Anda di halaman 1dari 20

CHAPTER 11

BEHAVIORAL ASPECTS OF PERFORMANCE EVALUATION


Definisi dan Tujuan dari Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan keefektivitasan penilaian secara periodik dalam
operasional suatu organisasi, sub unit, dan personil yang sesuai dengan tujuan,
standar, dan kriteria. Tujuan utama dari evaluasi kinerja adalah untuk memotivasi
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang
telah ditetapkan untuk menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Kegunaan dari Evaluasi Kinerja

Untuk mengelola organisasi secara efektif dan efisien dengan memaksimalkan


motivasi karyawan

Untuk membantu dalam keputusan personel seperti promosi, transfer, dan


pengakhiran kerja

Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan secara spesifik


dan untuk menyediakan kriteria penyeleksian dan evaluasi program pelatihan

Untuk memberikan feedback kepada karyawan tentang bagaimana atasan


memandang kinerja mereka

Untuk memberikan dasar untuk memberikan alokasi penghargaan

Motivasi Sebagai Alat Untuk Mempromosikan Efisiensi Operasional


Teori harapan (Expectancy Theory) dimana dalam teori ini mengatakan bahwa
perilaku dipengaruhi oleh upaya untuk mencapai kepuasaan pribadi sehingga teori ini
memfokuskan tiga hubungan, yaitu sebagai berikut:

The effort necessary to achieve the goal (upaya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan). Hubungan antara upaya untuk mencapai tujuan dengan

kinerja karyawan dimana prioritas yang dipersepsikan oleh individu yang


mengeluarkan sejumlah upaya/cara tertentu akan mendorong kinerja karyawan

tersebut.
Performance and reward (kinerja dan penghargaan). Hubungan antara kinerja
karyawan dengan hasil yang didapatkan dimana karyawan akan menyakini
tingkatan kinerja tertentu akan mengakibatkan dan mendorong tercapainya
suatu hasil yang diharapkan karyawan tersebut.

Rewards satisfying personal goal (penghargaan untuk personal). Hubungan


antara hasil yang diharapkan dengan tujuan pribadi dimana karyawan akan
berusaha mencapai hasil yang dia harapkan dengan berbagai cara sehingga
adanya daya tarik terhadap hadiah (rewards) organisasi untuk karyawan untuk
memenuhi tujuan pribadinya.

Pengaruh Rewards dalam Perilaku


Ada tiga cara untuk membentuk perilaku orang-orang (karyawan) yang
bekerja dalam organisasi yaitu:

Positive Reinforcement adalah suatu rangsangan yang diberikan untuk


memperkuat kemungkinan munculnya suatu perilaku yang baik sehingga
respon menjadi meningkat karena diikuti dengan stimulus yang mendukung
(pujian atau hadiah).

Negative Reinforcement adalah peningkatan frekuensi suatu perilaku positif


dikarenakan berkurang maupun hilangnya rangsangan yang merugikan (tidak
menyenangkan).

Punishment adalah obat yang umumnya digunakan untuk perilaku yang tidak
diinginkan.

Dalam organisasi, alat yang paling efektif adalah Positive Reinforcement


dikarenakan sikap manusia yang menginginkan reward sehingga perilakunya akan
berubah menjadi lebih positif dan menguntungkan perusahaan.
Tipe - tipe rewards dan manfaat
Siegel-Marconi (1989) dalam bukunya menyatakan bahwa penghargaan
dibedakan menjadi penghargaan intrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan
ekstrinsik dibedakan menjadi penghargaan ekstrinsik langsung (gaji, upah, imbalan
berdasarkan kinerja) dan penghargaan ekstrinsik tidak langsung (program proteksi
bayaran diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk karyawan).
Penghargaan intrinsik, yaitu penghargaan yang diterima seseorang sebagai
imbalan atas jerih payahnya yang tidak dalam bentuk uang. Biasanya penghargaan
tersebut dapat berupa rasa aman dalam pekerjaan, simbol/status, penghargaan
masyarakat dan harga diri. Penghargaan intrinsik dapat ditingkatkan dengan teknik
seperti pengayaan pekerjaan, peningkatan tanggung jawab, partisipasi dalam
pengambilan keputusan dan upaya lain yang mengarah pada peningkatan harga diri
rakyat dan dorongan untuk unggul.
Langkah-langkah dalam mengevaluasi kinerja aspek keperilakuan
Langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja
adalah sebagai berikut:
Preliminary Steps:
1. Menentukan segmen dan kegiatan yang akan dikendalikan oleh
individu yang terkait
Jika seseorang akan akuntabel terhadap kinerjanya maka seharusnya ada
tanggung jawab yang jelas terhadap pekerjaannya sedangkan jika organisasi tidak
hati-hati dalam menyeting pemetaan tanggung jawab sehingga tujuan yang telah
3

