GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Un estudio sobre estrategias de retencin de mandos medios en una

empresa de fast-food

Francolini Jos
DNI 28.206.568
Telfono: 15-3677-2739
Mail: ffaajj@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA MATANZA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS SOCIALES
CARRERA DE LICENCIATURA EN RELACIONES
LABORALES
TALLER DE ELABORACIN DEL TRABAJO FINAL
CTEDRA SCHETTINI
2015
1

Agradecimientos
Quiero agradecerle a mi familia que me haya inculcado la
importancia del estudio y del trabajo, a mis ex compaeros de
trabajo que me ayudaron a cerrar esta etapa, y a mi amor, por su
apoyo incondicional.
Tambin a la Universidad Nacional de La Matanza, y en
especial a sus docentes de la Licenciatura en Relaciones Laborales
por brindarme las herramientas para formarme,

acompaando mi

crecimiento personal y profesional.

Resumen
Esta investigacin tiene como objetivo conocer las estrategias
de

retencin

para

mandos

medios

que

aplica

una

empresa

multinacional de fast-food que opera en Argentina.

La rotacin laboral, efecto de fenmenos internos o externos a
la organizacin, hace que la empresa deba generar estrategias para
retener al personal de mandos medios que est al frente de las
operaciones diarias de los locales.
Como es sabido, el trabajo constituye el principal medio para
ganar dinero y garantizar la cobertura de algunas necesidades
bsicas. Sin embargo, pareciera que el deseo de cubrir dichas
necesidades no es la nica razn por la cual la gente permanece en
el trabajo. Vamos a indagar, pues, algunas de razones alternativas
por las cuales la gente permanece en su trabajo y a las que se apela
como sucedneos al dinero, en vistas de que un adecuado sistema de
retencin ser aquel que le permita a la organizacin retener a su
personal de buena calidad.
La

metodologa

empleada

para

el

desarrollo

de

esta

investigacin ser cualitativa, ya que de esta forma resultar posible

caracterizar el fenmeno social de estudio desde las perspectivas de
los propios actores. A tal efecto, apelaremos a entrevistas en
profundidad a los trabajadores y a un informante de la empresa, para
luego

realizar

una

triangulacin

de

las

perspectivas

de

los

participantes. En efecto, nos interesa explorar las razones en

cuestin, en un contexto en el que la empresa podr poner en
prctica una serie de medidas para retener a los trabajadores de
mandos medios, pero donde la disposicin de quedarse obedecer a
la decisin libre y autnoma de los sujetos.

ndice
INTRODUCCIN.......................................................................................1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................2
PREGUNTAS DE INVESTIGACIN...............................................................4
OBJETIVOS..............................................................................................4
JUSTIFICATIVA........................................................................................5
MARCO TERICO.....................................................................................6
LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO....................................................................................6
SISTEMAS DE CAPACITACIN Y PLAN DE CARRERA..............................................................7
ROTACIN LABORAL.................................................................................................... 7
ESTRATEGIAS DE RETENCIN......................................................................................... 8
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN....................................................11
ANLISIS DE DATOS..............................................................................13
EL

TRABAJO EN LOS LOCALES: ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y EXIGENCIA PARA LOS MANDOS

MEDIOS................................................................................................................... 13

CAPACITACIN Y PLAN DE CARRERA. EL PASO DE CREW A GERENTE....................................16

LA ROTACIN LABORAL EN LA EMPRESA.........................................................................22
Fenmenos internos......................................................................................... 22
Fenmenos externos........................................................................................24
POLTICAS DE RETENCIN PARA MANDOS MEDIOS............................................................25
Beneficios monetarios......................................................................................25
Beneficios no monetarios.................................................................................27
CONCLUSIONES.....................................................................................30
BIBLIOGRAFA.......................................................................................33

Introduccin
La manera de comprender la funcin de los empleados en las
organizaciones ha sufrido un cambio. Hay organizaciones que
consideran que capacitar y desarrollar a sus empleados constituye la
diferencia entre ganar y perder. El personal es clave para alcanzar la
misin y visin de la empresa. Una de las empresas con esta filosofa
es la empresa de fast-food1 que lidera la comercializacin de
hamburguesas, tanto a nivel nacional como mundial. Esta empresa
elegida para la investigacin tiene su sede en Chicago, Estados
Unidos, y fue fundada en 1955. En nuestro pas comenz sus
operaciones en el ao 1986, y actualmente cuenta con ms de 220
locales.
Esta investigacin analiza las estrategias de retencin de
mandos medios que aplica la empresa de fast-food. En este sentido,
se analizaron los sistemas de capacitacin y plan de carrera de los
operarios hasta alcanzar las posiciones gerenciales que operan los
locales, se indag sobre los ndices de rotacin laboral para estos
puestos, y se analiz la forma de organizacin de trabajo dentro de la
empresa, junto con las exigencias para estos trabajadores. Al
analizar tambin el nivel de empleo y el crecimiento econmico
general (PBI) como factores externos, se usaron fuentes secundarias,
ms en detalle, estadsticas obtenidas a travs del sitio web del
INDEC.
La estructura de esta investigacin est diagramada de la
siguiente manera: en primer lugar, se presenta el planteamiento del
problema junto con los objetivos, las preguntas de investigacin y la
justificativa que dieron origen y guiaron el desarrollo de la
investigacin. Luego, se encuentra el marco terico que plantea el
contexto conceptual dentro del cual se desarrolla el estudio, seguido
por la descripcin de la metodologa utilizada para desarrollarlo. En
el captulo siguiente, se encuentran la presentacin y el anlisis de
1

Del ingls, que significa comida rpida en espaol.

los datos relevados en el trabajo de campo, organizados en cuatro

partes: la organizacin del trabajo, sistemas de capacitacin junto al
plan de carrera, la rotacin laboral que presenta la empresa, y por
ltimo las estrategias de retencin para mandos medios.
Posterior a la presentacin y anlisis de los datos recogidos en
el trabajo de campo, se plantean las conclusiones a las que se arrib
tras analizar la informacin recabada a la luz del marco terico que
encuadra el trabajo investigativo. En ltimo lugar, se presenta el
apartado que da cuenta de la bibliografa consultada.
Planteamiento del problema
Esta investigacin tiene como objetivo conocer las estrategias
de

retencin

para

mandos

medios

que

aplica

una

empresa

multinacional de fast-food que opera en Argentina. De acuerdo a

informacin institucional de su sitio web, la empresa est presente
en la Argentina desde 1986 y, a septiembre de 2015, cuenta con ms
de 220 locales empleando a ms de 17.000 personas.
En un primer acercamiento al campo se advierte que el sistema
de trabajo en esta empresa es altamente estandarizado, tiene un
elevado uso de tecnologa y los puestos operativos requieren baja
calificacin, ya que la empresa posee un sistema de capacitacin del
personal que permite que los trabajadores ingresen sin experiencia
previa

sean

capacitados

para

los

puestos

operativos,

con

posibilidades de desarrollo de carrera.

La organizacin del trabajo en esta empresa se caracteriza por
la estandarizacin de productos, la especializacin de las tareas, la
simplificacin de las funciones, la sincronizacin de los tiempos, la
maximizacin de los recursos internos mediante el incremento de la
eficiencia y el desarrollo de la productividad. Por esto podemos
enmarcar este tipo de organizacin dentro del sistema taylorista.
La

rotacin

laboral

que

se

observa

en

esta

primera

aproximacin al campo, junto con un escenario econmico en el cual

la tasa de desempleo en los ltimos 10 aos viene en tendencia a la
2

baja (INDEC, 2015), hacen que la empresa deba generar estrategias

para retener al personal de mandos medios que est al frente de las
operaciones diarias de los locales. Podemos definir como mandos
medios los empleados jerarquizados que ocupan la lnea de las
organizaciones entre la alta direccin y el nivel operativo. El
surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre
quienes administran el trabajo y quienes lo realizan (Mintzberg,
1979). En esta empresa los puestos de mandos medios incluyen las
posiciones: Encargado de rea, Coordinador de Turno, Asistente y
Gerente de Negocio. Para ocupar esas posiciones la empresa
entrena, desarrolla y capacita al personal operativo para que pueda
despus estar a cargo de un local. Estas posiciones se alcanzan como
consecuencia

de

los

movimientos

verticales

dentro

de

la

organizacin por el aumento del rango, que Schein (1982) seala

dentro de la dinmica de carrera empresarial.
Chiavenato

sostiene

que

las

organizaciones

reclutan

seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante ellos,

alcanzar

objetivos

organizacionales

(produccin,

rentabilidad,

reduccin de costos, ampliacin de mercado, satisfaccin de las

necesidades del cliente, etc.) (2001:77).
Para Chiavenato (2001), la retencin es un tema que debe ser
monitoreado por los departamentos de Recursos Humanos debido a
que la rotacin de personal trae aparejados diferentes costos. Estos
costos no slo refieren al costo de reemplazar al empleado, sino
tambin el costo que implica la prdida de determinada cantidad de
informacin, experiencia y conocimiento que ese trabajador ha
desarrollado, como tambin el costo de tener una posicin vacante
por un tiempo indefinido.
Con respecto a las condiciones de trabajo para mandos medios
en esta empresa, Garca Villanueva

