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PARTIE 1 : LE MANGEMENT STRATEGIQUE :

TERMINOLOGIE ET ACTEURS
Taylor a donn au concept management une approche scientifique et lui
confre plusieurs dimensions :
Dcrire prcisment et par avance ce qui est doit tre fait ;
Choisir les mthodes et les moyens employer ;
Prciser les rles et les responsabilits de diffrents acteurs ;
Obtenir la ralisation de ce qui a t dfini.
CHAPITRE1 : MANAGEMENT ET DECISIONS DANS LORGANISATION
Section1 : Concepts lmentaires
Gestion : signifie lorganisation et loptimisation des moyens disponibles
pour atteindre les objectifs en appliquant de rgles et de techniques.
Pilotage : le mot pilotage voque un aspect de la gestion relatif la mise en
uvre des dcisions et des actions permettant de diriger un ensemble de
moyens vers des objectifs dfinis.
Direction : signifie la fixation des objectifs, la mise en mouvement des
hommes, la prise de dcision, dveloppement de la valeur conomique de
lentreprise en tenant compte des opportunits et contraintes.
Management : cest lensemble des mthodes employes pour diriger et
girer une organisation ou un projet en vue de la ralisation dun objectif et
en optimisant la mise en uvre des ressources matrielles et humaines.
Cest une notion qui est lie troitement celle de la dcision et de contrle.
Elle englobe la direction et la gestion.
Selon henry FAYOL, le management sexcute en 5 tches ou
actions : (POCCC)
Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrler.
Pour Peter DRUCKER, le management fixe des objectifs, organise le travail,
motive, communique, forme et se forme.
Section 2 : les rles du manager
Le manager est la personne qui est investie de lautorit formelle dans
lorganisation. Il sinscrit dans une hirarchie, dtient des responsabilits et doit
unir les efforts pour atteindre les objectifs fixs.
Henry MINTZBERG a regroup les tches ralises par les mangers en 3 ples
et 10 rles.
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1er Pole : Activits de contact, interpersonnelles : Reprsentant, Leader,


Agent de liaison.
2mePole : Activit dinformation (activit cl) : Guide, Propagateur
dinformations, porte parole
3mePole : Activit de dcision : Entrepreneur, Rgulateur, Rpartiteur,
Ngociateur.
Section 3 : La dcision dans lorganisation
a) Le processus de dcision :
Le mot dcision revoie ce qui prcde laction et la dtermine. Il est
gnralement associe la notion de choix : dcider cest choisir entre plusieurs
possibilits envisageables.
Selon MINTZBERG, la dcision rsulte toujours dun processus.
En effet Herbert SIMON a formalis les tapes de processus de dcision
appeles le modle IMC
Intelligence du problme : phase de renseignement, de diagnostic du
problme. Il sagit de recueillir toutes les informations possibles sur
lentreprise et son environnement dans le but de dlimitation du problme.
Modlisation : au cours de cette phase sont labores et formules les voies
possibles de rsolution du problme. Les informations recueillies sont
traites, les dcideurs vont identifier et valuer toutes les solutions
alternatives ralisables par lentreprise.
Choix : parmi lensemble des actions prise en compte lors de la phase
prcdente on slectionne le meilleur mode daction.
Selon Simon, le dcideur ne cherche pas forcment la solution optimale sil est
devant un problme, il sarrte souvent la premire solution quil juge
satisfaisante.sa rationalit est limite et plusieurs raisons sont avances : le
manque dinformation, lavenir incertain, plus lentreprise et lenvironnement
sont complexes et varis plus il est difficile de piloter lentreprise.
Dune manire gnrale, les dcisions des dirigeants dans une organisation
rsultent dun processus logique de diffrentes phases :
1. Phase dintelligence : comprhension de la problmatique, analyse de la
situation.
2. Phase de rflexion : recensement des moyens, des risques et laboration
de solutions.
3. Phase de dcision : choix de la dcision qui parait la mieux adapte
compte tenu de la personnalit et des valeurs du dirigeant.
4. Phase de mise en application : ordre dagir et mobilisation des moyens
ncessaires.
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5. Phase de suivi : surveillance des rsultats, analyse des carts et


rectifications ventuelles.
b) Typologie des dcisions :
Les dcisions reposent toujours sur une information qui doit tre collecte et
qui reste gnralement incomplte. Herbert Simon dduit lexistence de 3
types de dcisions dans lorganisation.

Les dcisions programmes : se sont des dcisions caractre habituel


et rptitif.
Les dcisions semi-programmes : se sont les dcisions que rencontrent
souvent les cadres. les informations ncessaires sont plus ou moins fiables,
difficiles obtenir et doivent tre structures selon des procdures. Il faut
choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce choix sera optimal ou non.
Les dcisions non programmes : se sont les dcisions qui ont un
caractre non structur et qui sont trs importantes pour la vie de
lentreprise. Les informations sont impossibles obtenir. Ces dcisions
dpendent de la comptence (le processus mental, lintuition et
lapprentissage) des dirigeants de lorganisation.
Igor ANSOFF, distingue 3 types de dcision :

