TESIS

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KOMPENSASI

DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI PUSKESMAS
DI KOTA DENPASAR

MADE KARMA MAHA WIRAJAYA

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

TESIS

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KOMPENSASI

DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI PUSKESMAS
DI KOTA DENPASAR

MADE KARMA MAHA WIRAJAYA

NIM 1392161036

PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI ILMU KESEHATAN MASYARAKAT
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015
i

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KOMPENSASI

DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI PUSKESMAS
DI KOTA DENPASAR

Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister

Pada Program Magister, Program Studi Ilmu Kesehatan Masyarakat,
Program Pascasarjana Universitas Udayana

MADE KARMA MAHA WIRAJAYA

NIM 1392161036

PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI ILMU KESEHATAN MASYARAKAT
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

ii

Lembar Pengesehan

TESIS INI TELAH DISETUJUI

TANGGAL 22 JULI 2015

Pembimbing I,

Pembimbing II,

Dr. I Putu Ganda Wijaya, S.Sos, M.M

NIP. 19681231 1989031 057

dr. Ni Made Sri Nopiyani, MPH

NIP. 19831104 2008012 005

Mengetahui

Ketua Program Studi

Ilmu Kesehatan Masyarakat
Program Pascasarjana
Universitas Udayana,

Direktur
Program Pascasarjana
Universitas Udayana,

Prof. dr. Dewa Nyoman Wirawan, MPH

NIP. 19481010 1977021 001

Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, SP.S (K)

NIP. 19590215 1985102 001

iii

Tesis Ini Telah Duji Pada

Tanggal 22 Juli 2015

Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Rektor

Universitas Udayana, No.: 0794/UN14.4/MK/2015, Tanggal 22 Juli 2015

Ketua

: Dr. I Putu Ganda Wijaya, S.Sos, M.M

Anggota

1. dr. Ni Made Sri Nopiyani, MPH

2. Prof. Dr. dr. Mangku Karmaya, M. Repro PA (K)
3. Dr. dr. Dyah Pradnyaparamitha Duarsa, Msi
4. Dr. Luh Seri Ani, S.KM, M.Kes

iv

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

NAMA

: MADE KARMA MAHA WIRAJAYA

NIM

: 1392161036

PROGRAM STUDI

: MAGISTER ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

JUDUL TESIS

: HUBUNGAN KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN

KOMPENSASI DENGAN KEPUASAN KERJA
PEGAWAI PUSKESMAS DI KOTA DENPASAR

Dengan ini menyatakan bahwa tesis ini bebas plagiat. Apabila dikemudian hari
terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini maka saya bersedia menerima
sanksi sesuai Peraturan Mendiknas RI No. 17 tahun 2010 dan Peraturan
Perundang-undangan yang berlaku.

Denpasar, 22 Juli 2015

Made Karma Maha Wirajaya

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadapan Ida Sang Hyang Widhi Wasa,
karena atas karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan tesis ini yang berjudul
Hubungan Kepemimpinan, Motivasi dan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja
Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar.
Pada kesempatan ini perkenankan penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Rektor Universitas Udayana Prof. Dr. dr. Ketut Suastika, Sp PD-KEMD,
Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana Prof. Dr. dr. A. A Raka
Sudewi, Sp.S(K) dan Ketua Program Studi Magister Ilmu Kesehatan
Masyarakat Program Pascasarjana Universitas Udayana Prof. dr. Dewa
Nyoman Wirawan, MPH atas kesempatan yang diberikan kepada penulis
untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister Ilmu
Kesehatan Masyarakat Universitas Udayana
2. Bapak Dr. I Putu Ganda Wijaya, S.Sos, M.M sebagai pembimbing utama yang
dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan,
dan saran selama penulis mengikuti program magister khususnya dalam
menyelesaikan tesis ini
3. Ibu dr. Ni Made Sri Nopiyani, MPH selaku pembimbing kedua yang penuh
perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dan saran kepada
penulis
4. Tim penguji pada sidang tesis yaitu Bapak Prof. Dr. dr. Mangku Karmaya, M.
Repro PA(K), Ibu Dr. dr. Dyah Pradnyaparamita Duarsa, MSi. Dan Dr. Luh

vi

Seri Ani, S.KM, M.Kes yang telah memberikan koreksi dan saran untuk
perbaikan tesis ini.
5. Dinas Kesehatan Kota Denpasar, Puskesmas II Denpasar Selatan, Puskesmas
III Denpasar Utara dan responden penelitian yang telah berpartisipasi dalam
penelitian ini
6. Teman-teman MIKM angkatan V Universitas Udayana yang telah saling
memberikan semangat
Penulis menyadari tesis ini masih jauh dari sempurna oleh karena itu saran dan
kritik yang bersifat membangun sangat penulis harapkan untuk menyempurnakan
tesis ini selanjutnya.
Demikian tesis ini penulis susun dan dapat memberi manfaat bagi
perkembangan ilmu pengetahuan. Semoga Ida Sang Hyang Widi Wasa selalu
melimpahkan rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan
dan menyelesaikan tesis ini.

Denpasar, 22 Juli 2015

Penulis

vii

ABSTRAK
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KOMPENSASI
DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI PUSKESMAS DI KOTA DENPASAR

Kepuasan kerja merupakan hal yang sangat penting diperhatikan oleh

puskesmas karena dapat mempengaruhi perilaku kerja pegawai dalam suatu
organisasi. Oleh sebab itu perilaku pegawai harus diarahkan untuk pencapaian
tujuan yang telah ditetapkan. Terdapat kecenderungan ketidakpuasan pegawai
puskesmas terhadap aspek pengawasan, perhatian pimpinan dan kompensasi.
Penelitian ini bertujuan mengetahui hubungan kepemimpinan, motivasi dan
kompensasi dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas Kota Denpasar.
Desain penelitian survei sampel ini adalah cross sectional analitik dengan
jumlah sampel 75 orang. Sampel di masing-masing puskesmas terpilih (2
puskesmas di Kota Denpasar) diambil dengan teknik Total Population Sampling.
Analisis data dilakukan secara univariat, bivariat (chi-square) dan multivariat
(regresi logistik).
Sebagian besar pegawai puskesmas mempersepsikan kurang baik
kepemimpinan kepala puskesmas (52%), memiliki motivasi tinggi dalam bekerja
(56%), kompensasi yang diterima memadai (60%) dan merasa puas dalam bekerja
(52%). Analisis bivariat menunjukkan ada hubungan signifikan kepemimpinan
(OR=12,01; 95% CI =4,02-35,89; p=0,001), motivasi (OR= 8,81; 95% CI=3,0725,22; p=0,001) dan kompensasi (OR= 3,63; 95% CI =1,37-9,60; p=0,010)
dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas Kota Denpasar. Namun pada analisis
multivariat, hanya dua variabel yang berhubungan bermakna yaitu kepemimpinan
(OR=7,28; 95% CI=2,17-24,46; p=0,001) dan motivasi (OR=4,31; 95% CI =1,2914,39; p=0,018).
Faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas adalah
kepemimpinan dan motivasi. Diperlukan upaya peningkatan kemampuan
manajemen kepala puskesmas dan memperhatikan kondisi kerja pegawai sehingga
mampu menciptakan kepuasan kerja.
Kata kunci : Kepemimpinan, Motivasi, Kompensasi, Kepuasan kerja

viii

ABSTRACT
THE ASSOCIATION BETWEEN LEADERSHIP, MOTIVATION,
COMPENSATION AND EMPLOYEES SATISFACTION IN PRIMARY
HEALTH CENTRES, DENPASAR
Employees satisfaction is very important because it can affect the behavior
of employees working in an organization. Therefore, the behavior of employees
should be directed to the achievement of the goals organization. There is a
tendency of employees dissatisfaction on monitoring, care from head of primary
health centres and compensation. This study aims to determine the relationship of
leadership, motivation, compensation and employees satisfaction in primary
health centres, Denpasar.
This study is cross-sectional study, which involving 75 samples. Samples in
each primary health centres (two primary health centres) were selected using total
population sampling. Data analyzed using univariate, bivariate (chi-square) and
multivariate (logistic regression).
The result shows that most of employees perceived a lack in leadership of
head the primary health centres (52%), have a high motivation to work (56%),
received adequate compensation (60%) and satisfied with their work (52%).
Bivariate analysis shows significant association between leadership (OR = 12.01;
95% CI = 4.02 to 35.89; p = 0.001), motivation (OR = 8.81; 95% CI = 3.07 to 25,
22; p = 0.001) and compensation (OR = 3.63; 95% CI = 1.37 to 9.60; p = 0.010)
with employees satisfaction in primary health centres, Denpasar. However,
according to the multivariate analysis, a significant association only two variables,
that are leadership (OR = 7.28; 95% CI = 2.17 to 24.46; p = 0.001) and motivation
(OR = 4.31; 95% CI = 1,29- 14.39; p = 0.018).
Factors associated to the employees satisfaction in primary health centres are
leadership and motivation. Therefore, need to improve the head of primary health
centres managerial skill and keep the working conditions of employees in order to
improve employees satisfaction.
Keywords: Leadership, Motivation, Compensation, Employees Satisfaction

ix

DAFTAR ISI

SAMPUL DALAM ....................................................................................... i

PRASYARAT GELAR ............................................................................... .ii
LEMBAR PENGESAHAN ......................................................................... iii
PENETAPAN PANITIA PENGUJI ............................................................ iv
SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT ............................................. .v
UCAPAN TERIMA KASIH ....................................................................... vi
ABSTRAK ................................................................................................ viii
ABSTRACT................................................................................................ ix
DAFTAR ISI.................................................................................................x
DAFTAR TABEL ......................................................................................xiv
DAFTAR GAMBAR ..................................................................................xv
DAFTAR SINGKATAN ............................................................................xvi
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ xvii
BAB I PENDAHULUAN .............................................................................1
1.1

Latar Belakang .............................................................................1

1.2

Rumusan Masalah ........................................................................5

1.3

Tujuan Penelitian .........................................................................6

1.3.1 Tujuan Umum ..................................................................6
1.3.2 Tujuan Khusus .................................................................6

1.4

Manfaat Penelitian .......................................................................6

1.4.1 Manfaat Teoritis ...............................................................6
1.4.2 Manfaat Praktis ................................................................7

BAB II KAJIAN PUSTAKA .........................................................................8

2.1

Kepemimpinan.............................................................................8
2.1.1 Definisi Kepemimpinan ....................................................8
2.1.2 Peranan Kepemimpinan ....................................................8
2.1.3 Tipe Kepemimpinan .........................................................9
2.1.4 Kepemimpinan di Puskesmas .........................................10

2.2

Motivasi.....................................................................................14
x

2.2.1 Definisi Motivasi ............................................................14

2.2.2 Teori Kepuasan Motivasi ................................................15
2.2.3 Jenis Motivasi ................................................................21
2.3

Konsep Reward dan Punishment dalam Organisasi ....................22

2.3.1 Kompensasi ....................................................................24
2.3.2 Kompensasi Finansial .....................................................24

2.4

Kepuasan Kerja ..........................................................................27

2.4.1 Definisi Kepuasan Kerja .................................................27
2.4.2 Efek Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja........................28
2.4.3 Dimensi Kepuasan Kerja ................................................31

2.5

Hasil Penelitian Relevan ............................................................35

2.5.1 Hubungan Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja ........35
2.5.2 Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja ..................37
2.5.3 Hubungan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja .............37

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEP DAN HIPOTESIS................39

3.1

Kerangka Berpikir......................................................................39

3.2

Konsep Penelitian ......................................................................40

3.3

Hipotesis Penelitian ...................................................................41

BAB IV METODE PENELITIAN ..............................................................42

4.1

Rancangan Penelitian .................................................................42

4.2

Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................................42

4.3

Penentuan Sumber Data .............................................................42

4.3.1 Populasi penelitian .........................................................42
4.3.2 Sampel Penelitian ...........................................................43
4.3.3 Besar Sampel..................................................................43

4.4

Teknik Pengambilan Sampel ......................................................44

4.5

Variabel Penelitian .....................................................................45

4.5.1 Identifikasi Variabel .......................................................45
4.5.2 Definisi Operasional Variabel .........................................45

4.6

Instrumen Penelitian ..................................................................49

4.7

Prosedur Penelitian ....................................................................49

xi

4.7.1 Jenis Data .......................................................................49

4.7.2 Pengumpulan Data .........................................................49
4.8

Pengolahan Data ........................................................................50

4.9

Analisis Data .............................................................................51

4.10 Etika Penelitian ..........................................................................52

BAB V HASIL PENELITIAN ....................................................................53
5.1

Gambaran Umum Lokasi Penelitian ...........................................53

5.2

Gambaran Karakteristik Sosio-Demografis

Responden Penelitian di Puskesmas Kota Denpasar ...................56

5.3

Gambaran Kepemimpinan Kepala Puskesmas

Di Kota Denpasar.......................................................................60

5.4

Gambaran Motivasi Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar .......62

5.5

Gambaran Kompensasi Pegawai Puskesmas

Di Kota Denpasar.......................................................................64

5.6

Gambaran Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas

Di Kota Denpasar.......................................................................66

5.7

Analisis Bivariat Kepemimpinan, Motivasi

dan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja
Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar .......................................67

5.8

Analisis Multivariat Kepemimpinan, Motivasi

dan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja
Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar .......................................70

BAB VI PEMBAHASAN ...........................................................................72

6.1

Gambaran Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas

di Kota Denpasar .......................................................................72

6.2

Hubungan Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja

Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar .......................................77

6.3

Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja

Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar .......................................81

6.4

Hubungan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja

Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar .......................................84
xii

6.5

Keterbatasan Penelitian ..............................................................87

BAB VII SIMPULAN DAN SARAN..........................................................89

7.1

Simpulan....................................................................................89

7.2

Saran..........................................................................................89

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN-LAMPIRAN

xiii

DAFTAR TABEL

Tabel

Halaman

4.2

Definisi Operasional Variabel ............................................................... 45

5.1

Distribusi Jenis Ketenagaan di Puskesmas Kota Denpasar ..................... 53

5.2

Hasil Indeks Kepuasan Masyarakat di Puskesmas Kota Denpasar.......... 54

5.3

Gambaran Karakteristik Sosio-Demografis

Responden Penelitian di Puskesmas Kota Denpasar ............................. 57

5.4

Perbandingan Karakteristik Sosio-Demografis

Responden Penelitian di Puskesmas II Denpasar Selatan
dan Puskesmas III Denpasar Utara ....................................................... 59

5.5

Gambaran Kepemimpinan Kepala Puskesmas di Kota Denpasar ........... 61

5.6

Perbandingan Kepemimpinan
Kepala Puskesmas II Denpasar Selatan
dan Puskesmas III Denpasar Utara ....................................................... 62

5.7

Gambaran Motivasi Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar ................... 63

5.8

Perbandingan Motivasi Pegawai

Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III Denpasar Utara ...... 63

5.9

Gambaran Kompensasi Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar .............. 64

5.10

Perbandingan Kompensasi Pegawai

Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III Denpasar Utara ...... 65

5.11 Gambaran Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar ........ 66

5.12

Perbandingan Kepuasan Kerja Pegawai

Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III Denpasar Utara ...... 67

5.13 Analisis Bivariat Hubungan Kepemimpinan, Motivasi

dan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja
Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar .................................................. 68
5.14 Analisis Multivariat Hubungan Kepemimpinan, Motivasi
dan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja
Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar .................................................. 70

xiv

DAFTAR GAMBAR

Gambar
3.1

Halaman
Konsep penelitian hubungan kepemimpinan,
motivasi dan kompensasi dengan kepuasan kerja
pegawai puskesmas di Kota Denpasar .... 40

xv

DAFTAR SINGKATAN
1. IKM

: Indeks Kepuasan Masyarakat

2. Jamkesda : Jaminan Kesehatan Daerah

3. JKN

: Jaminan Kesehatan Nasional

4. Permenkes : Peraturan Menteri Kesehatan

5. Puskesmas : Pusat Kesehatan Masyarakat
6. PNS

: Pegawai Negeri Sipil

7. SDM

: Sumber Daya Manusia

8. UMR

: Upah Minimum Regional

xvi

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Jadwal Penelitian
Lampiran 2. Kuesioner Penelitian
Lampiran 3. Hasil Output Analisis Stata SE 12
Lampiran 4. Surat Keterangan Kelaikan Etik
Lampiran 5. Surat Ijin Penelitian Dinas Penanaman Modal dan Perijinan Provinsi
Bali
Lampiran 6. Surat Ijin Penelitian Badan Kesatuan Bangsa dan Politik Kota
Denpasar
Lampiran 7. Surat Ijin Penelitian Dinas Kesehatan Kota Denpasar

xvii

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pemerintah

mempunyai

tanggung

jawab

untuk

menyelenggarakan

pembangunan kesehatan sebagai bagian penting dalam mencapai tujuan

pembangunan

nasional.

Pembangunan

di

bidang

kesehatan

bertujuan

meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan untuk hidup sehat agar

tercapainya peningkatan status kesehatan di masyarakat. Pembangunan kesehatan
tersebut diselenggarakan dengan fokus perhatian pada penduduk yang rentan yaitu
ibu, bayi, anak-anak, lanjut usia dan keluarga miskin (Kementerian Kesehatan,
2010). Keberhasilan pembangunan di bidang kesehatan memegang peranan yang
penting dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia di Indonesia
(Kementerian Kesehatan, 2004).
Pemerintah telah melakukan berbagai upaya dalam rangka meningkatkan
pembangunan kesehatan secara menyeluruh, berjenjang dan berkesinambungan
agar tujuan pembangunan kesehatan dapat tercapai (Kementerian Kesehatan,
2004). Salah satu upaya pemerintah dalam meningkatkan status kesehatan
masyarakat adalah meningkatkan akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan
melalui penyediaan jenis fasilitas kesehatan dasar yang paling mudah untuk
dijangkau oleh masyarakat yaitu puskesmas.
Puskesmas sebagai fasilitas tingkat pertama dalam memberikan pelayanan
kesehatan dasar kepada masyarakat dituntut agar mempunyai kualitas pelayanan

kesehatan yang baik. Tuntutan dan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan

kesehatan yang berkualitas perlu disikapi dengan peningkatan kualitas SDM. Oleh
sebab itu SDM terutama di sektor kesehatan memegang peranan yang penting
sebagai sumber penggerak program di bidang kesehatan. Peranan SDM juga
menentukkan derajat kesehatan suatu negara yang dapat dilihat pada beberapa
indikator kesehatan (Misnaniarti, 2010). Kondisi tersebut menjelaskan bahwa
kualitas sumber daya manusia sangat menentukkan kualitas proses yang akan
dilaksanakan sehingga mampu menghasilkan pencapaian tujuan yang baik. Hal ini
dapat diwujudkan apabila SDM mampu bekerja lebih baik dengan kepuasan kerja
yang tinggi (Djestawana, 2012).
Kepuasan kerja adalah hal yang sangat penting diperhatikan oleh puskesmas.
Kepuasan kerja dapat diamati secara langsung melalui ekspresi perasaan yang
diungkapkan dalam pernyataan atau perilaku tertentu (Wijaya, 2012). Pegawai
yang merasa puas bekerja memiliki tingkat kehadiran dan terkadang memiliki
prestasi yang lebih baik dibandingkan pegawai tidak puas bekerja (Handoko,
2001). Selain itu pegawai yang merasa puas cenderung memiliki kinerja yang
baik, memiliki tingkat kemangkiran yang rendah dan keinginan yang rendah untuk
pindah kerja (Robbins, 2008). Pegawai yang tidak puas bekerja cenderung lebih
sering melamun, kurang memiliki semangat dalam bekerja, cepat mengalami
kelelahan, cepat bosan, emosi tidak stabil dan melakukan kegiatan yang tidak ada
kaitannya dengan pekerjaan (Wibisono, 2011). Selain itu dampak yang
ditimbulkan akibat ketidakpuasan dapat dilihat pada lambatnya pegawai dalam
bekerja, tingkat kemangkiran yang tinggi, kelalaian, rendahnya prestasi,

rendahnya kualitas produk dan masalah disiplin pegawai (David, 2011). Hal
tersebut menunjukkan kepuasan kerja merupakan aspek yang penting untuk
pegawai dan organisasi terutama karena mampu menciptakan suatu keadaan
positif di lingkungan organisasi.
Kepuasan kerja dapat mempengaruhi perilaku kerja pegawai dalam suatu
organisasi. Oleh sebab itu perilaku pegawai dalam organisasi harus diarahkan
untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Pemimpin dalam suatu organisasi
harus mampu menerapkan kepemimpinan yang efektif dalam arti mampu
mendorong pegawainya untuk mencapai tujuan organisasi tanpa mengabaikan
kepuasan kerja. Motivasi merupakan suatu pendorong yang juga mempengaruhi
perilaku pegawai dalam organisasi (Tirtayana, 2005). Perilaku pegawai dalam
bekerja pada dasarnya bertujuan untuk mencapai kepuasan sehingga perlu
diperhatikan hal-hal yang mampu memotivasi pegawai tersebut. Hasil yang
didapatkan oleh pegawai dalam bekerja dirasakan dalam bentuk kompensasi
terutama kompensasi finansial. Pemberian kompensasi yang sesuai oleh suatu
organisasi terhadap pegawainya salah satunya bertujuan untuk menciptakan
kepuasan kerja pegawai di organisasi tersebut (Notoatmodjo, 2003).
Kota Denpasar telah memiliki jumlah puskesmas yang cukup merata di tiap
kecamatan. Tercatat di tiap kecamatan terdapat paling sedikit dua puskesmas.
Tiap puskesmas juga telah memiliki SDM yang cukup merata baik dari segi jenis
dan jumlah tenaga yang diperlukan untuk memberikan pelayanan kepada
masyarakat. Berdasarkan data rekap pegawai Dinas Kesehatan Kota Denpasar
Tahun 2015, total jumlah pegawai puskesmas sebanyak 565 pegawai yang terdiri

dari 19 tenaga gizi, 26 tenaga kefarmasian, 251 tenaga keperawatan, 35 tenaga

kesehatan masyarakat, 78 tenaga dokter, 14 tenaga analis kesehatan dan 133
tenaga non kesehatan. Kondisi ini menuntut adanya pengelolaan dan pehatian
yang lebih baik terhadap pegawai terutama kepuasan kerjanya. Berdasarkan hasil
wawancara dengan tujuh pegawai di dua puskesmas Kota Denpasar didapatkan
bahwa empat dari tujuh pegawai (57%) kurang puas terhadap aspek pengawasan
yang dilakukan oleh pimpinan terhadap pegawai, perhatian pimpinan terhadap
pegawai, pembagian jasa pelayanan yang belum baik dan belum adanya reward
atas hasil kerja yang dicapai oleh pegawai. Kondisi di atas mengindikasikan
adanya permasalahan terkait kepuasan kerja pegawai puskesmas.
Beberapa hasil penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa kepemimpinan,
motivasi dan kompensasi berhubungan dengan kepuasan kerja pegawai
puskesmas. Penelitian oleh Wibisono (2011), Hilatunnisa (2009) dan Djestawana
(2012) mendapatkan bahwa kepemimpinan memiliki hubungan yang erat dan
faktor yang paling dominan dalam menentukkan kepuasan kerja. Penelitian oleh
Taufik (2003) menunjukkan bahwa motivasi memiliki pengaruh yang kuat
terhadap kepuasan kerja pegawai puskesmas. Selain itu penelitian yang dilakukan
oleh Gagu (2008) dan Tirtayana (2006) menunjukkan kompensasi memiliki
hubungan yang positif dan faktor yang paling berkontribusi terhadap kepuasan
kerja pegawai puskesmas.
Penelitian di atas telah menjelaskan bahwa kepemimpinan, motivasi dan
kompensasi merupakan faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai
puskesmas namun penelitian tersebut belum dapat menjelaskan hubungan ketiga

faktor tersebut secara bersama-sama terhadap kepuasan kerja pegawai puskesmas.

Selain itu juga penilaian kepuasan kerja pegawai puskesmas di Kota Denpasar
belum pernah dilaksanakan. Oleh sebab itu peneliti tertarik untuk meneliti
Hubungan Kepemimpinan, Motivasi dan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja
Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan sebelumnya maka rumusan
masalah penelitian ini sebagai berikut.
1. Bagaimana gambaran kepuasan kerja pegawai puskesmas di Kota
Denpasar?
2. Apakah ada hubungan antara kepemimpinan dengan kepuasan kerja
pegawai puskesmas di Kota Denpasar?
3. Apakah ada hubungan antara motivasi dengan kepuasan kerja pegawai
puskesmas di Kota Denpasar?
4. Apakah ada hubungan antara kompensasi dengan kepuasan kerja pegawai
puskesmas di Kota Denpasar?
5. Apakah ada hubungan antara kepemimpinan, motivasi dan kompensasi
secara bersama sama dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas di Kota
Denpasar?

