industri bagian logam, 53 dari industri
bahan elektronik dan 38 dari produsen cat).
Kuesioner dikembangkan untuk mengumpulkan tiga jenis informasi: (1)
informasi umum tentang perusahaan, termasuk karakteristik dan kepemilikan
industri; (2) informasi yang akan memungkinkan penilaian sejauh mana
perusahaan menanggapi menggunakan Just-in-Time; (3) informasi yang akan
memungkinkan penilaian sejauh mana responden akrab dengan sistem Just-inTime
Desain dan administrasi kuesionersemirip mungkin mengikuti metode
total desain Salant dan Dillman (Salant dan Dillman, 1994). Kuesioner awal prauji pada profesor manajemen operasi dan pembangun survei kuesioner, dan
setelah menggabungkan komentar dan saran mereka, versi menengah diuji pada
sekelompok kecil perusahaan untuk menghilangkan pertanyaan ambigu dan / atau
menyesatkan. Dengan demikian, lima perusahaan yang dipilih secara acak dan
kuesioner diuji dengan manajer manufaktur atas melalui wawancara pribadi.
Komentar dari manajer ini dimasukkan ke dalam versi final dari kuesioner,
yang terdiri dari 26 pertanyaan. Enam pertanyaan pertama adalah tentang
karakteristik perusahaan. Hal ini juga berisi pertanyaan tentang sistem mutu
(pertanyaan 12 sampai 16), pemasok (pertanyaan 17 sampai 19), tingkat
musiman / produksi (pertanyaan 7 dan 8), fleksibilitas karyawan (pertanyaan 9
dan 10) dan pemeliharaan preventif (pertanyaan 22 dan 23 ); Akhirnya, itu berisi
satu pertanyaan tentang sistem pengendalian produksi (pertanyaan 11), ukuran lot
produksi (pertanyaan 20), waktu penyusunan (pertanyaan 21) dan pengetahuan
dan menggunakan atau tidak menggunakan Just-in-Time (pertanyaan 25 dan 26).
Informasi rinci tentang setiap pertanyaan disajikan dalam Lampiran, bersamasama dengan kodifikasi jawaban.

121

Secara total, 142 kuesioner yang diterima (103 dari industri bagian logam,
20 dari industri bahan elektronik, dan 14 dari produsen cat; 5 kuesioner tidak
menjawab pertanyaan 1 dan 2). Tingkat respon adalah 37%, yang lebih baik
dibandingkan dengan penelitian serupa dilaporkan dalam literatur (misalnya,
Cheng, 1988; Bartezzaghi et al, 1992;. Lee, 1992; Clarke dan Mia, 1993;
Lawrence dan Hottenstein, 1995 dan Lawrence dan Lewis, 1996). Namun, 11
kuesioner harus dibuang karena banyak jawaban dibiarkan kosong, dan hanya 131
kuesioner dapat digunakan.Pengembalian mencerminkan komposisi sampel asli,
menunjukkan tidak ada respon bias sistematis.
Jawaban atas delapan pertanyaan (pertanyaan 9, 11, 12, 13, 16, 18, 20 dan
22) harus dikodifikasikan karena kategorismereka. Sebelas dari mereka adalah
binomial (ya / tidak) dan dimasukkan ke dalam analisis melalui penggunaan kode
0-1. Lima yang berikutnya (jawaban dari pertanyaan 3, 4, 5, 6 dan 17), dan nilainilai mereka dipertimbangkan. Jawaban atas pertanyaan 1 dan 2 menunjukkan
kegiatan utama perusahaan dan digunakan untuk membedakan kuesioner antar
industri.