(2008) sostiene que la

posibilidad de ser promovidos es limitada y aunque consideren viable

permanecer en esta empresa, las condiciones de trabajo tales como
horario, prestaciones, seguridad social y de higiene, seguirn siendo
3

las mismas y el ascenso nicamente significara un aumento en lo

salarial pero las responsabilidades seran mayores lo que implicara
para aquellos y aquellas que desean seguir estudiando o continuar
con su vida escolar limitar sus aspiraciones (2008:229).
A travs de estos conceptos podemos afirmar que si hay un alto
ndice de rotacin de mandos medios, por un lado la empresa debe
capacitar a otras personas ms rpido para cubrir esas posiciones.
Por otro lado, la falta de experiencia de un trabajador recin
ascendido

puede

aumentar

los

provocar

costos

de

fallas

en

las

desperdicios,

operaciones
bajar

las

diarias,

ventas

productividad, etc. Es por esto que es importante conocer las

estrategias que aplica esta empresa para intentar retener al personal
de

mandos medios y hacer frente a la rotacin laboral en estos

puestos.
La investigacin de Chvez Gutirrez (2012) afirma que si bien
las empresas de fast-food ofrecen un empleo de baja remuneracin,
capacitan ms a sus empleados que otras empresas similares, ya que
los adiestran para la realizacin de las mltiples actividades que
requiere el proceso de rotacin de horarios (Chvez Gutirrez,
2012:25).
La capacitacin organizacional no puede ser abordada de
manera independiente a la estrategia de la organizacin. La
capacitacin puede ser tomada como una actividad planeada y
basada en las necesidades que la organizacin posee de incorporar
conocimientos, habilidades o

actitudes (Blake, 1997). Podemos

agregar que sta tiene una funcin educativa en la organizacin, que

permite responder a las necesidades presentes y prever necesidades
futuras respecto de la preparacin y habilidades de los miembros y
por lo cual compone uno de los campos ms dinmicos de lo que en
trminos generales se llama educacin no formal (Blake, 1997).
Esto se produce como parte del proceso de cambio y crecimiento
organizacional. Chiavenato define a la capacitacin como proceso
educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemtica y
4

organizada,

por

medio

del

cual

las

personas

adquieren

conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en funcin de

objetivos definidos (Chiavenato, 2007:386 ).
El trabajo constituye el principal medio para ganar dinero y
garantizar

la

cobertura

de

algunas

necesidades

bsicas.

Sin

embargo, el deseo de cubrir dichas necesidades no es la nica razn

por la cual la gente permanece en el trabajo. Gonzlez Miranda
(2009) conceptualiza a las estrategias de retencin de personal como
acciones que la empresa disea e implementa para evitar que el
personal se retire de la empresa. Un gran porcentaje de estas
estrategias se basa en el aspecto meramente monetario. Sin
embargo, el dinero puede no ser el principal mecanismo para atraer
o retener al personal.
Un adecuado sistema de retencin ser aquel que le permita a
la organizacin, retener a su personal de buena calidad y sustituir a
las personas que presenten alteraciones de desempeo difciles de
corregir dentro de un programa accesible y dinmico (Chiavenato,
2001).
Preguntas de investigacin
Cmo la empresa de fast-food bajo estudio adecua las
estrategias de retencin de mandos medios, contra el impacto de los
factores internos y externos?
Cmo se relaciona la organizacin del trabajo dentro de la
empresa con la exigencia requerida para los mandos medios?
Cmo se vincula la organizacin del trabajo con la rotacin
laboral, y cul es el efecto de la rotacin laboral sobre los sistemas
de entrenamiento y capacitacin?
Objetivos
Objetivo general
Conocer las estrategias de retencin que implementa una
empresa de fast-food para reducir su ndice de rotacin laboral de
5

mandos medios, y disminuir los efectos de los costos primarios,

secundarios y terciarios que genera esta rotacin laboral.
Objetivos especficos

Analizar la forma de organizacin del trabajo que posee la

empresa.
Indagar sobre los sistemas de retencin, entrenamiento,
capacitacin y plan de carrera que ofrece la empresa para

los mandos medios.

Estudiar las razones de la rotacin laboral de los mandos
medios, en base a factores internos, y factores del contexto
econmico actual que influyen en la rotacin laboral en la
empresa.

Justificativa.
Si bien hay estudios anteriores que se enfocan en las
condiciones de trabajo en los fast-food como Franquicias de comida
rpida La mejor fuente de empleo para los jvenes? de Mara Rita
Chvez Gutirrez, Mara Antonia Chvez Gutirrez y rika Ramrez
Diez (2012),

y el aporte al conocimiento que hace el estudio de

Daiana Cisneros (2014) sobre la ruptura del contrato psicolgico en

los fast-food, el estudio sobre las estrategias de retencin de mandos
medios en esta empresa es un tema insuficientemente abordado
desde el punto de vista acadmico. De ah que esta investigacin
centre su atencin en las estrategias para retener al personal de
mandos medios en esta empresa. As lo expresa Chiavenato (2001),
afirmando que las personas permanecern en las empresas cuando
les sea conveniente; cuando ya no sea ms as, buscarn otro empleo
y se retirarn de la organizacin.
A pesar de encontrar investigaciones e informes sobre la
temtica de rotacin laboral en los fast-foods, este estudio pretende
enfocarse en las estrategias de retencin que implementa la
empresa. La investigacin busca as abordar la temtica que otros
investigadores

han

planteado,

ampliando

el

panorama

de
6

conocimiento desde otras dimensiones de anlisis. Adems, este

estudio podr extenderse, con los reparos de las particularidades de
cada organizacin, a otras empresas del sector con caractersticas
similares,

con el fin de que los profesionales en Relaciones

Laborales puedan usarlo como base para desarrollar polticas y

mejorar la calidad de vida de los trabajadores que tienen a su cargo.

Marco Terico
Para el marco terico de este trabajo de investigacin es
necesario conceptualizar diferentes trminos que se analizan a lo
largo de este estudio. Para esta recopilacin se consultaron
diferentes

autores

que

se

especializan

en

el

estudio

de

la

administracin de Recursos Humanos y que dan soporte al anlisis y

a las correspondientes conclusiones.
La organizacin del trabajo
Schein (1982) define a una organizacin como la coordinacin
planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar
el logro de un objetivo o propsito explcito comn, a travs de la
divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de
autoridad y responsabilidad (Schein; 1982,14).
En un primer acercamiento al campo se advierte que el sistema
de trabajo en esta

empresa

es

altamente estandarizado.

La

organizacin del trabajo en esta empresa se caracteriza por la

estandarizacin de productos, la especializacin de las tareas, la
simplificacin de las funciones, la sincronizacin de los tiempos, la
maximizacin de los recursos internos mediante el incremento de la
eficiencia y el desarrollo de la productividad. Por esto podemos
enmarcar este tipo de organizacin dentro del sistema taylorista2.
La organizacin cientfica en el trabajo que describe Coriat
(2000) genera las tareas que deben realizarse, con estipulacin
precisa del tiempo para cada una de ellas. Una vez generadas las
tareas necesarias, y asignados los tiempos que les corresponden, se
definen

unos

puestos

de

trabajo

tericos.

Estos

puestos

se

distribuyen en la lnea de trabajo y se analizan para verificar las

posibilidades de mejorar cada puesto, eliminando gestos intiles o

Sistema de organizacin del trabajo y de los tiempos de ejecucin del mismo que
sigue los principios sealados por el ingeniero y economista estadounidense
Frederick Taylor (1856-1915).

reagrupando elementos de trabajo separados en el esquema inicial

de los puestos de trabajo tericos.
Podemos

definir

como

mandos

medios

los

empleados

jerarquizados que ocupan la lnea de las organizaciones entre la alta

direccin y el nivel operativo. El surgimiento de la lnea media
genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y
quienes lo realizan (Mintzberg, 1979). En esta empresa los puestos
de mandos medios incluyen las posiciones: Encargado de rea,
Coordinador de Turno, Asistente y Gerente de Negocio.
Por otro lado, la cultura corporativa segn Schein (1988), es
un conjunto de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar

sentir

dentro

de

la

organizacin.

stas,

operan

inconscientemente y definen, la visin que la organizacin tiene de s

misma y de su entorno. (Schein, 1988; 23-25). Este conjunto de
presunciones est conformado, entre otros, por los valores, creencias
y mitos de la organizacin. Es importante que exista unidad entre la
misin y los valores de la organizacin.
Sistemas de capacitacin y plan de carrera
Gore seala que las organizaciones no son neutras al aprendizaje
(2006; 15). La cultura que posee una organizacin va a facilitar
ciertas innovaciones o cambios en sus sistemas, o por el contrario, va
a ser un factor que va a limitarlas. Para que una organizacin sea
capaz de aprender, se requiere que est integrada por individuos que
aprenden.