1.3 Tujuan Penelitian

1.3.1 Tujuan Umum
Tujuan umum penelitian ini adalah mengetahui hubungan kepemimpinan,
motivasi dan kompensasi dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas di Kota
Denpasar
1.3.2 Tujuan Khusus
Adapun tujuan khusus dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui:
1. Gambaran kepuasan kerja pegawai puskesmas di Kota Denpasar
2. Hubungan antara kepemimpinan dengan kepuasan kerja pegawai
puskesmas di Kota Denpasar
3. Hubungan antara motivasi dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas di
Kota Denpasar
4. Hubungan antara kompensasi dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas
di Kota Denpasar
5. Hubungan antara kepemimpinan, motivasi dan kompensasi secara bersama
sama dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas di Kota Denpasar

1.4 Manfaat Penelitian

1.4.1 Manfaat Teoritis
Hasil penelitian ini dapat menambah wawasan dalam memahami
hubungan faktor kepemimpinan, motivasi dan kompensasi dengan kepuasan kerja
pegawai di puskesmas. Hasil penelitian ini juga bermanfaat untuk peneliti lain
sebagai referensi penelitian selanjutnya tentang kepuasan kerja pegawai.

1.4.2 Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan masukan bagi pimpinan
puskesmas dan Pemerintah Daerah Kota Denpasar untuk memperhatikan juga
kepuasan pegawai puskesmas sebagai usaha dalam peningkatan kualitas
pelayanan kesehatan sehingga kinerja puskesmas akan lebih baik dan mampu
memberikan kepuasan kepada masyarakat di wilayah kerjanya.

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan
2.1.1 Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan seorang pemimpin dalam
mempengaruhi pegawainya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (Robbins,
2006).

Kepemimpinan

berkaitan

dengan

kemampuan

seseorang

dalam

mempengaruhi orang lain untuk melakukan apa yang diinginkan oleh seorang
pemimpin (Siagian, 2002). Selain itu kepemimpinan diartikan juga sebagai proses
mempengaruhi orang lain agar dapat memahami pelaksanaan tugas yang baik dan
proses untuk memfasilitasi pegawainya dalam mencapai tujuan yang ditetapkan
(Yukl, 2005). Penjelasan di atas lebih menunjukkan bahwa kepemimpinan
merupakan proses yang lebih ditekankan pada hubungan antara pemimpin dan
orang yang dipimpin.
2.1.2 Peranan Kepemimpinan
Peranan kepemimpinan ada tiga bentuk yakni peranan yang bersifat
interpersonal, informasional dan peran dalam pengambilan keputusan. Adapun hal
tersebut dijelaskan sebagai berikut (Siagian 2002).
1. Peranan yang bersifat interpersonal berarti pemimpin dalam organisasi
merupakan simbol akan keberadaan organisasi. Pemimpin memiliki
tanggung jawab untuk memberikan motivasi dan arahan kepada
pegawainya dan seorang pemimpin memiliki peran sebagai penghubung

2. Peranan yang bersifat informasional menunjukkan bahwa pemimpin dalam

organisasi meiliki peran dalam memberi, menerima dan menganalisa
informasi
3. Peran pemimpin dalam pengambilan keputusan berarti bahwa pemimpin
mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa
strategi dalam mengembangkan inovasi, mengambil peluang dan
bernegosiasi serta menjalankan usaha secara konsisten
2.1.3 Tipe Kepemimpinan
Hubungan pemimpin dengan pegawainya dapat diukur melalui kinerja
pemimpin

dalam

mengarahkan

dan

membimbing

pegawainya

untuk

melaksanakan tugas. Pemimpin juga dituntut untuk mampu memecahkan masalah

dan mengambil keputusan yang tepat dan efektif. Terdapat empat tipe
kepemimpinan dalam organisasi yaitu sebagai (Mitfah, 2007).
1. Kepemimpinan instruksi
Perilaku pemimpin dengan pengarahan tinggi tetapi rendah dukungan yang
dicirikan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberikan batasan
terhadap peranan pegawainya dan memberitahu tentang mekanisme
pelaksanaan tugas. Inisiatif pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan dilakukan oleh pemimpin. Pelaksanaan pekerjaan diawasi
secara ketat oleh pemimpin.
2. Kepemimpinan konsultasi
Perilaku pemimpin dengan pengarahan yang tinggi dan dukungan yang
tinggi juga. Peran pemimpin lebih banyak dalam hal memberikan

10

pengarahan dan pengambilan keputusan tetapi diikuti dengan adanya

komunikasi dua arah dan perilaku mendengarkan perasaan pengikut
tentang keputusan yang dibuat serta ide dan saran pegawai
3. Kepemimpinan partisipasi
Perilaku pemimpin dengan tingkat dukungan yang tinggi tetapi rendah
pada pengarahan. Proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
dilakukan secara bergantian, adanya komunikasi dua arah dan pemimpin
juga mendengar secara aktif. Tanggung jawab pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan sebagian besar ada pada pegawai. Menekankan
pada pentingnya menjalin hubungan yang baik dengan seluruh jajaran
organisasi yang melibatkan bawahannya yaitu meminta sugesti sugesti dari
para bawahannya dan menggunakan sugesti sugesti tersebut pada saat
membuat keputusan
4. Kepemimpinan delegasi
Perilaku pemimpin yang dicirikan dengan rendahnya dukungan dan juga
pengarahan oleh pemimpin. Pemimpin mendiskusikan masalah bersama
sama dengan pegawainya yang kemudian keputusan yang dibuat akan
didelegasikan secara keseluruhan kepada pegawainya
2.1.4 Kepemimpinan di Puskesmas
Kepemimpinan dalam suatu organisasi lebih ditujukan pada kemampuan
mempengaruhi, mengarahkan dan membimbing pegawai untuk mencapai tujuan
organisasi. Hal tersebut mengandung arti bahwa suatu organisasi harus memiliki
seorang pemimpin yang mampu mempengaruhi, mengarahkan dan membimbing

11

pegawai dalam organisasi (Darwito, 2008). Terdapat dua jenis pemimpin dalam
organisasi yaitu pemimpin formal dan pemimpin informal. Pemimpin formal
merupakan seseorang yang diangkat secara resmi oleh suatu organisasi tertentu
untuk memangku jabatan sebagai pimpinan sedangkan pemimpin informal adalah
seseorang yang memiliki kualitas sebagai seorang pemimpin untuk mempengaruhi
perilaku pegawainya (Kartono, 2006). Pemimpin yang dimaksud dalam penelitian
ini adalah pemimpin formal yaitu kepala puskesmas.
Kepala puskesmas merupakan seorang tenaga kesehatan dengan kriteria
yaitu tingkat pendidikan paling rendah sarjana dan memiliki kompetensi
manajemen puskesmas, masa kerja di puskesmas minimal dua tahun dan telah
mengikuti pelatihan manajemen puskesmas (Kementerian Kesehatan, 2014).
Kepala puskesmas memiliki peranan yang penting dalam hal mengatur dan
mengelola seluruh kegiatan di puskesmas termasuk pegawainya. Oleh sebab itu
kepala puskesmas memerlukan kompetensi di bidang manajemen puskesmas
dalam hal perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan kegiatan di puskesmas.
Peranan kepala puskesmas dalam hal perencanaan berkaitan dengan kemampuan
dalam mengidentifikasi permasalahan dan menyusun kegiatan yang akan
dikerjakan dalam satu tahun kerja. Peranan kepala puskesmas dalam hal
pelaksanaan berkaitan dengan pengorganisasian tugas kepada pegawainya
termasuk pelaksanaan rapat koordinasi baik yang bersifat internal maupun
eksternal dengan kecamatan dan dinas terkait. Peranan kepala puskesmas dalam
hal pengawasan berkaitan dengan pengawasan kegiatan sehari hari termasuk

12

pemeriksaan capaian program yang telah dicapai yang dilaporkan oleh pegawai
kepada kepala puskesmas dalam bentuk laporan.
Salah satu hal yang perlu diperhatikan oleh seorang kepala puskesmas
dalam memimpin pegawai di puskesmas adalah perilakunya. Perilaku seorang
pemimpin dapat diterima dengan baik oleh pegawainya sejauh mereka pandang
sebagai sumber kepuasan segera atau sebagai sarana bagi kepuasan masa datang.
Perilaku kepala puskesmas akan bersifat motivasional apabila mampu
menciptakan kepuasan kerja pegawai sehingga meningkatkan kinerja pegawai
secara efektif dengan memberikan dukungan, pelatihan, bimbingan dan ganjaran
yang diperlukan (Robbins, 2007). Penilaian kepemimpinan kepala puskesmas
dapat dilihat pada perilakunya yang berkaitan dengan keteladanan, motivator,
informasi dan komunikasi dan pengambilan keputusan. Adapun penjelasannya
adalah sebagai berikut.
1. Keteladanan
Keteladanan adalah salah satu bentuk perilaku seorang pemimpin.
Keteladanan diperlukan oleh pemimpin agar pegawainya patuh dan
mentaati peraturan yang telah ditetapkan bersama (Adman, 2004). Seorang
pemimpin dalam organisasi harus mampu memberikan teladan yang baik,
sikap dan perilaku terpuji yang menjadi panutan bagi pegawainya.
Pimpinan yang baik harus mampu menumbuhkan perasaan ikut serta dan
bertanggung jawab terhadap pekerjaannya sehingga meningkatkan
semangat kerja pegawai (Wijaya, 2007).

13

2. Motivator
Salah satu bentuk perilaku seorang pemimpin yang lain adalah perilaku
untuk memotivasi pegawai. Memotivasi pegawai baik secara langsung
atau tidak langsung akan membangkitkan potensi yang dimiliki sehingga
pegawai tersebut memiliki usaha dalam mencapai tujuan pribadi dan
organisasi secara efektif dan efisien (Adman, 2004).
3. Informasi dan komunikasi
Perilaku kepemimpinan dalam hal ini dilakukan dengan melakukan
monitoring, penyebarluasan informasi dan kemampuan menyampaikan
informasi. Seorang pemimpin harus terus memantau lingkungan
organisasinya termasuk pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. Hal ini
bertujuan agar pemimpin mampu mengumpulkan informasi penting yang
berkaitan dengan pekerjaan pegawai. Informasi yang diperoleh pemimpin
harus dimanfaatkan secara bersama dan didistribusikan pada pegawainya.
Kemampuan

menyampaikan

informasi

tersebut

berkaitan

dengan

kemampuan komunikasi pemimpin kepada pegawainya (Hasanah et al.,

2012). Kemampuan berkomunikasi merupakan wujud dari perilaku
kepemimpinan yang akan terlihat pada penyampaian informasi yang jelas
dan mudah dipahami oleh pegawainya (Adman, 2004).
4. Pengambilan keputusan
Kemampuan

untuk

mengambil

keputusan yang

berkualitas juga

merupakan salah satu bentuk perilaku pemimpin. Pengambilan keputusan

merupakan penciptaan kejadian yang menyangkut suatu peristiwa dengan

14

menentukan sebuah pilihan atau arah tindakan tertentu (Drumond, 1991).

Visi dan misi organisasi dalam hubungannya dengan kepemimpinan
dipandang

sebagai

inovasi

dalam

proses

menjalankan

tugas

kepemimpinan. Visi dan misi organisasi sangat penting peranannya dalam

proses pengambilan keputusan bagi pemimpin termasuk juga dalam
menentukan kebijakan dan penentuan strategi organisasi. Visi merupakan
salah satu atribut kunci kepemimpinan dan juga menjadi pedoman bagi
setiap anggota organisasi dalam beraktivitas (Adman, 2004).

2.2 Motivasi
2.2.1 Definisi Motivasi
Motivasi awalnya merupakan bahasa latin yaitu movere yang
mengandung arti mendorong. Jadi motivasi dapat didefinisikan sebagai kumpulan
berbagai faktor yang bersifat intrinsik dan ekstrinsik yang mendorong individu
untuk melakukan suatu kegiatan tertentu (Winardi, 2011). Motivasi juga
merupakan daya pendorong yang membuat seseorang lebih bersemangat untuk
bekerja agar dapat bekerja sama, bekerja secara efektif dan terintegrasi yang
bertujuan untuk mendapatkan kepuasan (Hasibuan, 2004). Selain itu ada juga
yang menjelaskan bahwa motivasi terbentuk oleh sikap suatu pegawai di
lingkungan kerja organisasinya. Hal ini mengandung arti bahwa motivasi adalah
kondisi

yang

mendorong

(Mangkunegara, 2005).

pegawai

untuk

mencapai

tujuan

organisasi

15

Pemberian motivasi kepada pegawai memiliki beberapa tujuan yaitu

mendorong pegawai untuk bekerja lebih bersemangat, meningkatkan kepuasan
kerja pegawai, meningkatkan kedisplinan pegawai, menciptakan kondisi dan
hubungan kerja yang baik serta meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap
tugas-tugas yang dikerjakan. Hal tersebut menunjukkan bahwa pemberian
motivasi penting dilakukan karena pemimpin memerlukan kerja sama yang baik
dengan pegawainya dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi (Hasibuan, 2001). Selain itu pemberian motivasi diperlukan
untuk mendorong dan mengarahkan kemampuan pegawai secara lebih baik
dengan tetap memperhatikan batas-batas kemampuan manusia (Apramana, 2001).
Manusia adalah unsur yang penting dalam organisasi oleh sebab itu perlu
diperhatikan hal-hal yang berhubungan dengan motivasi pegawai untuk menjaga
keselarasan antara keinginan organisasi dengan keinginan pegawai sebagai
pribadi. Adapun ciri-ciri pegawai yang memiliki motivasi yaitu bekerja sesuai
dengan prosedur kerja, suka bekerja, merasa dirinya berharga, rajin bekerja,
semangat dalam bekerja yang tinggi, sedikit mengeluh, tidak mudah untuk
menyerah, mentaati perintah pimpinan dan jarang istirahat saat bekerja
(Manulang, 2005).
2.2.2 Teori Kepuasan Motivasi
Teori kepuasan motivasi berfokus pada hal-hal yang berasal dari dalam
diri individu yang mendorong, mengarahkan, mempertahankan dan berhenti untuk
berperilaku. Adapun teori tersebut dijelaskan sebagai berikut (Firman et al.,
2013).

16

1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori ini mengemukakan masing-masing kebutuhan memiliki kekuatan
yang berbeda dalam memotivasi seseorang untuk melakukan suatu
kegiatan. Hal ini berarti bahwa kebutuhan seseorang bersifat bertingkat
dan berurutan. Urutan tersebut dari yang terkuat sampai yang terlemah
dalam meotivasi seseorang yang terdiri dari:
1) Kebutuhan fisik yaitu rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan
perumahan), seks dan kebutuhan jasmani lainnya
2) Kebutuhan keamanan yaitu keselamatan dan perlindungan terhadap
kerugian fisik dan emosional
3) Kebutuhan sosial yakni kasih sayang, rasa memiliki, diterima
dengan baik dan persahabatan
4) Kebutuhan penghargaan meliputi rasa hormat internal seperti harga
diri, otonomi dan prestasi serta faktor hormat eksternal yaitu status,
pengakuan dan perhatian
5) Kebutuhan aktualisasi diri yaitu dorongan menjadi diri sendiri
meliputi pertumbuhan, mencapai potensialnya dan pemenuhan diri
Teori tingkatan kebutuhan maslow ini didasari oleh beberapa asumsi yaitu
(Nawawi, 2003):
1) Kebutuhan yang lebih rendah adalah kebutuhan yang terkuat
sehingga harus dipenuhi terlebih dahulu. Kebutuhan tersebut yaitu
kebutuhan fisik. Hal ini berarti kebutuhan yang terkuat memotivasi

17

seseorang untuk bekerja adalah mendapatkan penghasilan yang

digunakan untuk memenuhi kebutuhan fisiknya
2) Kekuatan kebutuhan dalam memotivasi tidak lama karena setelah
terpenuhi akan melemah dalam memotivasi. Oleh karena itu usaha
memotivasi pegawai perlu diulang-ulang apabila kekuatannya
melemah dalam mendorong para pekerja melaksanakan tugasnya
3) Cara yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan yang tinggi
ternyata lebih banyak daripada memenuhi kebutuhan yang rendah
contohnya memenuhi kebutuhan fisik. Satu satunya cara yang
digunakan untuk memenuhi kebutuhan fisik adalah mendapatkan
penghasilan. Namun kebutuhan aktualisasi diri perlu menggunakan
banyak cara yang memerlukan kreativitas dan inisiatif pemimpin
2. Teori X dan Y Gregor
Teori ini didasarkan bahwa pegawai secara jelas dapat dibedakan menjadi
pegawai penganut teori X (teori tradisional) dan teori Y (teori demokratik).
Teori X menyatakan beberapa hal mengenai kerja pegawai yaitu rata rata
pegawai tidak suka bekerja dan malas, menghindari tanggung jawab, lebih
suka dibimbing dan diperintah dalam melaksanakan tugasnya dan lebih
memetingkan diri sendiri. Jenis motivasi yang diterapkan cenderung pada
motivasi negatif. Teori Y menjelaskan beberapa hal mengenai kerja
pegawai yaitu rata rata pegawai rajin, pegawai dapat mengemban
tanggung jawab dan pegawai selalu berusaha mencapai tujuan organisasi.
Menurut teori Y dalam memotivasi pegawai sebaiknya dilakukan dengan

18

cara peningkatan partisipasi pegawai, kerja sama dan keterikatan pada

keputusan. Jenis motivasi yang dikemukakan oleh teori Y cenderung pada
motivasi positif.
3. Teori Dua Faktor Herzberg
Teori ini menjelaskan ada dua faktor yang dapat memberikan kepuasan
kerja yaitu sebagai berikut (Nawawi, 2003).
1) Faktor Motivasi
Faktor

yang

dapat

memotivasi

yaitu

faktor

prestasi,

pengakuan,/penghargaan, tanggung jawab, memperoleh kemajuan

dan perkembangan dalam bekerja khususnya promosi dan
pekerjaan itu sendiri. Motivator ini termasuk kebutuhan tingkat
tinggi dalam teori kebutuhan oleh Maslow
2) Faktor Higiene
Kebutuhan kesehatan lingkungan kerja. Faktor ini umumnya
bentuk upah atau gaji, hubungan antara pekerja, supervisi, kondisi
kerja, kebijakan organisasi dan proses administrasi organisasi.
Faktor ini berkaitan dengan kebutuhan tingkat rendah dalam teori
kebutuhan oleh Maslow
Implementasinya dalam organisasi, teori ini lebih menekankan pentingnya
mewujudkan keseimbangan antara kedua faktor tersebut yaitu apabila
salah satu faktor tidak terpenuhi dapat mengakibatkan pekerjaan menjadi
tidak efektif dan efisien. Teori ini membuat pihak manajemen mempunyai
dua alternatif dalam memotivasi karyawan yaitu (Winardi, 2004):

19

1) Mengarahkan upaya ke arah pemuasan kebutuhan motivasional

dengan mendesain pekerjaan yang memiliki kemampuan untuk
memenuhi kebutuhan tersebut
2) Mengarahkan upaya ke arah pemuas kebutuhan yang bersifat
ekstrinsik bagi pekerjaan itu sendiri
4. Teori Existence Relatedness Growth
Alderfer mengemukakan tiga kategori kebutuhan. Kebutuhan tersebut
antara lain sebagai berikut.
1) Existence atau eksistensi yang mencakup kebutuhan fisiologis
seperti rasa lapar, haus, kebutuhan materi dan lingkungan kerja
yang menyenangkan
2) Relatedness atau keterkaitan yakni menyangkut hubungan dengan
orang penting bagi kita seperti keluarga, teman kerja dan pimpinan
di tempat kerja
3) Growth atau pertumbuhan mencakup keinginan kita untuk
produktif dan kreatif dengan mengerahkan segenap kesanggupan
kita.
Alderfer menjelaskan bahwa apabila kebutuhan eksistensi tidak terpenuhi,
pengaruhnya mungkin kuat namun kategori kebutuhan yang lain masih
penting dalam mengarahkan perilaku pegawai untuk mencapai tujuan. Hal
ini menunjukkan bahwa kebutuhan dapat berlangsung terus sebagai
pengaruh kuat dalam keputusan meskipun suatu kebutuhan telah
terpenuhi.

20

5. Teori Tiga Motif Sosial Clelland

Clelland menyatakan bahwa terdapat tiga motif utama manusia dalam
bekerja yaitu (Robbins, 2003):
1) Kebutuhan berprestasi
Dorongan untuk lebih unggul atau berprestasi sehubungan dengan
seperangkat standar dan menjadi sukses. Misalnya menyelesaikan
pekerjaan yang menantang, memenangkan kompetisi dan dapat
menyelesaikan masalah dengan baik
2) Kebutuhan akan kekuasaan
Kebutuhan dalam membuat orang lain berperilaku tanpa paksaan
misalnya

kekuasaan

untuk

memerintah

atau

menentukkan

kebijakan suatu organisasi

3) Kebutuhan berafiliasi
Kebutuhan untuk menjalin hubungan antar pribadi yang ramah dan
akrab misalnya menjalin persahabatan atau pertemanan
Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa teori ini menjelaskan manusia pada
dasarnya memiliki kemampuan untuk berprestasi di atas kemampuan
orang lain. Seseorang dianggap memiliki motivasi untuk berprestasi
apabila memiliki keinginan untuk melakukan suatu pekerjaan yang
berprestasi lebih baik dari prestasi orang lain. Implementasi teori motivasi
ini sebagai berikut (Nawawi, 2003).

21

1) Para pekerja dapat mengemban tanggung jawab dalam bekerja

karena kemampuan melaksanakannya merupakan prestasi yang
bersangkutan
2) Para pekerja menyukai pekerjaan yang berisiko lunak (moderat).
Pekerjaan yang berisiko tinggi dapat membuat kecewa karena
apabila gagal berarti kurang berprestasi. Sebaliknya juga pegawai
kurang menyukai pekerjaan yang berisiko rendah yang dapat
dikategorikan kurang berprestasi baik berhasil maupun gagal dalam
melaksanakannya
3) Pekerja yang berprestasi tinggi menyukai informasi umpan balik
karena

terdorong

untuk

memperbaiki

dan

meningkatkan

kegiatannya dalam bekerja

4) Kelemahannya adalah pekerja yang berprestasi tinggi menyukai
pekerjaan mandiri sehingga kurang positif sebagai manajer.
Kemandirian

tersebut

dimaksudkan

untuk

menunjukkan

prestasinya yang lebih baik dari pekerja yang lain

2.2.3 Jenis Motivasi
Motivasi pada umumnya dibedakan menjadi dua yakni motivasi positif
dan motivasi negatif (Ranunpandojo & Hasan, 2002). Motivasi positif yaitu
sesuatu yang mendorong orang lain untuk berperilaku sesuai dengan keinginan
kita dengan cara memberikan uang, penghargaan dan lainnya sedangkan motivasi
negatif adalah sesuatu yang mendorong orang lain untuk berperilaku sesuai
keinginan kita melalui ketakutan misalnya dengan hukuman atau sanksi.

22

Selain hal yang dijelaskan di atas, pembagian motivasi juga dibedakan

menjadi dua yakni motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik (Nawawi, 2003).
Motivasi intrinsik merupakan sesuatu yang mendorong seseorang untuk bekerja
yang berasal dari dalam dirinya dalam bentuk kesadaran akan manfaat pekerjaan
yang dilaksanakan. Motivasi ini berasal dari pekerjaan yang dilaksanakan oleh
pegawai tersebut baik karena memenuhi kebutuhan, menyenangkan atau mencapai
tujuan organisasi misalnya memperoleh kesempatan untuk aktualisasi diri.
Motivasi ekstrinsik adalah hal yang mendorong seseorang untuk bekerja yang
berasal dari luar dirinya dalam bentuk suatu kondisi yang mewajibkan pegawai
melaksanakan pekerjaannya dengan lebih baik misalnya karena gaji yang tinggi,
memiliki kekuasaan besar, terhormat, pujian dan hukuman.

