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Santana, M., Serida, J. y Morris, E. (2000).

Coldex:rediseando la cadena
de abastecimiento. Recuperado de la base de datos de UESAN (038111)

COLDEX:
Rediseando la Cadena de Abastecimiento
Coldex S.A.C. (COLDEX) es una compaa lder en la produccin y comercializacin de
electrodomsticos en el Per. Desde finales de 1996, se incorpor a la corporacin alemana BoshSiemens-Hausgerate e inici la inversin en tecnologas de produccin y la expansin hacia mercados
en el exterior que, durante los ltimos tres aos, le permitieron incrementar sus ventas y mejorar
sus resultados financieros.
El mercado de electrodomsticos present cambios importantes con la contraccin de la demanda en
los pases latinoamericanos --como consecuencia de su recesin econmica-- y con el incremento del
nmero de competidores internacionales. Por este motivo, a finales de 1997, los ejecutivos de
COLDEX iniciaron un proyecto de reingeniera de procesos de negocios (BPR), con los objetivos de
reducir sus costos de produccin y mejorar la calidad de sus productos y servicios. El proyecto fue
dividido en dos fases, la segunda de las cuales ser implantada a inicios del ao 2000.
Junto a la ventana de su oficina, Marcelo Silva, Gerente de administracin y finanzas de COLDEX,
mira uno de los almacenes de insumos. Casi lleno. No importaremos lminas de acero en los
prximos meses, piensa Silva. Si bien, los resultados obtenidos con la automatizacin de los
procesos de produccin en la primera fase del BPR son alentadores, Silva se pregunta sobre los
cambios que debern implantarse en la segunda fase para mejorar dichos procesos.

Antecedentes de la Compaa
COLDEX, con 35 aos de presencia en el Per, es una compaa subsidiaria de la corporacin
alemana Bosh-Siemens-Hausgerate, la quinta ms grande en la produccin de electrodomsticos a
nivel mundial, que cuenta con 60 plantas en Alemania y ms de 270, en todo el mundo. La sede
regional para Latinoamrica es Brasil, donde se ubican 7 plantas, que junto a la del Per y a la de
Mxico, conforman el parque de produccin de Bosh-Siemens-Hausgerate en esta regin.
La contraccin de la demanda interna a mediados de los aos 90s y deficiencias en los procesos de
negocios de la anterior administracin de COLDEX dejaron a la compaa en una crtica situacin
financiera. En 1996, COLDEX fue una de las cinco compaas peruanas con mayores prdidas en sus
utilidades netas.
A pesar de que, en 1996, COLDEX tena el liderazgo en la lnea blanca de electrodomsticos a nivel
nacional, la morosidad de sus clientes sumada a la acumulacin de inventarios, originados por
pedidos retirados y deficientes pronsticos, haban conducido a la empresa a un creciente
endeudamiento y fuertes gastos financieros para financiar su ciclo productivo. Como resultado, a
fines de dicho ao, COLDEX fue vendida a la corporacin Bosh-Siemens-Hausgerate.1 Segn seala
Silva:
Al comprar COLDEX, el objetivo de Bosh-Siemens-Hausgerate fue expandir las ventas
en todo Latinoamrica. Per es un lugar estratgicamente ubicado en la cuenca del
Pacfico, lo cual permite una importante reduccin de los costos de transporte.
Este caso fue elaborado por los profesores Martn Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magster Ricardo Daz, como base
para la discusin en clase ms que para una ilustracin del manejo efectivo o no efectivo de una solucin administrativa.
Copyright 2000 por la Escuela de Administracin de Negocios para Graduados ESAN. Ninguna parte de esta publicacin
puede ser reproducida, almacenada o transmitida en ninguna forma o medios electrnico, mecnico u otro sin el permiso de
ESAN.
1

Fuente: The Per Report. Compendio de las 5.400 empresas TOP en el Per. 1997.

Durante 1997, la compaa invirti en nuevas tecnologas de produccin para su lnea de


refrigeradoras y se convirti de ensambladora en productora de cocinas. Adicionalmente, inici la
exportacin de una parte de su produccin, primero hacia Argentina y luego hacia otros pases de
Sudamrica y Centroamrica.

Primera Fase del BPR


Hasta el ao 1997, los requerimientos de insumos entre las reas de produccin y almacenes se
hacan informalmente: eran escritos a lpiz, no exista ningn formato y en algunos casos eran
verbales: El responsable del almacn deba interpretar lo que el responsable de produccin
solicitaba. A su vez, los procesos de produccin eran informales, rutinarios y sin informacin para
tomar decisiones.
Por su parte, el rea de informtica de la compaa, que estaba compuesta por 10 programadores, no
tena una fuerte incidencia en los procesos de negocios. Las aplicaciones de software estaban
desarrolladas en el lenguaje Clipper y la plataforma de hardware estaba basada en AS/400. En total,
haba 10 terminales de cmputo no interconectados en toda la compaa.
Marcelo Silva era consciente de que los cambios que quera introducir deban ser apoyados por un
sistema de informacin que soporte los procesos de produccin y permita una adecuada toma de
decisiones. En Mayo de ese ao, Roberto Mendoza es nombrado Gerente de Informtica de COLDEX,
e inici la preparacin de la primera fase del BPR que incluy los siguientes aspectos:
??
??
??