Les dcisions stratgiques : dterminent les choix relatifs aux produits,


aux activits et aux marchs ainsi les choix des moyens de croissance.
Les dcisions administratives ou tactiques : structurent les ressources de
la firme de manire lui assurer une russite optimale et assurent le
dveloppement de ces ressources.
Les dcisions oprationnelles : visent mettre en uvre lexploitation
dans les conditions optimales de rentabilit du capital.
Le management est rparti en deux grands axes savoir :
Le management stratgique : concerne la gestion du march par la
stratgie, il dtermine de faon durable la nature de lentreprise et la
nature de ses relations avec lextrieur.
Le management oprationnel : concerne la gestion des processus
internes propres lentreprise, centre sur lorganisation des dcisions
les plus courantes, aux options les plus lourdes.
CHAPITRE 2 : PARTICULARITE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE

Le management stratgique se dfinie comme lensemble de dcisions et


actions ayant pour rsultat la formulation et excution des stratgies conues
pour atteindre les objectifs de lentreprise.
Section1 : la stratgie, de lintention laction
La stratgie est un choix dorientation de longue dure pour lensemble de
lentreprise, elle fixe le systme dobjectifs de lentreprise, sur le court et le
moyen terme, et dlimite les moyens allous pour atteindre les objectifs dfinis.
Elle doit tre construite autour de la dfinition claire de la finalit de
lentreprise.

a) La vision stratgique :
La vision stratgique exprime la situation future laquelle aspirent ceux qui ont
en charge le devenir de lentreprise.
b) La mission ou la vocation : le pourquoi de lactivit de
lentreprise.
Chaque organisation existe pour produire quelque chose dans son large
environnement. Cest ce quon appelle sa mission, son objectif primaire ou
ultime. Cest aussi sa finalit. La finalit dune entreprise traduit sa vocation, sa
raison dtre, les buts quelle sest fixe ds sa cration.
c) Les buts et les objectifs : le quoi de lactivit de lentreprise.
Le but est un rsultat gnral obtenir sans prcision dhorizon temporel et de
donnes quantitatives.
Les objectifs sont des rsultats quantitatifs ou qualitatifs prcis atteindre dans
un dlai dtermin. Il concrtise la ou les finalits de lorganisation. La
formulation dun objectif saccompagne de la dfinition des moyens mettre en
uvre.
Les objectifs peuvent tre classs en trois catgories :

Les objectifs stratgiques sont sur le long terme ; ils sont dfinis par les
dirigeants et concernent les grandes orientations de lorganisation.

Les objectifs tactiques concernent le moyen terme ; ils sont dfinis par les
cadres et permettent chaque service de contribuer la ralisation des
objectifs stratgiques.
Les objectifs oprationnels concernent le court terme ; ils permettent
chaque individu de participer la ralisation des objectifs tactiques.

Un objectif de qualit doit tre :

Clairement exprim, motivant, limit dans le temps.


Bien valu en terme quantitatif
Compatible avec le degr dautonomie des individus qui sen chargent.
Quantifiable et observable
Suffisamment prcis pour servir de guide daction et de base dvaluation
de performance.

d) La dfinition de la stratgie : le comment de lactivit :


Selon A.D.Chandler la stratgie consiste dans la dtermination des buts et
des objectifs long terme dune entreprise, ladoption des moyens daction et
lallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs.

Lintrt de la stratgie est de :


Coordonner les objectifs de lentreprise ;
Faire face aux dfis de son environnement ;
Dvelopper lorganisation ;
Rester performant et comptitif ;
Les mthodes et les actions mettre en uvre pour accomplir les stratgies
son appeles les tactiques qui sont en ralit plus spcifiques que les
stratgies. Cest la mise en uvre, sur le court et le moyen terme des
stratgies pour remplir lobjectif principal et les objectifs intermdiaires.
Il existe un lien troit entre la finalit, la stratgie et les objectifs de
lorganisation. Le dirigeant dtermine en effet sa stratgie de faon ce quelle
rpond la finalit de lorganisation. Les objectifs sont les lments concrets
atteindre qui permettront au groupe de travailler ensemble et de suivre la
stratgie dfinie par le dirigeant.
Section 2 : les diffrents niveaux de la stratgie
Lorsque lentreprise dfinit sa stratgie, elle est amene choisir les domaines
dactivit stratgique dans lesquels elle souhaite tre prsente et allouer les
ressources qui permettent de sy maintenir et de sy dvelopper.
On distingue 3 niveaux de dcision stratgique dans une organisation :
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La stratgie dentreprise : une stratgie gnrale qui a pour objectif


dassurer la prennit de lorganisation long terme et de satisfaire les
attentes de ses diffrentes parties prenantes (clients, actionnaires). Elle
consiste choisir les DAS de lentreprise et les modalits de ralisation de
ces activits.
La stratgie dactivit : sintresse la manire de construire et de
protger un avantage concurrentiel lintrieur dun domaine dactivit
donn. Il sagit dlaborer un avantage par rapport la concurrence et de
dfendre la position de lentreprise dans son univers concurrentiel.
Les stratgies fonctionnelles : elles ont pour objectif dassurer la mise
en uvre des stratgies globales et des stratgies dactivit.
Section 3 : lment du processus du management stratgique
Le processus du management stratgique est compos de quatre
lments de base :
i.