2.3 Konsep Reward dan Punishment dalam Organisasi

Reward merupakan ganjaran, upah dan hadiah (Shadily et al., 2004). Reward
juga merupakan sembarang peransang, situasi atau pernyataan lisan yang bisa
menghasilkan kepuasan atau menambah kemungkinan suatu perbuatan (Chapilin,
2004). Jadi reward merupakan ganjaran atau imbalan yang dapat berupa
ransangan untuk menghasilkan kepuasan dan memperkuat suatu perbuatan dengan
memberikan suatu hal diantaranya promosi jabatan, pengembangan karir dan
kompensasi sehingga pegawai dapat bekerja lebih baik (Jayanti, 2014). Reward
memiliki banyak bentuk namun yang paling sederhana adalah pujian yang
diberikan oleh seeorang atas hasil kerja yang dicapai. Reward umumnya
digunakan untuk mengatur jam kerja pegawai dalam organisasi yang berarti

23

reward akan membuat seorang pegawai bekerja tanpa adanya kendali dari
pemimpin melainkan dapat berjalan sesuai dengan pekerjaan yang menjadi
tanggung jawab pegawai tersebut. Hal ini didukung oleh Gouillart dan Kelly
bahwa reward yang diberikan merupakan konsekuesi atas hasil kerja yang dicapai
dan dapat mengubah perilaku pegawai secara fundamental.
Punishment merupakan hukuman yang diberikan karena adanya pelanggaran
terhadap peraturan yang berlaku. Punishment merupakan penderitaan yang
diberikan atau ditimbulkan dengan sengaja oleh seseorang sesudah terjadinya
suatu pelanggaran, kejahatan atau kesalahan. Reward merupakan suatu hal yang
positif sedangkan punishment merupakan suatu hal yang negatif namun apabila
punishment diberikan secara tepat dan bijaksana maka akan menjadi alat
peransang pegawai dalam meningkatkan produktivitasnya. Secara umum
punishment terdiri atas dua macam yaitu sebagai berikut (Indrakusuma, 2000).
1. Punishment preventif
Punishment preventif adalah punishment yang diberikan dengan maksud
untuk mencegah terjadinya pelanggaran. Selain itu punishment preventif
juga merupakan hukum yang bersifat pencegahan yang bertujuan menjaga
agar hal-hal yang dapat menghambat proses kerja dapat dihindari.
Punishment preventif dapat berupa tata tertib, perintah, laranagan, paksaan
dan disiplin.
2. Punishment represif
Punishment represif merupakan punishment yang dilakukan karean adanya
pelanggaran. Jadi punishment ini dilakukan setelah terjadinya pelanggaran

24

atau kesalahan. Hal-hal yang termasuk punishment represif adalah

pemberitahuan, teguran, peringatan dan hukuman.
2.3.1 Kompensasi
Kompensasi adalah salah satu bentuk reward yang diberikan oleh
organisasi. Kompensasi diartikan sebagai balas jasa yang diberikan secara tetap
kepada pegawai dan umumnya dalam bentuk uang (Nitisemito, 1996).
Kompensasi merupakan seluruh pendapatan baik berbentuk uang maupun barang
yang diterima oleh pegawai sebagai imbalan atas jasa yang dilakukan kepada
organisasi (Hasibuan, 2006). Kompensasi juga merupakan bentuk penghargaan
baik finansial maupun non finansial yang diberikan kepada pegawai dengan adil
dan layak atas usahanya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama
(Tulus, 1996). Secara umum pemberian kompensasi bertujuan untuk penarikan
yang efektif, kepuasan kerja, motivasi, menekan turn over pegawai dan mematuhi
peraturan yang telah ditetapkan (Notoatmodjo, 2003).
2.3.2 Kompensasi Finansial
Kompensasi secara umum dibagi atas dua bagian yakni kompensasi dalam
bentuk uang yang disebut kompensasi finansial dan kompensasi dalam bentuk
bukan uang yang disebut kompenasi non finanisal (Mondy et al., 1995).
Kompensasi dalam penelitian ini berkaitan dengan kompensasi finansial.
Kompensasi finansial merupakan kompensasi dalam bentuk uang yang diberikan
kepada pegawai dalam organisasi. Pada umumnya terdapat tiga bentuk komponen
kompensasi finansial yang diberikan kepada pegawai dalam suatu organisasi

25

meliputi gaji, tunjangan dan insentif. Namun di puskesmas terdapat empat bentuk
kompensasi yang dijelaskan sebagai berikut.
1. Gaji
Gaji sebagai komponen kompensasi yang menyangkut analisis gaji dimana
pegawai yang dibayarkan secara sistematis atas usaha yang disumbangkan
kepada organisasi. Tujuan pemberian gaji kepada pegawai yaitu sebagai
bentuk imbalan yang adil dan layak diterima oleh pegawai. Terdapat
banyak masalah terkait dengan fungsi balas jasa tersebut. Masalah tersebut
meliputi tingkat, struktur dan penetapan gaji per individu, metode
penetapan gaji tidak langsung, gaji pegawai lepas dan pengawasan gaji.
Pemberian gaji yang efektif dilakukan dengan pemberian gaji tepat waktu
terhadap pegawai (Simmamora, 1995). Selain terkait ketepatan waktu,
kebijakan gaji juga perlu kejelasan penghitungan dan sosialisasi kepada
pegawai yang artinya organisasi harus mengkomunikasikan kepada
pegawai dan perlunya transparansi (Armstrong, 1996).
2. Tunjangan
Tujuan utama pemberian tunjangan kepada pegawai agar pegawai tersebut
bekerja lebih lama dalam suatu organisasi (Flippo, 1994). Selain itu
dijelaskan juga bahwa tunjangan dapat dibagi menjadi beberapa jenis.
Adapun pembagian tersebut adalah sebagai berikut.
1) Pembayaran terhadap waktu saat tidak bekerja yang meliputi
pembayaran jam istirahat, pembayaran makan siang, pembayaran

26

terhadap waktu cuti, hari libur dan waktu dalam memberikan suara
seperti pemilu
2) Perlindungan terhadap bahaya misalnya penyakit, keadaan cedera,
hutang, pengangguran, ketidakmampuan bekerja secara tetap, usia
lanjut dan kematian
3) Pelayanan terhadap pegawai seperti perumahan, makanan dan
rekreasi
4) Pembayaran yang dituntut oleh hukum seperti kompensasi
pengangguran, asuransi dalam bekerja, asuransi usia lanjut
3. Insentif
Insentif adalah penghargaan terhadap pegawai atas hasil kerjanya yang
diberikan dalam bentuk uang dan cenderung tidak pasti dalam tiap bulan.
Insentif umumnya diberikan kepada pegawai yang bekerja dengan
tanggung jawab yang lebih besar dan berhasil dalam melaksanakan tugas
tersebut (Ass.ad, 2002). Tujuan pemberian insentif mencakup pemberian
rangsangan agar pegawai bekerja secara maksimal untuk mencapai
prestasi yang tinggi, mempertahankan pegawai yang berprestasi untuk
tetap berada di suatu organisasi dan menumbuhkan semangat, motivasi
dan kepuasan dalam bekerja serta meningkatkan status sosial pegawai
tersebut (Nasution, 1994).
4. Jasa pelayanan
Jasa pelayanan juga merupakan salah satu bentuk kompensasi finansial.
Jasa pelayanan kesehatan terutama di puskesmas diberikan kepada tenaga

27

kesehatan. Umumnya pembagian jasa pelayanan diatur secara internal oleh

pihak puskesmas. Terdapat tiga jenis jasa pelayanan yang diberikan oleh
puskesmas yaitu jasa pelayanan yang diperoleh dari dana kapitasi Jaminan
Kesehatan Nasional (JKN), jasa pelayanan Jamkesda dan jasa pelayanan
umum. Jasa pelayanan umum adalah jasa pelayanan yang berasal dari dana
perseorangan di luar JKN dan Jamkesda. Sistem pembagian jasa pelayanan
JKN diatur dalam Permenkes Nomor 19 tahun 2014 dan Permenkes
Nomor 28 tahun 2014. Pembagian jasa pelayanan jamkesda diatur oleh
peraturan masing masing daerah sedangkan jasa pelayanan umum diatur
oleh pihak puskesmas.

2.4

Kepuasan Kerja

2.4.1 Definisi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan keadaan emosi positif yang berasal dari
penilaian terhadap pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang (Luthans, 2006).
Kepuasan kerja juga merupakan cerminan dari pegawai terhadap pekerjaannya
(Umar, 2005). Kepuasan kerja adalah sifat umum yang merupakan hasil beberapa
sikap khusus terhadap faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial
individu (Asaad, 2001). Kepuasan kerja merupakan keadaan yang menyenangkan
atau kurang menyenangkan dari sudut pandang pegawai terhadap pekerjaan yang
dilakukan (Handoko, 2001).
Kepuasan kerja merupakan sikap pegawai terhadap pekerjaan di dalam
suatu organisasi. Pegawai yang merasa puas cenderung menunjukkan sikap positif

28

terhadap pekerjaannya tetapi pegawai yang merasa tidak puas akan memiliki sikap
negatif terhadap pekerjaannya. Selain itu dijelaskan pula bahwa pegawai yang
bekerja tidah hanya berfokus pada tugas yang menjadi tanggung jawabnya tetapi
memerlukan hubungan sosial dengan teman kerja termasuk pimpinan, kepatuhan
terhadap kebijakan dan peraturan yang berlaku dan memenuhi standar kinerja. Hal
tersebut menunjukkan bahwa kepuasan kerja pegawai dipengaruhi oleh beberapa
hal yaitu pekerjaan itu sendiri, teman kerja, hubungan dengan pemimpin, promosi
dan lingkungan kerja (Robbins, 2003). Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa
hal namun secara umum yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kepuasan
yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri, pengakuan, kompensasi, hubungan
dengan pemimpin dan kesempatan berprestasi. Hal tersebut secara keseluruhan
menghasilkan perasaan puas dengan pekerjaan itu sendiri (Mathis & Jakson,
2001).
2.4.2 Efek Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja
Kepuasan kerja dapat digunakan untuk meningkatkan semangat kerja.
Ketidakpuasan kerja hanya akan memperburuk kinerja dan mengurangi
produktivitas tetapi juga berdampak negatif terhadap pegawai dan organisasi.
Pegawai akan cenderung tidak mempunyai keinginan bertahan lama jika tidak
dapat menikmati suasana lingkungan bekerja secara nyaman. Beberapa akibat
perasaan tidak puas diekspresikan dalam dua bentuk perilaku yaitu perilaku
negatif dan perilaku positif. Perilaku negatif muncul sebagai ekspresi perasaan
kecewa sehingga mereka bekerja tanpa memperhatikan prosedur kerja, tidak
disiplin dan tidak mengerjakan tugas dengan serius, keluar dari tempat kerja dan

29

mencari pekerjaan lain. Perilaku positif diekspresikan melalui komunikasi dengan

pimpinan terkait dengan kondisi kerja. Akibat ketidakpuasan kerja timbul reaksi
dalam bentuk perilaku seperti tidak masuk kerja, berhenti bekerja, keluar dari
tempat kerja dan lain-lain yang mengakibatkan kerugian bagi organisasi yaitu
proses kerja yang terganggu dan juga pegawai yaitu kehilangan pekerjaan dan
pendapatannya (Wijaya, 2012).
Tiap individu mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda dan tergantung
kesesuaian nilai pada individu tersebut. Semakin banyak hal-hal pada pekerjaan
yang sesuai keinginan pegawai maka semakin tinggi juga tingkat kepuasan yang
diperoleh. Efek kepuasan kerja pada pegawai adalah sebagai berikut (Robbins,
2008).
1. Kepuasan dengan kinerja
Organisasi dengan pegawai yang lebih banyak puas cenderung lebih
efektif dibandingkan organisasi dengan pegawai yang kurang puas.
Hubungan

kepuasan

kerja

pegawai

dengan

kinerja

sangat

erat

hubungannya dengan penghargaan yang diberikan. Apabila penghargaan

yang diberikan dirasa adil oleh pegawai maka akan menimbulkan
kepuasan kerja sehingga mendorong untuk bekerja lebih baik. Pegawai
yang mampu bekerja lebih baik merupakan pegawai yang memiliki kinerja
baik
2. Kepuasan dengan kemangkiran
Beberapa penelitian yang dilakukan oleh para ahli serta pengalaman
berbagai organisasi menunjukkan bahwa adanya hubungan yang kuat

30

antara kepuasan kerja dengan kemangkiran. Pegawai yang tingkat

kepuasannya tinggi maka tingkat kemangkirannya semakin rendah
demikian pula sebaliknya
3. Kepuasan dengan tingkat keluarnya pegawai
Salah satu penyebab munculnya keinginan untuk pindah bekerja adalah
tingkat kepuasan yang rendah di tempat kerja yang sekarang. Pegawai
yang memiliki kepuasan kerja tinggi cenderung untuk bertahan pada
organisasinya
4. Kepuasan dengan kepuasan pasien
Pegawai yang puas akan mampu meningkatkan kepuasan pasien. Hal ini
terjadi karena dalam organisasi jasa, kepuasan pelanggan terletak pada
cara pegawai berhubungan dengan pasiennya dalam memberikan
pelayanan. Pegawai yang puas akan menunjukkan kinerja yang baik
seperti lebih ramah dan responsif terhadap pasiennya. Selain itu pegawai
yang puas memiliki kemungkinan yang kecil untuk pindah sehingga
pasien akan sering menjumpai pegawai yang akrab dan berpengalaman.
Hal tersebut dapat membangun kepuasan pasien terhadap suatu organisasi.
Selain itu semakin banyak aspek pekerjaan yang tidak sesuai dengan keinginan
pegawai maka semakin tinggi tingkat ketidakpuasan yang dirasakan. Bentuk
ketidakpuasan tersebut antara lain (Robbins, 2008):
1. Keluar
Perilaku yang ditunjukkan dengan meninggalkan organisasi meliputi
pengunduran diri dan mencari posisi baru

31

2. Aspirasi
Secara aktif berusaha untuk memperbaiki kondisi termasuk menyarankan
adanya perbaikan, mendiskusikan masalah dengan pimpinan dan beberapa
bentuk aktivitas serikat kerja
3. Pengabaian
Membiarkan terjadinya kondisi lebih buruk termasuk ketidakhadiran atau
keterlambatan yang terus menerus, usaha yang kurang dalam bekerja dan
meningkatnya kesalahan
2.4.3 Dimensi Kepuasan Kerja
Terdapat beberapa dimensi kepuasan kerja yang dikemukakan oleh para
ahli. Menurut Luthans (2006) dimensi kepuasan kerja terdiri dari pekerjaan itu
sendiri, promosi, gaji, pengawasan, kondisi kerja dan kelompok kerja. Menurut
Asaad (2001) terdapat 10 dimensi kepuasan kerja yaitu kesempatan untuk maju,
keamanan kerja, manajemen, gaji, pengawasan, pekerjaan itu sendiri, kondisi
kerja, rekan kerja, fasilitas dan komunikasi sedangkan menurut Hasibuan (2007)
terdapat tujuh dimensi kepuasan kerja yaitu kompensasi, penempatan yang sesuai,
beban kerja, suasana pekerjaan, kelengkapan alat, sikap pimpinan dan sifat
pekerjaan. Menurut Robbins (2006) menjelaskan bahwa terdapat lima dimensi
untuk mengukur kepuasan kerja yaitu pekerjaan yang menantang, kompensasi
yang sesuai, rekan kerja, kondisi kerja dan kesesuaian kepribadian dengan
pekerjaan. Menurut Mangkunegara (2005) menyatakan bahwa ada dua dimensi
untuk mengukur kepuasan kerja yaitu:

32

1. Faktor pada diri karyawan yaitu IQ, jenis kelamin, kecakapan khusus,
umur, kondisi fisik, pendidikan, kepribadian, pengalaman kerja, masa
kerja, emosi, sikap kerja, cara berpikir dan persepsi
2. Faktor pekerjaan itu sendiri yaitu jenis pekerjaan, kualitas pengawasan,
struktur organisasi, pangkat, kedudukan, jaminan keuangan, kesempatan
promosi, hubungan sosial dan hubungan kerja
Menurut Frederick Herzberg bahwa terdapat tujuh faktor dimensi kepuasan kerja
pegawai yakni kondisi kerja, pengawasan, kompensasi, pengakuan, kesempatan
berprestasi, tanggung jawab dan pekerjaan yang lebih menantang (Tirtayana,
2005). Selain itu ada yang menyebutkan dimensi kepuasan kerja terdiri dari
kompentensi, kerja sama, pengembangan karier, remunerasi dan lingkungan kerja
(Wijaya, 2012). Berdasarkan penjelasan para ahli di atas terdapat keberagaman
dalam menentukkan dimensi kepuasan kerja. Penelitian ini menggunakan dimensi
kepuasan kerja sebagai berikut.
1. Kompetensi
Kompetensi diartikan sebagai karakteristik yang mendasar dan berkaitan
dengan efektivitas kinerja pegawai suatu organisasi. Kompetensi
merupakan sesuatu yang digunakan untuk memperkirakan tingkat kinerja.
Kompetensi memiliki lima karakteristik dasar yaitu motif, pembawaan,
konsep diri, pengetahuan dan keterampilan (Wijaya, 2012). Pengukuran
kompentesi dalam penelitian ini melalui tiga hal yaitu pengetahuan,
tanggung jawab dan kesesuaian pekerjaan. Pengetahuan adalah informasi
yang dimiliki seseorang sesuai dengan kemampuannya. Tanggung jawab

33

adalah delegasi wewenang yang memungkinkan pegawai mampu

mengawasi dirinya sendiri dan bertanggung jawab terhadap pekerjaan
yang dilakukan (Budiwati, 2001). Kesesuaian pekerjaan berkaitan dengan
kesesuaian pekerjaan yang dikerjakan dengan latar belakang pendidikan,
minat dan kemampuan.
2. Kerja sama
Kerja sama adalah hubungan sekelompok pegawai yang saling mendukung
dan memiliki tujuan yang sama. Setiap pegawai puskesmas dalam
pelaksanaan tugasnya selalu terhubung antara satu sama lain. Hubungan
tersebut dapat terjadi antara sesama rekan kerja dan juga dengan pimpinan.
Hubungan sesama antar pegawai perlu dijaga agar bisa saling
menghormati dan menghargai serta bekerja bersama sama yang harus
ditumbuhkan agar suasana kerja bisa berkembang harmonis. Komunikasi
yang baik antar pegawai dan juga dengan pimpinan perlu ditumbuhkan
sesuai aturan organisasi. kondisi ini tentu akan menumbuhkan kepuasan
kerja pegawai sehingga lebih giat dalam melaksanakan pekerjaannya.
Kerja sama dapat diukur melalui indikator pengawasan oleh pimpinan,
komunikasi dengan rekan kerja dan koordinasi dalam melaksanakan
pekerjaan (Wijaya, 2012).
3. Kesempatan berprestasi
Prestasi kerja merupakan hasil kerja yang dicapai pegawai sesuai dengan
tugas dan tanggung jawabnya dalam organisasi (Hariandja, 2002). Setiap
pencapaian prestasi kerja pegawai akan dapat memberikan umpan balik

34

kepada pegawai tersebut sebagai upaya untuk memperbaiki dan

meningkatkan kinerja organisasi termasuk untuk kepentingan pegawai
seperti promosi, kenaikan gaji, melanjutkan pendidikan dan mengikuti
pelatihan. Penilaian prestasi kerja pegawai harus dilakukan secara objektif
yaitu pelaksanaan penilaian harus berdasarkan keberhasilan pekerjaan
yang dilakukan (Tirtayana, 2005).
4. Pekerjaan yang lebih menantang
Organisasi memiliki suatu pekerjaan di dalamnya dan setiap pekerjaan
memiliki desain pekerjaan masing-masing. Desain pekerjaan berkaitan
dengan kegiatan kerja pegawai secara organisasional. Tujuan desain
pekerjaan tersebut adalah mengatur tugas kerja yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Dilihat dari sisi manajemen personalia, desain
pekerjaan akan mempengaruhi kualitas kerja pegawai. Kondisi ini akan
tercermin pada kepuasan kerja pegawainya (Tirtayana, 2005). Seorang
pegawai harus jelas mengetahui otonomi tugasnya, identitas tugas dan
umpan balik dari pekerjaan tersebut sehingga mencapai kepuasan kerja.
Adanya otonomi tugas diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan
motivasi kerja disamping dapat memberikan proses pembelajaran bagi
pegawai sebagai bagian yang penting dalam usaha pengembangan pegawai
(Hariandja, 2002).
5. Kondisi kerja
Kondisi kerja merupakan kondisi lingkungan sekitar seorang pegawai
dalam suatu organisasi. Lingkungan di tempat kerja terdiri atas lingkungan

35

fisik dan sosial. Lingkungan fisik mencakup ruangan pegawai tersebut

bekerja, penerangan ruangan, suhu ruangan, gangguan suara dalam
ruangan, warna ruangan dan peralatan kerja sedangkan lingkungan sosial
mencakup hubungan dengan pemimpin, hubungan dengan teman kerja dan
keadaan emosi saat bekerja. Melihat adanya korelasi fisik terhadap mental
maka sebagai seorang pemimpin organisasi harus mampu mengelola
tempat kerja sedemikian rupa sehingga pegawai tetap dapat tersenyum dari
awal kerja sampai pulang kerja. Kebahagiaan pegawai tersebut
memberikan kita tanda bahwa mereka bergairah dan bersemangat dalam
bekerja. Hal ini tentu memberikan kepuasan dalam bekerja dan akhirnya
mampu meningkatkan produktivitas mereka (Tohardi, 2002).

2.5

Hasil Penelitian Relevan

Kepuasan kerja pegawai perlu mendapatkan perhatian karena kepuasan

kerja berpengaruh terhadap perilaku pegawai dalam bekerja di suatu organisasi.

Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa kepuasan kerja
pegawai dipengaruhi beberapa faktor yaitu kepemimpinan, motivasi, dan
kompensasi. Adapun gambaran hasil penelitian sebelumnya dijelaskan di bawah
ini.
2.5.1 Hubungan Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja
Hasil penelitian yang bertujuan untuk melihat hubungan kepemimpinan
dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas menunjukkan bahwa kepemimpinan
memiliki hubungan yang erat dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas.

36

Penelitian oleh Hilatunnisa pada Tahun 2009 di Tiga Puskesmas Perawatan

Kabupaten Tangerang menunjukkan hanya variabel kepemimpinan yang
mempunyai hubungan yang signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai di tiga
puskesmas perawatan (p=0,001).
Beberapa penelitian mengenai hubungan kepemimpinan dengan kepuasan
kerja pegawai puskesmas juga pernah dilakukan di Malang. Penelitian yang
dilakukan oleh Wibisono pada Tahun 2011 di Puskesmas Turen Malang
menunjukkan faktor perilaku pimpinan, motivasi, arus komunikasi dan praktik
pengambilan keputusan secara bersama sama berhubungan terhadap kepuasan
kerja pegawai (R2=0,342 dan nilai p=0,794). Selain itu secara parsial, faktor
faktor tersebut meliputi perilaku pimpinan, motivasi, arus komunikasi dan praktik
pengambilan keputusan berhubungan dengan kepuasan kerja pegawai (perilaku
pimpinan p=0,075; motivasi p=0,076; arus komunikasi p=0,069; pengambilan
keputusan p=0,084). Penelitian yang dilakukan oleh Sudarsono pada tahun 2010
di Puskesmas Kecamatan Sumbermanjing Wetan Malang menunjukkan ada
hubungan antara karakteristik organisasi (perilaku pimpinan dan lingkungan
kerja) dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas (p=0,012). Penelitian ini juga
menjelaskan bahwa karakteristik organisasi adalah variabel yang memiliki
pengaruh paling besar terhadap kepuasan pegawai (r2=0,133225 atau r2=13,3%).
Penelitian mengenai hubungan kepemimpinan dengan kepuasan kerja
pegawai puskesmas juga pernah dilakukan di Provinsi Bali khususnya Kota
Denpasar. Penelitian tersebut dilakukan oleh Djestawana pada Tahun 2012 di 10
puskesmas Kota Denpasar. Hasil penelitian tersebut menunjukkan kepemimpinan

37

memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai puskesmas. Hasil penelitian

ini juga menjelaskan bahwa faktor yang paling dominan dalam menentukkan
kepemimpinan adalah perilaku pemimpin.
2.5.2 Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja
Hasil penelitian yang bertujuan untuk melihat hubungan motivasi dengan
kepuasan kerja pegawai puskesmas menunjukkan bahwa motivasi memiliki
hubungan yang erat dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas. Beberapa
penelitian mengenai hubungan motivasi dengan kepuasan kerja pegawai
puskesmas pernah dilakukan di Provinsi DIY dan DKI Jakarta.
Penelitian di Puskesmas Depok I Kabupaten Sleman Provinsi DIY yang
dilakukan oleh Gagu Tahun 2008 mendapatkan hasil bahwa tidak ada hubungan
antara karakteristik individu (umur p=0,304; tingkat pendidikan p=0,667; masa
kerja p=0,632; status kepegawaian p=0,795; jabatan p=0,507) dengan kepuasan
kerja. Hasil uji regresi berganda menunjukkan tidak ada hubungan bermakna
antara motivasi intrinsik (=0,185 dengan p=0,113) dan ekstrinsik (=0,186
dengan p=0,072) terhadap kepuasan karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh
Taufik pada Tahun 2003 di Puskesmas Swadana Tebet di Provinsi DKI Jakarta
menunjukkan ada hubungan antara motivasi dengan kepuasan kerja (r=0,686
dengan p=0,000).
2.5.3 Hubungan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja
Hasil penelitian yang bertujuan untuk melihat hubungan kompensasi
dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas menunjukkan bahwa kompensasi
memiliki hubungan yang erat dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas.

38

Beberapa penelitian mengenai hubungan kompensasi dengan kepuasan kerja

pegawai puskesmas pernah dilakukan di Provinsi DIY dan DKI Jakarta. Penelitian
di Puskesmas Depok I Kabupaten Sleman Provinsi DIY yang dilakukan oleh
Gagu Tahun 2008 mendapatkan hasil bahwa terdapat hubungan bermakna antara
kompensasi (=0,661 dengan p=0,000) dengan kepuasan karyawan. Penelitian
yang dilakukan oleh Taufik pada Tahun 2003 di Puskesmas Swadana Tebet di
Provinsi DKI Jakarta juga menunjukkan ada hubungan bermakna antara
kompensasi dengan kepuasan kerja (r=0,492 dengan p=0,000).
Penelitian di Provinsi Bali khususnya di Kabupaten Karangasem hanya
meneliti mengenai faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja
pegawai puskesmas. Penelitian tersebut dilakukan oleh Tirtayana pada Tahun
2005 di Puskesmas Kabupaten Karangasem dengan sampel yang digunakan
sebanyak 125 pegawai puskesmas. Hasil penelitian tersebut menemukan bahwa
kompensasi merupakan faktor yang paling berkontribusi terhadap kepuasan
pegawai dengan persentase varian sebesar 15,32%.