Por

lo

tanto,

para

ser sujeto

de aprendizaje,

la

organizacin debe ser un mbito que permita que sus miembros

aprendan. Gore aborda tres aspectos organizativos que estn
directamente relacionados con el aprendizaje en la organizacin: los
objetivos (y consecuentemente la estructura), la cultura organizativa
y el ambiente en el que la organizacin se desenvuelve.
9

Con respecto al entrenamiento, Chiavenato lo define como un

proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
aptitudes

habilidades,

en

funcin

de

objetivos

definidos

(2000;557).
Segn Maristany (2007), el desarrollo de carrera implica la
formacin, la evaluacin, y el desarrollo de las personas, dentro de
las organizaciones. Para Blake (1997) la capacitacin ser til para
la organizacin en cuanto cubra sus necesidades. Las formas y
modalidades de la capacitacin no deben ser incoherentes con las
formas habituales en que se desarrollan las tareas. Para eso debe
cumplir con 4 requisitos:

Que lo que se ensee responda a una necesidad de la

organizacin

Que lo que se ensee sea aprendido

Que lo aprendido se traslade a la tarea

Que lo trasladado a la tarea se mantenga en el tiempo

Rotacin laboral
Chiavenato define a la rotacin laboral como la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente, en otras palabras, el
intercambio de personal entre la organizacin y el ambiente est
definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la
organizacin (2007; 135).
En esta lnea Chiavenato (2001) sostiene que la rotacin
laboral no es causa, sino efecto de fenmenos internos o externos a
la organizacin. Dentro de los fenmenos externos a la organizacin,
se encuentran los niveles de oferta y demanda laboral y la situacin
econmica general. Dentro de los fenmenos internos se encuentran
las polticas de recursos humanos de la organizacin, como por
ejemplo

polticas

salariales,

condiciones

laborales,

cultura

organizacional, y programas de capacitacin y entrenamiento.

10

Sostiene que cuando las polticas son inadecuadas, predisponen al

personal a retirarse de la organizacin.
Chiavenato (2001) afirma que la rotacin laboral implica tres
tipos de costos:
A. Costos

primarios.

Son

aquellos

que

estn

vinculados

directamente con la desvinculacin del empleado y el

ingreso de otro. Incluyen:
Gastos de reclutamiento

seleccin,

desde

la

publicacin del aviso, las pruebas de seleccin y

evaluacin de los candidatos.
Costos de registracin y alta del empleado.
Costos de induccin y entrenamiento del empleado.
Costos de desvinculacin del empleado saliente.
B. Costos secundarios. Son costos intangibles, que se refieren
a efectos colaterales e inmediatos de la rotacin. Incluyen:
Baja en la productividad.
Aumento de errores, desperdicios y problemas de
calidad productos de la falta de experiencia del
trabajador.
C. Costos terciarios. Son costos estimables a largo plazo
producto de la rotacin. Incluyen:
Baja en la imagen de la empresa, por productos de
diferente calidad o deficiencias en la produccin por
empleados inexpertos en perodos de capacitacin.
Estrategias de retencin
El trabajo constituye el principal medio para ganar dinero y
garantizar

la

cobertura

de

algunas

necesidades

bsicas.

Sin

embargo, el deseo de cubrir dichas necesidades no es la nica razn

por la cual la gente permanece en el trabajo. Gonzles Miranda
(2009) conceptualiza a las estrategias de retencin de personal como
acciones que la empresa disea e implementa para evitar que el
personal se retire de la empresa. Un gran porcentaje de estas
estrategias se basa en el aspecto meramente monetario. Sin
embargo, el dinero puede no ser el principal mecanismo para atraer

11

o retener al personal. Las estrategias pueden clasificarse en los

siguientes grupos:

Estrategias monetarias:
a. Beneficios econmicos. Esta estrategia se refiere a las ventajas
proporcionadas por la empresa a sus empleados y sus familias.
Por ejemplo, en el caso de medicina prepaga.
b. Bonificaciones.

Esta

estrategia

incluye

las

bonificaciones

otorgadas a los empleados por los resultados demostrados en

la ejecucin de su trabajo, generalmente medidos a travs de
indicadores de desempeo o resultados obtenidos.
c. Polticas salariales. En este caso, el punto recae sobre los
sueldos de los empleados como estrategia de retencin al
ofrecer un salario superior al de mercado.

Estrategias no monetarias:
a. Formacin. Como parte de esta estrategia estn los planes de
formacin y capacitacin, el entrenamiento especfico para el
puesto, el desarrollo de competencias laborales y cursos en la
empresa.
b. Calidad de vida. Aqu se encuentra todo lo referido a la
flexibilidad horaria para organizar los das de trabajo, permisos
especiales, espacios laborales adecuados o mejoras a los
mismos y celebraciones de das especiales.
c. Plan de carrera. Esta estrategia comprende la oportunidad que
las empresas brindan a sus empleados de ascender dentro de
la organizacin.
d. Clima laboral. De esta estrategia forman parte el monitoreo del
clima organizacional y los planes orientados a mejorarlo, as
como hacer sentir bien al trabajador como si fuera parte de
una familia.
e. Integracin familiar. La empresa promociona actividades de
integracin con las familias.

12

f. Reconocimiento.

En

esta

estrategia

se

encuentra

el

reconocimiento pblico del personal, normalmente con algn

beneficio monetario o simblico.
g. Sentido de pertenencia. Se busca que el empleado se
identifique con su trabajo y con la empresa. Se pretende
generar lealtad y adhesin hacia la organizacin.
Hay organizaciones que tienen sistemas de retencin de baja
calificacin, porque se aproximan al modelo del hombre que trabaja
exclusivamente por el salario, por la rigidez y falta de flexibilidad,
que trata a todas las personas con base en la media, sin tener en
cuenta

sus

diferentes

aportes

la

organizacin.

En

otras

organizaciones, estos procesos de retencin de los empleados

merecen una calificacin muy alta, porque se aproximan al modelo
del hombre complejo, por su flexibilidad y adaptacin a las personas
y por el respeto a las diferencias individuales y a los aportes para el
xito de la organizacin (Chiavenato, 2001).
Un adecuado sistema de retencin ser aquel que le permita a
la organizacin, retener a su personal de buena calidad y sustituir a
las personas que presenten alteraciones de desempeo difciles de
corregir dentro de un programa accesible y dinmico (Chiavenato,
2001).

13

Metodologa de la investigacin
La

metodologa

empleada

para

el

desarrollo

de

esta

investigacin ser cualitativa, ya que de esta forma ser posible

caracterizar el fenmeno social de estudio, mediante las entrevistas
a los sujetos, para luego comprenderlo en su complejidad. No es la
intencin de esta investigacin medir ni asociar las mediciones con
rotacin o retencin laboral.
Esta investigacin se desarrollar en base al paradigma
interpretativo, ya que de esta forma ser posible comprender el
sentido de la accin social en el contexto del mundo de la vida y
desde la perspectiva de los sujetos participantes. se acta sobre
contextos reales y el observador procura acceder a las estructuras de
significados propias de estos contextos mediante su participacin en
los mismos (Vasilachis de Gialdino, 1992:57).
El

objetivo

de

esta

investigacin

es

profundizar

el

conocimiento y comprensin de esta realidad, para percibirla con el

significado que los sujetos de estudio le atribuyen. Para poder
describir el fenmeno de estudio desde el paradigma interpretativo,
hay que poder entenderlo. Y para poder entenderlo, los significados
slo pueden ser vistos desde adentro, desde la perspectiva de los
sujetos participantes. Mediante la recoleccin de datos a travs de
entrevistas en profundidad a los sujetos, el conocimiento ser
abordado desde la perspectiva de los participantes por sus sentidos,
por sus significados, por su experiencia, por su conocimiento, por sus
relatos.
La empresa se eligi por varios motivos: en primera instancia,
se tiene acceso al campo, y contacto con varios trabajadores que
ocupan esta posicin. Por otro lado, el contacto con un informante de
la oficina de recursos humanos que ha proporcionado datos sobre las
dimensiones que se propone analizar, para arribar a una conclusin.
Los mtodos de recoleccin de datos elegidos para responder a
las preguntas de investigacin son la observacin no participante y
14

las

entrevistas

en

profundidad.

Mediante

la

observacin

no

participante en los locales se relev la forma de organizacin del

trabajo, las exigencias del puesto para los mandos medios y otros
factores internos que son de importancia para el anlisis posterior. A
travs de entrevistas en profundidad, se busc obtener informacin
de cmo el trabajador percibe la realidad que lo rodea y cul es el
significado que le atribuye. Se realizaron de la siguiente manera: una
entrevista al informante de recursos humanos en la oficina central
que la firma posee en Olivos, provincia de Buenos Aires. Fue
pertinente tambin investigar el punto de vista de aquellos que son
objetos de retencin, aspecto que es complementario de las
estrategias

que

implementa

la

empresa.

Por

lo

tanto,

para

comprender la perspectiva de los trabajadores, se realizaron dos

entrevistas a trabajadores que ocupan la posicin de mando medio
actualmente en la empresa, y otras dos entrevistas a trabajadores
que han ocupado la posicin y que renunciaron en el ltimo ao. Esta
muestra proporcion, por un lado, la visin de sujetos que
actualmente estn en la empresa, y en principio puede decirse que
estn conformes con la compensacin que reciben, y por otro lado, la
visin de aquellos que ya no pertenecen ms a la empresa. De esta
forma se ha pretendido comprender cul es su perspectiva en cuanto
a la forma de organizacin del trabajo y los sistemas de retencin
objeto de nuestra indagacin.
La cantidad total de entrevistas realizadas fueron cinco. Las
entrevistas en profundidad se realizaron en base a ejes que, como se
advertir, servirn como indicadores respecto de lo que se desea
conocer de la empresa y la posicin que se est analizando, con la
finalidad de captar, por un lado, desde la empresa cul es su visin
de la situacin y el significado que le dan a su accin. Por otro lado,
mediante las entrevistas a los trabajadores, se procur comprender
tambin su mundo simblico. El tiempo aproximado fue de una
jornada de dos horas para cada entrevista en profundidad, y dos
jornadas de cuatro horas para la observacin no participante.
15

Por

otro

lado

se

ha

tenido

acceso

manuales

de

procedimientos y guas de empleados de la empresa, que resultaron

tiles al momento de realizar el anlisis y presentacin de los datos.
Una vez recolectados los datos, se realiz una integracin de
las perspectivas de los participantes, porque la empresa puede poner
en prctica una serie de medidas para retener a los mandos medios,
pero la disposicin de quedarse obedece a la decisin libre y
autnoma de los sujetos. As, en suma: la comprensin ha intentado
abarcar la visin de qu estrategias implementa la empresa y cmo
estas estrategias son percibidas por los trabajadores.
El diseo de esta investigacin fue de tipo flexible, y as se hizo
lugar a que se presentaran situaciones imprevistas durante el
proceso de investigacin, que pudieran producir cambios en el
propsito de la investigacin como en sus preguntas y que
propiciaron un ida y vuelta entre los datos y la teora.

