Anda di halaman 1dari 7

Kasus 5-4 ABRAMS COMPANY

INFORMASI UMUM PERUSAHAAN


ABRAMS COMPANY merupakan perusahaan manufaktur yang memproduksimberbagai
jenis suku cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus, dan mesin pertanian. Ada tiga
kelompok besar suku cadang yaitu suku cadang pengapian (ignition parts), suku cadang
transmisi (transmission parts) dan suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang dijual
kepada agen tunggal pemegang merk (original equipment manufacturer OEM) dan
pedagang besar/grosir (wholesaler). Kemudian menjualnya kembali ke pedagang eceran
(retailer) sebagai suku cadang untuk servis. Pasar yang terakhir disebut sebagai aftermarket
(AM)
PERMASALAHAN

Adanya perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi

produk kepada divisi AM.


Manajemen puncak merasa

bahwa

divisi

produk

sering

kali

cenderung

memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas hal ini menyebabkan

terjadinya adanya ketidakadilan.


Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan

persediaan yang berlebihan. Hal ini menunjukkann adanya ketidasesuaian tujuan.


Adanya perbedaan pendapat antara pihak manajemen tingkat atas dengan manajer
mengenai pembelian aktiva tetap

setiap periode yang menyebabkan laba setiap

periode kecil
PERTANYAAN
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan oleh manajemen tingkat atas. Jika
perlu, buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus ini.
2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang
dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan dan kelemahan yang anda temukan tetapi
belum termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada, perubahan apakah
yang akan Anda rekomendasikan kepada manajemen tingkat atas?

PEMBAHASAN
1. Evaluasi pertimbangan atau komentar manajemen
Permasalahan pertama adalah perselisihan harga transfer antara ketiga divisi produk
dengan divisi AM, khususnya untuk suku cadang yang dijual secara eksklusif
kepada divisi AM.
Hal ini merupakan salah satu kelemahan dalam pengaturan unit bisnis sebagai pusat
pertanggungjawaban laba (profit center). Perselisihan akan meningkat karena
perdebatan mengenai harga transfer yang tepat. hal ini dapat mempengaruhi
kinerja dan keefisienan perusahaan. Apalagi penjualan internal memiliki porsi
20% dari total penjualan yaitu $100 juta dari $500 juta dan penjualan masa depan
divisi AM juga ditargetkan sebesar 50% dari total penjualan. Bagi produk yang
juga dijual ke OEM maka harga transfernya adalah harga pasar OEM. Harga
tansfer bagi produk ini tidaklah menjadi permasalahan karena kedua pihak
merasa harga tersebut sudah adil. Yang menjadi permasalahan adalah suku cadang
yang dijual secara eksklusif kepada divisi AM.
Rekomendasi :
Jika tidak tersedia harga pasar, maka harga transfer dapat ditetapkan melalui
berbagai cara antara lain :
-. Perusahaan menetapkan harga transfer untuk produk tersebut. Penyesuaian akan
inflasi juga dilakukan dari tahun ke tahun. Harga transfer harus ditetapkan dengan
persetujuan semua divisi produk, divisi AM dan perusahaan.
-. Melalui Nngosiasi harga transfer antara perwakilan dari divisi produk dengan
divisi AM.
-. Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas)
dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga

transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang
diinginkan. Biaya sebenarnya tidak digunakan karena bisa terjadi distorsi jika
terjadi peningkatan atau penurunan kinerja.

Permasalahan kedua adalah sikap divisi produk yang mendahulukan OEM daripada
divisi AM dalam penjualan.
Hal ini juga dikarenakan pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana
otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah
sehingga divisi dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams
kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi
produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit
perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga
tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus
atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan
untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk
mendahului OEM daripada divisi AM.
Rekomendasi:
-. Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik
juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk
menjual ke divisi AM.
-. Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan
oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk
menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen
atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra
perusahaan.

Permasalahan ketiga adalah kelebihan persediaan barang di setiap divisi. Kelebihan


persediaan ini dapat disebabkan oleh keputusan produksi atau pemasaran yang
salah, kualitas barang yang jelek dan sebagainya. Selain itu, penilaian kinerja yang
hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau
aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang
tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir
tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan
Natal.
Rekomendasi:
-. Penggunaan nilai investasi awal tahun dalam menghitung ROI didukung oleh
manajemen atas karena menurut pandangan mereka investasi yang terjadi di
sepanjang tahun lebih meningkatkan profit dimasa akan datang daripada sekarang.
Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi
kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja
lainnya seperti inventory turnover, EOQ (economic order quantity), reorder point
dan manajemen persediaan lainnya.

2. Sistem pengendalian manajemen di perusahaan Abram


Kelebihan:

Profit center dibebani sebagian biaya overhead perusahaan dan biaya divisi. Di
perusahaan Abrams, biaya yang dialokasi adalah berdasarkan anggaran sehingga
manajer divisi tidak akan mengeluh akan ketidakadilan alokasi atau kekurangan
pengendalian atas biaya tersebut. Selain itu, masing-masing divisi memiliki
departemen penjualan masing-masing sehingga mudah untuk menelusuri biaya ke
masing-masing pabrik.

Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan


termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per
lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya
kesamaan tujuan (goal congruence).

Adanya kompensasi untuk manajer pabrik atas selisih laba sehingga akan
mendorong manajer pabrik memaksimalkan laba.

Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan
departemen

penjualan

masing-masing.

Rendahnya

interaksi

antara

divisi

mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali


divisi AM.
Kelemahan:

Kompensasi manajer pabrik yang hanya berdasarkan profit dan evaluasi dengan
ROI akan mendorong manajer mengutamakan keuntungan jangka pendek dengan
mengorbankan keuntungan jangka panjang. Contoh untuk meningkatkan profit dan
memenuhi target, manajer bisa saja menghilangkan biaya R&D, biaya pelatihan,
menurunkan mutu produk dan sebagainya.

Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center membuat keputusan menjadi


desentralisasi dan mudah terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
Manajemen tingkat atas akan kehilangan beberapa pengendalian. Apalagi ada divisi
produk Abrams yang merupakan hasil akuisisi.
Rekomendasi perubahan:

Perlu evaluasi kinerja dengan ukuran finansial dan ukuran nonfinansial. Misalnya
EVA, Residual Income dan balance score card yang mengevaluasi perusahaan dari
empat perspektif yaitu finansial, konsumen, proses serta pembelajaran dan
perkembangan.

Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan


pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya.

Setiap divisi memiliki carta masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan

pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya.
Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan
keutuhan organisasi.