Hasil Utama
Penelitian ini merupakan survei deskriptif, kuesioner dianalisis dengan
menggunakan statistik deskriptif dan tidak ada upaya dilakukan untuk menguji
hipotesis apapun. Hasil didasarkan terutama pada data agregat yang diperoleh dari
131 set tanggapan.
Jawaban ke binomial dan pertanyaan dikotomis disajikan pada Gambar 1
dan 2. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 1 bahwa sebagian besar perusahaan
(87,5%) tidak mengalami musiman, 74,6% dari mereka tidak perlu bekerja ekstra,
dan 85,7% memiliki pekerja yang fleksibel, sehingga memiliki beberapa kondisi
yang diperlukan untuk sistem Just-in-Time. Namun, sebagian besar perusahaan

122

(71,8%) masih menggunakan metode pushuntuk mengontrol produksi (Gambar


2).
Tabel 2 - Jawaban untuk beberapa pertanyaan dari perusahaan-perusahaan yang
mengatakan mereka menggunakan JIT.
Kualitas adalah perhatian utama; terlepas dari fakta bahwa kurang dari
setengah dari perusahaan-perusahaan memiliki produk dan / atau sertifikasi
proses, kualitas dianggap lebih penting daripada harga (Gambar 2), dan hampir
semua perusahaan yang disurvei memiliki semacam mekanisme pemeriksaan
untuk mendeteksi cacat (Tabel 2). Dalam kebanyakan kasus (sekitar 85%)
pemasok memberikan waktu dan ada upaya untuk mengurangi pengaturan waktu.
Meskipun digunakan oleh kurang dari sepertiga dari perusahaan, sistem Just-inTime cukup dikenal oleh 86,5% dari mereka.
Dari jawaban pertanyaan 26 adalah mungkin untuk menyimpulkan bahwa
ketika sebuah perusahaan mengatakan menggunakan sistem Just-in-Time (31,5%
dari mereka menjawab "ya"), yang tidak berarti bahwa ia memiliki praktik yang
konsisten. Kuesioner dengan jawaban afirmatif untuk pertanyaan 26 yang
dianalisa lebih lanjut untuk melihat apakah jawaban atas kondisi pelaksanaan Justin-Time konsisten, dan Tabel 2 menunjukkan jumlah perusahaan yang meskipun
mengatakan mereka memiliki sistem Just-in-Time untuk mengendalikan operasi,
memiliki tingkat produksi tidak seragam, menggunakan sistem push kontrol,
memiliki karyawan dengan fleksibilitas yang rendah, tidak memiliki sistem
kontrol kualitas, atau memiliki banyak produksi yang besar.
Tabel 3 menyajikan data statistik mengenai jumlah pekerja, penjualan dan
nilai-nilai persediaan, dan jumlah pemasok perusahaan menanggapi. Jumlah
pekerja berkisar antara 17 sampai 3686, dengan rata-rata 190. Penjualan tahunan
berkisar antara 8.000 untuk 312.500 juta euro, dengan rata-rata 4.750 juta euro.
Dalam kedua persediaan barang dalam proses dan produk akhir rata-rata adalah
tinggi untuk perusahaan yang mencoba untuk menerapkan sistem Just-in-Time.

123

Meskipun rata-rata jumlah pemasok di semua perusahaan adalah tinggi (85


pemasok untuk bahan baku utama), ada proporsi yang signifikan (40%) yang
memiliki 10 atau lebih sedikit pemasok.
Tabel 3 - Data statistik dari perusahaan menanggapi.
Tabel

catatan

data

mengenai

profil

sistem

manufaktur

dari

tanggapanperusahaan. Hal ini dapat dilihat bahwa beberapa perusahaan (kurang


dari 25%) membeli bahan baku dalam waktu yang lebih lama dari 4 minggu; dari
perusahaan yang tersisa, kira-kira setengah dibeli setiap 2 sampai 4 minggu dan
setengah lainnya setiap 2 minggu atau kurang. Dalam beberapa kasus banyak
produksi cukup besar untuk bertahan selama 20 hari atau lebih; Namun, lebih dari
setengah dari perusahaan-perusahaan yang digunakan banyak yang hanya
berlangsung selama 10 hari atau kurang. Waktu antara kerusakan mesin juga
merupakan masalah penting; beberapa perusahaan mengalami kegagalan sering,
tetapi mayoritas waktu antara kerusakan mesin melebihi satu bulan.
Tabel 4 - Profil sistem manufaktur dari tanggapanperusahaan.
Pertanyaan 25 memintapengetahuan perusahaan tentang sistem Just-inTime. Jika jawabannya adalah ya, mereka ditanya tentang karakteristik yang
paling penting. Tabel 5 menyajikan karakteristik yang paling penting yang
disebutkan oleh manajer, diurutkan berdasarkan kepentingan relatif mereka. Hal
ini dapat dilihat bahwa 47 perusahaan (sekitar 42%) menunjukkan penurunan
persediaan (secara umum, barang jadi, dan dalam proses) sebagai karakteristik
yang paling penting. Untuk 15 perusahaan (sekitar 13%) hubungan yang baik
dengan pemasok dan / atau pengiriman tepat waktu adalah isu-isu penting,
sedangkan 19 perusahaan (sekitar 17%) disebutkan standar kualitas tinggi dan /
atau nol barang cacat sebagai perhatian utama.
Tabel 5 - Sebagian karakteristik penting dari sistem Just-in-Time.