16

Anlisis de datos
A efectos de ordenar la informacin analizada y los datos del
campo de estudio se han construido las siguientes categoras
analticas: organizacin del trabajo, sistemas de entrenamiento y
plan de carrera, rotacin laboral, y sistemas de retencin.
El trabajo en los locales: organizacin del trabajo y
exigencia para los mandos medios
En 1957, se establecen formalmente los principios bsicos de
calidad, servicio y limpieza que caracterizan la forma de actuar de la
empresa en todo el mundo. En los ltimos aos, a estos tres
principios se ha sumado el valor, que contempla la filosofa de
trabajo de la compaa. Todos estos principios se orientan a alcanzar
el 100% de satisfaccin del cliente que la empresa exige.
La calidad de la empresa se verifica diariamente a lo largo de
todas las fases de produccin y seleccin de productos. Los
proveedores

de

internacionales

la
de

empresa,

grandes

reconocido

empresas

prestigio,

han

nacionales
aceptado

o
las

regulaciones en cuanto a los estrictos requisitos de calidad de los

productos. Asimismo, autorizan las inspecciones realizadas por
personal de la empresa a sus plantas. Los productos que se sirven en
los locales estn sometidos a constantes controles en su origen, en
las plantas de produccin y en los restaurantes.
El objetivo es conseguir, en todo momento, el 100% de
satisfaccin del cliente. La rapidez en el servicio, el trato amable y
personal y la constante adaptacin a los gustos del cliente son los
medios para conseguirlo. Con este fin la empresa desarrolla
constantes programas de formacin para el personal de los locales y
analiza peridicamente las necesidades y deseos de quienes visitan
sus establecimientos, mediante encuestas de opinin, para mejor
adaptarse a lo que los clientes demandan y esperan de la empresa.

17

La atencin a la limpieza y la higiene es permanente. Las

instalaciones son vigiladas constantemente con el fin de que ofrezcan
la mayor limpieza. Los empleados, especialmente entrenados en esta
faceta y en posesin del certificado de manipulador de alimentos,
atienden de modo especial su higiene y aseo personal. Todas las
noches, con el local ya cerrado, se desarman y limpian las piezas de
los elementos principales de la cocina. Pero, adems, prestan
especial

atencin

la

limpieza

de

los

alrededores

del

establecimiento, as como a los desperdicios generados, que son

separados para su posterior tratamiento.
Con respecto a la organizacin del trabajo, la empresa posee
un sistema de puestos para los operarios que estn establecidos en
el manual de operaciones. Cada una de las posiciones se encuentra
descripta minuciosamente, con detalle del tiempo para ejecutar las
tareas y estrictos controles de calidad. La disposicin interna de los
sectores de trabajo est estandarizada: las parrillas estn en todos
los locales en la misma posicin, de la misma forma que estn
ubicadas las freidoras, los congeladores y hasta los carteles de
promociones del mostrador de pedidos. Accediendo a los dpticos
que contienen los procedimientos de cada uno de los puestos, a
modo de ejemplo, citamos el procedimiento para realizar un tostado:
1. Saca los panes, los separa (corona y base) y los da
vuelta.
2. Pone los ingredientes correctos, centralizndolos y en el
orden correcto.
3. Junta los panes (corona y base). Aplasta levemente los
sndwiches.
4. Coloca

los

sndwiches

en

la

tostadora,

coloca

el

suplemento y activa la tostadora.

5. Cuando suena el timer los retira
6. Embala el sndwich.
18

7. Pasa el producto al rea de produccin o a la bandeja de

transferencia.
Adems, la cultura imperante en el lugar de trabajo impone un
lenguaje particular. Uno de gerentes entrevistados afirma: "tenemos
un vocabulario distinto. Backy es donde lavamos las cosas, crewroom el lugar de los empleados, donde comen, se cambian los
uniformes y descansan. Lobby es el comedor. Los das de francos se
llaman off."
Las herramientas y tecnologas utilizadas en el proceso de
produccin

permiten

aumentar la

velocidad de las

fases

de

preparacin y servicio, logrando que los empleados trabajen ms, y

permite que se ejecuten varias tareas de forma simultnea. Estas
estrategias de produccin exhiben visiblemente que la polivalencia
de los empleados es parte fundamental del proceso de trabajo y
capacitacin. Y si bien se advierte una organizacin del trabajo
relativamente sencilla, la intensidad y rapidez del trabajo quedan
manifiestas tambin. El componente humano y creativo es mnimo, y
por eso el control es tan sencillo.
Aunque el sistema es de tipo lnea de produccin, actualmente
la empresa incorpor el sistema Made For You3, que utiliza monitores
de pedido en cada estacin de trabajo con el objetivo de controlar los
tiempos de preparacin de los productos. Cada local cuenta
aproximadamente con 70 trabajadores, que son distribuidos por
turnos para cubrir todas las posiciones. En el caso de los operarios la
jornada de trabajo es de 5 horas promedio, mientras que los mandos
medios tienen una jornada de 9 horas promedio. La empresa brinda
oportunidades de ascensos, de acuerdo a las capacidades de los
trabajadores. Toda su lnea de mandos medios fue en sus inicios
operarios, que fueron capacitados por la empresa con la formacin
especfica que imparte a sus trabajadores. Una de las gerentes
entrevistadas dice a los 17 aos comenc a trabajar como empleada
3

Del Ingls, hecho para usted

19

en este local. En la actualidad, soy responsable de las operaciones de

93 empleados en el local, el logro de objetivo de ventas anual y cerca
de 3000 clientes por da. La empresa ofrece oportunidades de
crecimiento a todos. Esa es una de las razones principales por las
que segu trabajando en la compaa.
Dentro de los locales existe una jerarqua: un Gerente de local,
un Asistente, Coordinadores de turno, Encargados de rea y el resto
de los operarios, llamados crew.

El Gerente de local tiene como funciones reclutar, liderar y

desarrollar empleados que ejecuten en el local altos niveles de
calidad, servicio y limpieza.

El

Asistente

es

responsable

de

que

se

cumplan

todos

los procedimientos y las polticas marcadas por la compaa.

Asistir en todo momento al gerente para implantar y mantener las
directrices que los llevarn al cumplimiento de los planes. Es
responsable
formacin del

del reclutamiento
equipo

para

de

la

personal,

correcta

desarrollo

ejecucin

de

y
las

operaciones y as alcanzar los niveles de calidad, servicio,

limpieza y valor4 esperados.

El Encargado de turno tiene como funcin asegurar el desarrollo

del turno asignado (apertura, medio o cierre), respetando y
haciendo respetar los procedimientos operacionales, de calidad,
higiene y seguridad alimentaria, as como las buenas prcticas de
gestin de recursos humanos, logrando de esta manera los
resultados de CSL & V y colaborando con la satisfaccin del
cliente tanto externo como interno y al logro de los resultados
econmicos esperados en el restaurante.

El Encargado de rea tiene como misin asegurar el buen

desarrollo del trabajo en el rea bajo su responsabilidad (cocina,
saln

mostrador),

respetando

haciendo

respetar

los

procedimientos operacionales, de calidad, higiene y seguridad

alimentaria, as como las buenas prcticas de gestin de recursos
4

En adelante, CSL & V

20

humanos, logrando de esta manera los resultados de CSL & V y

colaborando con la satisfaccin del cliente tanto externo como
interno.

Los crew tienen como misin asegurar la satisfaccin del cliente

5

al 100% colaborando con todo el equipo del local, tanto en lo

referente al desarrollo de un servicio rpido, exacto y amigable,
en un ambiente limpio y seguro, como en el respeto de los
estndares ms elevados de Calidad, Servicio y Limpieza, exigidos
por la compaa en cada momento.
Tambin estn los supervisores regionales, quienes revisan la
limpieza del local, el trato de los empleados con los clientes, la forma
de llevar a cabo los procedimientos, la calidad de los productos, la
revisin de las planillas de capacitacin y los registros de la
seguridad de la comida. Asimismo, realizan controles exhaustivos
sobre las ventas del local, la rentabilidad, los desperdicios y los
gastos.
Adems

de

estas

revisiones

peridicas,

se

califica

mensualmente a cada local basndose en un programa de comprador

misterioso,

que

son

visitas

annimas

no

anunciadas

de

encuestadores entrenados quienes califican el desempeo de CSL del

local de acuerdo con su experiencia como clientes. Para los gerentes
entrevistados esto genera una gran presin: siempre puede venir el
Mistery Shopper6, en cualquier momento del da, y si justo ests de
turno vos y el resultado es por debajo del objetivo, te suspenden.
Capacitacin y plan de carrera. El paso de crew a
gerente
El entrenamiento es un pilar fundamental de esta empresa de
fast-food. As lo destaca el informante de la empresa, perteneciente a
la oficina de recursos humanos.
El plan de entrenamiento de la empresa est dividido en mdulos de
formacin adaptados al nivel de responsabilidad de cada empleado.
5
6

Del ingls, miembro del equipo

Del ingls: cliente misterioso.

