Anda di halaman 1dari 26

RINGKASAN MATERI KULIAH

Kelompok 2:
Anisa Rachmawati

15/386980/PEK/20530

Fitria Ningrum Sayekti


Yayi Wulanninggar

15/387011/PEK/20561
15/387079/PEK/20801

CHAPTER 11
BEHAVIORAL ASPECTS OF
PERFORMANCE EVALUATION

Definisi dan Tujuan dari Evaluasi Kinerja


Kegunaan dari Evaluasi Kinerja

Tujuan utama dari evaluasi kinerja


adalah untuk memotivasi karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi dan
mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan untuk menghasilkan
tindakan dan hasil yang diinginkan

Motivasi Sebagai Alat Untuk Mempromosikan Efisiensi


Operasional
Reward
s
satisfyi
ng
person
al goal
The
effort
necess
ary to
achieve
the
goal

Perform
ance
and
reward

Pengaruh Rewards dalam Perilaku

Tipe - tipe rewards dan manfaat

Langkah-langkah dalam mengevaluasi kinerja aspek keperilakuan

Preliminary
Steps:

Performance
Evaluation
Steps:

Menentukan segmen dan kegiatan


yang akan dikendalikan oleh individu
yang terkait
Menetapkan kriteria kinerja
(kebijakan, tujuan, dan standar)
untuk setiap segmen dan aktivitas
organisasi
Mengukur kinerja aktual
Perbandingan Kinerja Aktual dan
yang Diharapkan
Memastikan penyebab operasional
dan perilaku varians yang tidak
menguntungkan
Memperkuat perilaku yang diinginkan
dan bertindak untuk mencegah
terulangnya perilaku yang tidak
diinginkan

ASPEK PERILAKU EVALUASI KINERJA


MENGGUNAKAN INFORMASI AKUNTANSI
Hubungan antara
Struktur
Organisasional ke
Struktur Laporan
Keuangan
Tingkat Partisipasi
pada Pengaturan
Standar

Level Pengertian
Sistem Akuntansi

Jika struktur organisasi dan struktur pelaporan sesuai,


terdapat harmoni diantara tanggung jawab manajer dan
pengendalian pada penghasilan dan/atau beban

Untuk meminimalkan komplain dan mendorong


diterimanya tujuan anggaran dan standar kos sebagai
hal yang realistis dan adil, manajer segmen harus
berpartisipasi dalam pengarutan pengukuran uang
digunakan dalam evaluasi kinerja mereka

Semakin manajer mengerti sistem, kemungkinan lebih


besar fungsinya akan efektif.

CHAPTER 12
A BEHAVIORAL
INTERPRETATION
OF DECENTRALIZATION

PEMBAHASAN
Bag. I
Meneliti banyak cara
mengenai penggunaan
istilah desentralisasi dan
menawarkan definisi dari
istilah

Bag. II
Menjelaskan model kondisi
yang mengarah pada
kebutuhan untuk
desentralisasi

Bag. III
3 langkah kunci
desentralisasi dengan
memilih:
struktur,
pedoman,
pengukuran

MAKNA DESENTRALISASI
Menurut
H.A.
dalam
konteks
perusahaan

Simon
bisnis

Desentralisasi merupakan
pendelegasian wewenang
oleh manajemen puncak
pada eksekutif pemegang
otoritas di level yang
lebih rendah.

Bagian I

LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR


PENENTU DESENTRALISASI
Menurut Vancill Alasan-alasan dibutuhkannya desentalisasi mencakup
hal-hal berikut:
1. Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada
keputusan-keputusan strategis jangka panjang
2. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons
secara cepat dan efektif terhadap masalah.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi
rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal.
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang lebih baik bagi
manajemen puncak masa depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan
demikian merupakan suatu alat motivasi yang kuat bagi para
manajer.

Bagian II

LANDASAN TEORITIS DAN EMPIRIS UNTUK


MEMAHAMI DESENTRALISASI MENURUT CHANDLER,
YAITU:
1.

Strategy
struktur
terhadap
pada dua

and Structure (1962), menyatakan bahwa


suatu perusahaan merupakan tanggapan
strateginya. Sementara strategi bergantung
elemen kunci lingkungan pasar dan teknologi.

2.

The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei


historis yang mendukung dalil di atas. Dalam studi ini
Chandler
mengkaitkan
bahwa
perkembangan
desentralisasi ikut mempengaruhi kondisi pasar dan
kemajuan teknologi.

Ketersediaan untuk memperluas komunikasi dan


kapasitas produksi memungkinkan perusahaan
untuk mengejar strategi ke depan dan ke belakang
dari integrasi vertikal

AN ENVIRONMENTAL RESPONSE
MODEL OF DECENTRALIZATION

PEMILIHAN STRUKTUR DESENTRALISASI YANG


TEPAT MEMBUTUHKAN DUA KEPUTUSAN PENTING:
Pembagian Divisi
Pembagian berdasarkan tugas/keputusan dalam organisasi.
Struktur fungsi yang membagi organisasi sesuai dengan fungsi
utamanya.
Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas
sumber daya pada berbagai subunit fungsional.