Analyse stratgique et planification :


Lanalyse stratgique est un processus par lequel lentreprise examine ses
propres caractristiques internes et ces capacits, et identifie les plus
importantes des caractristiques de lenvironnement externe dans lequel elle
doit oprer et voluer. Il sagit de comprendre la situation stratgique de
lorganisation en termes denvironnement, de ressources, de comptences,
davantages concurrentiels en intgrant les buts et attentes des parties
prenantes.
La planification dentreprise est une procdure formalise de prise de dcision
par laquelle une entreprise labore une reprsentation voulue de son tat futur
et les modalits de sa mise en uvre. On peut distinguer :
La planification stratgique par laquelle une entreprise fixe les grandes
orientations de son dveloppement, en particulier la nature des domaines
dactivit dans lesquels elle sengage et lintensit de son engagement.
La planification oprationnelle par laquelle lentreprise traduit ses
orientations stratgiques en programmes daction mis en uvre par tous les
services, dpartements et units de lentreprise dans le cadre de leurs activits
habituelles.

ii.

La formulation de la stratgie et prise de dcision stratgique :

Formulation stratgique est le dveloppement long terme des plans pour une
gestion efficace des opportunits et menaces environnementales, la lumire
des forces et faiblesses de lentreprise. Il comprend la dfinition de la mission
de lentreprise, la prcision des objectifs, llaboration des stratgies et la
dfinition des principes directeurs.
iii.

Les choix stratgiques :


Les dcideurs devront choisir les stratgies et les alternatives qui sont
considrs meilleures pour permettre lentreprise de remplir sa mission et
datteindre les objectifs fixs. Ils devront penser la rpartition des ressources
et les consquences de leur choix stratgique.

iv.

La mise en uvre de la stratgie :


Le dploiement des stratgies concerne la fois la mise en uvre de la
stratgie retenue et la gestion des changements, qui se droule en pratique
dans le contexte interne (contrainte manant de lintrieur de lentreprise), et
dans le contexte externe (les contraintes manant de lenvironnement).

PARTIE 2 : LANALYSE STRATEGIQUE


Lanalyse stratgique est un processus de rflexion qui traves ltude de
lenvironnement (et notamment de la concurrence, de la position
concurrentielle dune entreprise travers son portefeuille stratgique), permet
didentifier les itinraires qui autorisent une entreprise de passer de la
position concurrentielle prvisible terme la position voulue par les
dirigeants.

CHAPITRE 1 : LA DEMARCHE GENERALE DE LANALYSE STRATEGIQUE


Section 1 : le modle de Harvard, outils danalyse :
LCAG est un premier modle daide la formulation stratgique, il faut bien
comprendre ses lments pour pouvoir laborer des hypothses daction
ralistes et pertinentes.
Lanalyse externe conduit lidentification des opportunits et des menaces.
Les valeurs de lenvironnement seront par la suite intgres dans la formulation
de la stratgie.
Lanalyse interne permet de raliser un diagnostic de lentreprise qui fait tat
de ses principales forces et faiblesse. Ce diagnostic permet lidentification
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dune comptence distinctive qui peut se rsumer par la maxime suivante:


tre bon na pas de sens si les concurrents sont meilleurs. cette analyse
sera compte par lintgration dans la formulation de la stratgie des valeurs
des dirigeants, savoir leurs volonts, leurs buts et objectifs gnraux qui
orientent de manire dterminante la stratgie mise en uvre.
Les possibilits daction mergent de la confrontation de ces deux analyses :
potentialits de lenvironnement et capacit de lentreprise.
La formulation de la stratgie permet de dfinir les activits dans lesquelles
lentreprise va se dvelopper, ainsi que les objectifs et les moyens daction qui
constitueront la mise en uvre de la stratgie.
Section 2 : menaces et opportunits, forces et faiblesse :
Lanalyse SWOT permet davoir une vision globale de lentreprise ou du DAS sur
son march, dans le but de prendre en compte les facteurs internes et externes
dans la formulation de la stratgie.
Une fois, le diagnostic est fait, il faut ensuite identifier les objectifs que lon se
donne et le plan dactions pour atteindre ces objectifs. Trois pistes sont
prconises pour cela :

Scuriser les points faibles et les menaces,


Consolider les points forts ;
Se dvelopper sur les opportunits de march.
CHAPITRE 2 : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

La segmentation stratgique est une pratique de dcoupage et de


regroupement visant faire merger des groupes dactivits homognes, dont
lentreprise va pouvoir valuer le potentiel, sur base des opportunits et
menaces, ainsi que ses forces et faiblesse.

Section 1 : objet de la segmentation stratgique


Un DAS ou segment stratgique est un ensemble homogne de biens ou de
services, qui prsente de caractristique gnrale identique et le mme savoirfaire, destin un march spcifique, ayant des concurrents dtermins, et
pour lequel il est possible de formuler une stratgie. Cest un lieu de partage de
ressources et de savoir-faire. Le DAS est li au mtier dentreprise. (Mtier :
ensemble de comptences et de savoir-faire, dont la maitrise permet
lentreprise dtre prsente sur plusieurs segments stratgiques).
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La notion de FCS renvoie une comptence, un savoir-faire, une ressource, un