ditentukan akan lebih mudah tercapai. Untuk menghasilkan motivasi karyawan


yang efektif, berikut ini beberapa kriteria yang harus dipenuhi yaitu sebagai
berikut:
-

Tanggung jawab harus konsisten terhadap masing-masing wewenang


manager untuk menentukan pendapatan dan biaya. Disini manager harus
menekan biaya dan menghasilkan pendapatan agar laba yang didapat lebih
besar.
Definisi tanggung jawab harus akurat dan adil. Lingkup dari tanggung
jawab dan wewenang manajer harus jelas sehingga tidak ada yang
dirugikan.
Untuk meningkatkan kontrol operasional, lingkup dari tanggung jawab
harus efektif dan efisien dan jika perlu digunakan pembagian tugas yang
jelas. Untuk mengevaluasi kinerja aktual, sistem seharusnya berhati-hati
dalam menentukan standar biaya untuk prediksi biaya dan alokasi anggaran
untuk biaya tidak terduga (discretionary, advertising).
Kriteria evaluasi kinerja harus sesuai dengan lingkup dari tanggung jawab
yang telah ditugaskan.

2. Menetapkan kriteria kinerja (kebijakan, tujuan, dan standar) untuk setiap


segmen dan aktivitas organisasi
Dalam kenyataannya, tujuan karyawan berbeda dengan tujuan perusahaan
sehingga dibutuhkan tujuan yang mewakili keduanya sehingga masing-masing
mendapatkan keuntungan. Perusahaan harus menentukan kriteria kinerja yang
berisi profitabilitas, pangsa pasar, dan lain-lain.
Kriteria
Measureability
of Criteria

Time Span on
Resources and
Expenses

Weights

Penjelasan
Kriteria dari kinerja terkadang sulit untuk diukur seperti
product leadership. Jadi diperlukan penentuan salah satu
kriteria yang dianggap paling banyak menarik perhatian
dalam mengevaluasi kinerja sehingga manajer akan lebih
memusatkan perhatian di kriteria tersebut.
Masalah yang sering muncul dalam kriteria evaluasi kinerja
adalah rentang waktu untuk mengembangkan sumber daya.
Kesulitan untuk menentukan biaya atas pengembangan
tersebut dikarenakan rentang waktu pengembangan yang
menyulitkan pembebanan biaya.
bobot penugasaan dan aturan kriteria evaluasi kinerja sangat
4

Assigned to
Criteria
Performance
Indices versus
Performance
Criteria,
Behavioral
Aspects of
Usage

Rate of Return
on Investment

Residual
Income,

penting dimana hal ini memberi sinyal manajemen level atas


peduli dan mempengaruhi perilaku manajemen level bawah.
kriteria kinerja adalah tujuan kinerja seluruh perusahaan
berdasarkan struktur tujuan beberapa perusahaan sedangkan
indikasi kinerja adalah indikasi setiap tujuan kinerja masingmasing individual atau segmen yang harus distabilkan seperti
rasio keuangan.
terdapat tiga tipe yang digunakan untuk mengukur kuantitas
yaitu: (1) Single Criterion Measures (Indices) dimana
pengukuran kriteria hanya menggunakan satu kuantitas; (2)
Multiple Criterion Measures (Indices), dimana pengukuran
kriteria yang serentak menggunakan banyak kuantitas; (3)
Composite Criterion Measures (Indices), dimana pengukuran
kriteria melibatkan beberapa jumlah terpisah yang diukur,
berbobot, dan kemudian dirata-rata (adanya kriteria
tersendiri).
merupakan indeks untuk mengukur profitabilitas dalam
evaluasi kinerja. Keuntungan dari ROI dapat digunakan untuk
membandingkan kinerja antar perusahaan dengan ukuran
yang sama dan dapat digunakan untuk mengukur investasi
yang dilakukan serta sebagai pengontrol biaya, efisiensi
penggunaan aset.
merupakan kelebihan dari laba bersih atas laba yang
diinginkan dimana diukur dengan bunga modal yang
digunakan. Rasio ini digunakan pada pengukuran evaluasi
kinerja yang mengalami ekspansi dikarenakan pada
pengukurannya memasukkan investasi dalam formulanya.