124

Kesimpulan
Sebagian besar perusahaan yang disurvei baik hanya beberapa kondisi
untuk keberhasilan pelaksanaan sistem Just-in-Time atau ada kecenderungan yang
signifikan ke arah itu (seperti tidak musiman, pekerja fleksibel, kekhawatiran
kualitas, upaya untuk mengurangi pengaturan waktu, dll ). Di antara semua
responden hanya 7 perusahaan, kurang dari 6%, memenuhi semua kondisi yang
disebutkan sebelumnya.
Mengenai

kesadaran

manajer

tentang

sistem

Just-in-Time,

data

menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan sampel yang bersangkutan


terutama dengan unsur-unsur operasional, seperti pengurangan persediaan,
peningkatan kualitas, dan hubungan dengan pemasok. Jadi, manajer tidak melihat
sistem Just-in-Time sebagai filosofi manajemen global juga tidak mengenali
motivasi strategis untuk pelaksanaannya.
Hal ini juga tersedia data empiris yang menunjukkan bahwa manajer
menyadari pentingnya kualitas, karena hampir semua perusahaan memiliki sistem
inspeksi untuk mendeteksi barang cacat. Namun, sangat sedikit dari mereka yang
bersertifikat dan lingkaran kualitas praktis tidak ada. Selanjutnya, sebagian besar
perusahaan Portugis tidak memiliki semua kondisi yang diperlukan untuk berhasil
menerapkan sistem Just-in-Time.
Penelitian ini juga menunjukkan bahwa perusahaan Portugis memiliki
perspektif dasar tentang sistem Just-in-Time: hal itu dirasakan sebagai alat untuk
mengurangi persediaan, untuk meningkatkan kualitas dan untuk menghilangkan
pemborosan,

itu

sangat

tergantung

pada

kinerja

pemasok,

membantu

meningkatkan kualitas dan dengan demikian mengurangi sisa dan barang cacat,
dan itu adalah alat untuk perencanaan dan pengendalian produksi.
Dari analisis data agregat yang diperoleh dari 131 set tanggapan, kesulitan
yang paling umum untuk pelaksanaan Just-in Time sistem di Portugal adalah: (i)
sebagian besar perusahaan (lebih dari 70%) masih menggunakan metode push

125

untuk mengontrol produksi; (Ii) beberapa perusahaan membeli bahan baku dalam
periode lebih dari 4 minggu (satu penjelasan tepat adalah bahwa pemasok tidak
dianggap sebagai mitra dan keamanan persediaan disimpan untuk menghadapi
kinerja pengiriman pemasok yang buruk); (Iii) di kedua persediaan barang dalam
proses dan produk akhir nilai rata-rata tinggi bagi perusahaan yang berusaha
untuk menerapkan Just-in-Time.
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Tujuan utama dari survei
kuesioner untuk mengetahui apakah perusahaan Portugis yang, tampaknya,
kondisi

operasional

untuk

mengadopsi

sistem

Just-in-Time

tidak

menggunakannya. Tidak ada informasi yang tersedia untuk menilai apa yang
spesifik tentang perusahaan Portugis, dan apa dampaknya pada keberhasilan
pelaksanaan Just-in-Time, dan untuk membandingkan praktik Portugis dengan
negara-negara lainnya.
Keterbatasan ini memberikan petunjuk untuk penelitian masa depan: untuk
menemukan apa yang khusus tentang Portugal dan negara-negara baru maju
lainnya, dan apa yang dapat dipelajari dari pengaturan tersebut, dan untuk
membangun hubungan antara penelitian ini dan penelitian yang dipresentasikan
tentang negara-negara lain.