BAB III

KERANGKA BERPIKIR, KONSEP DAN HIPOTESIS

3.1 Kerangka Berpikir

Kepuasan kerja pegawai perlu diperhatikan karena kepuasan kerja tersebut
akan mempengaruhi perilaku pegawai dalam suatu organisasi. Kepuasan kerja tiap
pegawai berbeda sesuai dengan nilai yang dianut. Banyak faktor yang perlu
mendapatkan perhatian untuk menganalisis kepuasan kerja pegawai. Faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja tersebut diantaranya mencakup kepemimpinan,
motivasi dan kompensasi.
Kepemimpinan memiliki peranan yang penting karena pemimpin dapat
menpengaruhi perilaku pegawai dalam bekerja untuk mendorong tercapai tujuan
organisasi. Kepemimpinan yang efektif adalah perilaku pimpinan yang dapat
mengarahkan pegawainya mencapai sasaran bersama sesuai dengan kehendak
pemimpin tanpa mengabaikan kepuasan pegawainya. Hal tersebut berarti seorang
pemimpin juga harus memperhatikan kepuasan kerja pegawainya. Keteladanan
seorang pemimpin, motivasi dari pimpinan, informasi dan komunikasi yang
diberikan oleh pimpinan serta pengambilan keputusan yang dibuat merupakan
beberapa bentuk perilaku pemimpin dalam suatu organisasi yang dapat
menciptakan suatu kepuasan kerja bagi pegawainya.
Motivasi memegang peranan penting dalam menentukkan berhasil atau
tidaknya seseorang dalam mengerjakan tugas yang dibebankan kepadanya. Pada
dasarnya motivasi adalah pendorong agar pegawai dalam organisasi dapat bekerja

39

40

secara efektif dan mampu bekerja sama dengan baik untuk mencapai kepuasan.
Hal tersebut menunjukkan bahwa perilaku yang ditunjukkan pegawai dalam suatu
organisasi merupakan hasil dari beberapa faktor intrinsik dan ekstrinsik yang
mendorong pegawai untuk bekerja dalam organisasi.
Kompensasi pada dasarnya merupakan imbalan yang diberikan oleh suatu
organisasi atas jasa yang telah dilakukan oleh pegawai tersebut terhadap suatu
organisasi. Pemberian kompensasi di dalam suatu organisasi perlu diatur dengan
baik agar menjadi suatu sistem kompensasi yang adil. Besar kecilnya kompensasi
yang diberikan tergantung pada besar kecilnya sumbangan tenaga dan pikiran
yang diberikan kepada organisasi. Pemberian kompensasi yang sesuai oleh suatu
organisasi terhadap pegawainya akan mempengaruhi kepuasan kerja pegawai
tersebut.

3.2 Konsep Penelitian

Konsep penelitian digambarkan dalam sebuah bagan sebagai berikut.
Kepemimpinan

Motivasi

Kepuasan Kerja Pegawai

Kompensasi

Gambar 3.1
Konsep penelitian hubungan kepemimpinan, motivasi dan kompensasi dengan
kepuasan kerja pegawai di puskesmas Kota Denpasar

41

3.3 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan hasil kajian pustaka, kepuasan kerja pegawai dipengaruhi
beberapa faktor meliputi kepemimpinan, motivasi dan kompensasi. Hasil
penelitian sebelumnya juga mendapatkan bahwa kepemimpinan, motivasi dan
kompensasi memiliki hubungan yang erat dengan kepuasan kerja pegawai.
Berdasarkan hal tersebut peneliti membuat hipotesis yaitu:.
1. Ada hubungan antara kepemimpinan dengan kepuasan kerja pegawai di
puskesmas Kota Denpasar
2. Ada hubungan antara motivasi dengan kepuasan kerja pegawai di
puskesmas Kota Denpasar
3. Ada hubungan antara kompensasi dengan kepuasan kerja pegawai di
puskesmas Kota Denpasar

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan Penelitian

Rancangan penelitian ini adalah survei sampel dimana data dikumpulkan
secara cross sectional.

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Puskesmas yang dipilih sebagai lokasi penelitian adalah puskesmas yang
memiliki nilai IKM tertinggi yaitu Puskesmas II Denpasar Selatan dan nilai IKM
terendah yaitu Puskesmas III Denpasar Utara. Nilai IKM digunakan sebagai
indikasi tingkat kepuasan kerja pegawai di puskesmas Kota Denpasar karena nilai
IKM dapat menunjukkan bahwa suatu organisasi memiliki kinerja yang baik dan
kinerja yang baik berasal dari pegawai yang puas dalam bekerja. Pengumpulan
data penelitian ini dimulai pada bulan Mei sampai Juni Tahun 2015.

4.3 Penentuan Sumber Data

4.3.1 Populasi penelitian
Populasi target penelitian ini adalah seluruh pegawai yang bekerja di
puskesmas Kota Denpasar sedangkan populasi terjangkaunya adalah seluruh
pegawai baik tenaga kesehatan maupun tenaga non kesehatan yang bekerja di
Puskesmas III Denpasar Utara dan Puskesmas II Denpasar Selatan.

42

43

4.3.2 Sampel Penelitian

Sampel adalah bagian dari populasi yang dipilih dengan cara tertentu
sehingga dianggap dapat mewakili populasinya (Sudigdo & Ismael, 2008).
Pegawai puskesmas yang dijadikan sampel tersebut sebelumnya harus memenuhi
kriteria inklusi dan eksklusi. Adapun kriteria inklusinya adalah sebagai berikut :
1. Seluruh pegawai puskesmas baik berstatus PNS maupun Non PNS
2. Pegawai puskesmas yang bersedia menjadi responden yang dibuktikan
dengan penandatanganan formulir persetujuan responden
3. Pegawai puskesmas yang telah bekerja minimal 1 tahun
Kriteria eksklusinya adalah sebagai berikut :
1. Pegawai puskesmas yang bertugas sebagai kepala puskesmas dan penjaga
malam
2. Pegawai puskesmas yang sedang cuti atau menerima tugas belajar
3. Pegawai yang bekerja di puskesmas induk namun ditempatkan pada
puskesmas pembantu
4.3.3 Besar Sampel
Perhitungan besar sampel minimal yang harus diambil untuk mampu
menggambarkan hubungan variabel bebas dengan variabel terikat menggunakan
rumus Lemeshow (1997). Rumus ini digunakan karena jumlah populasi (N) telah
diketahui yaitu sebanyak 94 pegawai. Besar sampel minimal dihitung
menggunakan rumus di bawah ini.

44

Keterangan :
n

: Besar sampel minimal yang harus diambil

Z 1- /2 : Standar deviasi dengan 95% CI sebesar 1.96

P

: Proporsi pegawai puskesmas yang puas bekerja 0,43 (Duhri, 2012)

P(1-P)

Proporsi pegawai puskemas yang tidak puas bekerja

: Degree of precision yaitu sebesar 5 %

: Jumlah populasi pegawai puskesmas terpilih sebanyak 94 orang

Hasil perhitungan besar sampel minimal yang harus diambil adalah sebagai
berikut.
n=

n=

1,96.0,43.0,57.94
(0,05. (94-1))+ 1,96. 0,43.0,57

n = 75 sampel
Berdasarkan perhitungan di atas maka besar sampel minimal yang harus diambil
sebesar 75 sampel.

4.4 Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel pegawai di Puskesmas II Denpasar Selatan dan
Puskesmas III Denpasar Utara adalah Total Population Sampling yaitu seluruh
pegawai yang bekerja di kedua puskesmas tersebut diambil sebagai sampel
penelitian dengan jumlah sebesar 94 sampel.

45

4.5 Variabel Penelitian

4.5.1 Identifikasi Variabel
Variabel penelitian merupakan karakteristik subjek yang diteliti dan
mengalami perubahan dari satu subjek ke subjek yang lain (Sudigdo & Ismael
2008). Variabel penelitian ini terdiri atas dua yakni variabel bebas dan terikat.
1. Variabel Bebas
Variabel bebas terdiri dari variabel kepemimpinan (keteladanan,
motivator, informasi dan komunikasi dan pengambilan keputusan),
variabel motivasi (motivasi intrinsik dan ekstrinsik) dan variabel
kompensasi (gaji, tunjangan, insentif dan jasa pelayanan).
2. Variabel Terikat
Variabel terikatnya adalah kepuasan kerja yang meliputi kompetensi, kerja
sama, kesempatan berprestasi, pekerjaan yang lebih menantang dan
kondisi kerja.
4.5.2 Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional masing masing variabel penelitian dijelaskan pada
tabel di bawah ini.
Tabel 4.1
Definisi Operasional Variabel
Variabel

Subvariabel

Karakteristik
SosioDemografi

Jenis kelamin Jenis kelamin

responden
Umur

Definisi
Operasional

Umur responden
yang dihitung
sejak tanggal

Cara dan
Alat
Pengukuran
Wawancara
dengan
kuesioner
Wawancara
dengan
kuesioner

Skala data

Nominal
a. Laki laki
b. Perempuan
Dikelompokka
n sesuai
dengan sebaran

46

Status
perkawinan

data yang
diperoleh

Wawancara
dengan
kuesioner

Jumlah
tanggungan

Jumlah orang
yang ditanggung
oleh responden

Wawancara
dengan
kuesioner

Tingkat
pendidikan

Tingkat
pendidikan
tertinggi yang
ditamatkan oleh
responden
Jenis pekerjaan
responden di
puskesmas

Wawancara
dengan
kuesioner

Status
kepegawaian
responden
Masa dari awal
mulai bekerja di
puskesmas
sampai pada saat
pengisian
kuesioner
Perilaku kepala
puskesmas yang
dapat memberi
panutan bagi
pegawainya
Perilaku kepala
puskesmas dalam
memberikan
dukungan dan
bimbingan tugas
kepada pegawai
Perilaku kepala
puskesmas dalam

Wawancara
dengan
kuesioner
Wawancara
dengan
kuesioner

Jenis
pekerjaan

Status
kepegawaian
Masa kerja

Kepemimpinan

kelahiran sampai
pada saat
pengisian
kuesioner
Status
perkawinan
responden yang
sah secara hukum

Keteladanan

Motivator

Informasi
dan

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Menikah
b. Belum
Menikah
c. Janda/Duda
Dikelompokka
n sesuai
dengan sebaran
data yang
diperoleh
Nominal
a. <SMA
b. >SMA

Nominal
a. Tenaga
Kesehatan
b. Tenaga Non
Kesehatan
Nominal
a. PNS
b. Non PNS
Dikelompokka
n sesuai
sebaran data
yang diperoleh

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Baik (>15)
b. Kurang Baik
(<15)

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Baik (>15)
b. Kurang Baik
(<15)

Wawancara
dengan

Nominal
a. Baik (>5)

47

komunikasi
Pengambilan
keputusan

Motivasi

Motivasi
intrinsik

Motivasi
ekstrinsik

Kompensasi

Gaji

Tunjangan

Insentif

Jasa
pelayanan

berkomunikasi
dengan pegawai
Perilaku kepala
puskesmas dalam
mengambil
keputusan terkait
dengan
kepentingan
organisasi dan
tugas pegawai
Daya dorong
pegawai yang
berasal dari
dirinya dan
berkaitan dengan
pekerjaannya
Daya dorong
pegawai yang
berasal dari luar
dirinya dan
mendukung
pekerjaannya
Kompensasi
dalam bentuk
uang yang
diterima
responden setiap
bulan secara tetap
Kompensasi
dalam bentuk
uang di luar gaji
pokok yang
diterima
responden
Tambahan uang
di luar gaji dan
tunjangan yang
diterima
responden dan
berasal dari
pemerintah
daerah
Kompensasi
dalam bentuk
uang yang
diterima

kuesioner
Wawancara
dengan
kuesioner

Wawancara
dengan
kuesioner

Wawancara
dengan
kuesioner

Wawancara
dengan
kuesioner

b. Kurang Baik
(<5)
Nominal
a. Baik (>7)
b. Kurang Baik
(<7)

Nominal
a. Motivasi
Tinggi
(>15)
b. Motivasi
Rendah (<15)
Nominal
a. Motivasi
Tinggi
(>23)
b. Motivasi
Rendah (<23)
Nominal
a. Memadai
(>5)
b. Kurang
memadai (<5)

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Memadai
(>5)
b. Kurang
memadai (<5)

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Memadai
(>7)
b. Kurang
memadai (<7)

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Memadai
(>7)
b. Kurang

48

Kepuasan Kerja

responden dalam
memberikan
pelayanan
Kompetensi
Kemampuan
dasar pegawai
yang diukur
dengan
pengetahuan,
tanggung jawab
dan kesesuaian
pekerjaan
Kerja sama
Perilaku pegawai
yang berkaitan
dengan hubungan
dengan kepala
puskesmas dan
sesama rekan
kerja
Kesempatan Penilaian hasil
berprestasi
kerja pegawai,
pengembangan
karir, kesempatan
mendapatkan
pendidikan dan
pelatihan dan
pencapaian hasil
kerja oleh
pegawai
Pekerjaan
Pemberian
lebih
keleluasan, sistem
menantang
pembagian tugas
dan umpan balik
oleh kepala
puskesmas
kepada responden
Kondisi kerja Kondisi
lingkungan kerja
yang meliputi
lingkungan fisik
dan sosial

memadai (<7)

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Puas (>27)
b. Tidak puas
(<27)

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Puas (>29)
b. Tidak puas
(<29)

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Puas (>11)
b. Tidak puas
(<11)

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Puas (>5)
b. Tidak puas
(<5)

Wawancara
dengan
kuesioner

Nominal
a. Puas (>15)
b. Tidak puas
(<15)

49

4.6 Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang digunakan berupa kuesioner terstruktur yang
berisikan daftar pertanyaan untuk mengukur variabel bebas dan variabel terikat.
Variabel bebas berisikan daftar pertanyaan tentang variabel kepemimpinan
meliputi keteladanan, motivator, informasi dan komunikasi dan pengambilan
keputusan; variabel motivasi meliputi motivasi intrinsik dan ekstrinsik; variabel
kompensasi meliputi gaji, tunjangan dan insentif. Variabel terikat yaitu kepuasan
kerja diukur dengan lima dimensi meliputi kompetensi, kerja sama, kesempatan
berprestasi, pekerjaan yang lebih menantang dan kondisi kerja.

4.7 Prosedur Penelitian

4.7.1 Jenis Data
Jenis data dalam penelitian ini tergolong data primer. Data primer ini
dikumpul melalui wawancara dengan menggunakan kuesioner yang telah
dipersiapkan sebelumnya kepada responden untuk mendapatkan informasi
mengenai karakteristik sosio-demografis, kepemimpinan, motivasi, kompensasi
dan kepuasan kerja.
4.7.2 Pengumpulan Data
Prosedur pengumpulan data dimulai dengan pengurusan etik dan ijin
penelitian. Selanjutnya peneliti merekrut empat orang tenaga pewawancara dari
mahasiswa Program Studi Ilmu Kesehatan Masyarakat Universitas Udayana yang
dikoordinir oleh peneliti sendiri. Peneliti juga akan melakukan pelatihan pengisian
kuesioner kepada empat orang tenaga pewawancara untuk menyamakan persepsi.

50

Tenaga pewawancara akan mendapatkan uang transport dan insentif selama

proses pengumpulan data penelitian. Setelah itu peneliti melakukan koordinasi
dengan kepala puskesmas yang terpilih sebagai sampel untuk meminta ijin
pelaksanaan penelitian. Pegawai puskesmas yang menjadi responden penelitian
mendapatkan snack saat proses wawancara berlangsung.

4.8

Pengolahan Data
Adapun tahapan dalam pengolahan data penelitian ini dijelaskan di bawah

ini.
1. Editing
Pada tahap ini peneliti memeriksa kembali kelengkapan pengisian jawaban
kuesioner oleh responden sehingga diperoleh data yang benar benar terisi
lengkap dan terbaca dengan baik. Editing langsung dilakukan setelah
wawancara selesai dilakukan peneliti
2. Coding
Coding adalah usaha mengklasifikasikan jawaban-jawaban responden
dengan kode tertentu. Data yang diberikan coding merupakan data
mengenai karakteristik sosio-demografis responden mencakup jenis
kelamin, umur, status perkawinan, pendidikan, status kepegawaian dan
masa kerja
3. Scoring
Scoring merupakan tahap untuk memberikan skor pada setiap jawaban
responden. Data yang telah terkumpul dari hasil wawancara responden

51

akan diberikan skor sesuai dengan variabel yang ditanyakan baik pada
variabel bebas yaitu kepemimpinan, motivasi dan kompensasi dan variabel
terikat yaitu kepuasan kerja.
4. Entry data
Data yang telah melalui proses editing, coding dan scoring akan
dimasukkan ke dalam program komputer untuk memudahkan peneliti
menganalisa data tersebut
5. Cleaning data
Data yang telah di entry kemudian dicetak kembali untuk memastikan
bahwa tidak terdapat kesalahan dalam pengkodean maupun membaca kode
dan data siap untuk dianalisis

4.9 Analisis Data

Analisis data dilakukan dengan menggunakan software statistik yang ada di
komputer. Analisa data dilakukan secara bertahap yang dijelaskan sebagai berikut.
1. Analisis Univariat
Analisis univariat dilakukan pada setiap variabel penelitian yaitu
karakteristik sosio-demografis, kepemimpinan, motivasi, kompensasi dan
kepuasan kerja. Data ini dianalisa secara deskriptif yang disajikan dalam
bentuk tabel distribusi frekuensi berupa persentase (%) tiap variabel.
2. Analisis Bivariat
Analisa bivariat dilakukan untuk mengetahui hubungan masing masing
variabel bebas meliputi kepemimpinan, motivasi dan kompensasi dengan

52

variabel terikat yaitu kepuasan kerja dengan menggunakan tabel silang

2x2. Pada tabel 2x2, variabel bebas terletak di row dan variabel terikat
terletak di column. Analisis yang digunakan adalah analisis Chi-Square.
3. Analisis Multivariat
Analisa multivariat digunakan untuk melihat secara keseluruhan hubungan
variabel bebas yakni kepemimpinan, motivasi dan kompensasi dengan
variabel terikat yakni kepuasan kerja. Selain itu analisis ini juga digunakan
untuk melihat jenis variabel bebas yang paling besar hubungannya dengan
variabel terikat. Analisis yang digunakan adalah Logistic Regression.

4.10 Etika Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan ijin dari komisi Etik Fakultas Kedokteran
Universitas Udayana Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar Bali No. 1051/
UN.14.2/Litbang/2015, ijin penelitian dari Dinas Penanaman Modal dan Perijinan
Provinsi Bali No. 070/30130/IV/BPMP dan Badan Kesatuan Bangsa dan Politik
Kota Denpasar No.070/2037/BKBP. Responden diberikan lembar persetujuan
setelah responden mendapatkan penjelasan mengenai tujuan, manfaat penelitian,
informasi yang diperoleh hanya digunakan untuk kepentingan penelitian dan
bersedia menjadi responden penelitian. Penelitian ini tidak mencantumkan nama
pada lembar pengumpulan data namun hanya berisi kode tertentu untuk menjamin
kerahasiaan responden.

BAB V

HASIL PENELITIAN

5.1

Gambaran Umum Lokasi Penelitian

Kota Denpasar merupakan Ibukota Provinsi Bali yang terdiri dari empat

kecamatan dengan 43 desa atau kelurahan dan 209 dusun. Kota Denpasar
memiliki jumlah puskesmas yang cukup merata di tiap kecamatan yaitu sebanyak
11 buah Puskesmas induk yang telah memiliki kemampuan gawat darurat dan 25
buah Puskesmas pembantu. Dilihat dari segi rasio tenaga kesehatan per 100.000
penduduk, hampir mencapai target yang ditetapkan oleh Kementerian Kesehatan
yaitu dokter umum (38,9), dokter gigi (10,4), perawat (242,1), bidan (56,7), gizi
(14) dan sanitarian (2,3). Distribusi jenis ketenagaan di masing-masing puskesmas
Kota Denpasar dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.1
Distribusi Jenis Ketenagaan di Puskesmas Kota Denpasar
Jenis Ketenagaan
Puskesmas
Tenaga
Tenaga Non
Kesehatan
Kesehatan
I Denpasar Barat
37
9
II Denpasar Barat
64
20
I Denpasar Timur
62
13
II Denpasar Timur
34
8
I Denpasar Utara
32
8
II Denpasar Utara
37
8
III Denpasar Utara
39
6
I Denpasar Selatan
29
10
II Denpasar Selatan
36
13
III Denpasar Selatan
29
7
IV Denpasar Selatan
50
14
Sumber: Dinas Kesehatan Kota Denpasar, 2014
53

Jumlah
46
84
75
42
40
45
45
39
49
36
64

54

Penilaian terhadap kinerja puskesmas dalam memberikan pelayanan

kesehatan di Kota Denpasar dilakukan melalui Survey Indeks Kepuasan
Masyarakat. Survey IKM ini dilaksanakan dua kali dalam satu tahun kerja. Hasil
ini digunakan sebagai peneliti dalam menentukkan lokasi penelitian. Hasil IKM
digunakan sebagai indikasi kepuasan kerja pegawai puskesmas Kota Denpasar.
Berdasarkan hasil IKM tersebut peneliti memilih puskesmas yang memiliki nilai
IKM tertinggi dan nilai IKM terendah. Nilai IKM tertinggi di Puskesmas II
Denpasar Selatan dan nilai IKM terendah di Puskesmas III Denpasar Utara.
Adapun hasil IKM Tahun 2014 di masing-masing puskesmas dapat dilihat di
bawah ini.
Tabel 5.2
Hasil Indeks Kepuasan Masyarakat di Puskesmas Kota Denpasar
Tahun 2014
Semester I
Semester II
I Denpasar Barat
86,08
86,50
II Denpasar Barat
88,45
85,35
I Denpasar Timur
85,69
83,47
II Denpasar Timur
86,80
85,93
I Denpasar Utara
82,88
85,26
II Denpasar Utara
87,37
84,89
III Denpasar Utara
84,22
82,38
I Denpasar Selatan
87,06
85,71
II Denpasar Selatan
87,73
87,89
III Denpasar Selatan
85,61
87,22
IV Denpasar Selatan
83,98
83,18
Sumber: Dinas Kesehatan Kota Denpasar, 2014
Puskesmas

Indeks Kepuasan
Masyarakat
86,29
86,90
84,58
86,37
84,07
86,13
83,30
86,37
87,81
86,42
83,58

Kompensasi finansial yang diterima oleh pegawai puskesmas di Kota

Denpasar terdiri dari empat jenis yaitu gaji, tunjangan, insentif dan jasa
pelayanan. Gaji yang diterima didasarkan pada status kepegawaian yakni PNS

55

atau Non PNS. PNS mendapatkan gaji sesuai dengan golongan dan masa kerja
sedangkan Non PNS mendapatkan gaji sesuai dengan UMR yakni sebesar Rp
1.800.000. Pegawai yang diberikan tunjangan merupakan pegawai yang berstatus
sebagai PNS. Secara umum tunjangan ada dua yaitu tunjangan struktural dan
tunjangan fungsional. Tunjangan struktural diberikan pada pegawai yang
menjabat sebagai kepala puskesmas dan kepala tata usaha sedangkan tunjangan
fungsional diberikan pada pegawai yang menjabat sebagai staf. Insentif yang
diberikan kepada pegawai berasal dari Pemerintah Kota Denpasar dan
diperuntukkan hanya bagi pegawai yang berstatus PNS. Besaran insentif yang
diberikan berkisar antara Rp 1.500.000 sampai Rp 2.500.000. Jasa pelayanan
diberikan kepada seluruh pegawai baik yang berstatus sebagai PNS maupun Non
PNS. Besaran jasa pelayanan yang diberikan berkisar antara Rp 1.000.000 sampai
Rp 2.000.000. Secara keseluruhan, kompensasi finansial yang diterima oleh
pegawai puskesmas berkisar antara Rp 2.800.000 sampai Rp 7.500.000.
Puskesmas II Denpasar Selatan merupakan satu dari empat puskesmas yang
berada di Kecamatan Denpasar Selatan. Puskesmas ini memiliki luas wilayah
kerja + 13,11 km2 dengan wilayah kerja pada dua kelurahan dan dua desa.
Puskesmas ini juga memiliki tiga puskesmas pembantu yang terletak di Renon,
Sanur Kauh dan Sanur Kaja. Jumlah pegawai di puskesmas ini sebanyak 49
pegawai dengan rincian enam pegawai puskesmas berada di puskesmas pembantu
dan 43 pegawai berada di puskesmas induk. Pegawai puskesmas yang berada di
masing masing puskesmas pembantu terdiri dari satu bidan dan satu perawat.

56

Puskesmas III Denpasar Utara merupakan satu dari tiga puskesmas yang
berada di wilayah Kecamatan Denpasar Utara. Puskesmas ini memiliki luas
wilayah kerja 17,05 km2 yang mencakup satu kelurahan dan tiga desa. Puskesmas
ini juga memiliki tiga puskesmas pembantu yang terletak di Peguyangan Kaja,
Peguyangan dan Peguyangan Kangin. Jumlah pegawai di puskesmas ini sebanyak
45 pegawai dengan rincian enam pegawai di puskesmas pembantu dan 39 pegawai
di puskesmas induk. Pegawai puskesmas yang berada di dua puskesmas pembantu
terdiri dari dua bidan sedangkan hanya satu puskesmas pembantu yang terdiri dari
satu bidan dan satu perawat.