3. Mengukur kinerja aktual


Langkah berikutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah mengukur hasil aktual
dari segmen atau kegiatan. Meskipun muncul sebagai objektif, secara berulangulang, dan rutin namun pengukuran tersebut masih memicu tanggapan
disfungsional dimana orang akan berusaha untuk memanipulasi informasi agar
sesuai dengan tujuan pribadi mereka.

Tindakan
manipulasi

Penjelasan

Smoothing

Biasing
Gaming

Focusing and
Illegal Acts

Mencakup semua kegiatan yang digunakan oleh manajer


untuk mempengaruhi aliran data tersebut dimana hal tersebut
dilakukan dengan mempercepat atau menunda pesan.
Para manajer mengeset pesan yang menghasilkan gambaran
yang paling menguntungkan dari kinerja mereka.
Manipulasi hasil kinerja aktual juga dapat dicapai dengan
memanfaatkan berbagai aspek dari hubungan atasan dengan
bawahan. Mengacu pada perilaku di mana pengirim bertindak
untuk menyebabkan pesan yang diinginkan untuk dikirim.
Fokus dengan menyorot pesan yang menguntungkan dan
menyembunyikan yang tidak menguntungkan. Tindakan ilegal
tidak terbatas hanya pada aliran produksi namun juga pada
berbagai aliran yang lain seperti penjualan dan berfungsi
untuk menggambarkan kesan lebih menarik bagi calon
investor.

4. Perbandingan Kinerja Aktual dan yang Diharapkan


Perbandingan antara kinerja aktual dan yang diharapkan telah dilakukan melalui
laporan kinerja periodik. Umpan balik ini ke manajer ditujukan untuk
menentukan inefisiensi dan efisiensi kinerja. Laporan kinerja harus secara jelas
membedakan diantara barang yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat
dikendalikan.
Laporan kinerja harus melibatkan semua penyimpangan atau variasi
kinerja aktual dari ekspektasi. Laporan kinerja harus ditujukan dalam kebutuhan
dan pengalaman penggunanya. Pelaporan kepada manajemen puncak harus
mewakili rangkuman yang komprehensif dari aspek vital operasional perusahaan.
Dikarenakan laporan kinerja dipersiapkan oleh akuntan, mereka didominasi
tabulasi statistik keuangan.

5. Analisis Variansi
Satu permasalahan dalam menentukan penyebab dari variansi adalah manajer dan
bawahannya tidak bekerja sama dalam investigasi. Untuk membuat proses
6

interpretasi variansi dan deteksi penyebab secara perilaku efektif, konferensi grup
dan individu harus diadakan pada level manajemen yang berbeda-beda.
Konferensi harus digunakan sebagai sesi pemecahan masalah bersama dan
partisipasi yang aktif haruslah didorong.
6. Tindakan Korektif
Langkah akhir dalam proses evaluasi kinerja adalah mengambil tindakan koreksi
untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan memodifikasi perilaku yang
tidak diinginkan.
Aspek Perilaku Evaluasi Kinerja Menggunakan Informasi Akuntansi
Hubungan antara Struktur Organisasional ke Struktur Laporan Keuangan
Jika struktur organisasi dan struktur pelaporan sesuai, terdapat harmoni diantara
tanggung jawab manajer dan pengendalian pada penghasilan dan/atau beban. Evaluasi
kinerja akan dipersepsikan adil dan berarti dan akan menuntun perilaku dan aspirasi
masa depan. Untuk meningkatkan ketertarikan motivasional dari pengukuran kinerja
dan evaluasi, laporan kinerja harus mengandung informasi "kebutuhan-untuk-tahu".
Semua kondisi yang berdisfungsi harus diminimalisasi melalui konstruksi yang hatihati pada sistem tanggung jawab akuntansi.
Tingkat Partisipasi pada Pengaturan Standar
Untuk meminimalkan komplain dan mendorong diterimanya tujuan anggaran
dan standar kos sebagai hal yang realistis dan adil, manajer segmen harus
berpartisipasi dalam pengarutan pengukuran uang digunakan dalam evaluasi kinerja
mereka. Jika mereka memiliki suara yang cukup dalam menentukan tujuan anggaran
dan standar kos, mereka akan mempersepsikan hal tersebut adalah beralasan, dan
menerima hal tersebut sebagai legitimasi, dan akan mencoba untuk mencapai hal
tersebut.
Level Pengertian Sistem Akuntansi
7