actif qui permet lentreprise de russir raliser le DAS mieux que ses
concurrents. Un fort degr de maitrise dun FCS correspond un avantage
concurrentiel.
Section 2 : segmentation par dcoupage ou par regroupement
Lopration de segmentation stratgique procde dune double logique, de
dcoupage dabord ncessaire en cas de la multiplicit des activits au sein
dune mme entreprise et de regroupement ensuite.
Le dcoupage : consiste identifier les diffrents segments stratgiques qui
constituent son activit. Il est le rsultat dune analyse des diffrences entre
chacune des activits sur des critres externes et internes, tels que : le type
de la clientle concerne, la fonction dusage, la technologie utilise, les
circuits de distribution, la structure des cots, la concurrence.
Le regroupement : consiste rassembler les produits/services qui ont les
mmes comptences, qui se caractrisent par les FCS et qui ont des
concurrents identiques dans des segments stratgiques.
Section 3 : segmentation stratgique et segmentation marketing
Lun des cueils les plus frquemment relevs lors de la segmentation
stratgique rside dans les nombreuses confusions avec la segmentation
marketing.
La segmentation marketing sappuie sur le constat quun march est rarement
homogne, et quil se compose dun ensemble dacheteurs ayant diffrents
besoins, comportements et pouvoirs dachats. Pour tenir compte de ces
divergences, la segmentation marketing permet disoler et doptimiser les
actions commerciales par rapport la clientle finale. Ainsi dadapter les
produits aux attentes des consommateurs.
CHAPITRE 3 : LANALYSE EXTERNE OU ENVIRONNEMENTAL
Le but de ce diagnostic externe est de dterminer lattractivit des DAS, il
sagit de :

Reprer les FCS dont la maitrise apporte un avantage concurrentiel


dcisif ;
Dceler les opportunits (facteurs extrieurs favorables au succs de la
stratgie).
Identifier les menaces (facteurs extrieurs pouvant faire chouer la
stratgie).

Le diagnostic repose essentiellement sur le jugement humain et il doit


permettre :
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De situer les mtiers et les produits de lentreprise par rapport la


concurrence ;
Dvaluer les effets possibles de lenvironnement gnral sur son
activit.
Section 1 : analyse de lenvironnement gnral : Mthode PEST
Lenvironnement gnral de lentreprise est compos de tous les lments qui
sont extrieurs lentreprise et son fonctionnement. Ces lments peuvent
influencer le positionnement et lavenir dun march, dune entreprise ou dun
produit.
La mthode PEST permet de :

Comprendre lenvironnement dans lequel se situe lentreprise ;


Enumrer les facteurs environnementaux qui influencent lentreprise ;
Dtailler les lments des facteurs environnementaux ;
Dgager les diffrents scnarios dvolution de lenvironnement et
dduire les scnarios de dveloppement pour lentreprise.

Lentreprise doit donc sadapter aux exigences de leurs environnement et dvoluer


en permanence sous peine dtre surpasses par la concurrence. Le stratge est
appel surveiller lenvironnement pour dceler les informations utiles
lorientation de ses actions et ses dcisions stratgiques. Do limportance de la
veille stratgique qui est un systme daide la prise de dcision, qui observe et
analyse lenvironnement scientifique, technique, technologique et les impacts
conomiques prsents et futurs pour dduire les menaces et les opportunits de
dveloppement.
Section 2 : lanalyse concurrentielle
Lanalyse concurrentielle constitue lun des volets essentiels de lanalyse
stratgique. Centre sur les rapports entre lentreprise et ses marchs, ses
concurrents et ses clients, lanalyse concurrentielle consiste apprhender les
activits stratgiques de lentreprise de manire faciliter la formulation des
options stratgiques possibles. Cette analyse permet didentifier les facteurs
environnementaux qui influencent la capacit de lentreprise se procurer un
avantage concurrentiel.
a) Les 5 forces de la concurrence de M. Porter
Pour Michael Porter la stratgie a pour objet de dceler les voies et les moyens
que lentreprise doit mettre en uvre pour sassurer dun avantage
concurrentiel dfendable sur longue priode. Il est donc ncessaire dtudier
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lunivers concurrentiel de chaque secteur dactivit intressant pour


lentreprise.
Le modle des 5 forces de porter permet deffectuer un diagnostic de
lenvironnement concurrentiel de lentreprise en prcisant les fondements de la
concurrence au sein dun secteur dactivit travers :
Identification des facteurs environnementaux qui influencent la capacit
de lentreprise se procurer dun avantage sur ses concurrents ;
Identification des fondements de la stratgie concurrentielle dans le
secteur dactivit ;
Connaissance des obstacles la production de profits.
Lattrait potentiel du secteur dpend des forces exerces par les 5 grands types
dacteurs conomiques : plus leur intensit est importante, moins le secteur
sera attractif.

Concurrence du secteur revoie la pression exerce par les concurrents


pour conqurir les parts de march de lentreprise.
Pouvoir de ngociation des fournisseurs : est concrtis par la place et la
force que les fournisseurs ont sur le march.
Pouvoir de ngociation des clients : le pouvoir des clients sera plus fort
lorsquils sont concentrs et achtent en grande quantit, et que les
produits sont peu diffrencis (sensibilit prix/qualit). Il est dterminer
par la place et les que les acheteurs et les distributeurs ont sur le march.
Menace des produits de substitution : les produits de substitution ne font
pas partie du march mais reprsentent une alternative potentielle
loffre existante.
Menace de nouveaux entrants : la menace de nouveaux entrants sur le
march dpend essentiellement de lexistence de barrires lentre,
c'est--dire les obstacles qui vont rendre difficile ltablissement de
nouveaux concurrents.
LEtat intervient comme une 6me nglige par le libral Porter.