21

Uno de los gerentes entrevistados menciona: cuando empec, tena

miedo de estar a cargo de la produccin ya que no poda trabajar lo
suficientemente rpido. Pero mi gerente insista en que estuviera en
ese puesto, porque crea que yo poda hacerlo bien. Su conviccin
me motiv a vencer mis miedos y con el tiempo aprend a hacer mi
trabajo

muy

bien.

Ahora

creo

que

todos

se

merecen

una

oportunidad.
Para acceder a los puestos de mandos medios, los empleados
deben comenzar su entrenamiento en los puestos operativos (crew),
para luego ser promovidos a posiciones gerenciales. En la empresa
hay un departamento de entrenamiento, aprendizaje y desarrollo.
Hoy, el 100% de los equipos gerenciales y de los gerentes de local
fueron crew. As lo relata uno de los gerentes entrevistados, me
dieron ms responsabilidades y oportunidades para progresar. A los
20 aos, me promovieron a gerente de rea. Despus llegaron ms
promociones, una cada dos o tres aos; primero a puestos de
supervisin del turno, y luego a puestos de liderazgo y gerencia del
local. Todo lo que aprend como empleado ha sido muy til:
organizacin, estndares, disciplina, destrezas de comunicacin y
cmo ayudar a que la gente progrese. Mi trabajo consiste en motivar
a otros y aparentemente la gente piensa que soy bueno en esto.
Actualmente, estoy haciendo por otros lo que mis antiguos gerentes
hicieron por m: entrenar gente que puedan desarrollarse y ascender
de puestos.
El informante de recursos humanos de la empresa aporta a
travs

del

entrenamiento

desarrollamos

fortalecemos

los

conocimientos, habilidades y actitudes de nuestra gente. Sabemos

que a las personas les gusta aprender porque aprender las hace
sentir importantes y valiosas. Adicionalmente, las personas son ms
leales a aquellas compaas que demuestran un compromiso genuino
con sus empleados.

22

Teniendo acceso al sistema de capacitacin y desarrollo de la

empresa para los operarios, podemos mencionar los beneficios que
enuncia la empresa sobre sus sistemas de entrenamiento:

Los

empleados

bien

entrenados

demuestran

mayor

compromiso, seguridad, lealtad y motivacin.

Los empleados bien entrenados se esfuerzan ms para

satisfacer a los clientes.

El entrenamiento atrae y retiene a empleados de calidad

porque

continuamente

tienen

desafos

aprenden

destrezas para la vida.

El entrenamiento ahorra tiempo; la gente entrenada es

ms eficiente en lo que hace.

El entrenamiento ahorra dinero; la gente entrenada

desperdicia menos y produce ms.

La empresa usa el mtodo de 4 pasos para ensear destrezas

en los locales. Este mtodo combina el entrenamiento en el puesto y
fuera del puesto, seguido de una verificacin. Este mtodo incluye
las siguientes etapas:
1. Preparar: el entrenador de empleados debe dar al aprendiz una
visin de lo que espera el cliente como resultado de trabajar en
el puesto en el que entren.
2. Presentar:

leer

detalladamente

el

contenido

del

puesto

explicando las razones por las cuales debe seguir cada paso
(los cmo y los por qu).
3. Probar: El entrenador de empleados hace los procedimientos
del puesto siguiendo los pasos detallados en el dptico. El
aprendiz le expone los procedimientos al entrenador, mientras
le explica los cmo y los por qu de cada paso. El entrenador
de empleados da feedback y corrige los procedimientos
inmediatamente.

Seguir: El aprendiz practica el tiempo necesario para hacer la

verificacin. El entrenador de empleados mide el desempeo
con la planilla de control y observacin del puesto (PCOP). Los
23

entrenadores de empleados completan 1 la PCOP bsica y

luego

la

PCOP

avanzada,

despus

de

que

el

aprendiz

demuestra sus conocimientos especficos sobre el puesto y

competencia en los procedimientos. Cuando el empleado logra
un 100% en la PCOP, recibe un imn bsico/avanzado para ese
puesto en la pizarra de entrenamiento.
Todos los locales de la empresa cuentan con las siguientes
herramientas de entrenamiento:

La carpeta del programa de desarrollo de crew (PDC), que se

usa para almacenar y organizar los dpticos de entrenamiento.
Se encuentra en un lugar accesible para que todos empleados
la puedan consultar. El entrenador usa los dpticos que
contienen los procedimientos del puesto, en la sesin de
entrenamiento para presentar el rea.

Los dpticos de entrenamiento, que tienen informacin sobre

cmo hacer los procedimientos del local y las razones de por
qu son importantes.

Los videos / DVD, que se usan para subrayar los temas clave y
dar ms detalles en reas en las que se necesita interaccin
personal. Apoyan varias partes del proceso de entrenamiento.

Las PCOP bsicas evalan las destrezas bsicas de los

empleados en el puesto en el cual se desempean.

Las PCOP avanzadas miden los conocimientos, las destrezas y

evalan las respuestas de los empleados acerca de: toma de
decisiones, cmo mejorar su desempeo, manejo de variables
que afectan al negocio y seguridad de la comida.
Los gerentes entrevistados afirman que estn satisfechos con

los

sistemas

entrenamiento

de
no

aproximadamente,

capacitacin
hay
guas

de

nada
de

la

igual.

puesto

empresa.
Hay
para

En

como

cuanto

20

videos

desempear

ciertas

estaciones, cuadernillos para empleados, para gerentes y dos

manuales de procedimientos desde el ms mnimo detalle.

24

El sistema de desarrollo y plan de carrera para mandos medios

se apoya en un curriculum que permite desarrollar a los empleados
con potencial, desde Crew hasta el nivel de Gerente de Local. Este
programa

comienza

cuando

un

entrenador

de

empleados

es

promovido a su primera posicin gerencial (Encargado de rea),

luego de haber finalizado satisfactoriamente el Programa Avanzado
de Crew (PAC). Este programa es un curso intensivo que refuerza los
procedimientos en todos los puestos de local, y finaliza con una
evaluacin terica y prctica de los conocimientos y habilidades
adquiridas.
Una vez promovido y despus de 30 das en su puesto, debe
asistir al Curso para Encargados de rea. Dicho curso tiene como
objetivo que los trabajadores aprendan a manejar las reas
reforzando sus conocimientos y habilidades.
CEA -Curso de Encargado de rea

Responsabilidades de un gerente en general.

Rol y responsabilidades del Encargado de rea.

Seguridad de la comida.

La propia formacin y las responsabilidades sobre la

misma.

Planificacin.

Dirigir reas recibiendo feedback del Coordinador de

Entrenamiento.

El informante de recursos humanos sostiene la importancia de

la formacin del personal en la empresa, afirmando que gracias al
entrenamiento y al coaching, pueden desarrollar las destrezas y
actitudes bsicas en el lugar de trabajo que les sern tiles durante
toda la vida. A medida que progresan en sus trabajos, obtienen
experiencia y oportunidades para el liderazgo y la gerencia.
Por su parte, uno de los gerentes entrevistados tambin
enfatiza la importancia de este curso para su desarrollo. Mi carrera
comenz a cambiar hace cinco meses, cuando fui designado mejor
Encargado de rea de la regional. Fue lo mejor que me pudo haber
25

pasado. Y fui promovido a gerente de turno una semana despus. Un

tiempo atrs, tuve algunos problemas y casi abandono la empresa. El
apoyo de mi gerente hizo que me quedara. Gracias a l y su
confianza en mi potencial, me dediqu a entrenarme, y ahora soy el
mejor del local. Uno de los gerentes entrevistados comenta su
expectativa de crecimiento en la empresa, diciendo espero ser
promovido a consultor de operaciones o gerente de operaciones, lo
que me permitira retarme a m mismo y continuar creciendo
personal y profesionalmente. Tambin quisiera pasar mi tiempo libre
con mi familia.
Finalizado este curso, el trabajador contina su funcin como
Encargado de rea, hasta que es promovido a la posicin de
Coordinador de Turno, luego de haberse desempeado exitosamente.
Realiza el mdulo Programa de Desarrollo de Gerentes (PDG) 1.
PDG 1: Manejo del Turno

Demostrar habilidades y conocimientos necesarios para

liderar efectivamente un equipo durante su turno.

Crear un ambiente de trabajo positivo en el local que

favorezca altos niveles de CSL y V a travs del liderazgo,
la formacin de equipos y relaciones interpersonales
efectivas.

Demostrar habilidades bsicas de comunicacin.

Observar y priorizar oportunidades de mejora.

Comprender la
practicar

relacin

tcnicas

para

entre
la

clientes

satisfaccin

y ventas
de

clientes

internos y externos.

Identificar los comportamientos de un Coach efectivo.

Determinar la causa de un problema de desempeo e

identificar la solucin.

Demostrar la habilidad para llevar a cabo una sesin de

consejo.

26

Conocer la importancia de valorar las diferencias entre

las personas.