Semakin manajer mengerti sistem, kemungkinan lebih besar fungsinya akan


efektif. Pengabaian dari komposisi dan sasaran pengendalian akuntansi dan evaluasi
sistem kinerja akan menghasilkan ketidakpercayaan, kecemasan, dan ketegangan
yang berlebihan.

CHAPTER 12
A BEHAVIORAL INTERPRETATION OF DECENTRALIZATION
Desentralisasi merupakan perilaku filosofis dan merupakan perilaku yang
muncul sebagai akibat dari respon terhadap kebutuhan lingkungan. Fokus
8

desentralisasi pada tiga bagian utama, yaitu: cara penggunaan istilah desentralisasi
dan definisi dari istilah, menjelaskan model kondisi yang mengarah pada kebutuhan
untuk desentralisasi, dan tiga langkah kunci desentralisasi dengan memilih struktur,
pedoman, pengukuran.
MAKNA DESENTRALISASI
Menurut H.A. Simon dalam konteks bisnis perusahaan, desentralisasi
merupakan pendelegasian wewenang oleh manajemen puncak pada eksekutif
pemegang otoritas di level yang lebih rendah.
LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI
Menurut Vancill alasan-alasan dibutuhkannya desentalisasi mencakup hal-hal
berikut:
1.
2.
3.
4.
5.

Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusankeputusan strategis jangka panjang
Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons secara
cepat dan efektif terhadap masalah.
Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit
yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal.
Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang lebih baik bagi manajemen
puncak masa depan.
Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian
merupakan suatu alat motivasi yang kuat bagi para manajer.
Landasan teoritis dan empiris yang paling komperhensif untuk memahami

desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar, yaitu:


1. Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan
merupakan tanggapan terhadap strateginya. Sementara strategi bergantung pada
dua elemen kunci lingkungan pasar dan teknologi.
2. The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung
dalil di atas. Dalam studi ini Chandler mengkaitkan bahwa perkembangan
desentralisasi ikut mempengaruhi kondisi pasar dan kemajuan teknologi.
9

Ketersediaan

untuk

memperluas

komunikasi

dan

kapasitas

produksi

memungkinkan perusahaan untuk mengejar strategi ke depan dan ke belakang dari


integrasi vertikal. Berikut ini adalah an environmental response model atas
desentralisasi:

Berdasarkan gambar di atas, menunjukkan karakteristik kunci lingkungan tugas atas


sumber kemurahan hati, interkoneksi aktor sosial, dan konsentrasi kekuasaan.
LANGKAH-LANGKAH KUNCI DESENTRALISASI
A. Pemilihan Struktur
Pemilihan struktur desentralisasi yang tepat membutuhkan dua keputusan penting:

Pembagian divisi berdasarkan tugas/keputusan dalam organisasi. Terdapat dua


pembagian yang berbeda dari keputusan penting ini. Struktur fungsi yang
membagi organisasi sesuai dengan fungsi utamanya. Sedangkan struktur divisi
umumnya membagi berdasarkan lini produk.

Merencanakan akuntabilitas sumber daya. Merencanakan suatu sistem yang


sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai sub unit fungsional.
Empat tipe sumber unit akuntansi yang dapat didefinisikan dalam literatur,
yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi.