La configuration, la hirarchie et la dynamique de ces forces permettent


didentifier les FCS, c'est--dire les lments stratgiques quil convient de
maitriser afin dviter que les profits ne soient capts par ces 5 forces au
dtriment des firmes en prsence.
Lanalyse de ces forces concurrentielles permet de dterminer lattrait dun
secteur. Une entreprise, selon la position concurrentielle quelle occupe, devra
prendre des dcisions :
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Pour prserver sa position, crer des barrires lentre conomiques ;


juridiques ou commerciales.
Pour amliorer sa position, rechercher ou crer des avantages dans un
domaine.
Changer de secteur.

b) Analyse des groupes stratgiques :


Le groupe stratgique correspond un ensemble des entreprises ayant des
ressources identifiables et similaires, et qui ciblent les mmes clients. Un
groupe stratgique est compos de toutes les entreprises ayant des
comportements stratgiques similaires au sein dun secteur donn.
Lanalyse de la concurrence par la carte stratgique permettra de mieux
caractriser les principaux groupes constitus et de dterminer les stratgies
possibles. Elle permet aussi lentreprise de se positionner par rapport ses
concurrents et didentifier ceux qui ont la stratgie concurrentielle la plus
proche c'est--dire les concurrents directs.
CHAPITRE 4 : LANALYSE INTERNE
Le diagnostic stratgique interne repose sur lvaluation de la capacit de
lentreprise dvelopper un avantage concurrentiel et sadapter aux
menaces et opportunits de lenvironnement.
Pour raliser ce diagnostic, une analyse peut tre mene sur la chaine de
valeur, sur les ressources et sur les comptences de lentreprise.
Section 1 : lanalyse de la chaine de valeur, sources davantage
concurrentiel
Lanalyse de la chaine de valeur est une mthodologie dveloppe par M.
Porter qui permet de dcrire et de dcomposer lactivit dune entreprise, pour
mieux comprendre le comportement des cots au sein dentreprise. En
analysant de manire systmatique lensemble des activits assures par
lentreprise ainsi que les interactions entre ces activits, afin didentifier les
sources de lavantage concurrentiel, avec lobjectif doffrir une valeur maximum
un cot minimum.
La performance dune entreprise sapprcie sur lensemble des maillons de sa
chaine de valeur en fonction de deux critres :
-

la valeur perue par le client (avec pour objectif de maximiser cette


valeur)
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le cot support pour augmenter cette valeur (avec objectif de minimiser


ce cot).

M. Porter considre lentreprise comme un ensemble dactivits rparti en deux


types :
a) les activits principales : la logistique interne, la production, la
logistique externe, la commercialisation, les services.
b) Les activits de soutien : linfrastructure ; la GRH, la recherche et
dveloppement, les approvisionnements (achats de matires, de
marchandises, de fournitures diverses ainsi que les moyens de
production).
Les activits sont interdpendantes, et les liaisons entre les activits
conditionnent la cration de valeur, comme les activits elles-mmes. La marge
exprime correspond la valeur cre et capture moins les cots supports.
Lanalyse de la chaine de valeur permet :

Didentifier les activits qui contribuent le plus la cration de valeur


pour le client et sont sources davantage concurrentiel pour lentreprise ;
De comparer la valeur cre par chaque activit son cot ;
De comparer la chaine de valeur de lentreprise celles des concurrents ;
De dcider quelles sont les activits internaliser au sein de lentreprise
et celles quelle peut externaliser.

Avant de prendre des dcisions stratgiques, lentreprise doit tudier la filire


qui regroupe lensemble des chaines de valeur des fournisseurs, des
distributeurs et des clients.
Section 2 : diagnostic des ressources et des comptences
Lentreprise est conue comme un portefeuille de ressources, la stratgie nest
pas dterminer par les besoins des clients mais par les ressources et les
comptences que lentreprise possde. Lavantage concurrentiel est
rechercher en interne.
a) diagnostic des ressources de lentreprise :
Les ressources peuvent tre dfinies comme des actifs dtenus par lentreprise
qui lui permettent de dvelopper des stratgies susceptibles damliorer sa
performance.

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Edith PENROSE, pour elle, la performance est lie lutilisation et


lagencement que lon fait un bien (ressource) et non la quantit disponible
de ce bien.
Elle distingue 3 types de ressources :
Les ressources tangibles : les ressources physiques(les
quipements), les ressources financires et humaines.
Les ressources intangibles : les ressources technologiques, les
ressources organisationnelles et les ressources mercatiques.
Les ressources stratgiques : sont celles qui constituent pour
lentreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses
concurrents.
Lanalyse se fait en identifiant les ressources par rapport deux critres :
Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des
concurrents.
Leur exclusivit pour lentreprise.

b) diagnostic des comptences de lentreprise :


La comptence dsigne la manire dutiliser des ressources pour atteindre un
objectif donn. Elles sont exploites dans des actions intentionnelles et
finalises o elles se construisent et senrichissent par apprentissage.
On distingue 4 types comptences :
Les comptences gnrales : pilotage des hommes, animation
des hommes
Les comptences spcifiques au mtier de lentreprise :
production, distribution
Les comptences transversales intra-entreprises : gestion de
la qualit
Les comptences transversales interentreprises : alliance
avec des fournisseurs
La valeur stratgique des comptences peut tre apprcie selon les critres
de : pertinence ; raret, non imitable, non redployable et non prsence de
substituts.
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G.HAMEL et C.K PRAHALAD ont dvelopp le concept de comptences


fondamentales ou distinctives qui permet lentreprise de dployer des
ressources afin dobtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.
Il faut 4 conditions pour quune comptence soit qualifie de fondamentale :
-

La comptence doit permettre lentreprise de saisir une opportunit ou


dchapper une menace.
La comptence doit permettre de rduire les cots ou gnrer un
supplment de valeur pour le client.
La comptence ne doit pas tre dtenue par un grand nombre de
concurrents rels ou potentiel.
La comptence doit tre difficilement imitable par les concurrents actuels
ou potentiels.