5.2

Gambaran Karakteristik Sosio-Demografis Responden Penelitian di

Puskesmas Kota Denpasar
Gambaran

karakteristik sosio-demografis

pegawai

puskesmas Kota

Denpasar dapat dilihat dari jenis kelamin, umur, status, jumlah tanggungan,
pendidikan, jenis pekerjaan, status kepegawaian dan masa kerja. Adapun hasilnya
dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

57

Tabel 5.3
Gambaran Karakteristik Sosio-Demografis
Responden Penelitian di Puskesmas Kota Denpasar
Karakteristik Sosio-Demografis
Jenis Kelamin
Laki-laki
Perempuan
Umur
<42 Tahun
>42 Tahun
Status
Belum Menikah
Menikah
Jumlah Tanggungan
<2 Orang
>2 Orang
Pendidikan
<SMA
>SMA
Jenis Pekerjaan
Tenaga Kesehatan
Tenaga Non Kesehatan
Status Kepegawaian
PNS
Non PNS
Masa Kerja
<6 Tahun
>6 Tahun

Frekuensi (orang)

Persentase (%)

20
55

26,67%
73,33%

35
40

46,67%
53,33%

6
69

8%
92%

21
54

28%
72%

25
50

33,33%
66,67%

53
22

70,67%
29,33%

59
16

78,67%
21,33%

27
48

36%
64%

Berdasarkan tabel 5.3 di atas, dilihat dari jenis kelamin sebagian besar
responden merupakan perempuan yaitu sebanyak 55 orang (73,33%) sedangkan
dilihat dari kelompok umur, sebagian besar responden merupakan kelompok usia
>42 Tahun yaitu 40 orang (53,33%). Berdasarkan statusnya, sebagian besar
responden telah menikah yaitu sebanyak 69 orang (92%) dan memiliki jumlah
tanggungan lebih dari dua orang yakni sebanyak 54 orang (72%) dan dilihat dari

58

tingkat pendidikan, sebagian besar responden memiliki tingkat pendidikan lebih

tinggi dari SMA yaitu sebanyak 50 orang (66,67%). Dilihat dari jenis pekerjaan
dan status kepegawaiannya, sebagian besar responden merupakan tenaga
kesehatan yaitu 53 orang (70,67%) dan berstatus sebagai PNS yaitu sebanyak 59
orang (78,67%). Selain itu diilihat dari masa kerja, sebagian besar responden
memiliki masa kerja lebih dari enam tahun yaitu sebanyak 48 orang (64%).
Berikut tabel perbandingan karakteristik sosio-demografis puskesmas di
Kota Denpasar yang diwakili oleh Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas
III Denpasar Utara. Adapun tabel tersebut disajikan di bawah ini.

59

Tabel 5.4
Perbandingan Karakteristik Sosio-Demografis Responden Penelitian
di Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III Denpasar Utara
Karakteristik
SosioDemografis
Jenis Kelamin
Laki-laki
Perempuan
Umur
<42 Tahun
>42 Tahun
Status
Belum
Menikah
Menikah
Jumlah
Tanggungan
<2 Orang
>2 Orang
Pendidikan
<SMA
>SMA
Jenis Pekerjaan
Tenaga
Kesehatan
Tenaga Non
Kesehatan
Status
Kepegawaian
PNS
Non PNS
Masa Kerja
<6 Tahun
>6 Tahun

Puskesmas II Denpasar Selatan

Puskesmas III Denpasar Utara

Frekuensi(orang)

Persentase(%)

Frekuensi(orang)

Persentase(%)

12
27

30,77%
69,23%

8
28

22,22%
77,78%

22
17

56,41%
43,59%

13
23

36,11%
63,89%

12,82%

2,78%

34

87,18%

35

97,22%

15
24

38,46%
61,54%

6
30

16,67%
83,33%

13
26

33,33%
66,67%

12
24

33,33%
66,67%

28

71,79%

25

69,44%

11

28,21%

11

30,56%

29
10

74,36%
25,64%

30
6

83,33%
16,67%

21
18

53,85%
46,15%

6
30

16,67%
83,33%

Berdasarkan tabel 5.4 di atas terlihat dari jenis kelamin, sebagian besar
perempuan baik di Puskesmas II Denpasar Selatan (69,23%) maupun Puskesmas
III Denpasar Utara (77,78%). Dilihat dari umur, pada Puskesmas II Denpasar

60

Selatan sebagian besar pada kelompok <42 Tahun (56,41%) sedangkan pada
Puskesmas III Denpasar Utara sebagian besar berada pada kelompok >42 Tahun
(63,89%). Dilihat dari status, sebagian besar pegawai telah menikah baik di
Puskesmas II Denpasar Selatan (87,18%) maupun Puskesmas III Denpasar Utara
(97,22%). Dilihat dari jumlah tanggungan, sebagian besar memiliki jumlah
tanggungan >2 Orang baik di Puskesmas II Denpasar Selatan (61,54%) maupun
Puskesmas III Denpasar Utara (83,33%). Dilihat dari pendidikan, sebagian besar
memiliki tingkat pendidikan > SMA baik di Puskesmas II Denpasar Selatan
(66,67%) maupun Puskesmas III Denpasar Utara (66,67%). Dilihat dari jenis
pekerjaan, sebagian besar pegawai merupakan tenaga kesehatan baik di
Puskesmas II Denpasar Selatan (71,79%) maupun Puskesmas III Denpasar Utara
(69,44%). Dilihat dari status kepegawaian, sebagian besar pegawai berstatus PNS
baik di Puskesmas II Denpasar Selatan (74,36%) maupun Puskesmas III Denpasar
Utara (83,33%). Dilihat dari masa kerja, pada Puskesmas II Denpasar Selatan
sebagian besar pegawai memiliki masa kerja <6 Tahun (53,85%) sedangkan pada
Puskesmas III Denpasar Utara sebagian besar pegawai memiliki masa kerja >6
Tahun (83,33%).

5.3

Gambaran Kepemimpinan Kepala Puskesmas Di Kota Denpasar

Gambaran kepemimpinan kepala puskesmas Kota Denpasar dapat dilihat

dari keteladanan, motivator, informasi dan komunikasi dan pengambilan

keputusan. Masing masing indikator dinilai dengan kategori baik dan kurang baik.
Adapun hasilnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

61

Tabel 5.5
Gambaran Kepemimpinan Kepala Puskesmas di Kota Denpasar
Kepemimpinan
Keteladanan
Baik
Kurang Baik
Motivator
Baik
Kurang Baik
Informasi dan Komunikasi
Baik
Kurang Baik
Pengambilan Keputusan
Baik
Kurang Baik
Kepemimpinan Keseluruhan
Baik
Kurang Baik

Frekuensi (orang)

Persentase (%)

48
27

64%
36%

27
48

36%
64%

69
6

92%
8%

52
23

69,33%
30,67%

36
39

48%
52%

Berdasarkan tabel 5.5 di atas, persepsi kepemimpinan kepala puskesmas

yang dilihat dari keteladanan sebagian besar mempersepsikan baik yaitu sebesar
64% dan persepsi terhadap kemampuan motivasi pemimpin terhadap pegawainya
yang dilihat dari indikator motivator sebagian besar mempersepsikan kurang baik
yaitu sebesar 64%. Dilihat dari kemampuan informasi dan komunikasi pemimpin,
sebagian besar mempersepsikan baik yaitu 92%. Selain itu persepsi dari segi
pengambilan keputusan, sebagian besar mempersepsikan baik yaitu sebesar
69,33%. Secara keseluruhan persepsi pegawai puskesmas terhadap kepemimpinan
kepala puskesmas dikategorikan kurang baik yaitu sebesar 52%.
Berikut tabel perbandingan kepemimpinan Kepala Puskesmas II Denpasar
Selatan dan Puskesmas III Denpasar Utara. Adapun hasilnya dapat dilihat pada
tabel di bawah ini.

62

Tabel 5.6
Perbandingan Kepemimpinan
Kepala Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III Denpasar Utara
Kepemimpinan
Baik
Kurang Baik

Puskesmas II Denpasar Selatan

Frekuensi(orang) Persentase(%)
9
30

23,08%
76,92%

Puskesmas III Denpasar Utara

Frekuensi(orang) Persentase(%)
27
9

75%
25%

Berdasarkan tabel 5.6 di atas dapat dilihat bahwa pada Puskesmas II

Denpasar Selatan hanya sedikit pegawai yang mempersepsikan kepemimpinan
yang dijalankan oleh kepala puskesmas adalah baik (23,08%) sedangkan pada
Puskesmas III Denpasar Utara sebagian besar pegawai mempersepsikan
kepemimpinan yang dijalankan oleh kepala puskesmas adalah baik (75%).

5.4

Gambaran Motivasi Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar

Gambaran motivasi pegawai puskesmas Kota Denpasar dapat dilihat dari

motivasi intrinsik dan ekstrinsik yang dinilai dengan kategori tinggi dan rendah.
Motivasi intrinsik meliputi datang dan pulang sesuai jam kerja, memperhatikan
kelengkapan alat kerja, mengemukakan pendapat dan melaporkan hasil pekerjaan
sedangkan motivasi ekstrinsik meliputi keamanan, kenyamanan, pemberlakuan
sanksi yang tegas, prosedur kerja, pujian, kesempatan mengikuti pelatihan dan
melanjutkan pendidikan. Adapun hasilnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

63

Tabel 5.7
Gambaran Motivasi Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar
Motivasi
Motivasi Intrinsik
Tinggi
Rendah
Motivasi ekstrinsik
Tinggi
Rendah
Motivasi Keseluruhan
Tinggi
Rendah

Frekuensi (orang)

Persentase (%)

65
10

86,67%
13,33%

32
43

42,67%
57,33%

42
33

56%
44%

Berdasarkan tabel 5.7 di atas dilihat dari motivasi intrinsik pegawai

puskesmas, sebagian besar memiliki motivasi tinggi yaitu sebesar 86,67%
sedangkan dilihat dari motivasi ekstrinsiknya, sebagian besar memiliki motivasi
ekstrinsik yang rendah yaitu 57,33%. Secara keseluruhan, pegawai puskesmas
memiliki motivasi yang tinggi yaitu sebesar 56%.
Berikut tabel perbandingan motivasi pegawai Puskesmas Kota Denpasar
yang diwakili oleh Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III Denpasar
Utara. Adapun hasilnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.8
Perbandingan Motivasi Pegawai
Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III Denpasar Utara
Motivasi
Tinggi
Rendah

Puskesmas II Denpasar Selatan

Frekuensi(orang) Persentase(%)
15
24

38,46%
61,54%

Puskesmas III Denpasar Utara

Frekuensi(orang) Persentase(%)
27
9

75%
25%

64

Berdasarkan tabel 5.8 di atas terlihat bahwa hanya sedikit pegawai yang
memiliki motivasi tinggi (38,46%) di Puskesmas II Denpasar Selatan sedangkan
pada Puskesmas III Denpasar Utara sebagian besar pegawai memiliki motivasi
yang tinggi (75%).

5.5

Gambaran Kompensasi Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar

Gambaran kompensasi pegawai Puskesmas Kota Denpasar dapat dilihat dari

gaji, tunjangan, insentif dan jasa pelayanan yang dinilai dengan kategori memadai
dan kurang memadai. Adapun hasilnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.9
Gambaran Kompensasi Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar
Kompensasi
Gaji
Memadai
Kurang Memadai
Tunjangan
Memadai
Kurang Memadai
Insentif
Memadai
Kurang Memadai
Jasa pelayanan
Memadai
Kurang Memadai
Kompensasi Keseluruhan
Memadai
Kurang Memadai

Frekuensi (orang)

Persentase (%)

57
18

76%
24%

47
28

62,67%
37,33%

56
19

74,67%
25,33%

64
11

85,33%
14,67%

45
30

60%
40%

Berdasarkan tabel 5.9 di atas terlihat bahwa dari segi gaji, sebagian besar
mempersepsikan bahwa gaji yang diterima memadai yaitu sebesar 76% dan dilihat

65

dari segi tunjangan yang diberikan, sebagian besar juga mempersepsikan bahwa
tunjangan yang didapatkan memadai yaitu sebesar 62,67%. Dilihat dari segi
insentif yang diterima, sebagian besar mempersepsikan insentif yang diterima
memadai yaitu 74,67% dan dilihat dari jasa pelayanan yang diterima, sebagian
besar juga mempersepsikan memadai yaitu sebesar 85,33%. Secara keseluruhan,
persepsi terhadap kompensasi yang diterima oleh pegawai puskesmas adalah
memadai yaitu sebesar 60%.
Berikut tabel perbandingan kompensasi pegawai puskesmas di Kota
Denpasar yang diwakili oleh Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III
Denpasar Utara. Adapun hasilnya adapat dilihat di bawah ini.
Tabel 5.10
Perbandingan Kompensasi Pegawai
Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III Denpasar Utara
Kompensasi
Memadai
Kurang
Memadai

Puskesmas II Denpasar Selatan

Frekuensi(orang) Persentase(%)
17
22

43,59%
56,41%

Puskesmas III Denpasar Utara

Frekuensi(orang) Persentase(%)
23
13

63,89%
36,11%

Berdasarkan tabel 5.10 di atas terlihat bahwa hanya sedikit pegawai yang
mempersepsikan kompensasi yang diterima memadai (43,59%) di Puskesmas II
Denpasar Selatan sedangkan pada Puskesmas III Denpasar Utara sebagian besar
pegawai mempersepsikan kompensasi yang diterima memadai (63,89%).

66

5.6

Gambaran Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar

Gambaran kepuasan kerja pegawai Puskesmas Kota Denpasar dapat dilihat

dari kompetensi, kerja sama, kesempatan berprestasi, pekerjaan yang lebih

menantang dan kondisi kerja. Adapun hasilnya dapat dilihat pada tabel di bawah
ini.
Tabel 5.11
Gambaran Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar
Kepuasan Kerja
Kompetensi
Puas
Tidak Puas
Kerja Sama
Puas
Tidak Puas
Kesempatan Berprestasi
Puas
Tidak Puas
Pekerjaan yang lebih Menantang
Puas
Tidak Puas
Kondisi Kerja
Puas
Tidak Puas
Kepuasan Kerja Keseluruhan
Puas
Tidak Puas

Frekuensi (orang)

Persentase (%)

38
37

50,67%
49,33%

50
25

66,67%
33,33%

42
33

56%
44%

65
10

86,67%
13,33%

48
27

64%
36%

39
36

52%
48%

Berdasarkan tabel 5.11 di atas dilihat dari segi kompetensi, sebagian besar
merasa puas yakni sebesar 50,67% dan dilihat dari segi kerja sama, sebagian besar
juga merasa puas yakni 66,67%. Dilihat dari segi kesempatan berprestasi,
sebagian besar merasa puas yakni sebesar 56% termasuk dari segi pekerjaan yang
lebih menantang, sebagian besar juga merasa puas yakni 86,67%. Dilihat dari

67

kondisi kerja, sebagian besar merasa puas yakni sebesar 64%. Secara keseluruhan,
kepuasan kerja yang dirasakan oleh pegawai puskesmas termasuk dalam kategori
puas yaitu 52%.
Berikut tabel perbandingan kepuasan kerja pegawai puskesmas di Kota
Denpasar yang diwakili oleh Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III
Denpasar Utara. Adapun hasilnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.12
Perbandingan Kepuasan Kerja Pegawai
Puskesmas II Denpasar Selatan dengan Puskesmas III Denpasar Utara
Kepuasan
Kerja
Puas
Tidak Puas

Puskesmas II Denpasar Selatan

Frekuensi(orang) Persentase(%)
16
23

41,03%
58,97%

Puskesmas III Denpasar Utara

Frekuensi(orang) Persentase(%)
23
13

63,89%
36,11%

Berdasarkan tabel 5.12 di atas terlihat bahwa pegawai yang merasa puas
bekerja lebih banyak (63,89%) di Puskesmas III Denpasar Utara dibandingkan
dengan Puskesmas II Denpasar Selatan (41,03%).

5.7

Analisis Bivariat Kepemimpinan, Motivasi dan Kompensasi dengan

Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar
Hasil analisis bivariat hubungan kepemimpinan, motivasi dan kompensasi

dengan kepuasan kerja pegawai puskesmas Kota Denpasar dapat dilihat pada tabel
di bawah ini.

68

Tabel 5.3
Analisis Bivariat Kepemimpinan, Motivasi dan Kompensasi dengan
Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar
Variabel Bebas
Kepemimpinan
Kurang Baik
Baik
Motivasi
Rendah
Tinggi
Kompensasi
Kurang Memadai
Memadai

Kepuasan Kerja
Puas
Tidak Puas
f(%)
f(%)

OR

95%CI

Nilai p

10(25,64%)
29(80,56%)

29(74,36%)
7(19,44%)

Ref
12,01

4,02 35,89

<0,001

8(24,24%)
31(73,81%)

25(75,76%)
11(26,19%)

Ref
8,81

3,07 25,22

<0,001

10(33,33%)
29(64,44%)

20(66,67%)
16(35,56%)

Ref
3,63

1,37 9,60

0,010

Berdasarkan tabel 5.13 di atas menunjukkan bahwa semua variabel bebas

yaitu kepemimpinan, motivasi dan kompensasi berhubungan dengan kepuasan
kerja pegawai. Dilihat dari segi kepemimpinan, pegawai puskesmas yang
memiliki persepsi bahwa kepemimpinan yang dijalankan kurang baik digunakan
sebagai pembanding (referensi). Nilai OR pada pegawai puskesmas yang
mempersepsikan bahwa kepemimpinan yang dijalankan baik jika dibandingkan
dengan pegawai puskesmas yang mempersepsikan bahwa kepemimpinan yang
dijalankan kurang baik sebesar 12,01 yang berarti bahwa pegawai puskesmas
yang memiliki persepsi bahwa kepemimpinan yang dijalankan baik memiliki
peluang 12,01 kali lebih besar untuk merasa puas dibandingkan pegawai
puskesmas yang memiliki persepsi bahwa kepemimpinan yang dijalankan kurang
baik. Secara statistik hubungan kepemimpinan dengan kepuasan kerja bermakna
dengan nilai 95%CI 4,02 sampai 35,89 dan nilai p <0,001.

69

Faktor lain yang berhubungan dengan kepuasan kerja pegawai adalah

motivasi. Dilihat dari motivasi, motivasi rendah digunakan sebagai pembanding
(referensi). Nilai OR pada pegawai puskesmas yang memiliki motivasi tinggi jika
dibandingkan dengan motivasi yang rendah sebesar 8,81 yang berarti bahwa
pegawai puskesmas yang memiliki motivasi tinggi memiliki peluang untuk puas
8,81 kali lebih besar dibandingkan pegawai puskesmas yang memiliki motivasi
yang rendah. Secara statistik hubungan motivasi dengan kepuasan kerja bermakna
dengan nilai 95%CI 3,07 sampai 25,22 dan nilai p <0,001.
Selain kepemimpinan dan motivasi, kompensasi juga memiliki hubungan
dengan kepuasan kerja pegawai. Dalam hal ini pegawai puskesmas yang memiliki
persepsi bahwa kompensasi yang diterima kurang memadai dijadikan sebagai
pembanding (referensi). Nilai OR pada pegawai puskesmas yang memiliki
persepsi bahwa kompensasi yang diterima memadai jika dibandingkan dengan
pegawai puskesmas yang memiliki persepsi bahwa kompensasi yang diterima
kurang memadai sebesar 3,63 yang berarti bahwa pegawai puskesmas yang
memiliki persepsi bahwa kompensasi yang diterima memadai memiliki peluang
3,63 kali lebih besar untuk merasa puas dibandingkan pegawai puskesmas yang
memiliki persepsi bahwa kompensasi yang diterima kurang memadai. Secara
statistik hubungan kompensasi dengan kepuasan kerja bermakna dengan nilai
95%CI 1,37 sampai 9,60 dan nilai p 0,010.

70

5.8

Analisis Multivariat Kepemimpinan, Motivasi dan Kompensasi dengan

Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas Di Kota Denpasar
Analisis multivariat penelitian ini menggunakan regresi logistik. Untuk

menguji apakah data fit untuk model ini maka dilakukan analisis goodness of fit
test. Hasil output goodness of fit test didapatkan nilai p 0,445 ini menunjukkan
bahwa data fit dengan model regresi logistik. Dari hasil uji bivariat, semua
variabel bebas yang mempunyai nilai p<0,25 akan diikutsertakan dalam uji
multivariat. Hasil uji multivariat disajikan pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.4
Analisis Multivariat Kepemimpinan, Motivasi dan Kompensasi dengan
Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar
Variabel
Kepemimpinan
Kurang Baik
Baik
Motivasi
Rendah
Tinggi
Kompensasi
Kurang Memadai
Memadai

OR

95%CI
Batas Bawah
Batas Atas

Nilai p

Ref
7,28

2,17

24,46

<0,001

Ref
4,31

1,29

14,39

0,018

Ref
3,07

0,91

10,28

0,069

Berdasarkan tabel 5.14 di atas menunjukkan bahwa faktor yang memiliki

hubungan dengan kepuasan kerja adalah kepemimpinan dan motivasi. Pada
variabel kepemimpinan, pegawai puskesmas yang memiliki persepsi bahwa
kepemimpinan yang dijalankan kurang baik digunakan sebagai pembanding
(referensi). Nilai OR pada pegawai puskesmas yang mempersepsikan bahwa
kepemimpinan yang dijalankan baik jika dibandingkan dengan pegawai

71

puskesmas yang mempersepsikan bahwa kepemimpinan yang dijalankan kurang

baik sebesar 7,28 yang berarti bahwa pegawai puskesmas yang memiliki persepsi
bahwa kepemimpinan yang dijalankan baik memiliki peluang 7,28 kali lebih besar
untuk merasa puas dibandingkan pegawai puskesmas yang memiliki persepsi
bahwa kepemimpinan yang dijalankan kurang baik. Secara statistik hubungan
kepemimpinan dengan kepuasan kerja bermakna dengan nilai 95%CI 2,17 sampai
24,46 dan nilai p <0,001
Pada variabel motivasi, motivasi yang rendah dijadikan sebagai pembanding
(referensi). Nilai OR pada pegawai puskesmas yang memiliki motivasi tinggi jika
dibandingkan dengan motivasi yang rendah sebesar 4,31 yang berarti bahwa
pegawai puskesmas yang memiliki motivasi tinggi memiliki peluang 4,31 kali
lebih besar untuk merasa puas dibandingkan pegawai puskesmas yang memiliki
motivasi yang rendah. Secara statistik hubungan motivasi dengan kepuasan kerja
bermakna dengan nilai 95%CI 1,29 sampai 14,39 dan nilai p <0,001.

BAB VI

PEMBAHASAN

6.1

Gambaran Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas di Kota Denpasar

Kepuasan kerja merupakan sikap pegawai terhadap pekerjaan di dalam

suatu organisasi. Pegawai yang merasa puas cenderung menunjukkan sikap positif
terhadap pekerjaannya tetapi pegawai yang merasa tidak puas akan memiliki sikap
negatif terhadap pekerjaannya. Salah satu dampak adanya kepuasan kerja yang
dirasakan oleh pegawai adalah kinerja kerja yang baik. Kinerja yang baik dalam
memberikan pelayanan kesehatan akan membuat masyarakat menjadi puas
(Robbins, 2008).
Sebagian besar pegawai puskesmas di Kota Denpasar merasa puas dalam
bekerja (52%). Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Hilatunnisa Tahun 2009 di tiga puskesmas perawatan Kabupaten Tangerang yang
mendapatkan bahwa sebagian besar pegawai merasa puas bekerja. Selain itu hasil
penelitian ini sejalan dengan penelitian Wibisono Tahun 2008 di Puskesmas
Turen Malang dan Sudarsono Tahun 2010 di Puskesmas Sumbermanjing Wetan
Malang yang mendapatkan bahwa sebagian besar pegawai merasa puas bekerja di
puskesmas. Organisasi dengan pegawai yang lebih banyak puas cenderung lebih
efektif dibandingkan organisasi dengan pegawai yang kurang puas. Pegawai yang
puas akan mampu meningkatkan kepuasan pasien. Hal ini terjadi karena dalam
organisasi jasa, kepuasan pelanggan terletak pada cara pegawai berhubungan
dengan pasiennya dalam memberikan pelayanan. Pegawai yang puas akan

72

73

menunjukkan kinerja yang baik seperti lebih ramah dan responsif terhadap
pasiennya. Selain itu pegawai yang puas memiliki kemungkinan yang kecil untuk
pindah sehingga pasien akan sering menjumpai pegawai yang akrab dan
berpengalaman. Hal tersebut dapat membangun kepuasan pasien terhadap suatu
organisasi (Robbins, 2008).
Gambaran kepuasan kerja pegawai Puskesmas di Kota Denpasar diwakili
oleh Puskesmas II Denpasar Selatan dan Puskesmas III Denpasar Utara yang
pemilihannya didasarkan pada nilai IKM sebagai indikasi tingkat kepuasan kerja
pegawai di puskesmas Kota Denpasar. Nilai IKM tertinggi terdapat pada
Puskesmas II Denpasar Selatan sedangkan nilai IKM terendah terdapat pada
Puskesmas III Denpasar Utara. Hasil ini menunjukkan bahwa masyarakat lebih
puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh pegawai Puskesmas II Denpasar
Selatan dibandingkan dengan Puskesmas III Denpasar Utara. Masyarakat yang
puas menunjukkan adanya indikasi pegawai merasa puas dalam bekerja. Kondisi
ini juga menunjukkan bahwa kepuasan kerja pegawai lebih tinggi pada Puskesmas
II Denpasar Selatan dibandingkan dengan Puskesmas III Denpasar Utara. Namun
hasil penelitian mendapatkan bahwa sebagian besar pegawai merasa tidak puas
bekerja di Puskesmas II Denpasar Selatan (58,97%) sedangkan sebagian besar
pegawai merasa puas bekerja di Puskesmas III Denpasar Utara (63,89%). Hasil ini
berbeda dengan asumsi peneliti sebelumnya bahwa kepuasan masyarakat yang
tinggi juga mengindikasikan kepuasan kerja yang tinggi pada pegawainya.
Kondisi ini menunjukkan bahwa masyarakat yang puas belum tentu menunjukkan
bahwa pegawai juga merasa puas dalam bekerja.