B. Pengembangan Pedoman

10

Merupakan serangkaian aturan dan prinsip yang akan mengatur hubungan baik antar
sub unit maupun sub unit dengan kantor pusat. Hubungan ini perlu mendeskripsikan
aktivitas melalui wewenang utama dan kewajiban sub unit, dan perilaku yang
diharapkan oleh kantor pusat atas manajer sub unit dalam menjalankan aktivitas.
Pendelegasian Aktivitas
Ada enam pedoman yang menjelaskan praktek terkini dalam proses menuju
desentralisasi, yaitu:
Pedoman
Penggunaan
personel
yang
memiliki
spesifikasi khusus
Skala Ekonomi
Keseragaman
Konsekuensi yang
bertahan lama
Kerangka Waktu
Mendorong
Eksperimen

Penjelasan
Kebutuhan pedoman ini kemungkinan untuk aktivitas hukum,
komputasi dan akuntansi menjadi terpusat.

Aktivitas akan menjadi terpusat contohnya aktivitas


manajemen kas dan pembelian.
Kebutuhan perusahaan untuk menyeragamkan aktivitas
menjadi alasan penting lainnya untuk melakukan pemusatan.
Keputusan yang akan berdampak material bagi perusahaan
akan memiliki konsekuensi yang bertahan lama, contohnya
keputusan penganggaran modal.
Keputusan yang terpusat akan tertunda karena membutuhkan
komunikasi dan proses informasi yang relevan.
Tidak ada pembatasan sehingga dapat dilakukan percobaan
dengan hasil yang dibatasi pada semgen kecil dari organisasi.

Menetapkan Norma-norma Keperilakuan


Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan
norma-norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer sub
unit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Tersedia beberapa opsi untuk
mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma
keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,standarisasi, dan
formalisasi.

Semua

metode

ini

menyediakan

cara

kantor

pusat

dapat

mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan

11

tindakan yang diambil oleh sub unit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat
diterima.
Klarifikasi Hubungan Antarunit
Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk
mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika sub unit-sub unit
saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan
bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai
rendah dalam konglomerasi yang terdiversifikasi. Desentralisasi meningkatkan
bahaya di mana sub unit hanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan
mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer sub unit untuk
bertindak secara independen.

Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi


Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk

melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua


pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama,

pendekatan kompetitif,

mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif
dengan pasar eksternal. Persaingan antar-sub unit didukung dan harga transfer
internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal.
Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan
organisasioanal dan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan
menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.

Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan


Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang

terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya


adalah menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah
12

kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan
oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada
kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut, yaitu:
1) Tersedianya pasar eksternal. Sikap kompetitif di antara sub unit-sub unit
adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang
diperdagangkan secara internal.
2) Saling ketergantungan yang strategis. Faktor utama dalam memilih antara
kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi.
3) Ketidaklengkapan harga. Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme
harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pengaturan. selama harga menyakup
semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil.
Hal terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan
faktor-faktor eksternal.
4) Tersedia opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan
pendekatan kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar
memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi
dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal.
Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi
internal tersebut.
Desentralisai dan penentuan harga transfer
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran
antar sub unit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem
penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan
perilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar.

Jenis-jenis harga transfer

13

Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga
transfer tersebut adalah:
Harga pasar

Biaya plus

Biaya
variabel
Harga yang
dinegosiasika
n
Harga yang
diputuskan
atau
diperintahkan

Digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk


produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif
antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu
organisasi.
Berupa biaya penuh atau biaya variabel plus marjin laba. Kedua
aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi
tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan
biaya pada divisi pembeli.
biaya variabel secara motivasional tidak mendukung unit
penjualan karena biaya tersebut tidak memungkinkan unit
penjual untuk menunjukan laba.
Mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan
produktifitas karena negosiator yang paling baik dapat
mengenakan harga yang lebih tinggi.
Digunakan ketika dua sub unit tidak mencapai kesepakatan
mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak.
Jika suatu divisi menolak akan melakukan transaksi dengan
divisi lainnya.

Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemen puncak
untuk menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesaikan perselisihan ini.
Ketika hal ini dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung
jawab penuh atas aktivitas dari visi mereka.

MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA


Langkah terakhir dalam desentralisasi adalah mengatur sistem untuk
mengevaluasi dan memberi reward terhadap kinerja. Atribut dari pengukuran kinerja
yang paling memungkinkan untuk menciptakan keselarasan tujuan yaitu:
a) Pengendalian
b) Kelengkapan
c) Pemisahan antara evaluasi aktivitas dan manajerial

14

Pengukuan kinerja harus mendorong tindakan independen dan team work.