Cest partir de ses comptences distinctives que lentreprise peut :


o Faire voluer ses activits existantes de faon conserver un avantage
concurrentiel ;
o Se lancer dans des nouvelles activits ;
o Mener des partenariats avec dautres entreprises pour se dvelopper sur
un nouveau march.
Le diagnostic des comptences consiste examiner minutieusement les
comptences fondamentales de lentreprise, les juger, envisager les
possibilits damlioration, examiner les opportunits dacquisition externe.
Seule la possession de ces comptences fondamentales ouvrira la voie vers des
avantages concurrentiels qui permettront lentreprise datteindre ses
objectifs.

CHAPITRE 5 : LANALYSE DU PORTEFEUILLE DACTIVITIES DUNE


ENTREPRISE
Lanalyse du portefeuille constitue la fois un outil de synthse de la situation
des activits de lentreprise en apprciant lquilibre global du portefeuille et sa
valeur et en suggrant les choix dallocation des ressources entre les domaines
dactivits actuels ou potentiels.
Section 1 : analyse en termes de cycle de vie dun produit ou domaine
dactivit
Le modle de cycle de vie de produit est utilis pour anticiper les besoins
financiers de lentreprise lis au dveloppement, produits, technologies et
ressources humaines.
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Lutilisation du modle dans le processus de dcision stratgique repose sur 3


conditions :
-

Etre capable didentifier la phase dans laquelle se situe le produit ;


Permet de dcrire des prescriptions stratgiques spcifiques chaque
phase,
Maitriser le cycle de vie des produits.

Le cycle de vie dun produit ou dun domaine dactivit se dcompose en 4


phases, chacune delle a ses particularits. (Voir p.41)
Dune manire gnrale la phase de lancement permet lentreprise
dacqurir un avantage concurrentiel ; les phases dexpansion et de maturit
permettent le maintien de lavantage concurrentiel et la phase de dclin
implique la disparition de lavantage concurrentiel et la recherche dautres
avantages.
Section 2 : la matrice de BCG
a) Principes de la mthode BCG :
La mthode de BCG permet de positionner les DAS ou les produits de
lentreprise par rapport ceux de la concurrence dans le but de faciliter la prise
de dcision quant la consolidation de la position, le dveloppement, ou le
retrait de certains DAS ou produits.
Lobjectif de cette matrice est danalyser lquilibre et la cohrence du
portefeuille de lentreprise, et de permettre une allocation optimale des
ressources dont dispose lentreprise, entre les diffrents segments stratgiques,
pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale.
Cette mthode se base sur le cycle de vie du produit ou domaine dactivit. Elle
est reprsente par une matrice qui classe les produits ou DAS de lentreprise
en fonction du taux de croissance du segment dactivit et de la part de march
relative de lentreprise :
La croissance du march : laxe vertical de la matrice mesure les besoins de
liquidit gnrs par les diffrents produits ou DAS. La matrice distingue deux
catgories de marchs : march forte croissance et march faible
croissance. Ces deux catgories sont spares par le taux moyen de croissance
de march. Elle est dfinie par le rapport suivant :
PMR = Part de march de lentreprise / Par de march du concurrent principal.

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Plus la croissance du march est forte, plus lactivit consomme de liquidits


(investir en communication, R&D, etc.). Paralllement, plus la part de march
relative est leve, plus lactivit dgage de liquidits.
Si lon croise les deux dimensions de la matrice BCG, 4 types dactivits se
distinguent (voir figure 13 : Matrice BCG. P.43) :

Les activits Dilemmes : les dilemmes sont des DAS composs des
produits en phase de lancement. A fort taux de croissance, mais pour les
quels lentreprise na pas encore dtenue des positions concurrentielles
dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financires pour
assurer leur dveloppement. lentreprise peut choisir dinvestir pour que
le DAS devienne une vedette, mais selle refuse dinvestir les dilemmes
deviennent des poids morts.
Les activits Vedettes : les vedettes sont des segments dactivits des
produits en phase de croissance qui gnrent des profits modestes mais
seront trs rentables pour lavenir. Les vedettes constituent des
domaines crant des ressources financires qui permettent de financer
les besoins engendrs par la croissance du march. Les vedettes sont
appeles devenir des vaches lait.
Les activits Vaches A Lait : sont des segments dactivit des
produits en phase de maturit. Ils sont peu coteux et gnrent un flux
financier important, qui devra tre rinvesti pour le financement des
vedettes et dilemmes.
Les activits Poids Morts : sont des segments dactivits ou des
produits en phase de dclin. Ils se caractrisent par une double absence
de besoin et de dgagement de liquidits.ils ne reste lentreprise
quabandonner ces activits.

b) Les prescriptions stratgiques de la mthode de BCG :


Aprs lanalyse des activits, lentreprise peut dcider :

Le dveloppement dactivits : cette stratgie ncessite des


investissements, elle est applique pour les activits dilemmes qui
peuvent tre transformes en vedettes.
Le maintien dactivit : cette stratgie est applique aux activits vaches
lait qui gnrent des ressources financires trs importantes.
Lexploitation dactivits : cette stratgie est applique aux activits
vaches lait qui nont pas davenir ou pour les activits poids morts afin
damliorer leurs rentabilit court terme.