74

Asumsi peneliti bahwa status Puskesmas II Denpasar Selatan sebagai

puskesmas ISO juga mempengaruhi kepuasan kerja pegawainya. Pada dasarnya
ISO bertujuan agar puskesmas mampu memberikan pelayanan kesehatan yang
berkualitas sehingga mampu memberikan kepuasan kepada masyarakat. Namun
terdapat beberapa standar kerja yang harus dipenuhi dan dipatuhi oleh seluruh
pegawai puskesmas. Kondisi ini mengakibatkan puskesmas yang berstatus ISO
memiliki beban kerja yang berbeda dengan puskesmas yang tidak berstatus ISO.
Beban kerja yang meningkat disebabkan adanya beberapa kegiatan tambahan
seperti rapat ISO secara rutin, kegiatan pencatatan dan pembuatan laporan. Hal ini
akan membuat pegawai merasa tidak puas dalam bekerja. Dilihat dari karakterisk
umur dan masa kerja, sebagian besar pegawai termasuk dalam kategori umur yang
masih mudah yaitu <42 Tahun (56,41%) dan memiliki masa kerja yang belum
lama yaitu <6 Tahun (53,85%). Pegawai yang masih muda dan masa kerja yang
belum lama cenderung memiliki harapan yang tinggi terhadap pekerjaannya
sehingga apabila terdapat beberapa aspek pekerjaan yang dirasakan kurang,
pegawai akan cenderung tidak puas. Pendapat ini dipertegas oleh Glen dalam
Davis (1997) yang mengemukakan bahwa pegawai yang umurnya masih muda
memiliki harapan yang tinggi dan penyesuaian yang kurang. Luthans dalam
Mustar (1999) juga menyebutkan bahwa pegawai yang belum lama bekerja atau
tergolong pegawai baru memiliki kepuasan kerja yang rendah dibandingkan
pegawai yang telah lama bekerja karena pegawai yang tergolong baru cenderung
memiliki harapan yang tinggi terhadap pekerjaannya. Selain itu juga didapatkan
bahwa sebagian besar pegawai mempersepsikan kepemimpinan yang dijalankan

75

kurang baik (76,92%), memiliki motivasi yang rendah dalam bekerja (61,54%)
dan mempersepsikan kompensasi yang diterima kurang memadai (56,41%).
Kepala puskesmas tentunya akan mempertahankan status puskesmas sebagai
puskesmas ISO sehingga kemungkinan terdapat beberapa perubahan dalam cara
maupun gaya kepemimpinan yang dijalankan. Beban kerja yang meningkat dan
tidak adanya reward atas hasil kerja yang dicapai selama ini dalam meningkatkan
citra puskesmas membuat pegawai merasa kurang termotivasi dalam bekerja dan
merasa kompensasi yang diterima kurang memadai jika dibandingkan dengan
beban kerja yang dikerjakan. Kondisi ini akan mengakibatkan ketidakpuasan
dalam bekerja. Dampak yang akan ditimbulkan yaitu pegawai kurang memiliki
semangat dalam bekerja, cepat mengalami kelelahan, cepat bosan, emosi tidak
stabil dan melakukan kegiatan yang tidak ada kaitannya dengan pekerjaan
(Wibisono, 2011).
Hasil yang berbeda ditemukan pada Puskesmas III Denpasar Utara.
Meskipun nilai IKM lebih rendah dibandingkan dengan Puskesmas II Denpasar
Selatan, ternyata sebagian besar pegawai merasa puas dalam bekerja (63,89%).
Asumsi peneliti bahwa puskesmas ini tidak berstatus sebagai puskesmas ISO
sehingga beban kerja pegawai tidak mengalami peningkatan. Pegawai merasa
lebih nyaman dalam bekerja karena tidak ada kegiatan tambahan seperti pada
puskesmas yang berstatus ISO. Dilihat dari karakteristik umur dan masa kerja,
sebagian besar pegawai berada pada kelompok umur yang tua yaitu >42 Tahun
(63,89%) dan memiliki masa kerja yang lama yaitu >6 Tahun (83,33%). Pegawai
yang lebih tua dan memiliki masa kerja yang lama memiliki pengalaman yang

76

lebih baik dalam bekerja dan juga telah mampu menyesuaikan diri dengan kondisi
dan situasi pekerjaan. Glen dalam Davis (1997) menjelaskan bahwa semakin
bertambah umur maka kepuasan kerja akan meningkat karena harapan akan
menurun dan telah berpengalaman dalam bekerja. Cherrington (1994)
menyebutkan bahwa ada dua alasan mengapa pekerja yang berusia tua lebih puas
yaitu jaminan diri yang lebih baik dan nilai kerja yang kuat sehingga memiliki
percaya diri yang tinggi dalam bekerja. Percaya diri yang tinggi akan memberikan
kepuasan dalam bekerja karena pekerjaan akan dilakukan senang hati sehingga
hasil kerja pun menjadi baik. Greenberg dan Baron (1997) juga mengemukakan
bahwa pegawai yang lebih berpengalaman cenderung lebih tinggi kepuasan
kerjanya dibandingkan pegawai yang kurang berpengalaman. Selain itu persepsi
pegawai terhadap kepemimpinan yang dijalankan oleh kepala puskesmas
tergolong baik (75%). Kondisi ini menunjukkan kepala puskesmas telah mampu
memberikan teladan yang baik, mampu memotivasi pegawai, pemberian
informasi dan komunikasi yang jelas dan mudah dipahami serta pengambilan
keputusan yang tepat terhadap permasalahan yang ada. Hal ini akan mendorong
pegawai puskesmas bekerja lebih baik yang terlihat pada motivasi pegawai
puskesmas yang termasuk dalam kategori motivasi tinggi (75%). Pegawai yang
memiliki motivasi tinggi cenderung bekerja sesuai dengan prosedur kerja,
semangat dalam bekerja yang tinggi, sedikit mengeluh dan mentaati perintah
pimpinan (Manulang, 2005). Dilihat dari kompensasi yang diterima, sebagian
besar juga mempersepsikan memadai (63,89%). Beban kerja yang sesuai dengan
kompensasi yang diterima juga turut mempengaruhi kepuasan pegawai dalam

77

bekerja. Adanya kepemimpinan yang baik, motivasi yang tinggi dalam bekerja
dan kompensasi memadai yang diterima oleh pegawai membuat pegawai merasa
puas dalam bekerja.

6.2

Hubungan

Kepemimpinan

dengan

Kepuasan

Kerja

Pegawai

Puskesmas Di Kota Denpasar

Hasil penelitian berdasarkan analisis bivariat dan multivariat didapatkan
bahwa ada hubungan bermakna antara kepemimpinan dengan kepuasan kerja
pegawai puskesmas Kota Denpasar. Hasilnya adalah pegawai puskesmas yang
memiliki persepsi bahwa kepemimpinan yang dijalankan baik memiliki peluang
7,28 kali lebih besar untuk merasa puas dibandingkan pegawai puskesmas yang
memiliki persepsi bahwa kepemimpinan yang dijalankan kurang baik.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Hilatunnisa pada Tahun 2009 di Tiga Puskesmas Perawatan Kabupaten Tangerang
yang menunjukkan hanya variabel kepemimpinan yang mempunyai hubungan
yang signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai di tiga puskesmas perawatan
dengan p=0,001. Selain itu juga penelitian yang dilakukan oleh Wibisono pada
Tahun 2011 di Puskesmas Turen Malang menunjukkan bahwa faktor perilaku
pimpinan, motivasi, arus komunikasi dan praktik pengambilan keputusan secara
bersama sama berhubungan terhadap kepuasan kerja pegawai dengan R2=0,342
dan nilai p=0,794 dan secara parsial variabel kepemimpinan meliputi perilaku
pimpinan, motivasi, arus komunikasi dan praktik pengambilan keputusan
berhubungan dengan kepuasan kerja pegawai (perilaku pimpinan p=0,075;
motivasi p=0,076; arus komunikasi p=0,069; pengambilan keputusan p=0,084).

78

Hasil penelitian ini juga sejalan dengan penelitian oleh Djestawana pada Tahun
2012 di 10 puskesmas Kota Denpasar yang menunjukkan kepemimpinan memiliki
pengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai puskesmas dimana faktor yang paling
dominan dalam menentukkan kepemimpinan adalah perilaku pemimpin.
Kepala puskesmas memiliki peranan yang sangat penting dalam hal
mengatur dan mengelola seluruh kegiatan di puskesmas termasuk pegawainya.
Kepemimpinan memiliki pengaruh yang besar terhadap keberhasilan organisasi.
Hal ini dikarenakan segala bentuk aktivitas manajemen di tingkat puskesmas baik
perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan kegiatan puskesmas diatur dan
dikelola oleh kepala puskesmas (Kementerian Kesehatan 2004). Salah satu
perilaku pemimpin yang dapat mempengaruhi pegawai dalam bekerja adalah
keteladanannya. Keteladanan diperlukan oleh pemimpin agar pegawainya patuh
dan mentaati peraturan yang telah ditetapkan bersama (Adman, 2004). Hasil
penelitian mendapatkan bahwa persepsi pegawai terhadap keteladanan kepala
puskesmas di Kota Denpasar tergolong baik (64%). Kondisi ini menunjukkan
bahwa kepala puskesmas telah mampu memberikan panutan yang baik terhadap
pegawainya dalam bekerja. Keteladanan yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin
memperlihatkan keyakinan seorang pemimpin terhadap segala bentuk rencana
kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh sebab itu pemimpin dalam
organisasi harus mampu memberikan teladan yang baik, sikap dan perilaku terpuji
yang menjadi panutan bagi pegawainya (Wijaya, 2007).
Seorang pegawai juga perlu diberikan motivasi terutama oleh seorang
pemimpin. Pemberian motivasi oleh pemimpin pada dasarnya bertujuan untuk

79

mencapai kepuasan kerja sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai dalam

bekerja. Hasil penelitian mendapatkan bahwa persepsi pegawai terhadap
kemampuan motivasi pemimpin yang dilihat dari indikator motivator tergolong
kurang baik (64%). Kondisi ini menunjukkan bahwa kemampuan pemimpin
masih kurang dalam memotivasi pegawai sehingga kemungkinan dapat
menyebabkan ketidakpuasan dalam bekerja. Dampak yang ditimbulkan akibat
ketidakpuasan dalam bekerja yaitu pegawai lambat dalam bekerja, kelalaian,
rendahnya prestasi, rendahnya kualitas pelayanan yang diberikan dan pegawai
menjadi kurang disiplin (David, 2011). Oleh sebab itu pemberian motivasi penting
dilakukan karena pemimpin memerlukan kerja sama yang baik dengan
pegawainya dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi (Hasibuan, 2001).
Selain keteladanan dan kemampuan memotivasi pegawai, seorang
pemimpin juga harus memiliki kemampuan dalam informasi dan komunikasi.
Informasi yang diperoleh dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi.
Informasi dari dalam berkaitan dengan tugas pengawasan pemimpin sehingga
memperoleh informasi penting terkait pekerjaan pegawai sedangkan informasi
luar berkaitan dengan informasi dari jejaring puskesmas yang berpengaruh
terhadap kegiatan puskesmas. Oleh sebab itu dalam menyampaikan informasi,
pemimpin perlu memiliki kemampuan komunikasi efektif yakni jelas dan mudah
dipahami (Adman, 2004). Hasil penelitian mendapatkan bahwa persepsi pegawai
pada indikator informasi dan komunikasi tergolong baik (92%). Kondisi tersebut
menunjukkan bahwa proses informasi dan komunikasi telah berjalan dengan baik.

80

Komunikasi yang baik akan mendukung pegawai dalam menyelesaikan

pekerjaannya sehingga menciptakan suasana yang positif di lingkungan organisasi
dan mampu menciptakan kepuasan kerja (Wibisono, 2011).
Pengambilan keputusan berarti bahwa pemimpin mempunyai peran sebagai
penentu

kebijakan

yang

akan

diambil

berupa

langkah-langkah

dalam

menyelesaikan masalah ataupun merancang suatu kegiatan. Pengambilan

keputusan oleh pemimpin di tingkat puskesmas umumnya dilakukan secara
musyawarah artinya mempertimbangkan pendapat pegawai dalam organisasi.
Hasil

penelitian mendapatkan

bahwa persepsi

pegawai

pada

indikator

pengambilan keputusan tergolong baik (69,33%). Kondisi tersebut menunjukkan

bahwa pengambilan keputusan yang dilakukan oleh kepala puskesmas telah
berjalan dengan baik. Sebagian besar pegawai organisasi menginginkan adanya
kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Peran serta yang
meningkat dalam pengambilan keputusan akan meningkatkan keterikatan anggota
pada organisasi. Peran serta ini akan memberikan sumbangan yang positif dalam
memecahkan persoalan organisasi karena mereka akan lebih tahu sasaran dan
tujuan organisasi, persoalan yang sedang dihadapi dan kaitannya dengan
pekerjaan mereka sehingga mereka terdorong untuk berkreasi memikirkan
alternatif pemecahan persoalan yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan
kerja mereka (Wibisono, 2011).
Seorang pemimpin diharapkan mampu menerapkan kepemimpinan yang
efektif yakni mampu menggerakkan pegawainya untuk mencapai tujuan secara
bersama sama tanpa mengabaikan kepuasan kerjanya. Pegawai akan merasa puas

81

ketika mereka merasa telah diperhatikan dan dipimpin dengan baik. Pemimpin
yang mampu merasakan apa yang dibutuhkan pegawai cenderung membuat
pegawai merasa puas dalam bekerja. Pegawai yang merasa puas akan berusaha
memberikan yang terbaik bagi organisasi agar organisasi tersebut mampu
mencapai tujuannya (Kuswandi, 2004). Pernyataan tersebut dipertegas oleh
Sasongko (2008) bahwa pemimpin yang mampu menerapkan kepemimpinan yang
baik akan membuat pegawai merasa puas yang akhirnya mampu memperbaiki
kinerja mereka ke arah lebih produktif sehingga tujuan yang ditetapkan oleh suatu
organisasi dapat tercapai. Kondisi tersebut sangat tergantung pada peran
pemimpin dalam menjalin hubungan dengan pegawai, memberikan penghargaan
kepada pegawai, mengembangkan dan memberdayakan pegawainya (Wibowo,
2009).

6.3

Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas Di

Kota Denpasar
Hasil penelitian berdasarkan analisis bivariat dan multivariat didapatkan

bahwa ada hubungan bermakna antara motivasi dengan kepuasan kerja pegawai
puskesmas Kota Denpasar. Hasilnya adalah pegawai puskesmas yang memiliki
motivasi tinggi berpeluang 4,31 kali lebih besar untuk merasa puas dibandingkan
pegawai puskesmas yang memiliki motivasi rendah.
Hasil penelitian ini tidak sejalan penelitian yang dilakukan oleh Gagu Tahun
2008 di Puskesmas Depok I Kabupaten Sleman Provinsi DIY yang mendapatkan
hasil bahwa tidak ada hubungan bermakna antara motivasi intrinsik (p=0,113) dan
motivasi ekstrinsik (p=0,072) terhadap kepuasan kerja pegawai puskesmas.

82

Namun lebih banyak ditemukan hasil penelitian yang sejalan dengan penelitian ini
seperti penelitian yang dilakukan oleh Taufik pada Tahun 2003 di Puskesmas
Swadana Tebet di Provinsi DKI Jakarta mendapatkan hasil bahwa ada hubungan
antara motivasi dengan kepuasan kerja dengan r=0,686 dan nilai p=0,000. Selain
itu penelitian yang dilakukan oleh Hartawan di Puskesmas Jatibarang Brebes
menunjukkan bahwa motivasi memiliki hubungan positif dan bermakna dengan
kepuasan kerja dengan nilai p 0,036.
Motivasi pada

dasarnya

merupakan

daya

dorong yang mampu

menggerakkan pegawai sehingga merasa puas dalam bekerja dan mendorong

mereka bekerja lebih baik. Hal tersebut sesuai dengan Hasibuan (2004) bahwa
pemberian motivasi membuat seseorang lebih bersemangat untuk bekerja agar
dapat bekerja sama, bekerja secara efektif dan terintegrasi yang bertujuan untuk
mendapatkan kepuasan. Selain itu pemberian motivasi kepada pegawai bertujuan
untuk mendorong pegawai agar bekerja lebih semangat, meningkatkan kepuasan
kerja pegawai, meningkatkan kedisplinan pegawai, menciptakan kondisi dan
hubungan kerja yang baik serta meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap
tugas-tugas yang dikerjakan. Hal tersebut menunjukkan bahwa pemberian
motivasi penting dilakukan terutama oleh pemimpin karena pemimpin
memerlukan kerja sama yang baik dengan pegawainya dalam melaksanakan
tugas-tugas organisasi untuk mencapai tujuan organisasi (Hasibuan, 2001).
Motivasi intrinsik lebih pada dorongan yang muncul dalam diri pegawai
sehingga mereka berkeinginan untuk bekerja lebih baik. Hasil penelitian
didapatkan bahwa sebagian besar pegawai puskesmas memiliki motivasi intrinsik

83

yang tinggi (86,67%). Motivasi intrinsik yang tinggi menunjukkan bahwa

pegawai memiliki dorongan yang tinggi untuk diakui sebagai pegawai yang
bekerja dengan baik, berprestasi dalam bekerja dan bertanggung jawab terhadap
pekerjaannya. Hal ini sesuai dengan Herzberg yang menjelaskan bahwa daya
dorong yang berasal dari dalam diri pegawai yang mempengaruhi kepuasan kerja
adalah faktor prestasi, pengakuan atau penghargaan dan tanggung jawab
(Nawawi, 2003). Selain motivasi intrinsik, terdapat juga motivasi ekstrinsik yang
mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Motivasi ekstrinsik lebih pada pengaruh
faktor kondisi pekerjaan yang mendorong pegawai dalam bekerja. Hasil penelitian
mendapatkan bahwa sebagian besar pegawai memiliki motivasi ekstrinsik yang
rendah (57,33%). Hal ini menunjukkan bahwa masih rendahnya perhatian
terhadap situasi dan kondisi yang mendorong pegawai dalam bekerja seperti ruang
kerja yang belum aman dan nyaman, peraturan yang dirasakan kurang tegas dan
kurangnya kesempatan untuk mengembangkan diri sehingga dapat mengakibatkan
pegawai tidak puas dalam bekerja. Menurut Herzberg bahwa faktor kondisi kerja,
kebijakan organisasi dan proses administrasi organisasi yang jelas juga merupakan
faktor pendorong yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai (Nawawi, 2003).
Motivasi ekstrinsik harus diciptakan dan diarahkan supaya dapat membantu
tumbuhnya motivasi intrinsik. Meskipun motivasi intrinsik sudah dimiliki oleh
seseorang tetapi jika kondisi lingkungan kerja tidak dapat membangkitkan
motivasi ekstrinsik, hal ini tidak akan memberikan pengaruh terhadap seseorang
untuk bekerja. Hal yang sama terjadi apabila kondisi lingkungan kerja yang
sepenuhnya memberikan kesempatan untuk berkembang jika tidak disertai dengan

84

dorongan dari diri seorang pegawai maka tidak akan memberikan pengaruh
terhadap pegawai tersebut. Oleh karena itu keterpaduan motivasi intrinsik dan
ekstrinsik perlu ditingkatkan terutama dalam kondisi mengembangkan motivasi
pegawai dalam bekerja (Simoes, 2014).
Manusia adalah unsur yang penting dalam organisasi oleh sebab itu perlu
diperhatikan hal-hal yang berhubungan dengan motivasi pegawai untuk menjaga
keselarasan antara keinginan organisasi dengan keinginan pegawai sebagai
pribadi. Pegawai puskesmas yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja
cenderung akan merasa puas sehingga mereka akan berusaha memberikan hasil
kerja yang baik terutama dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada
masyarakat. Hal ini didukung oleh Handoko (2001) dan Hasibuan (2007) bahwa
motivasi pada pegawai pada dasarnya bertujuan agar pegawai tersebut merasa
puas yang kemudian diimplementasikan kepada orang lain dalam bentuk
pemberian pelayanan yang baik kepada pelanggan. Oleh sebab itu motivasi
memiliki peranan yang penting dalam mencapai kepuasan kerja pada pegawai
puskesmas dan dalam meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan kepada
masyarakat.

6.4

Hubungan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas Di

Kota Denpasar
Hasil penelitian berdasarkan analisis bivariat menunjukkan bahwa terdapat

hubungan bermakna antara kompensasi dengan kepuasan kerja pegawai

puskesmas di Kota Denpasar sedangkan hasil analisis multivariat menunjukkan

85

tidak ada hubungan bermakna antara kompensasi dengan kepuasan kerja pegawai
puskesmas Kota Denpasar.
Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Gagu Tahun 2008 di Puskesmas Depok I Kabupaten Sleman Provinsi DIY
mendapatkan hasil bahwa terdapat hubungan bermakna antara kompensasi dengan
kepuasan karyawan dimana nilai p 0,000. Terdapat juga penelitian yang dilakukan
oleh Taufik pada Tahun 2003 di Puskesmas Swadana Tebet di Provinsi DKI
Jakarta yang menunjukkan ada hubungan antara kompensasi dengan kepuasan
kerja dengan r 0,492 dan p 0,000. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh
Tirtayana pada Tahun 2005 di Puskesmas Kabupaten Karangasem menemukan
bahwa kompensasi merupakan faktor yang paling berkontribusi terhadap
kepuasan kerja pegawai dengan persentase varian sebesar 15,32%.
Terdapat hasil penelitian yang sejalan dengan penelitian ini yaitu penelitian
yang dilakukan oleh Nurhayani pada Tahun 2006 di Poliklinik Rawat Jalan
Rumah Sakit Umum Kanujoso Djatiwibowo yang menunjukkan bahwa
kompensasi tidak berhubungan dengan kepuasan kerja dengan nilai p 0,061.
Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Samy pada Tahun 2006 di Balai Besar
Laboratorium Kesehatan Kabupaten Palembang menunjukkan bahwa kompensasi
yang diterima pegawai tidak berhubungan dengan kepuasan kerja dengan nilai p
0,119.
Asumsi peneliti bahwa kondisi sosial ekonomi masyarakat di Kota
Denpasar yang tergolong menengah ke atas juga turut menentukkan cara pandang
seseorang bahwa tujuan utama dalam bekerja bukan hanya untuk mendapatkan

86

kompensasi tetapi juga untuk memenuhi kebutuhan interaksi sosial seperti

hubungan dengan teman kerja, pengakuan dan perhatian. Dilihat dari kelompok
umur, sebagian besar (57,33%) berada di kelompok umur lebih dari 42 tahun yang
menunjukkan bahwa umumnya seseorang telah memiliki gaya hidup yang mapan
dan memiliki kematangan dalam bekerja sehingga yang menjadi tujuan bekerja
bukan hanya tentang kompensasi melainkan kebutuhan yang lebih tinggi seperti
aktualisasi diri. Terlihat pada hasil penelitian juga bahwa sebagian besar pegawai
puskesmas mempersepsikan kompensasi yang diterima memadai (60%).
Kompensasi yang memadai ditandai dengan kompensasi finansial yang diterima
sudah di atas UMR yakni berkisar Rp 2.800.000 sampai Rp 7.500.000. Kondisi ini
menunjukkan bahwa kebutuhan dasar pegawai puskesmas telah terpenuhi dengan
baik. Hal ini sejalan dengan Maslow yang menjelaskan bahwa kebutuhan manusia
bersifat bertingkat yakni apabila kebutuhan dasar telah terpenuhi maka seseorang
akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan selanjutnya (Firman et al., 2013).
Kompensasi bukan satu satunya tolak ukur yang menentukkan pegawai
puskesmas merasa puas dalam bekerja melainkan terdapat banyak faktor yang
mempengaruhi pegawai merasa puas dalam bekerja. Hal tersebut sejalan dengan
pendapat Djestawana (2012) bahwa kompensasi bukan segala, berapa pun
besarnya kompensasi yang diterima tidak akan pernah membuat pegawai merasa
puas. Kompensasi yang menarik bukan satu satunya cara untuk mempertahankan
pegawai dalam suatu organisasi. budaya yang baik, pemimpin yang mengayomi,
serta kesempatan yang luas untuk mengembangkan diri melalui pelatihan dan
pendidikan juga dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Penjelasan tersebut

87

didukung oleh Robins (2008) yang menekankan jika manajemen menginginkan

pegawai memberikan pelayanan yang baik maka pegawai tidak hanya diberikan
kompensasi finansial tetapi juga dalam bentuk non finansial misalnya suasana
kerja yang kondusif, kesempatan untuk mengembangkan diri dan kondisi kerja
yang nyaman dan aman.
Pemberian kompensasi pada dasarnya bertujuan untuk mendorong pekerja
agar bekerja lebih baik sehingga merasa puas dalam bekerja. Hal ini sejalan
dengan pendapat Notoatmodjo (2009) bahwa kompensasi bertujuan untuk
memberikan kepuasan kerja sehingga pegawai dapat bekerja lebih baik untuk
mencapai tujuan organisasi. Para pegawai harus mendapat perhatian dalam arti
kompensasi yang diterima oleh pegawai atas jasa yang diberikan kepada suatu
organisasi harus mampu mempertahankan harkat dan martabatnya. Sistem
kompensasi yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan kerja
pegawai sehingga memungkinkan organisasi untuk memperoleh, memelihara dan
mempekerjakan pegawai dengan sikap dan perilaku yang positif dan mampu
meningkatkan kinerja dalam bekerja (Siagian, 2000).