Untuk merealisasikannya, ada ketiga atribut yang harus ada dalam pengukuran, yaitu:
1) Fokus perhatian; fokus pada apa yang dapat diukur dapat dikenali.
2) Bimbingan perilaku; dengan adanya keinginan akan mengarahkan dalam
penyelesaian hanya jika pengukuran kinerja dapat terhubung dengan hasil.
3) Peningkatan rasa keadilan; merupakan hal yang paling penting dan atribut yang
paling sulit untuk mengukur kinerja. Tetapi dapat berguna apabila diterapkan
pada desentralisasi. Hal ini karena persyaratan penghargaan tidak hanya atas
tindakan spesifik saja tetapi juga dengan berbagi risiko.

CHAPTER 13
THE BEHAVIORAL DIMENSIONS OF INTERNAL CONTROL
DEFINISI DAN LINGKUP INTERNAL CONTROL
Komite dari American Institute Akuntan tahun 1949 mendefinisikan Internal
Control sebagai:
Pengendalian internal yang meliputi rencana organisasi dan semua metode
koordinasi serta langkah-langkah yang diadopsi dalam bisnis untuk
mengamankan asetnya, memeriksa akurasi dan keandalan data akuntansi,

15

mendorong efisiensi operasional, dan mendorong ketaatan terhadap kebijakan


manajerial yang ditentukan.
Selanjutnya tahun 1958, American Institute of Certified Public Accountants
(AICPA) mendefinisikan sebagai Pengendalian intern yang meliputi pengendalian
sebagai salah satu karakter akuntansi atau administrasi:
a. Pengendalian akuntansi terdiri dari rencana organisasi dan semua metode serta
prosedur
b. Kontrol administratif terdiri rencana organisasi dan semua metode dan
prosedur.
Efek gabungan dari 1958 dan 1972 interpretasi adalah untuk mempersempit perhatian
auditor dengan pengendalian internal secara signifikan dari tahun 1949.
Definisi pengendalian internal adalah versi resmi yang digunakan oleh akuntan
publik di Amerika Serikat. Sebagai contoh, Federasi Internasional Akuntan (IFAC),
pada tahun 1981 mewakili 80 badan akuntansi dari 59 negara berbeda memilih
definisi yang lebih luas:
Sistem pengendalian internal adalah rencana organisasi dan semua sistem
koordinasi, keuangan dan lainnya, yang didirikan oleh entitas suatu manajemen
untuk membantu dalam mencapai tujuan manajemen memastikan, praktis, tertib
dan efisien usahanya, termasuk kepatuhan terhadap kebijakan manajemen,
pengamanan aset, pencegahan atau deteksi penipuan dan kesalahan, akurasi dan
kelengkapan catatan akuntansi, dan ketepatan waktu penyampaian informasi
keuangan yang handal.
Manfaat Pengendalian Internal
Pengendalian internal yang bermanfaat bagi organisasi karena kemampuan
mereka untuk:
1) Mencegah, atau paling tidak mengurangi, kejadian perilaku yang tidak
diinginkan atau dihilangkan yang dapat terjadi dan,

16

2) Menurunkan biaya dari perilaku yang tidak diinginkan atau dihilangkan yang
terjadi.
Masalah pengendalian internal adalah masalah perilaku, pemahaman tentang
bagaimana dan mengapa pengendalian internal bekerja harus dilakukan dalam hal
perilaku; psikologi, bukan akuntansi atau ekonomi, bisa saja disiplin menjadi hal
yang paling penting yang menjadi bahsan dari teori dan praktek pengendalian
internal. Masalah perilaku terhadap pengendalian internal yang menjaga berasal dari
keterbatasan hadir untuk tingkat yang lebih besar atau lebih kecil dalam semua
individu. Keterbatasan ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori utama, yaitu:
motivasi, kemampuan, dan pengetahuan.
Motivasi individu dan motivasi organisasi tidak alami bertepatan; dalam
terminologi yang digunakan dalam banyak teks book, ada kurangnya keselarasan
tujuan. Keterbatasan ini menjadi motivasi diri, misalnya, pencurian karyawan,
sabotase, atau hanya kecerobohan. Tetapi beberapa orang yang sangat termotivasi
untuk tampil sebagai keinginan organisasi tidak dapat melakukan beberapa tugas
dengan baik. Orang juga mungkin tidak dapat melakukan dengan benar karena
keterbatasan pengetahuan, yang terjadi ketika orang tidak tahu apa yang harus
dilakukan atau bagaimana melakukannya.
Tipe Pengendalian Intern
Ada banyak cara untuk mengklasifikasikan berbagai jenis pengendalian
internal. Salah satu cara adalah dengan mengklasifikasikan mereka sesuai dengan
tujuan apakah pengendalian berfungsi untuk mencegah atau mendeteksi perilaku yang
tidak diinginkan.
Cara lain untuk mengklasifikasikan kontrol adalah sesuai dengan kekhususan
niat mereka. Beberapa pengendalian internal yang dirancang untuk mencapai tujuan
17