Implantacin de una nueva plataforma de hardware.


Implantacin de un nuevo sistema de informacin.
Revisin de los procesos de negocios.

Durante el segundo semestre de 1997, Mendoza implant la nueva plataforma de hardware, basada
en arquitectura cliente/servidor, con terminales COMPAQ. Adicionalmente, evalu tres alternativas
para el sistema de informacin: (i) Desarrollar uno nuevo; (ii) Actualizar el sistema actual; o (iii)
Comprar un paquete de software.
Despus de la evaluacin de la funcionalidad de los paquetes de software, de sus costos totales de
implantacin y de los ahorros de tiempo respecto a la alternativa de desarrollar uno propio, Mendoza
seleccion el software Spring para la automatizacin de los procesos de la compaa. La decisin fue
aprobada por Marcelo Silva, como Gerente general local y por la Gerencia regional en Brasil.
La implantacin se inici en octubre con la definicin de la estrategia y de la metodologa de la
implantacin a cargo de una firma consultora y el Gerente de Informtica. Se determin un plazo de
tres meses para la implantacin de los 14 mdulos del sistema, incluyendo el mdulo de planillas. La
implantacin tambin requera la revisin de los procesos de negocios de la cadena de
abastecimiento. Segn explica Mendoza:
Los usuarios participaron poco. Muchos de ellos no conocan bien sus procesos y no
se involucraron. Algunos responsables de rea presentaban excusas como
No tengo
tiempo
,
Lo veremos ms tardeo
No me parece
. Al final, el cambio al nuevo sistema
fue traumtico para todos.
La implantacin culmin a fines de enero de 1998, con el desarrollo de las pruebas en paralelo. La
funcionalidad del software se adopt en un 80% de las operaciones y en el 20% restante se hizo
desarrollos propios y algunas interfaces para conservar los procesos de negocio originales. Las
encuestas a los usuarios al final de la implantacin revelaron una desaprobacin mayoritaria del
nuevo sistema.

Por una decisin corporativa, COLDEX inici un perodo de cambio organizacional y de renovacin de
personal con la finalidad de adoptar una organizacin plana con reas locales que reportaran
directamente a la sede regional en Brasil (Ver Anexo 1). Para la conduccin de la compaa en el
Per, se conform un comit ejecutivo integrado por el Gerente de operaciones, el Gerente de
comercializacin y el Gerente de administracin y finanzas, este ltimo hara las veces de Gerente
General.
Los 14 puestos de gerentes fueron reducidos a slo 6, los 12 puestos en contabilidad, a 3 y se renov
a casi todo el personal del rea logstica, que representaba el 65% del total de personal. El
responsable del control costos fue reemplazado hasta cuatro veces debido a que no se encontraba al
candidato adecuado. Al respecto, Mendoza dice:
El personal de COLDEX cambi mucho. Actualmente, el 85% del personal tiene menos
de 2 aos. Hemos perdido conocimiento y experiencia importantes.
Despus de un ao de implantacin, durante el que se hicieron ajustes tanto en el sistema de
informacin, en los procesos y en personal, Mendoza evalu cambios importantes en los procesos de
negocios:
??
??
??
??
??

El proceso de produccin se redujo de 750 a 300 actividades.


Los tiempos de espera y los tiempos de operaciones en actividades claves eran 200 a 300%
menores.
Los procesos se haban formalizado: Se llenaban formularios y se presentaban reportes.
Se tena ms informacin para efectuar un mejor planeamiento.
El control mejor, aunque, el exceso de impresiones y reportes lo complicaban un poco.

El nuevo sistema permiti mejorar el planeamiento. Haba reportes para controlar las rdenes de
compra, el nivel de inventarios y los tiempos de espera. Tal como explica Mendoza:
El sistema pronostica en qu momento van a llegar los insumos importados para
colocar la orden de compra con anticipacin, adems indica nivel de cumplimiento de
los pedidos, los insumos faltantes y los pedidos perdidos.

Segunda Fase del BPR


A inicios de 1999, Marcelo Silva observaba con optimismo los informes de las Gerencias de
Comercializacin y de Operaciones sobre el desempeo de COLDEX (Ver Anexos 2 y 3). La proyeccin
de ventas para este ao alcanzaba los 75 millones de dlares. La marca Coldex tena el 50% de
participacin del mercado (unidades) de lnea blanca de electrodomsticos en el Per y, por otro lado,
alrededor del 45% de la produccin de la compaa se exportaba a ms de quince pases en
Latinoamrica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y Mxico.
Sin embargo, los ejecutivos de COLDEX vean que los procesos de produccin ejecutados continuaban
difiriendo de los inicialmente planeados, el pronstico de ventas no era acertado y el mejoramiento
de los niveles de inventarios era lento. Por este motivo, a mediados de ese ao, la compaa inici la
segunda fase del BPR. Sus objetivos para esta segunda etapa eran la reduccin de los costos de
produccin y el rediseo total de la cadena de abastecimiento. Al respecto, Mendoza opina:
La cadena de abastecimiento es un conjunto de procesos integrados. En la primera
fase del BPR hemos mejorado los procesos aisladamente pero todava no estn
funcionando como una cadena que va desde el proveedor hasta el cliente final.
Nuestra meta es hacer que todos estn conscientes que forman parte de un sistema
integrado.