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Labandon dactivits : cette stratgie est applique aux activits poids


morts et les activits dilemmes qui durent trs longtemps et qui ne
peuvent pas tre transformes en vedettes.
Section 3: la matrice MC KINSEY atouts-attraits ; (voir p.44-45)
Section 4 :

la matrice ADL ;(voir p.46-47)

PARTIE 3 : LES OPTIONS STRATEGIQUES


Lanalyse stratgique permet lentreprise de mettre en vidence les
lments qui lui permettront de se diffrencier de ses concurrents afin
daccroitre ses profits et se donner les moyens datteindre ses objectifs.ces
lments sont appels avantages concurrentiels. Ils doivent permettre
lentreprise dtre leader sur son march et de raliser des bnfices suprieurs
ceux de ses concurrents. Les avantages concurrentiels peuvent provenir : des
technologies utilises, des produits et du march.
CHAPITRE 1 : LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Porter distinguer 3 stratgies fondamentales en croisant la nature de
lavantage concurrentiel dont lentreprise cherche se doter et ltendue du
march vis : domination par les couts, diffrenciation et concentration
focalisation .
Section 1: la stratgie de domination par les cots
Cette stratgie consiste dominer les concurrents au plan des cots, cela
nautorise pas ngliger la qualit des produits ou des services qui
laccompagnent, et de mener une politique de prix agressive.
Une capacit de produire un cot plus faible procure lentreprise une bonne
protection contre les 5 forces ; protection contre ses concurrents directs et leurs
vellits de provoquer des guerres de prix ; protection contre les menaces des
nouveaux entrants puisque les faibles cots crent un obstacle lentre ;
protection contre les produits de substituons qui doivent surmonter la barrire
dcart de prix pour simposer ; protection contre les actions des fournisseurs et
des clients dont les capacits de ngociation sont rduites.
La stratgie de domination par les cots sadresse un ensemble de clientle
potentielle pour le ou les produits considrs. Elle exige des quipements
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modernes et productifs ainsi que des efforts permanents pour rduire les cots
de toute nature et un certain mode dorganisation.
Cette stratgie consiste donc proposer une offre dont la valeur perue est
comparable celle des offres des concurrents mais un cot plus faible.
Cette stratgie prsente des avantages (accroitre les chiffres daffaire,
augmenter ses parts de marchs). Mais aussi des risques que lentreprise doit
maitriser en sappuyant sur ses comptences, ressources et modes
dorganisation adquats.
a) Les mcanismes de la domination par les cots :
Pour obtenir des cots infrieurs ceux de ses concurrents, lentreprise doit
sappuyer sur plusieurs facteurs.

Les conomies dchelles et les effets dapprentissage :


La domination par les cots est souvent associe une stratgie de volume.
Cette stratgie permet lentreprise de rduire son cot unitaire de production
lorsquelle augmente la quantit produite car les cots fixes sont rpartis sur un
nombre plus important dunits.

Les investissements dans linnovation et rduction des cots :


Lentreprise doit mener un diagnostic prcis de sa chaine de valeur de faon
identifier les activits cratrices de valeur et continuer les raliser un cot
infrieur celui de ses concurrents. Il sagit donc de rationaliser et doptimiser
le fonctionnement de lentreprise.
Section 2 : la stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation sadresse aussi un ensemble de clients
potentiel dun secteur. Lentreprise qui pratique cette stratgie fonde son
avantage concurrentiel sur un paramtre autre que le prix du produit, une
caractristique particulire de son offre qui la distingue de celle de ses
concurrents et prsente un attrait pour les consommateurs.
Les facteurs de diffrenciation sont nombreux et susceptible de se combiner
(limage de marque, qualit de produit, dlai de livraison, service aprs vente,
.).
Une diffrenciation russie procure une protection contre les 5 forces de
PORTER, elle induit gnralement une fidlisation de la clientle, et elle attribue
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des marges plus leves dans la mesure o le consommateur accepte de payer


un prix suprieur pour bnficier de lavantage unique propos.