Bagian III - Struktur

PENGEMBANGAN
PEDOMAN
Merupakan serangkaian aturan dan prinsip
yang akan mengatur hubungan baik antar
subunit maupun subunit dengan kantor
pusat. Hubungan sub unit dengan pusat
perlu mendeskripsikan aktivitas melalui
wewenang utama dan kewajiban sub unit,
dan perilaku yang diharapkan oleh kantor
pusat atas manajer sub unit dalam
menjalankan aktivitas.
Bagian III - Pedoman

A. PENDELEGASIAN
AKTIVITAS
Ada enam pedoman yang menjelaskan
praktek terkini dalam proses menuju
desentralisasi, yaitu:
Penggunaan personel yang memiliki spesifikasi khusus.
Skala Ekonomi,
Keseragaman,
Konsekuensi yang bertahan lama,
Kerangka Waktu,
Mendorong Eksperimen.

Bagian III - Pedoman

B. MENETAPKAN NORMA-NORMA
KEPERILAKUAN

Pedoman harus mengikuti aktivitas divisi dengan


menentukan norma perilaku yang diharapkan oleh
pusat terhadap manajer subunit dalam menjalankan
aktivitasnya. Hal utama yang paling penting dalam
menentukan norma perilaku adalah:

Specializati
on

Standardis
asi
Formalizatio
n

Bagian III - Pedoman

C. MEMPERJELAS HUBUNGAN
ANTAR UNIT

Pedoman
untuk
desentralisasi
mendorong
pencegahaan kemungkinan optimalisasi sub unit
tertentu. Hal ini menggunakan dua pendekatan
untuk melakukannya:
Pertama, pendekatan kompetitif.
Kedua, pendekatan kolaboratif.

Bagian III - Pedoman

D. DESENTRALISASI DAN HARGA


TRANSFER

Mekanisme yang digunakan oleh organisasi


untuk mengatur transaksi antar subunit
adalah mekanisme transfer harga.
Organisasi biasanya menggunakan lima tipe
transfer harga:
Harga Pasar,
Biaya Plus,
Biaya Variabel
Harga yang dinegosiasikan,
Harga yang diputuskan atau dipertahankan .
Bagian III - Pedoman

MENGUKUR DAN MENGEVALUASI


KINERJA
Pengukuan kinerja harus mendorong tindakan
independen dan team work. Untuk merealisasikannya,
ada ketiga atribut yang harus ada dalam pengukuran,
yaitu:
Focus Attention,
Guiding Behaviour,
Enhancing perceived fairness.
Bagian III - Pengukuran

CHAPTER 13
THE BEHAVIORAL DIMENSIONS OF
INTERNAL CONTROL

DEFINISI INTERNAL CONTROL

MANFAAT DAN KETERBATASAN


PENGENDALIAN INTERNAL
Manfaat:
mencegah, atau paling tidak mengurangi, kejadian perilaku yang tidak
diinginkan atau dihilangkan yang dapat terjadi dan,
menurunkan biaya dari perilaku yang tidak diinginkan atau dihilangkan yang
terjadi.
Keterbatasan:
Motivasi
Kemampuan
Pengetahuan.

TIPE PENGENDALIAN INTERN

PENGARUH SITUASI DALAM PEMILIHAN PENGENDALIAN


INTERNAL
Keragaman sistem pengendalian internal dalam sebuah survei oleh Mautz.
Pilihan pengendalian menggunakan tergantung pada empat faktor:
1. Jenis-jenis kesalahan dan penyimpangan yang mungkin dihadapi
2. Biaya untuk organisasi jika salah satu atau lebih dari kesalahan atau
penyimpangan terjadi.
3. Kemungkinan terjadinya setiap jenis kesalahan dan penyimpangan.
Apakah masalah ini mungkin terjadi bervariasi dengan, misalnya:
a. Jenis orang dalam operasi yang sedang dikendalikan.
b. Salability of the aset dalam kasus masalah kehilangan aset.
c. Kompleksitas operasi dikendalikan.
d. Struktur organisasi.
4. Biaya dan efektivitas potensial dari masing-masing jenis pengendalian
yang dapat digunakan.

PENELITIAN TERHADAP PENGENDALIAN


INTERNAL
Hal utama tentang pengendalian internal dan penelitian adalah
bahwa banyak hal yang bisa dan harus dilakukan. Sebagian besar
pengetahuan tentang pengendalian internal telah dikembangkan
oleh praktisi melalui program yang yang teratur sehingga penelitian
akan memberikan temuan lebih berguna