pengendalian tertentu. Kedua cara mengelompokkan pengendalian internal dapat


digambarkan dalam skema matriks 2X2 berikut:

Sel 1: Specific/Pencegahan
1. Pembatasan akses ke daerah-daerah di mana aset berharga atau catatan sensitif
disimpan. Pemisahan tugas. Hal ini melibatkan pembagian tugas yang
diperlukan untuk pemenuhan tugas-tugas tertentu yang sensitif.
2. Validasi data sebelum masuk. Salah satu dari sejumlah pemeriksaan bisa
dibentuk pada entri sebelum transaksi selesai. Ini dapat termasuk
3. perbandingan dengan daftar prapembangunan item diterima (misalnya, daftar
yang disetujui vendor),

Sel 2: Spesifik / Deteksi


1. Rekonsiliasi persediaan periodik menghitung dengan catatan persediaan.
2. Bentuk diberi nomor sebelumnya.
3. Rekonsiliasi keseimbangan laporan dengan pencatatan dalam departemen
tersebut berasal.
Sel 3: Umum / Pencegahan
1. Melakukan rekrutmen dan pelatihan kebijakan yang efektif.
2. Rencana organanisai yang efektif.
3. Kode etik. Sebagian besar perusahaan membuat jelas kepada seluruh karyawan,
biasanya dalam ditulis kebijakan dan kode etik perusahaan, bahwa tujuan etis
lebih penting daripada tujuan keuangan.
18

Sel 4: Umum / Deteksi


1. Menutup pengawasan personil. Pengawas yang efektif dapat mengamati
perilaku atau dokumentasi tentang perilaku mereka yang bertanggung-jawab
dan mendeteksi masalah secara tepat waktu.
2. Penggunaan staf audit internal. Auditor internal dapat berharga dalam
mengidentifikasi dan menyelidiki berbagai potensi masalah.
3. Pemeriksaan laporan keuangan. Perbandingan rutin transaksi keuangan dan
laporan dengan anggaran, standar, dan pengalaman sebelumnya dapat mengarah
pada identifikasi masalah, terutama jika mereka materi.
Pengaruh Situasi dalam Pemilihan Pengendalian Internal
Keragaman sistem pengendalian internal didokumentasikan dalam sebuah
survei terbaru oleh Mautz. Pilihan kontrol menggunakan tampaknya tergantung pada
empat faktor:
1. Jenis-jenis kesalahan dan penyimpangan yang mungkin dihadapi. Hal ini sangat
bervariasi dengan jenis aset perusahaan memiliki dan jenis transaksi yang
terlibat.
2. Biaya untuk organisasi jika salah satu atau lebih dari kesalahan atau
penyimpangan terjadi.
3. Kemungkinan terjadinya setiap jenis kesalahan dan penyimpangan. Apakah
masalah ini mungkin terjadi bervariasi dengan, misalnya:
a) Jenis orang dalam operasi yang sedang dikendalikan.
b) Salability of the aset dalam kasus masalah kehilangan aset.
c) Kompleksitas operasi dikendalikan.
d) Struktur organisasi.
4. Biaya dan efektivitas potensial dari masing-masing jenis pengendalian yang
dapat digunakan.
PENELITIAN TERHADAP PENGENDALIAN INTERNAL
Hal utama tentang pengendalian internal dan penelitian adalah bahwa banyak
hal yang bisa dan harus dilakukan. Sebagian besar pengetahuan tentang pengendalian

19

internal telah dikembangkan oleh praktisi melalui program yang yang teratur
sehingga penelitian akan memberikan temuan lebih berguna.

20