6.5

Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan penelitian ini terkait pada pemilihan lokasi penelitian.

Pemilihan lokasi penelitian ini menggunakan IKM sebagai indikasi kepuasan

kerja pegawai puskesmas di Kota Denpasar. Namun hasil IKM pada tiap
puskesmas di Kota Denpasar masih belum terlalu jauh berbeda sehingga lokasi

88

penelitian yang dipilih kurang dapat mencerminkan antara puskesmas yang

memiliki kepuasan kerja tertinggi dan kepuasan kerja terendah.

BAB VII

SIMPULAN DAN SARAN

7.1

Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan sebelumnya maka simpulan

yang dapat dirumuskan sebagai berikut.

1. Sebagian besar pegawai di Puskesmas Kota Denpasar merasa puas dalam
bekerja (52%) dan kepuasan kerja pegawai Puskesmas II Denpasar Selatan
lebih rendah dibandingkan dengan kepuasan kerja pegawai di Puskesmas
III Denpasar Utara
2. Terdapat hubungan yang bermakna antara kepemimpinan dengan
kepuasan kerja pegawai puskesmas di Kota Denpasar
3. Terdapat hubungan yang bermakna antara motivasi dengan kepuasan kerja
pegawai puskesmas di Kota Denpasar
4. Tidak terdapat hubungan yang bermakna antara kompensasi dengan
kepuasan kerja pegawai puskesmas di Kota Denpasar

7.2

Saran
Berdasarkan hasil penelitian, pembahasan dan simpulan maka dapat

dirumuskan saran sebagai berikut.

1. Bagi Dinas Kesehatan Kota Denpasar
Berdasarkan hasil penelitian didapatkan bahwa kepemimpinan dan
motivasi merupakan faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja

89

90

pegawai puskesmas sehingga perlu adanya suatu pelatihan secara

konsisten dan berkesinambungan untuk meningkatkan kemampuan
manajemen kepala puskesmas dalam merencanakan, mengorganisasikan
dan pengawasan puskesmas. Selain itu diharapkan adanya perhatian
terhadap kelengkapan fasilitas kerja baik bahan maupun alat kerja di
puskesmas.
2. Bagi Kepala Puskesmas Kota Denpasar
Kepala puskesmas perlu memperhatikan aspek perilakunya terutama
kemampuan dalam memotivasi pegawai yaitu memberikan kesempatan
mengikuti pelatihan dan melanjutkan pendidikan, memberikan perhatian
dan tanggapan atas hasil kerja yang dicapai pegawai dan memberikan
kesempatan pegawai mengemukakan pendapat terkait pekerjaannya.
Selain itu perlu adanya perhatian terhadap kondisi kerja pegawai dengan
menjaga suasana kerja yang kondusif, kebersihan dan kerapian ruangan.
3. Bagi peneliti selanjutnya
Adanya keterbatasan dalam penelitian ini sehingga perlu diperhatikan
pemilihan lokasi penelitian yang lebih baik dan mampu mencerminkan
perbedaan kepuasan kerja. Selain mengukur kepuasan kerja pegawai
puskesmas dari sudut pandang pegawai puskesmas secara kuantitatif
sebaiknya juga menggunakan desain penelitian kualitatif agar lebih
mendalam mengeksplorasi berbagai hal tentang kepuasan kerja pegawai
puskesmas.

DAFTAR PUSTAKA

Adman, S., 2004. Kepemimpinan dan Produktivitas Kerja (Studi Tentang Perilaku
Kepemimpinan dalam Menunjang Produktivitas Kerja Karyawan di Pondok
Pesantren Daarut Tauhid Bandung). JPIS FPIPS UPI.
Apramana, I.D.M., 2001. Pengaruh Beberapa Faktor Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Pegawai Direksi Teknis (Studi Kasus Pada Dinas Bina Marga Dan
Pengairan Kabupaten Badung). Universitas Udayana.
Armstrong, M., 1996. A Handbook of Personnel Management Practices, London:
Kogan Page Limited.
Asaad, M., 2002. Psikologi Industri, Yogyakarta: Liberty.
Asaad, M., 2001. Psikologi Industri: Seri Sumber Daya Manusia Edisi Keempat.,
Yogyakarta: Liberty.
Budiwati, I.G.A., 2001. Faktor Yang Memberi Kontribusi Terhadap kepuasan
Kerja Karyawan Bali Tourism Development Corporation. Universitas
Udayana.
Chapilin, J.P., 2004. Kamus Lengkap Psikologi Cetakan Ke., Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada.
Cherrington, David J., 1994. Organizational Behavior: The Management Of
Individual & Organizational Performance. Second Edition., Massachusetts:
Paramount Publishing.
Darwito, 2008. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan
Kerja Dan Komitmen Organisasi Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan
(Studi pada RSUD Kota Semarang). Universitas Diponegoro Semarang.
Davis, Keith & Newstrom, John W., 1995. Perilaku Dalam Organisasi., Edisi
Ketujuh., Jakarta: Erlangga
David, R., 2011. Organization Behaviour, Concept, Controversies, Aplications
Eight Edit., New Jersey: Pretice-Hall International. Inc.
Dinas Kesehatan Kota Denpasar, 2014. Profil Dinas Kesehatan Kota Denpasar
Tahun 2014.

91

Djestawana, I.G.G., 2012. Pengaruh Pengembangan Organisasi, Kepemimpinan,

Jenjang Karir terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai Puskesmas.
Jurnal Kesehatan Masyarakat Nasional, 6(6), pp.261265.
Drumond, H., 1991. Effective Decision Making T. Hermaya, ed., Jakarta: PT
Gramedia Pustaka Utama.
Duhri, A.P., 2012. Kinerja Petugas Puskesmas Dalam Penemuan Penderita TB
Paru Di Puskesmas Kabupaten Wajo.
Firman, F. et al., 2013. Teori Motivasi: Teori Dua Faktor (Herzbergs MotivationHygiene Theory),
Flippo, E.B., 1994. Manajemen Personalia, Jakarta: Erlangga.
Greenberg and Baron, R.A., Behavior In Organization. New Jersey. Prentice-Hall
International. Inc.
Handoko, T.H., 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia
Cetakan Ke., Yogyakarta: BPFE.
Hariandja, M.T.E., 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengadaan,
Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas
Pegawai), Jakarta: PT Grasindo.
Hasanah, A. et al., 2012. Kepemimpinan, Malang.
Hasibuan, M.S., 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revi., Jakarta:
PT Bumi Aksara.
Hasibuan, M.S.P., 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Bumi
Aksara.
Hasibuan, M.S.P., 2006. Manajemen sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Haji
Masagung.
Indrakusuma, A., 2000. Pengantar Ilmu Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional.
Jayanti, N.D., 2014. Peran Reward and Punishment Dalam Rangka peningkatan
Produktivitas Kerja Pegawai Pada Bank (Studi Pada PT. Bank Rakyat
Indonesia Cabang Malang). Universitas Brawijaya Malang.
Kartono, K., 2006. Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada.

Kementerian Kesehatan, 2004. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia

Nomor 128/MENKES/SK/II/2004 Tentang Kebijakan Dasar Pusat Kesehatan
Masyarakat.
Kementerian Kesehatan, 2014. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 75 Tahun
2014 Tentang Pusat Kesehatan Masyarakat.
Kementerian Kesehatan, 2010. Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun
2010-2014.
Kuswandi, 2004. Cara Mengukur Kepuasan Kerja, Jakarta: PT Elex Media
Komputindo.
Lemeshow, S., Hosmer, D.W., Klar, J & Lwanga, S.K. 1997. Besar Sampel
Dalam Penelitian Kesehatan. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Luthans, F., 2006. Perilaku Organisasi Edisi Kese., Yogyakarta: ANDI.
Mangkunegara, A.A.A.P., 2005. Evaluasi Kinerja SDM, Bandung: PT Refika
Aditama.
Manulang, 2005. Dasar Dasar Manajemen Edisi XVII., Yogyakarta: Gadjah
Mada University Press.
Mathis, R.L. & Jakson, J.H., 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi I.,
Jakarta: PT Salemba Emban Patria.
Misnaniarti, 2010. Aspek Penting Pengembangan Dan Pemberdayaan Sumber
Daya Manusia (SDM) Kesehatan Di Era Desentralisasi. Jurnal Ilmu
Kesehatan Masyarakat, 1(1), pp.1219.
Mitfah, T., 2007. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta:
Rajawali Pers.
Mondy, R.W., Sharplin, A. & Flipo, E.B., 1995. Management: Concepts and
Practices IV., Boston: Allyn and Bacon.
Mustar., 1999. Hubungan Antara Karakteristik Demografik Dengan Kepuasan
Kerja Dan Komitmen Karyawan Di Bangsal Rawat Inap RSJP Surakarta.
Universitas Gadjah Mada.
Nasution, M., 1994. Manajemen Personalia, Jakarta: Djambatan.
Nawawi, H., 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang
Kompetitif, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Nitisemito, A.S., 1996. Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya

Manusia) III., Jakarta: Ghalia Indonesia.
Notoatmodjo, S., 2003. Pengembangan Sumber Daya Organisasi, Jakarta: PT
Rineka Cipta.
Ranunpandojo & Hasan, S., 2002. Manajemen Personalia Edisi Keem.,
Yogyakarta: BPFE.
Robbins, S.P., 2008. Perilaku Organisasi Edisi Kedu., Jakarta: PT Prehallindo.
Robbins, S.P., 2006. Perilaku Organisasi Edisi XI., Jakarta: PT Indeks.
Robbins, S.P., 2007. Perilaku Organisasi B. Molan, ed., New Jersey Prentice
Hall.
Robbins, S.P., 2003. Perilaku Organisasi Bahasa Ind., Jakarta: PT Indeks.
Shadily, H., M, J. & Echols, 2004. Kamus Inggris Indonesia, Jakarta: PT
Gramedia Utama.
Siagian, S.P., 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Jakarta: PT Rineka
Cipta.
Siagian, S.P., 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Pert., Jakarta: Bumi
Aksara.
Simmamora, H., 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: STIE
YKPN.
Simoes, S.C.S., 2014. Pengaruh Motivasi Kerja Dan Disiplin Diri Terhadap
Kepuasan Dan Kinerja Karyawan Kantor Kabupaten Ainaro Timor Leste.
Program Pasca Sarjana Universitas Udayana.
Sudigdo, S. & Ismael, S., 2008. Dasar Dasar Metodologi Penelitian Klinis Edisi
III., Jakarta: CV Sagung Seto.
Tirtayana, I.G.M., 2005. Analisis Faktor Faktor Yang Berkontribusi Terhadap
Kepuasan Kerja Pegawai Puskesmas Di Kabupaten Karangasem.
Universitas Udayana.
Tohardi, A., 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi
I., Bandung: CV. Mandar Maju.
Tulus, M.A., 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Gramedia
Pustaka Utama.

Umar, H., 2005. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi Edisi Keti.,
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Wibisono, A., 2011. Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kepuasan Kerja (Studi
tentang Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Pegawai
Puskesmas Turen di Malang). Jurnal Aplikasi Manajemen, 9(3), pp.1000
1010.
Wibowo, 2009. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Wijaya, I.B.W., 2007. Pengaruh Kompensasi, Pengembangan Karir,
Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Negeri
Sipil di Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah. Universitas Udayana.
Wijaya, I.P.G., 2012. Penerapan Manajemen Berbasis Tri Hita Karana Pada
Kepuasan Kerja, Komitmen Kerja Dan Locus Of Control Terhadap Kinerja
Perawat Dan Bidan Di Unit Rawat Inap Rumah Sakit Umum Bangli.
Universitas Udayana.
Winardi, J., 2011. Motivasi Pemotivasian Dalam Manajemen Edisi VI., Jakarta:
PT Raja Grafindo Persada.
Yukl, G., 2005. Kepemimpinan dalam Organisasi, Jakarta: PT Indeks.

LAMPIRAN-LAMPIRAN

Lampiran 1
JADWAL PELAKSANAAN KEGIATAN PENELITIAN
Tahun 2014 - 2015
No

Kegiatan

Nov

Des

Jan

Feb

Mar

Apr

Mei

Jun

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Pengajuan ide
proposal
Studi
kepustakaan
Pembuatan
proposal
Penyelesaian
bimbingan
proposal BAB I
sampai BAB IV
Sidang Proposal

Revisi Proposal

Pengurusan izin
penelitian
Penelitian

1
2
3
4

10

Bimbingan hasil
penelitian
Sidang hasil

11

Sidang tesis

12

manuskrip

Lampiran 2
KUESIONER PENELITIAN
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KOMPENSASI
DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI PUSKESMAS
DI KOTA DENPASAR
MAHASISWA MAGISTER ILMU KESEHATAN MASYARAKAT
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
CATATAN WAWANCARA
Kode Responden
Waktu Wawancara

Waktu mulai jam

Waktu selesai jam ..

Lama Wawancara

. Menit

Tempat Wawancara
Nama Pewawancara
Kunjungan ke

Tanggal/ Bulan/ Tahun Wawancara

Hasil Kunjungan
Kode Hasil Kunjungan Terakhir

1. Wawancara selesai
2. Wawancara ditolak
3. Responden tidak ada di puskesmas
4. Lainnya, JELASKAN .

Tanda Tangan

PERMOHONAN MENJADI RESPONDEN PENELITIAN

Saya (Made Karma Maha Wirajaya) adalah Mahasiswa Program Studi

Magister Ilmu Kesehatan Masyarakat Program Pascasarjana Universitas Udayana
bermaksud untuk mengadakan penelitian tentang Hubungan Kepemimpinan,
Motivasi dan Kompensasi dengan Kepuasan Kerja Pegawai di Puskesmas
Kota Denpasar. Penelitian ini akan dilaksanakan di Puskesmas III Denpasar
Utara dan Puskesmas II Denpasar Selatan. penelitian ini dapat dijadikan sebagai
masukan kepada pihak pimpinan puskesmas dan Pemerintah Kota Denpasar untuk
memperhatikan kepuasan pegawai puskesmas.
Seluruh informasi dan identitas Anda dalam penelitian ini bersifat rahasia
dan tidak akan dibuka kepada siapa pun. Informasi yang Anda berikan tidak akan
mempengaruhi pekerjaan Anda di puskesmas ini. Nama Anda, alamat dan
informasi pribadi lainnya akan dihilangkan dari kuesioner dan diganti dengan
kode yang akan menghubungkan nama Anda dengan jawaban Anda. Informasi
dari Anda hanya akan digunakan untuk kepentingan penelitian. Meskipun
penelitian ini akan dipublikasikan dalam laporan ilmiah namun identitas Anda
dalam penelitian ini tetap saya rahasiakan.
Keputusan untuk berpartisipasi dalam penelitian ini bersifat sukarela dan
tidak ada sanksi apapun jika Anda memutuskan untuk tidak ikut berpartisipasi
atau keluar dalam penelitian ini. Jika Anda masih mempunyai pertanyaan
mengenai penelitian ini, Anda dapat menghubungi saya melalui via telepon di
0852-5397-7874 atau via email made.karma20@gmail.com.
Apabila Anda menandatangani formulir persetujuan di bawah ini
mengindikasikan bahwa Anda mengerti tentang apa yang saya harapkan dari
Anda dan Anda bersedia untuk berpartisipasi dalam penelitian ini.

FORMULIR PERSETUJUAN
Pernyataan oleh Responden

Kode Responden (

Persetujuan untuk berpartisipasi pada penelitian mengenai hubungan

kepemimpinan, motivasi dan kompensasi dengan kepuasan kerja pegawai di
puskesmas Kota Denpasar
Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa:
1. Saya telah membaca dengan seksama lembar informasi dan penjelasan
penelitian di atas (atau telah dibacakan untuk saya)
2. Saya telah memahami tujuan penelitian ini dan sifat pertanyaan-pertanyaan
yang akan dijawab oleh saya
3. Saya telah menyadari dan mengerti tentang hak-hak dan kewajiban saya
sebagai responden dalam penelitian ini
4. Data dan identitas tentang saya dalam penelitian ini akan dijaga kerahasiannya
5. Keikutsertaan saya dalam penelitian ini adalah sukarela tanpa paksaan dari
pihak manapun
Saya SETUJU berpartisipasi dalam penelitian ini.

Denpasar, . 2015

Pewawancara

Responden

PENDAHULUAN
1. Ucapkan salam kepada responden
2. Perkenalkan diri peneliti
3. Jelaskan tujuan dan maksud penelitian ini
4. Tekankan mengenai kerahasiaan jawaban yang diberikan oleh
responden, dan beritahukan bahwa nama responden tidak akan dicatat
5. Tanyakan keinginan mereka untuk menjadi responden dan bersedia
menjawab pertanyaan dengan jujur dan apa adanya
6. Ucapkan terima kasih pada responden atas kesediaannya menjawab

KARAKTERISTIK SOSIO-DEMOGRAFIS
Kuesioner ini akan dimulai dengan pertanyaan mengenai identitas diri anda.
Informasi ini akan dijaga kerahasiannya dan hanya digunakan untuk kepentingan
penelitian.
1

Jenis Kelamin

a. Laki laki
b. Perempuan

Pada tanggal, bulan dan tahun berapa

anda lahir?

Apa status perkawinan anda saat ini?

/./
a. Belum Menikah
b. Menikah
c. Janda/Duda

Berapakah jumlah tanggungan anda

saat ini?

............. Orang

Apa pendidikan tertinggi yang anda a. Tamat SD atau sederajat

tamatkan?

b. Tamat SMP atau sederajat

c. Tamat SMA atau sederajat
d. Diploma
(Sebutkan ..)

e. Sarjana
(Sebutkan )
6

Apa jenis pekerjaan anda saat ini di a. Gizi

puskesmas ini?

b. Kefarmasian
c. Perawat
d. Bidan
e. Kesehatan Masyarakat
f. Sanitarian
g. Medis
h. Analis Kesehatan
i. Tenaga Non Kesehatan
(Sebutkan)

Apa status kepegawaian anda saat ini?

a. PNS
b. Non PNS

Sejak tahun berapa anda mulai bekerja

di puskesmas ini?

Tahun

I. KEPEMIMPINAN
Saya akan tanyakan kepada bapak/ibu/saudara mengenai aspek kepemimpinan
kepala puskesmas yang meliputi keteladanan, motivator, informasi dan
komunikasi dan pengambilan keputusan.
No
Pertanyaan
Jawaban
KETELADANAN
101 Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara datang ke 1. Ya
puskesmas sesuai jam kerja?
2. Tidak (Lanjut 102)
101a Jika Ya, seberapa sering pimpinan
1. Sangat sering
ibu/bapak/saudara datang ke puskesmas sesuai
2. Sering
jam kerja?
3. Jarang
4. Sangat jarang
102 Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara pulang
1. Ya
puskesmas sesuai jam kerja yang ditetapkan?
2. Tidak (Lanjut 103)
102a Jika Ya, seberapa sering pimpinan
1. Sangat sering
ibu/bapak/saudara pulang puskesmas sesuai jam 2. Sering
kerja yang ditetapkan?
3. Jarang
4. Sangat jarang
103 Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara menyapa
1. Ya
atau memberikan salam ketika bertemu dengan 2. Tidak (Lanjut 104)
pegawainya?
103a Jika Ya, seberapa sering pimpinan
1. Sangat sering
ibu/bapak/saudara menyapa atau memberikan
2. Sering
salam ketika bertemu dengan pegawainya?
3. Jarang
4. Sangat jarang
104 Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara mampu
1. Ya
mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik?
2. Tidak
105 Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara
1. Ya
memberikan sanksi yang tegas jika ada pegawai 2. Tidak
yang melakukan pelanggaran?
MOTIVATOR
106 Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara
1. Ya
mendorong pegawainya untuk melanjutkan
2. Tidak
pendidikan?
106a Jika Ya, seberapa sering pimpinan
1. Sangat sering
ibu/bapak/saudara mendorong pegawainya
2. Sering
untuk melanjutkan pendidikan?
3. Jarang
4. Sangat jarang
107 Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara
1. Ya
mendorong pegawainya untuk mengikuti
2. Tidak

pelatihan?
107a Jika Ya, seberapa sering pimpinan
ibu/bapak/saudara mendorong pegawainya
untuk mengikuti pelatihan?
108

Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara

memberikan perhatian dan tanggapan atas hasil
kerja yang telah dicapai oleh pegawai?
108a Jika Ya, seberapa sering pimpinan
ibu/bapak/saudara memberikan perhatian dan
tanggapan atas hasil kerja yang telah dicapai
oleh pegawai?
109 Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara
memberikan kesempatan kepada pegawainya
dalam mengemukakan ide atau saran yang
berkaitan dengan pekerjaan?
109a Jika Ya, seberapa sering pimpinan
ibu/bapak/saudara memberikan kesempatan
kepada pegawainya dalam mengemukakan ide
atau saran yang berkaitan dengan pekerjaan?
INFORMASI DAN KOMUNIKASI
110 Apakah informasi yang disampaikan oleh
pimpinan ibu/bapak/saudara mudah dipahami?

111

Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara

memberikan arahan dan bimbingan kepada
pegawainya terlebih dahulu jika terdapat tugas
baru yang harus dikerjakan?
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
112 Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara mampu
memberikan solusi yang tepat pada setiap
permasalahan yang ada?

113

Apakah pimpinan ibu/bapak/saudara meminta

pendapat pegawainya sebelum mengambil
keputusan?

1. Sangat sering
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 109)
1. Sangat sering
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 110)

1. Sangat sering
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
1. Sangat mudah
dipahami
2. Mudah dipahami
3. Cukup dipahami
4. Tidak dipahami
5. Sangat tidak dipahami
1. Ya
2. Tidak

1. Sangat mampu
2. Mampu
3. Cukup mampu
4. Tidak mampu
5. Sangat tidak mampu
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 201)

113a Jika Ya, seberapa sering pimpinan

ibu/bapak/saudara meminta pendapat
pegawainya sebelum mengambil keputusan?

1. Sangat sering
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang

II. MOTIVASI
Saya akan tanyakan kepada bapak/ibu/saudara mengenai aspek motivasi yang
meliputi motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
No
Pertanyaan
Jawaban
MOTIVASI INTRINSIK
201 Apakah ibu/bapak/saudara datang ke puskesmas 1. Ya
sesuai jam kerja?
2. Tidak (Lanjut 202)
201a Jika Ya, seberapa sering ibu/bapak/saudara
1. Sangat sering
datang ke puskesmas sesuai jam kerja?
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
202 Apakah ibu/bapak/saudara pulang puskesmas
1. Ya
sesuai jam kerja?
2. Tidak (Lanjut 203)
202a Jika Ya, seberapa sering ibu/bapak/saudara
1. Sangat sering
pulang puskesmas sesuai jam kerja?
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
203 Apakah ibu/bapak/saudara memperhatikan
1. Ya
kelengkapan alat kerja di ruangan kerja?
2. Tidak
204 Apakah ibu/bapak/saudara berani
1. Ya
mengemukakan pendapat yang berkaitan
2. Tidak
dengan tugas yang dilaksanakan?
205 Apakah ibu/bapak/saudara melaporkan hasil
1. Ya
pekerjaan kepada pimpinan?
2. Tidak (Lanjut 206)
205a Jika Ya, seberapa sering ibu/bapak/saudara
1. Sangat sering
melaporkan hasil pekerjaan kepada pimpinan?
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
MOTIVASI EKSTRINSIK
206 Apakah ibu/bapak/saudara merasa nyaman
1. Ya
bekerja di puskesmas ini?
2. Tidak
207 Apakah ibu/bapak/saudara merasa aman bekerja 1. Ya
di puskesmas ini?
2. Tidak
208 Apakah ibu/bapak/saudara merasa tata tertib
1. Sangat jelas

yang diberlakukan di puskesmas ini jelas?