Identificar diferentes estilos de comportamiento y cmo

interactuar con las diferencias.

Al ser promovido a Asistente, realiza el curso Pdg2.

PDG 2 - Manejo de los Sistemas

Poder desempearse como un coach efectivo.

Reconocer los beneficios que una buena contratacin y

las acciones para la retencin nos generan en nuestra
imagen como empleador, en la Satisfaccin del Cliente,
las Ganancias y la Participacin en el Mercado.

Atraer, entrevistar, seleccionar y contratar empleados de

calidad.

Aprender

habilidades

manejar
de

conflictos

gerenciamiento

basndose
y

en

las

estrategias

de

comunicacin.
Al ser promovido a la posicin de gerente de local, realiza el
curso Pdg3.
PDG 3 - Gua para el Manejo del Restaurante

Reconocer las caractersticas de las diferentes etapas de

desarrollo de un equipo y evaluar las oportunidades.

Reconocer el impacto a corto y largo plazo de las

decisiones tomadas.

Aplicar estrategias para crear un ambiente laboral

positivo.

Identificar oportunidades para mejorar el restaurante y

crear un plan.

Realizar

un

plan

de

formacin

para

el

desarrollo

personal.
PLN -Prcticas de Liderazgo en el Negocio
27

El objetivo de este curso consiste en preparar al gerente para

que

tenga

la

habilidad

necesaria

para

liderar

personas

consecuentemente mejorar el desempeo dentro de los restaurantes.

Este curso est dirigido a Gerentes de Negocio con ms de un ao en
la posicin. Tiene una duracin de 5 das y se dicta en la Universidad
de la Hamburguesa en San Pablo, Brasil.
CE - Curso de Equipos
Adems los mandos medios concurren a un Curso de Equipos,
de una duracin de 3 das, que incluyen los siguientes temas:

Localizar y describir cmo utilizar las herramientas de

referencia del local como asistencia en el mantenimiento
y la solucin de problemas con los equipos.

Explicar cmo funcionan los sistemas de refrigeracin,

bebidas y CVAA.

Comprender la operacin de las parrillas, freidoras,

maquinaria pequea y mquinas de helado.

Administrar el sistema de mantenimiento planificado en

su local.

28

La rotacin laboral en la empresa

Los empleados de la empresa pueden ser divididos en las
siguientes categoras: crew, lnea gerencial y staff de apoyo. En cada
una de estas categoras los ndices de

rotacin laboral son

diferentes, de la misma forma que su impacto en las operaciones

diarias. Aunque la rotacin laboral de los crew es superior al 30%
anual, la empresa cuenta con un sistema de entrenamiento que
permite que los trabajadores operen un puesto de trabajo con menos
de una semana de entrenamiento. Respecto de los mandos medios, si
bien no tienen altas tasas de rotacin, su impacto en las operaciones
diarias es mayor. Chiavenato (2001) sostiene que la rotacin laboral
es efecto de fenmenos internos o externos a la organizacin, y hace
que la empresa deba generar estrategias para retener al personal de
mandos medios que est al frente de las operaciones diarias de los
locales.
Fenmenos internos
Relevando la poltica salarial de la organizacin se observa que
los salarios para los trabajadores de mandos medios se encuentra
dentro de la media del mercado, aunque es importante destacar que
excepto el puesto de Gerente de local, el resto de las posiciones son
part-time, por lo que el salario mensual es el proporcional a las horas
trabajadas. El salario por las tareas que se exigen es bajo, hay
mucha responsabilidad y encima si hacs algo mal te suspenden y
perds los das de trabajo. Un punto positivo es que la totalidad del
salario es abonado siempre en tiempo y forma. Los gerentes
entrevistados refieren nunca cobr fuera de fecha, el 5 de cada mes
tens la plata depositada en el banco. Adems, expresan si
trabajs una buena cantidad de horas por mes, gans ms que en
otro lado seguro, y tens todo en blanco ac.
Uno de los puntos que ms incidencia tiene segn lo
recolectado en las entrevistas es el tipo de supervisin ejercido sobre
29

el personal. Muchos de los gerentes entrevistados refieren gran

presin y constante supervisin en las tareas. Si no pods trabajar
bajo presin, simplemente no servs refieren. Por otro lado tambin
afirman este trabajo es muy peligroso, explotador y miserable en
cuanto

sueldo.

verificaciones.

El

La

empresa

personal

de

tiene

mandos

muchos
medios

controles
tambin

est

controlado, y se completan numerosas planillas de observacin y

verificacin de las tareas. Adems, los supervisores de la empresa
realizan auditoras a los locales, y en particular al desempeo del
gerente a cargo en ese momento. Tambin hay auditoras mensuales
de proveedores, de bromatologa municipal y del IRAM (Instituto
Argentino de Normalizacin y Certificacin), que certifica la calidad
en los procedimientos de manufactura. La norma IRAM 14201
establece los requisitos generales de higiene y buenas prcticas de
manufactura de alimentos, para el consumo humano, y destinado a
su utilizacin en servicio de gastronoma. En particular audita:
1. Establecimiento de preparacin, distribucin y de servicios:
controles

sobre

la

planta

fsica

en

general,

sectorizacin

separacin de reas, zonas de exclusiva manipulacin de alimentos,

sistemas de iluminacin y ventilacin, calidad y abastecimiento de
agua, tratamientos de efluentes, refrigeracin, vestuarios y lugares
de aseo y, finalmente, equipos y utensilios.
2. Requisitos de higiene del establecimiento: mantenimiento de
planta fsica, limpieza y desinfeccin, programa de control de
higiene, almacenamiento y eliminacin de residuos y control
preventivo de plagas.
3. Requisitos sanitarios de higiene del personal: capacitacin
del personal sobre manipulacin higinica de los alimentos, higiene
de planta fsica, equipos, utensilios e higiene personal de los
empleados, control de salud, uniformes y control de accesorios de
uso particular (aros, cosmticos, etc.).
4. Requisitos de higiene en la elaboracin de alimentos:
almacenamiento de materias primas e ingredientes, procedimientos
30

preventivos para evitar la contaminacin cruzada, proceso de

coccin, cadena de fro en refrigeradores y congeladores, transporte
interno de mercadera, sistema de identificacin y control de calidad.
5. Otros: evaluacin de proveedores, direccin y supervisin,
documentacin y registro y satisfaccin del cliente.
La empresa cuenta con sistemas de entrenamiento y planes de
carrera para los trabajadores, pero el punto a tener en cuenta es que
para las posiciones internas del local, es el Gerente de local quien
est a cargo del desarrollo de los trabajadores a su cargo. Por eso
encontramos en las entrevistas comentarios tales como: si te llevs
bien con el gerente ascends, sino no servs para nada y trabajs
pocas horas y en los peores turnos. Se evidencia que las
oportunidades de progreso profesional ofrecidas dentro de la
organizacin son limitadas en cuanto a las relaciones sociales que se
generan, y con un sesgo de parcialidad. Cuando se indagaron las
razones de renuncia de los entrevistados, mencionaron -entre otrasla falta de reconocimiento del buen desempeo por parte de los
supervisores, y las pocas posibilidades de ascenso. Uno de los
gerentes entrevistados asegura que para ser un buen gerente no
hay que llegar tarde, hay que ser enrgico, quedarse ms horas de
las establecidas (que muchas veces no se pagan) y suplir a algn
compaero ausente.
La empresa rota a los trabajadores de mandos medios en los
locales que posee, y se ampara en un contrato laboral individual que
firma el trabajador cuando asume una posicin de mando medio, que
da libertad a la empresa para asignar el local de trabajo de acuerdo
a las necesidades de la organizacin. Esto hace que los trabajadores
no puedan generar lazos sociales con sus pares, y terminan
frustrando
socializacin

al

trabajador
en

cada

por

local

agotamiento

nuevo. Tambin

en

sus

hay

fases

de

comentarios

negativos sobre los horarios. Todos los meses tus horarios cambian
y no pods arreglar actividades programadas ya que cada da del
mes hacs un horario diferente. No son turnos fijos. Este grado de
31

flexibilidad de las polticas de la organizacin hace que a veces no

sea

beneficioso

para

los

trabajadores,

dependiendo

de

sus

necesidades personales.
Indagando sobre la poltica disciplinaria de la organizacin, los
entrevistados refirieron que estn de acuerdo con las normas de la
empresa, y generalmente no se realizan suspensiones, pero s otras
formas de castigo, como trabajar menos horas o locales que son
lejanos al domicilio del trabajador u horarios nocturnos. Por su parte,
el informante de recursos humanos de la empresa aduce es muy
importante que estas polticas disciplinarias se apliquen para evitar las conductas
indeseables, pero en su aplicacin se debe buscar obtener un refuerzo positivo, para
que realmente ayuden en el corto y largo plazo.
Fenmenos externos
Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene una intensa
oferta, en general hay rotacin laboral. Segn el INDEC (2015) en
aglomerados de menos de 500 mil habitantes el desempleo es de 4,2
por ciento, mientras que en las ciudades que estn por encima de
esa cantidad de pobladores asciende a 7,1 por ciento. La tasa de
actividad se ubic en 44,5 por ciento frente a 44,8 por ciento
detectada un ao atrs.
Analizando estos datos, se infiere que los trabajadores se
encuentran posibilitados a salir al mercado laboral en la bsqueda de
otro empleo que les resulte ms atractivo. Por el contrario, cuando
hay recesin y altos ndices de desempleo, los trabajadores deciden
permanecer en sus trabajos sin tener posibilidades de cambio en el
mercado, por disminuir la demanda laboral. As, analizando esta
fuente externa, se observa que la situacin econmica general y el
nivel de demanda de empleo hacen que los trabajadores estn ms
propensos a buscar otro empleo y mejores condiciones laborales en
la actualidad.
El informante de la empresa reconoce la rotacin laboral de la
firma, y comenta como factor externo la demanda que existe en el
32