Section 3 : la stratgie de focalisation ou de concentration


La stratgie de focalisation sadresse un groupe de clients particuliers. En se
concentrant sur cette cible, lentreprise doit disposer dun avantage plus
efficace celui offert par ses concurrents. Elle peut agir sur le plan des cots,
dune offre diffrencie, ou encore une combinaison entre les deux.
Cette stratgie est adopte lorsque lentreprise ne peut pas sattaquer la
totalit de lindustrie cause de linsuffisance de ses ressources.
CHAPITRE 2 : LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT
Les stratgies de dveloppement proposes par H.I.ANSOF sont dfinies partir
des champs dactivits produit/march dans lesquels se situe lentreprise et
dont elle maitrise les FCS.
Section 1 : la stratgie de spcialisation
La stratgie de spcialisation consiste maintenir lentreprise dans un seul
domaine ou secteur dactivits pour y dvelopper et exploiter des comptences
spcifiques, sans chercher y adjoindre de nouvelles. Ceci peut se traduire de
diffrentes faon puisquune activit se dfinit la fois en termes de clientles
vises, de fonctions et services rendus par le produit, et de technologie mise en
uvre.
Les stratgies de spcialisation sont adaptes un domaine dactivit qui
prsente des perspectives importantes de dveloppement : lentreprise
concentre ses efforts sur la croissance de la production pour couvrir la demande
du march (spcialisation intensive). Alors quen phase de maturit ou de
dclin du secteur, lentreprise peut maintenir la spcialisation quelle a
dveloppe sur un nombre plus rduit de segments de march tant que sa
position concurrentielle est favorable (spcialisation passive).
Les stratgies de spcialisation sont analyses dans une matrice
produits/march. On distingue deux axes de la spcialisation :

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Dvelopper lactivit sur lensemble de march (pntration de march) :


qui consiste se concentr sur le couple produits existants /marchs
existants pour amliorer la position de lentreprise sur ses marchs
actuels.
Dvelopper lactivit sur de nouveaux segments produit/march :
Dveloppement de march : qui consiste exploiter de nouveaux
marchs pour les produits existants.
Dveloppement de produits : largir la gamme par des produits
nouveaux qui sadressent aux marchs existants.
Cette stratgie prsente des intrts et des limites :
Intrts
-Simplicit de gestion de
lentreprise.
-Image de spcialiste.
-Dveloppement de lexprience.
-Concentration des ressources.

Limites
-Vulnrabilit en cas dvolution
dfavorable de lenvironnement.
-Risque de rigidit organisationnelle.
-Capacit dadaptation et de
changement parfois limite.

Cette stratgie offre aux entreprises dotes de peu de ressources, une


bonne protection contre la concurrence des grandes entreprises.
Parmi ces risques, on peut souligner la dpendance de lentreprise par
rapport une seule clientle peu diversifie en nombre et en
caractristiques.
Section 2 : la stratgie de diversification
La diversification repose sur llargissement du champ dactivit de lentreprise,
elle impose lutilisation dun nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le
nouvel univers concurrentiel dans lequel lentreprise pntre.
Le choix dune stratgie de diversification comporte deux axes dinvestigation :
Lattractivit du segment stratgique sur lequel lentreprise exerce son
activit principale, et qui est lie la maturit du mtier considr et aux
rgles du jeu concurrentiel.
La position concurrentielle de lentreprise dans son activit principale,
apprcie par rapport aux caractristiques de ses principaux concurrents.
1) Motivation de la diversification :

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La diversification de placement (rinvestir des capitaux) : elle concerne


les entreprises qui tirent de leur activit principale un excdent financier,
car elles sont trs bien positionnes sur un segment stratgique dont les
perspectives de croissance restent bonnes.
La diversification de redploiement : face une situation stratgique
caractrise par une forte position concurrentielle sur un segment
stratgique vieillissant, la diversification devient un substitut la faible
croissance de lactivit principale.
La diversification de survie : elle rpond la ncessit pour une
entreprise mal place dans le jeu concurrentiel de retrouver un domaine
dactivit qui lui permette dassurer sa survie.
La diversification de confortement : en sadjoignant une activit
complmentaire, lentreprise cherche bouleverser le jeu concurrentiel
qui lui est dfavorable.
2) Formes de diversification :
a. Intgration verticale : la stratgie dintgration verticale consiste pour
une entreprise prendre en charge des oprations en amont et/ou en
aval dune position dorigine dans la chaine de fabrication et de
commercialisation dun produit. On parle dintgration en aval lorsque
lentreprise sinvestit dans des stades plus pousss dlaboration ou de
distribution, en faisant ce qui tait jusque l lactivit de ses clients ;
dintgration en amont lorsque il sagit dabsorber lactivit de ses
fournisseurs.
On associe dordinaire lintgration verticale des avantages la fois
techniques, financiers, financiers et concurrentiels.
Lintgration verticale prsente galement des inconvnients. Pour
lessentiel, ce sont les multiples facteurs de rigidit qui caractrisent le
fonctionnement de lentreprise intgre : sensibilit aux risques
conjoncturels, relle difficult sortir de la filire choisie en raison de la
spcialisation des actifs.
b. Diversification lie ou concentrique : la diversification lie implique
que lentreprise sintresse un nouveau domaine dactivit dont elle
possde des comptences managriales ou fonctionnelles communes en
sappuyant sur son mtier dorigine.
c. Diversification non lie on conglomre : lentreprise pntre des
nouveaux domaines dactivits diffrents de son activit principal, en
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pratiquant une politique de conglomrat et en sappuyant sur un savoirfaire commun, savoir ses comptences en matire de gestion et
dorganisation.
3) Les risques de la diversification :
Le risque de la diversification dpend de russite ou dchec de la nouvelle
activit. Une entreprise qui choisit un mauvais secteur nouvelle activit pour
envisager un redploiement, risque de voir sa situation financire
particulirement altre dans lavenir faillite , faute davoir su investir dans
un domaine moins rentable.

Bonne Chance @ Tout Le Monde.

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