2. Jelas
3. Cukup jelas
4. Tidak jelas
5. Sangat tidak jelas
209 Apakah ibu/bapak/saudara merasa bahwa sanksi 1. Sangat tegas
yang diberlakukan di puskesmas ini tegas?
2. Tegas
3. Cukup Tegas
4. Tidak tegas
5. Sangat tidak tegas
210 Apakah ibu/bapak/saudara merasa prosedur
1. Sangat jelas
kerja di ruang kerja jelas?
2. Jelas
3. Cukup jelas
4. Tidak jelas
5. Sangat tidak jelas
211 Apakah ibu/bapak/saudara mendapatkan pujian 1. Ya
bila menyelesaikan pekerjaan dengan baik?
2. Tidak (Lanjut 215)
211a Jika Ya, seberapa sering ibu/bapak/saudara
1. Sangat sering
mendapatkan pujian bila menyelesaikan
2. Sering
pekerjaan dengan baik?
3. Jarang
4. Sangat jarang
212 Apakah ibu/bapak/saudara diberi kesempatan
1. Ya
untuk melanjutkan pendidikan selama bekerja
2. Tidak
di puskesmas ini?
213 Apakah ibu/bapak/saudara diberi kesempatan
1. Ya
untuk mengikuti pelatihan selama bekerja di
2. Tidak (Lanjut 301)
puskesmas ini?
III. KOMPENSASI
Saya akan tanyakan kepada bapak/ibu/saudara mengenai aspek kompensasi yang
meliputi gaji, tunjangan, insentif dan jasa pelayanan.
No
Pertanyaan
Jawaban
GAJI
301 Apakah gaji yang ibu/bapak/saudara terima
1. Ya
sudah memadai untuk memenuhi kebutuhan
2. Tidak
hidup?
302 Apakah gaji yang ibu/bapak/saudara terima
1. Ya
telah sesuai dengan masa kerja?
2. Tidak
303 Apakah gaji yang ibu/bapak/saudara terima
1. Ya
telah diberikan tepat waktu?
2. Tidak

TUNJANGAN
304 Apakah ibu/bapak/saudara mendapatkan
tunjangan?
304a Jika Ya, tunjangan apa saja yang
ibu/bapak/saudara terima?
(OPSI DIBACAKAN DAN JAWABAN
DAPAT LEBIH DARI SATU)
305

Apakah tunjangan yang ibu/bapak/saudara

terima sudah memadai?
306 Apakah tunjangan yang ibu/bapak/saudara
terima telah sesuai dengan masa kerja?
INSENTIF
307 Apakah ibu/bapak/saudara mendapatkan
insentif dari pemerintah Kota Denpasar?
308 Apakah insentif yang ibu/bapak/saudara terima
telah dibagikan secara adil?
309 Apakah insentif yang ibu/bapak/saudara terima
diberikan tepat waktu?
310 Apakah insentif yang ibu/bapak/saudara terima
telah mengalami kenaikan?
JASA PELAYANAN
311 Apakah ibu/bapak/saudara mendapatkan jasa
pelayanan (jaspel)?
311a Jika Ya, jaspel apa saja yang ibu/bapak/saudara
terima?
(OPSI DIBACAKAN DAN JAWABAN
DAPAT LEBIH DARI SATU)
312 Apakah jaspel yang ibu/bapak/saudara terima
diberikan tepat waktu?
313 Apakah jaspel yang ibu/bapak/saudara terima
telah dibagikan berdasarkan kesepakatan
bersama?
314 Apakah jaspel yang ibu/bapak/saudara terima
telah dibagikan secara adil sesuai dengan
tingkat pendidikan, jabatan, status
kepegawaian, masa kerja, beban kerja dan
tingkat kehadiran pegawai?

1. Ya
2. Tidak (Lanjut 307)
1. Tunjangan jabatan
2. Tunjangan fungsional
3. Tunjangan keluarga
4. Tunjangan kesehatan
5. Lainnya (sebutkan)
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 311)
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 401)
1. Jaspel JKN
2. Jaspel JKBM
3. Jaspel Umum
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak

IV. KEPUASAN KERJA

Saya akan tanyakan kepada bapak/ibu/saudara mengenai aspek kepuasan kerja di
puskesmas ini yang meliputi kompetensi, kerja sama, kesempatan berprestasi,
pekerjaan yang lebih menantang dan kondisi kerja
No
Pertanyaan
Jawaban
KOMPETENSI
PENGETAHUAN
401 Apakah anda memiliki pengetahuan tentang 1. Ya
tugas pokok dan fungsi yang anda kerjakan? 2. Tidak
402 Apakah anda memiliki pengetahuan tentang 1. Ya
tugas tambahan yang anda kerjakan?
2. Tidak
403 Apakah anda memiliki pemahaman tentang 1. Ya
tugas pokok dan fungsi yang anda kerjakan? 2. Tidak
404 Apakah anda memiliki pemahaman tentang 1. Ya
tugas tambahan yang anda kerjakan?
2. Tidak
TANGGUNG JAWAB
405 Apakah anda menyelesaikan tugas pokok dan 1. Sangat baik
fungsi dengan baik?
2. Baik
3. Cukup
4. Tidak baik
5. Sangat tidak baik
406 Apakah anda menyelesaikan tugas tambahan 1. Sangat baik
dengan baik?
2. Baik
3. Cukup
4. Tidak baik
5. Sangat tidak baik
407 Apakah anda ikut berpartisipasi atau terlibat 1. Ya
dalam setiap pengambilan keputusan sesuai 2. Tidak
dengan bidang tugas anda?
KESESUAIAN PEKERJAAN
408 Apakah tugas pokok yang anda kerjakan 1. Ya
sesuai dengan latar belakang pendidikan?
2. Tidak
409 Apakah tugas pokok yang anda kerjakan 1. Ya
sesuai dengan ketrampilan anda?
2. Tidak
410 Apakah tugas tambahan yang anda kerjakan 1. Ya
sesuai dengan latar belakang pendidikan?
2. Tidak
411 Apakah tugas tambahan yang anda kerjakan 1. Ya
sesuai dengan ketrampilan kerja anda?
2. Tidak
412 Apakah tugas tambahan yang anda kerjakan 1. Ya

sesuai dengan minat anda?

KERJA SAMA
HUBUNGAN DENGAN PIMPINAN
413 Apakah anda mampu berkomunikasi dengan
baik dengan pimpinan?

414

Apakah pimpinan anda memberikan

tanggapan terhadap keluhan atau masalah
yang dialami oleh pegawai?
414a Jika Ya, seberapa sering pimpinan anda
memberikan tanggapan terhadap keluhan
atau masalah yang dialami oleh pegawai?
415

Apakah pimpinan anda melakukan

pengawasan terhadap pekerjaan anda sehari
hari?
415a Jika Ya, seberapa sering pimpinan anda
melakukan pengawasan terhadap pekerjaan
anda sehari hari?
416

Apakah anda memberikan pendapat saat

berdiskusi dengan pimpinan apabila terdapat
masalah terkait dengan pekerjaan yang anda?
416a Jika Ya, seberapa sering anda memberikan
pendapat saat berdiskusi dengan pimpinan
apabila terdapat masalah terkait dengan
pekerjaan yang anda?
HUBUNGAN DENGAN TEMAN KERJA
417 Apakah anda mampu berkomunikasi dengan
baik dengan teman kerja anda?

418

2. Tidak

1. Sangat baik
2. Baik
3. Cukup
4. Tidak baik
5. Sangat tidak baik
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 415)
1. Sangat sering
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 416)
1. Sangat sering
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 417)
1. Sangat sering
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
1. Sangat baik
2. Baik
3. Cukup
4. Tidak baik
5. Sangat tidak baik
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 419)

Apakah teman kerja anda memberikan

tanggapan terhadap pelaksanaan tugas yang
anda kerjakan?
418a Jika Ya, seberapa sering teman kerja anda
1. Sangat sering
memberikan tanggapan terhadap pelaksanaan 2. Sering

tugas yang anda kerjakan?

419

Apakah anda membantu teman kerja anda

ketika kesulitan dalam mengerjakan tugas?
419a Jika Ya, seberapa sering anda membantu
teman kerja anda ketika kesulitan dalam
mengerjakan tugas?
420

Apakah anda mampu berkoordinasi dengan

baik dalam mengerjakan tugas dengan teman
kerja anda?

KESEMPATAN BERPRESTASI
421 Apakah sistem penilaian hasil kerja pegawai
telah dilaksanakan secara objektif?
422 Apakah jenjang karir anda ditentukkan
dengan jelas?
(kenaikan pangkat atau kesempatan menjadi
pegawai PNS)
423 Apakah anda diberikan kesempatan untuk
melanjutkan pendidikan?
424 Apakah anda diberikan kesempatan untuk
mengikuti pelatihan?
425 Apakah hasil kerja yang anda capai telah
sesuai dengan harapan anda?

PEKERJAAN YANG LEBIH MENANTANG

426 Apakah anda diberikan keleluasaan dalam
mengerjakan tugas pokok dan tambahan?
427 Apakah sistem pembagian tugas pokok dan
tambahan pegawai di puskesmas ini sudah
adil?
428 Apakah pimpinan memberikan umpan balik
terhadap hasil kerja yang anda dicapai?
KONDISI KERJA
429 Apakah kebersihan dan kerapian ruang kerja
anda sudah baik?

3. Jarang
4. Sangat jarang
1. Ya
2. Tidak (Lanjut 420)
1. Sangat sering
2. Sering
3. Jarang
4. Sangat jarang
1. Sangat baik
2. Baik
3. Cukup
4. Tidak baik
5. Sangat tidak baik
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak

1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak
1. Sangat sesuai
2. Sesuai
3. Cukup sesuai
4. Tidak sesuai
5. Sangat tidak sesuai
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak
1. Sangat baik
2. Baik

430

Apakah fasilitas di ruang kerja anda sudah

tersedia dengan lengkap?

431

Apakah kondisi ruang kerja anda seperti

lampu penerangan, suhu ruangan dan warna
ruangan telah diatur dengan baik?

432

Apakah ruang kerja anda mampu

memberikan rasa nyaman dalam bekerja?
Apakah ruang kerja anda mampu
memberikan rasa aman dalam bekerja?

433

3. Cukup
4. Tidak baik
5. Sangat tidak baik
1. Sangat lengkap
2. Lengkap
3. Cukup lengkap
4. Tidak lengkap
5. Sangat tidak lengkap
1. Sangat baik
2. Baik
3. Cukup
4. Tidak baik
5. Sangat tidak baik
1. Ya
2. Tidak
1. Ya
2. Tidak

TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASI ANDA

___ ____ ____ ____ ____ (R)

/__
/
____/
/
____/
___/
/
/___/
/
/___/
12.0
Statistics/Data Analysis
Special Edition

Copyright 1985-2011 StataCorp LP

StataCorp
4905 Lakeway Drive
College Station, Texas 77845 USA
800-STATA-PC
http://www.stata.com
979-696-4600
stata@stata.com
979-696-4601 (fax)

Single-user Stata network perpetual license:

Serial number: 93611859953
Licensed to: STATAforAll
STATA
Notes:
1.

(/v# option or -set maxvar-) 5000 maximum variables

summarize umur, detail

Umur
------------------------------------------------------------Percentiles
Smallest
1%
23
23
5%
24
23
10%
27
24
Obs
75
25%
31
24
Sum of Wgt.
75
50%
75%
90%
95%
99%

42
49
53
55
57

Largest
55
56
56
57

Mean
Std. Dev.

40.68
9.886054

Variance
Skewness
Kurtosis

97.73405
-.1768567
1.778927

. summarize jumlah_tanggungan, detail

Jumlah_tanggungan
------------------------------------------------------------Percentiles
Smallest
1%
0
0
5%
0
0
10%
0
0
Obs
75
25%
1
0
Sum of Wgt.
75
50%
75%
90%
95%
99%

2
3
4
5
6

Largest
5
5
6
6

Mean
Std. Dev.

2.226667
1.429168

Variance
Skewness
Kurtosis

2.042523
.2113391
2.977943

. summarize masa_kerja, detail

Masa_kerja
------------------------------------------------------------Percentiles
Smallest
1%
1
1
5%
2
1
10%
2
2
Obs
75
25%
5
2
Sum of Wgt.
75
50%

Mean

10.8

75%
90%
95%
99%

17
26
29
33

Largest
29
31
31
33

Std. Dev.

9.083695

Variance
Skewness
Kurtosis

82.51351
1.024053
2.677539

Karakteristik sosio-demografis Puskesmas II Denpasar Selatan

. tab jenis_kelamin
Jenis_kelam |
in |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Laki laki |
12
30.77
30.77
Perempuan |
27
69.23
100.00
------------+----------------------------------Total |
39
100.00
. tab umur
Umur |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<42 Tahun |
22
56.41
56.41
>=42 Tahun |
17
43.59
100.00
------------+----------------------------------Total |
39
100.00
. tab status
Status |
Freq.
Percent
Cum.
--------------+----------------------------------Belum Menikah |
5
12.82
12.82
Menikah |
34
87.18
100.00
--------------+----------------------------------Total |
39
100.00
. tab jumlah_tanggungan
Jumlah_tang |
gungan |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<2 Orang |
15
38.46
38.46
>=2 Orang |
24
61.54
100.00
------------+----------------------------------Total |
39
100.00
. tab pendidikan
Pendidikan |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<=SMA |
13
33.33
33.33
>SMA |
26
66.67
100.00
------------+----------------------------------Total |
39
100.00
. tab jenis_pekerjaan
Jenis_pekerjaan |
Freq.
Percent
Cum.
---------------------+----------------------------------Tenaga Non Kesehatan |
11
28.21
28.21
Tenaga Kesehatan |
28
71.79
100.00
---------------------+----------------------------------Total |
39
100.00

. tab status_kepegawaian
Status_kepe |
gawaian |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Non PNS |
10
25.64
25.64
PNS |
29
74.36
100.00
------------+----------------------------------Total |
39
100.00
. tab masa_kerja
Masa_kerja |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<6 Tahun |
21
53.85
53.85
>=6 Tahun |
18
46.15
100.00
------------+----------------------------------Total |
39
100.00
Karakteristik sosio-demografis Puskesmas III Denpasar Utara
tab jenis_kelamin
Jenis_kelam |
in |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Laki laki |
8
22.22
22.22
Perempuan |
28
77.78
100.00
------------+----------------------------------Total |
36
100.00
. tab umur
Umur |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<42 Tahun |
13
36.11
36.11
>=42 Tahun |
23
63.89
100.00
------------+----------------------------------Total |
36
100.00
. tab status
Status |
Freq.
Percent
Cum.
--------------+----------------------------------Belum Menikah |
1
2.78
2.78
Menikah |
35
97.22
100.00
--------------+----------------------------------Total |
36
100.00
. tab jumlah_tanggungan
Jumlah_tang |
gungan |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<2 Orang |
6
16.67
16.67
>=2 Orang |
30
83.33
100.00
------------+----------------------------------Total |
36
100.00
. tab pendidikan
Pendidikan |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<=SMA |
12
33.33
33.33

>SMA |
24
66.67
100.00
------------+----------------------------------Total |
36
100.00
. tab jenis_pekerjaan
Jenis_pekerjaan |
Freq.
Percent
Cum.
---------------------+----------------------------------Tenaga Non Kesehatan |
11
30.56
30.56
Tenaga Kesehatan |
25
69.44
100.00
---------------------+----------------------------------Total |
36
100.00
. tab status_kepegawaian
Status_kepe |
gawaian |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Non PNS |
6
16.67
16.67
PNS |
30
83.33
100.00
------------+----------------------------------Total |
36
100.00
. tab masa_kerja
Masa_kerja |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<6 Tahun |
6
16.67
16.67
>=6 Tahun |
30
83.33
100.00
------------+----------------------------------Total |
36
100.00
Kepemimpinan, motivasi, kompensasi dan kepuasan kerja pegawai Puskesmas II Denpasar Selatan
tab skorkepemimpinan
SkorKepemim |
pinan |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Kurang Baik |
30
76.92
76.92
Baik |
9
23.08
100.00
------------+----------------------------------Total |
39
100.00
. tab skormotivasi
SkorMotivas |
i |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Rendah |
24
61.54
61.54
Tinggi |
15
38.46
100.00
------------+----------------------------------Total |
39
100.00
. tab skorkompensasi
SkorKompensasi |
Freq.
Percent
Cum.
---------------+----------------------------------Kurang Memadai |
17
43.59
43.59
Memadai |
22
56.41
100.00
---------------+----------------------------------Total |
39
100.00

Kepuasan_Ke |
rja_02 |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Tidak Puas |
23
58.97
58.97
Puas |
16
41.03
100.00
------------+----------------------------------Total |
39
100.00
Kepemimpinan, motivasi, kompensasi dan kepuasan kerja pegawai Puskesmas II Denpasar Selatan
tab skorkepemimpinan
SkorKepemim |
pinan |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Kurang Baik |
9
25.00
25.00
Baik |
27
75.00
100.00
------------+----------------------------------Total |
36
100.00
tab skormotivasi
SkorMotivas |
i |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Rendah |
9
25.00
25.00
Tinggi |
27
75.00
100.00
------------+----------------------------------Total |
36
100.00
tab skorkompensasi
SkorKompensasi |
Freq.
Percent
Cum.
---------------+----------------------------------Kurang Memadai |
13
36.11
36.11
Memadai |
23
63.89
100.00
---------------+----------------------------------Total |
36
100.00
Kepuasan_Ke |
rja_01 |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Tidak Puas |
13
36.11
36.11
Puas |
23
63.89
100.00
------------+----------------------------------Total |
36
100.00
Gambaran karakteristik sosio-demografis responden penelitian di Puskesmas Kota Denpasar
tab Jenis_Kelamin
Jenis_Kelam |
in |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Laki laki |
20
26.67
26.67
Perempuan |
55
73.33
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
tab Umur
Umur |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<42 |
35
46.67
46.67
>=42 |
40
53.33
100.00

------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Status
Status |
Freq.
Percent
Cum.
--------------+----------------------------------Belum Menikah |
6
8.00
8.00
Menikah |
69
92.00
100.00
--------------+----------------------------------Total |
75
100.00
tab Jumlah_Tanggungan
Jumlah_Tang |
gungan |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<2 |
21
28.00
28.00
>=2 |
54
72.00
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Pendidikan
Pendidikan |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<=SMA |
25
33.33
33.33
>SMA |
50
66.67
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Jenis_Pekerjaan
Jenis_Pekerjaan |
Freq.
Percent
Cum.
---------------------+----------------------------------Tenaga Non Kesehatan |
22
29.33
29.33
Tenaga Kesehatan |
53
70.67
100.00
---------------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Status_kepegawaian
Status_kepe |
gawaian |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Non PNS |
16
21.33
21.33
PNS |
59
78.67
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
tab Masa_Kerja
Masa_Kerja |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------<6 |
27
36.00
36.00
>=6 |
48
64.00
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
Gambaran kepemimpinan kepala puskesmas di Kota Denpasar
tab Keteladanan
Keteladanan |

Freq.

Percent

Cum.

------------+----------------------------------Kurang Baik |
27
36.00
36.00
Baik |
48
64.00
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Motivator
Motivator |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Kurang Baik |
48
64.00
64.00
Baik |
27
36.00
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Informasi_dan_Komunikasi
Informasi_d |
an_Komunika |
si |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Kurang Baik |
6
8.00
8.00
Baik |
69
92.00
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Pengambilan_Keputusan
Pengambilan |
_Keputusan |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Kurang Baik |
23
30.67
30.67
Baik |
52
69.33
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Kepemimpinan
Kepemimpina |
n |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Kurang Baik |
39
52.00
52.00
Baik |
36
48.00
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
Gambaran motivasi pegawai puskesmas di Kota Denpasar
tab Motivasi_Intrinsik
Motivasi_In |
trinsik |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Rendah |
10
13.33
13.33
Tinggi |
65
86.67
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Motivasi_Ekstrinsik
Motivasi_Ek |
strinsik |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Rendah |
43
57.33
57.33

Tinggi |
32
42.67
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Motivasi
Motivasi |
Freq.
Percent
Cum.
------------+----------------------------------Rendah |
33
44.00
44.00
Tinggi |
42
56.00
100.00
------------+----------------------------------Total |
75
100.00
Gambaran kompensasi yang diterima pegawai puskesmas di Kota Denpasar
tab Gaji
Gaji |
Freq.
Percent
Cum.
---------------+----------------------------------Kurang Memadai |
18
24.00
24.00
Memadai |
57
76.00
100.00
---------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Tunjangan
Tunjangan |
Freq.
Percent
Cum.
---------------+----------------------------------Kurang Memadai |
28
37.33
37.33
Memadai |
47
62.67
100.00
---------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Insentif
Insentif |
Freq.
Percent
Cum.
---------------+----------------------------------Kurang Memadai |
19
25.33
25.33
Memadai |
56
74.67
100.00
---------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Jasa_pelayanan
Jasa_pelayanan |
Freq.
Percent
Cum.
---------------+----------------------------------Kurang Memadai |
11
14.67
14.67
Memadai |
64
85.33
100.00
---------------+----------------------------------Total |
75
100.00
. tab Kompensasi
Kompensasi |
Freq.
Percent
Cum.
---------------+----------------------------------Kurang Memadai |
30
40.00
40.00
Memadai |
45
60.00
100.00
---------------+----------------------------------Total |
75
100.00
Analisis bivariat variabel bebas dengan variabel terikat
. tab Kepemimpinan Kepuasan_Kerja, row chi2
+----------------+

| Key
|
|----------------|
|
frequency
|
| row percentage |
+----------------+
Kepemimpina |
Kepuasan_Kerja
n | Tidak Pua
Puas |
Total
------------+----------------------+---------Kurang Baik |
29
10 |
39
|
74.36
25.64 |
100.00
------------+----------------------+---------Baik |
7
29 |
36
|
19.44
80.56 |
100.00
------------+----------------------+---------Total |
36
39 |
75
|
48.00
52.00 |
100.00
Pearson chi2(1) =

22.6170

Pr = 0.000

. logistic Kepuasan_Kerja Kepemimpinan

Logistic regression

Number of obs
LR chi2(1)
Prob > chi2
Pseudo R2

Log likelihood = -39.935206

=
=
=
=

75
23.98
0.0000
0.2309

-------------------------------------------------------------------------------Kepuasan_Kerja | Odds Ratio

Std. Err.
z
P>|z|
[95% Conf. Interval]
---------------+---------------------------------------------------------------Kepemimpinan |
12.01428
6.708905
4.45
0.000
4.021404
35.89368
_cons |
.3448276
.1264548
-2.90
0.004
.1680546
.7075444
-------------------------------------------------------------------------------. tab Motivasi Kepuasan_Kerja, row chi2
+----------------+
| Key
|
|----------------|
|
frequency
|
| row percentage |
+----------------+
|
Kepuasan_Kerja
Motivasi | Tidak Pua
Puas |
Total
-----------+----------------------+---------Rendah |
25
8 |
33
|
75.76
24.24 |
100.00
-----------+----------------------+---------Tinggi |
11
31 |
42
|
26.19
73.81 |
100.00
-----------+----------------------+---------Total |
36
39 |
75
|
48.00
52.00 |
100.00
Pearson chi2(1) =

18.1905

Pr = 0.000

. logistic Kepuasan_Kerja Motivasi

Logistic regression

Log likelihood = -42.428994

Number of obs
LR chi2(1)
Prob > chi2
Pseudo R2

=
=
=
=

75
18.99
0.0000
0.1829

-------------------------------------------------------------------------------Kepuasan_Kerja | Odds Ratio

Std. Err.
z
P>|z|
[95% Conf. Interval]
---------------+---------------------------------------------------------------Motivasi |
8.806818
4.727606
4.05
0.000
3.075274
25.22053
_cons |
.32
.1299846
-2.81
0.005
.1443412
.7094302
-------------------------------------------------------------------------------. tab Kompensasi Kepuasan_Kerja, row chi2
+----------------+
| Key
|
|----------------|
|
frequency
|
| row percentage |
+----------------+
|
Kepuasan_Kerja
Kompensasi | Tidak Pua
Puas |
Total
---------------+----------------------+---------Kurang Memadai |
20
10 |
30
|
66.67
33.33 |
100.00
---------------+----------------------+---------Memadai |
16
29 |
45
|
35.56
64.44 |
100.00
---------------+----------------------+---------Total |
36
39 |
75
|
48.00
52.00 |
100.00
Pearson chi2(1) =

6.9801

Pr = 0.008

. logistic Kepuasan_Kerja Kompensasi

Logistic regression

Log likelihood = -48.382238

Number of obs
LR chi2(1)
Prob > chi2
Pseudo R2

=
=
=
=

75
7.09
0.0078
0.0682

-------------------------------------------------------------------------------Kepuasan_Kerja | Odds Ratio

Std. Err.
z
P>|z|
[95% Conf. Interval]
---------------+---------------------------------------------------------------Kompensasi |
3.625
1.801529
2.59
0.010
1.368621
9.601359
_cons |
.5
.1936492
-1.79
0.074
.2340459
1.068166
-------------------------------------------------------------------------------Analisis multivarat variabel bebas dengan variabel terikat
. logistic Kepuasan_Kerja Kepemimpinan Motivasi Kompensasi
Logistic regression

Log likelihood =

-34.83407

Number of obs
LR chi2(3)
Prob > chi2
Pseudo R2

=
=
=
=

75
34.18
0.0000
0.3292

-------------------------------------------------------------------------------Kepuasan_Kerja | Odds Ratio

Std. Err.
z
P>|z|
[95% Conf. Interval]
---------------+---------------------------------------------------------------Kepemimpinan |
7.280604
4.501335
3.21
0.001
2.167206
24.45877
Motivasi |
4.309606
2.652541
2.37
0.018
1.289815
14.39951
Kompensasi |
3.072039
1.892686
1.82
0.069
.9183338
10.27668
_cons |
.0975508
.0622714
-3.65
0.000
.0279169
.3408741
-------------------------------------------------------------------------------. estat gof, all

Logistic model for Kepuasan_Kerja, goodness-of-fit test

number of observations
number of covariate patterns
Pearson chi2(4)
Prob > chi2

=
=
=
=

75
8
3.72
0.4448