mercado de trabajo: tenemos altos ndices de rotacin, ya que son

jvenes muy buscados por las empresas porque tienen un alto
entrenamiento y una gran capacidad de trabajar en equipo, entre
otras aptitudes.
Polticas de retencin para mandos medios
Los sistemas de retencin que ofrece la empresa estn
enmarcados

en

dos

pilares

principales:

equidad

interna

competitividad externa. De esta forma, la empresa intenta que los

empleados perciban una remuneracin adecuada a las tareas que
realizan, se sientan genuinamente motivados y sigan cumpliendo con
los objetivos. Existen diferentes programas de desarrollo personal y
profesional dentro de la empresa, tendientes a alcanzar el mayor
potencial de los empleados,

y de alinear las necesidades y

motivaciones de los empleados con las necesidades del negocio. Las

estrategias pueden clasificarse en:
Beneficios monetarios
Salario
En cuanto al salario mensual, el informante de recursos humanos de
la empresa aporta como gerentes ganan lo mismo que si trabajaran
ejerciendo una profesin. Pero este dato al cotejarlo con las
respuestas de los gerentes entrevistados, se valida solamente para
las posiciones de gerente de local. El resto de los puestos tiene
salarios iguales al promedio del mercado laboral. Y tambin los
gerentes entrevistados aducen que la responsabilidad para ese
sueldo es mucha, deberan aumentar los sueldos de todos los puestos
gerenciales. Hay veces que si los crew trabajan muchas horas
cobran igual que el encargado de rea.
Becas de estudio
La empresa ha sido precursora al crear, junto con la
Universidad de Morn, la Tecnicatura en Comercializacin Minorista,
33

la cual brinda formacin a los gerentes de los locales en los temas

relacionados con el negocio del retail. Los trabajadores de la
empresa pueden acceder a esta carrera con descuentos sobre los
valores de las cuotas. Adems, cada ao, la empresa lanza un
programa de postulacin de becas, que cubre desde un 50% hasta un
100% de su costo.
Adicionalmente, la empresa otorga, a las personas con
potencial de crecimiento, becas para cursar el Diplomado de Gestin
Gerencial en el Instituto Tecnolgico de Buenos Aires. ste
constituye una herramienta de desarrollo para personas que ocupan
sus primeras posiciones de liderazgo.
Tarjeta de beneficios Plus
La

empresa

proporciona

como

beneficio

todos

sus

trabajadores, tanto crew como gerentes, una tarjeta personal, que

ofrece un descuento del 20% de todos los productos en todos los
locales de la empresa. Adems tiene un sitio web donde se pueden
imprimir cupones 2x1 u otras promociones en locales comerciales,
como tiendas de electrodomsticos, deportivas, indumentaria, etc.
Programa Becamos tu pasin
Es un programa que tiene como objetivo principal contribuir a
que los colaboradores realicen aquellas actividades que disfrutan
ms all del trabajo otorgando una beca.

Busca contribuir a

fomentar las aptitudes de los empleados en el desarrollo de sus

actividades extra-laborales, tanto acadmicas como recreativas. El
programa otorga hasta 8 becas de $5.000 en 10 cuotas mensuales de
$500 a partir del mes de otorgada la beca. Para acceder a la beca, el
trabajador debe tener una antigedad mnima en la posicin de 3
meses, y contar con la ltima evaluacin de desempeo con
calificacin

excepcional/excede

las

expectativas,

significante/cumple las expectativas.

34

Medicina prepaga
Todas las posiciones gerenciales cuentan con cobertura de
medicina prepaga de la compaa Omint, que es reconocida como
una de las ms importantes del pas. De acuerdo al crecimiento en la
jerarqua en el local, la cartilla de la medicina prepaga es ms amplia
y ofrece mejores prestaciones.
Para el gerente de local la cartilla que se otorga es azul, para
los asistentes la cartilla es blanca, y para el resto del equipo
gerencial la cartilla es mirot. Estas codificaciones son internas de la
empresa de medicina prepaga, y cada una de ellas cuenta con
prestaciones o limitaciones diferentes. Estos planes tambin pueden
cubrir a familiares directos.
Programa Sentite dueo
Dentro del proceso de mejora de las ganancias en las
operaciones, la empresa posee un programa de beneficios que se
abona junto con las liquidaciones de salario mensual, en dinero, a los
gerentes del local que hayan alcanzado los objetivos definidos para
este programa. Entre los objetivos a cumplir se encuentran: alcanzar
el objetivo de ventas, alcanzar el objetivo de Gcs7, cumplimiento de
visitas del mistery shopper, objetivos de costos controlables del local,
y encuestas de satisfaccin de crew. De acuerdo al puntaje obtenido
en estas mtricas, el gerente recibe un porcentaje sobre su sueldo.
Este punto se podra visualizar como una especie de participacin en
las ganancias, que est establecido en el artculo 14 bis de la
Constitucin Nacional, ya que no se basa en la evaluacin de
desempeo del trabajador, sino en resultados econmicos de la
empresa.
Los

gerentes

entrevistados

estn

de

acuerdo

con

este

programa, aunque manifiestan que hay locales que es muy difcil

llegar a estos objetivos, porque son locales que venden poco y los

Gcs son transacciones. Se mide por cantidad de tickets fiscales emitidos en el

perodo.

35

objetivos son altos. En otros llegs siempre al objetivo y cobrs muy

bien.
Uniformes
La empresa provee uniformes para sus empleados. Para todos
los trabajadores de mandos medios en sus posiciones gerenciales la
empresa entrega:

3 camisas

2 pantalones

2 corbatas

1 cinturn

Estos tems la empresa los remarca como beneficio en la

orientacin inicial que hace a los empleados ascendidos al primer
puesto

gerencial,

aclarando

que

la

responsabilidad

del

mantenimiento en condiciones de limpieza y buen estado es por

parte del trabajador. El informante de la empresa asegura este
beneficio pretende evitar a los gerentes tener que utilizar ropa
propia para trabajar y en consecuencia, el gasto que esto significa.
Los gerentes entrevistados tambin ven como punto positivo
que la empresa entregue los uniformes de trabajo. Siempre tens
que tener el uniforme impecable, cuando est gastado peds el
cambio y te dan otro. La verdad que s ahorro plata en esto, la ropa
est muy cara, y ac se arruina con facilidad, se mancha mucho con
la comida y la limpieza.
Almuerzo
Todos los gerentes tienen derecho a comer en forma gratuita
cada vez que asisten a trabajar. No existe una poltica de la empresa
que limite la cantidad de comida que pueden consumir los gerentes,
pero siempre les aclaran que debe ser para consumo personal y en el
local. No tienen permitido llevarse la comida.

36

Tambin el informante lo remarca: este beneficio constituye

un ahorro para los gerentes, ya que les evita tener que utilizar
dinero propio para almorzar o cenar durante su jornada de trabajo.
Beneficios no monetarios
Torneos de ftbol
La empresa organiza torneos de ftbol con equipos de
trabajadores de cada local. Estas son actividades de integracin y
ms que un beneficio para el personal, el objetivo de estos torneos es
generar el sentido de pertenencia y socializar con el resto de los
trabajadores de la empresa.
Horario flexible
Un punto que la empresa sostiene como beneficio es el horario
flexible, que debera permitir al trabajador mantener un equilibrio
entre la vida laboral y familiar. En este caso la empresa promueve la
flexibilidad horaria, pero teniendo en cuenta que el diseo de los
horarios los realiza el gerente de local para el resto de los
empleados, tanto crew como mandos medios, siempre la asignacin
de horarios es de acuerdo a las necesidades de la operacin de local.
Los gerentes entrevistados refieren que hay veces que necesits el
da y no te lo pueden dar porque hay muchas ventas en esa semana,
y nadie te puede reemplazar.
Encuestas de compromiso.
Son encuestas annimas y permiten a los gerentes recibir un
cuestionario en el cual pueden opinar. La idea es que estn
satisfechos, que se sientan orgullosos de trabajar en la empresa, y en
caso de que existan disconformidades son tiles para que la empresa
pueda tomar medidas correctivas y satisfacer as a su personal. El
informante nos comenta: la empresa siempre busca la satisfaccin
de los empleados. Hay una relacin directa entre su satisfaccin
como trabajo y la satisfaccin que le tienen que dar a los clientes. Si
37

ellos no estn satisfechos, difcilmente puedan satisfacer a los

clientes. La encuesta de satisfaccin, que es anual, se realiza al
100% de la empresa y en 2014 tuvo una tasa de participacin mayor
al 90%. El objetivo es que cada integrante pueda expresar su
satisfaccin o su descontento respecto de las diversas reas que
hacen a su trabajo cotidiano. Los resultados son agrupados en cuatro
indicadores: satisfaccin total, compromiso, orgullo y nivel de
servicio, que permiten a la empresa y a los equipos armar los planes
de accin por departamento, rea y local.
Segn datos proporcionados por el informante de la empresa,
el grado de satisfaccin de gerentes de restaurante en esta encuesta
fue de 97%.
Con los resultados obtenidos se identifican fortalezas y
oportunidades y se definen planes de accin para asegurar la mejora
continua. Todos los locales implantan al menos tres planes para
mejorar la satisfaccin de los empleados en aquellos aspectos que
hayan sido peor valorados.
Polticas de Puertas Abiertas
Una de las polticas de la empresa es que los gerentes y
mandos medios siempre estn accesibles. Se busca siempre eliminar
la burocracia, y cualquier empleado puede acercarse con confianza y
charlar con sus directores. Nos dice el informante que las puertas
de la oficina del Presidente de la compaa estn siempre abiertas
para que cualquiera pueda pasar y conversar con l, sobre aspectos
relativos al negocio. Cada empleado tiene el derecho de hablar con
su superior directo, y en caso necesario si tiene algn inconveniente
puede recurrir a la jerarqua superior si no obtiene una respuesta.
Otra de las acciones que implementa la empresa son los rap
sessions, que fomentan la comunicacin bidireccional entre el
personal del local y su gerencia a travs de reuniones de
comunicacin informal, donde generalmente se charlan temas y
problemas concernientes al local.
38

Participacin en mediciones de buenas prcticas laborales

Tambin la empresa participa de la medicin desde que Great
Place to Work

opera en el pas. Hace ms de 12 aos que la

organizacin tiene permanencia en el ranking de las mejores

empresas para trabajar. En 2014, la empresa ha sido premiada por
sus buenas prcticas laborales obteniendo el 11 lugar en el Informe
Great Place to Work 2014, en el ranking de empresas con ms de mil
empleados. Recientemente en la Revista Mercado fue mencionada
dentro de las 10 empresas que hoy cuentan con la mejor gestin de
RR.HH.
Desarrollo de nuevas estrategias de retencin
El informante anticipa las prcticas que la empresa est en
fase de implementacin:

Identificar en forma sistemtica el talento dentro de la

organizacin y ofrecer oportunidades para el progreso a
estos trabajadores.

Valorar a los colaboradores y velar por su bienestar.

Respaldarlos para que logren el equilibrio entre el

trabajo y su vida personal.

Centrarnos en brindar mayor reconocimiento y apoyo a

los gerentes de local.

Brindar capacitacin, educacin y asignar trabajos que

constituyan un reto de modo que les permitirn perseguir
sus metas individuales a nivel laboral.

Disear e implementar programas de reconocimiento y

recompensa

que

satisfagan

consistentemente

las

necesidades de los colaboradores.

Conclusiones
8

Great place to work es una consultora independiente, que anualmente realiza el

ranking de las mejores empresas para trabajar, y son valoradas por sus propios
empleados como organizaciones con un excelente clima laboral.

39

En virtud del trabajo de campo realizado se puede afirmar que

el trabajo en esta empresa satisface varias necesidades. Para algunas
personas es un punto de inicio, una oportunidad de entrada al mundo
laboral, un lugar para desarrollar habilidades de trabajo, o una
posibilidad de ganar referencias que les permitir avanzar a otros
trabajos. Para otros, es una manera de ganar dinero y lo consideran
nada ms y nada menos que un trabajo de medio tiempo.
Analizando

los

datos

recolectados,

se

detecta

que

la

capacitacin se brinda a nivel del local, lo cual dificulta la

recopilacin

de

datos.

Hay

trabajadores

que

reciben

mayor

capacitacin y entrenamiento, pero en otros se evidencia la falta de

desarrollo y el estancamiento en sus carreras profesionales en la
organizacin.
Esta empresa cultiva en sus trabajadores algo ms que mera
satisfaccin: el orgullo. El orgullo hace que los trabajadores se
comprometan realmente con su trabajo, incluso en condiciones
laborales que son adversas, o hasta afuera del lugar donde realiza
sus labores.
Si bien se advierte una organizacin del trabajo relativamente
sencilla, la intensidad y rapidez del trabajo quedan manifiestas
tambin. El componente humano y creativo es mnimo, y por eso el
control es tan sencillo. La exigencia requerida para los puestos de
mandos medios es alta, con numerosos controles y verificaciones.
Cada parte del proceso de trabajo es medible y, en consecuencia,
puede calificarse su rendimiento. En caso de desvos, el gerente debe
responder por el desempeo del equipo de trabajadores a su cargo. Y
en momentos donde la cantidad de clientes es abrumadora, la
capacidad de supervisar a un grupo numeroso de trabajadores se
vuelve ms complicada. La gente a veces tiene errores y en ltima
instancia la responsabilidad es del gerente a cargo. No se delegan
las responsabilidades sino las tareas. Esto hace que la presin
ejercida sobre los mandos medios sea constante, la empresa controla
hasta el mnimo detalle y no hay lugar para errores.
40

Para manejar la rotacin, la empresa posee programas de

capacitacin continuos para asegurar que todos los empleados
posean las habilidades para realizar su trabajo, sin importar sus
razones

para

incorporarse

la

compaa

sus

planes

de

permanencia. Es as que el entrenamiento para un puesto puede

llevar menos de una semana para lograr que el trabajador pueda
desempearse en una de las estaciones de trabajo. As la empresa
tambin hace uso de la polivalencia de los trabajadores, que los
dispone a realizar varias tareas en forma simultnea. Los gerentes
entrevistados adems de las tareas que se describen dentro de sus
descripciones de puesto, tienen tareas colaterales que permiten que
el local se auto-administre.
Tambin la empresa se enfoca arduamente para asegurarse
que los empleados estn conscientes de las oportunidades para
avanzar dentro de la organizacin, y sientan que hay oportunidades
de crecimiento latentes para ellos. De esta forma intentan la
retencin de aquellos que tienen intenciones de hacer la carrera
gerencial dentro de la organizacin.
La

empresa

considera

importante

su

reputacin

como

empleador. Por un lado, para retener al personal que ya est

trabajando en la organizacin, pero tambin por otra parte para
sostener su caudal de postulantes a los puestos ofrecidos, que por
sus niveles de rotacin laboral est siempre en procesos de
seleccin.
Siguiendo el enfoque de que un ndice moderado de rotacin
laboral es sano para el crecimiento de la organizacin, como lo
anuncia Chiavenato (2001), es que la empresa intenta brindar un
ambiente laboral agradable para sostener la afluencia de postulantes
a sus puestos de trabajo, lo que les ayuda a administrar la rotacin
de acuerdo con las estrategias y sus objetivos comerciales. Las
caractersticas del trabajo que tienen que ver con la atencin de una
gran cantidad de

clientes en poco tiempo, la capacidad para

41

aprender polivalencias y poder realizar varias tareas a la vez

parecieran ser perfectamente desempeadas por estos trabajadores.
Con respecto a la primera pregunta de investigacin, se
evidencia que hay factores internos que generan la rotacin laboral
en la empresa. El empleo ofrecido por la empresa se basa en la
flexibilidad que permite conciliar la vida laboral con la familiar o
personal. Pero en el anlisis de datos se verifica que la realidad es
diferente de lo planificado; la exigencia para los trabajadores de
mandos medios va ms all de la jornada de trabajo, deben estar
disponibles siempre, para cuando la empresa los solicite. Pueden
existir cambios de horario de ltimo momento, reemplazar a otro
trabajador o situaciones particulares a las cuales no se puede decir
que no.
Otro elemento clave de la estrategia es ofrecer salarios y
beneficios competitivos.

Como seala tambin Chiavenato (2001),

los factores externos a la organizacin tienen su importancia, aunque

para esta empresa en particular el sistema de entrenamiento tiene
en cuenta altos niveles de rotacin de personal, y an en contextos
econmicos que impulsen a los trabajadores a abandonar la
organizacin y buscar nuevas oportunidades laborales, pueden
continuar con la operacin normal, capacitando personal nuevo y
reorganizando el personal existente.
Analizando a esta empresa y en base a los comentarios de las
entrevistas, los gerentes sienten que la exigencia para los puestos
que desempean es alta en comparacin con los salarios y beneficios
percibidos, ya que algunos de ellos ni siquiera estaban al tanto de las
acciones que realiza la empresa con el objetivo de retenerlos.
Aunque, por otro lado, la trayectoria de la empresa y su seguridad en
el puesto de trabajo hacen que permanezcan en la organizacin y no
consideren su partida por el momento. Schein (1982) parte de la
base de que los seres humanos no somos iguales. Biolgicamente
hablando, nacemos con ciertas diferencias que nos llevan a
comportamientos distintos. Defiende que cada persona a partir de
42

sus caractersticas personales escoge el camino de su carrera

profesional, en torno a un ancla que la define y determina sus
objetivos. Luego del anlisis de los datos, surge evidente que los
entrevistados reconocen en su mayora la seguridad y estabilidad
que les proporciona esta empresa, percibida como un ancla de
carrera enfocada en la seguridad.
Como comentario final, luego de analizadas las entrevistas
realizadas, se pone de manifiesto que cada individuo es nico y, con
ello, la interaccin y decodificacin de su realidad tiene dimensiones
tan complejas y tan llenas de significados, que prcticamente se
tendran que realizar estrategias de retencin personalizadas para
cada trabajador.
En efecto, hemos explorado diversas estrategias que la
empresa pone en prctica para retener a los trabajadores de mandos
medios, pero cabe advertir finalmente que la disposicin de quedarse
obedecer a la decisin libre y autnoma de los sujetos.

43

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