En total, el 90% del costo de los insumos del proceso de produccin es importado. Marcelo Silva,
explica cmo es el proceso de abastecimiento de los insumos importados:
Las plantas de produccin de lminas de acero no manejan stock en sus inventarios.
El tiempo de produccin de estas lminas, desde la colocacin del pedido, es de 30
das y La duracin del transporte en barco es de otros cuarenta y cinco das ms. En
conjunto, las lminas de acero estn disponibles en 90 das desde que hacemos el
pedido. Una situacin similar se presenta con la importacin de las lminas de plstico
y de las lminas de aluminio.
La variabilidad de la demanda por las condiciones econmicas de los pases en Latinoamrica, as
como la duracin del proceso de abastecimiento de los insumos importados son los factores que
introducen la mayor complejidad al proceso de planeamiento de la produccin. Segn seala Silva:
El adecuado planeamiento del proceso de produccin es un factor clave y el buen
pronstico de la demanda es fundamental. Nuestros pronsticos de la demanda deben
ser hechos con tres meses de anticipacin, con la finalidad de colocar nuestros pedidos
de insumos procedentes de Europa y Asia.
La falta de un insumo para el proceso de produccin puede ocasionar que la planta pare o que se
requiera de importaciones urgentes por va area con el consecuente incremento de los costos. Por
otro lado, el retiro de los pedidos o los pronsticos excesivamente optimistas de la demanda originan
la acumulacin de los inventarios tanto de insumos, de productos en proceso como de productos
terminados. Paralelamente, COLDEX ha puesto en marcha un programa con pequeas y micro
empresas del sector metal-mecnico y de servicios para desarrollar proveedores locales.2
La compaa est interesada en desarrollar una cultura nacional de calidad y cumplimiento entre sus
potenciales proveedores en nuestro pas: Por qu importar tornillos y tuercas si en el Per se
producen tornillos y tuercas?. El programa incluye el rediseo conjunto de algunas piezas de
produccin as como asistencia tcnica y de gestin empresarial a las pequeas y micro-empresas.
Para mejorar el planeamiento, COLDEX est desarrollando un sistema de pronsticos con mayor
cantidad de fuentes de informacin y que permita integrar nuevas variables. De esta manera, la
informacin de los niveles de ventas y los reportes de las promotoras de ventas (Nuestros ojos y
odos en el mercado) sern integrados con informacin referente a investigacin de mercados, la
situacin de la competencia, las variables macroeconmicas y microeconmicas, los indicadores
burstiles globales, entre otros.
Por otro lado, los ejecutivos de COLDEX estn implantado un nuevo enfoque en el planeamiento y la
ejecucin del proceso productivo. Segn explica Silva:
Vamos a dar un cambio de enfoque a nuestro proceso productivo. Estamos
cambiando de un enfoque push propio del MRP, donde el flujo de trabajo en la fbrica
se empuja desde el nivel de inventarios de insumos, hacia un enfoque pull, donde el
flujo de trabajo en la fbrica es jalado desde el extremo del producto final.
El nuevo enfoque est basado en el Kanban o tcnica de flujo de materiales just-in-time, donde la
idea fundamental es que entre los pasos sucesivos en la fabricacin exista un inventario finito
permitido, y a nadie se le permite elaborar componentes si el inventario de las estaciones
subsecuentes est en un nivel mximo. Al respecto, Silva seala:
La propuesta de Kanban para el proyecto se encuentra en evaluacin exhaustiva y
debe contar con la aprobacin del propio Gerente de Operaciones.
2

Fuente: Convenio PROMPYME-Coldex S.A.C.. Diario el Comercio. 20 de marzo de 1999.

Se ha desarrollado una variedad de seales para iniciar la produccin, todas las cuales se ponen en
marcha por acciones de las estaciones de trabajo subsecuentes. Si bien, el Kanban tradicional emplea
un sistema de tarjetas como seales para dirigir el proceso productivo, en COLDEX, dichas seales
sern dadas por la computadora.
Para implantar los nuevos procesos de negocios, COLDEX involucr a todo su personal en el BPR. El
proyecto tiene primera prioridad en la corporacin y viene ganando expectativas de todas las
Gerencias regionales de Bosh-Siemens-Hausgerate. Tal como lo explica Mendoza:
La premisa que hemos recibido de la Gerencia regional de Brasil es dar prioridad a la
calidad del proyecto antes que a los tiempos de su implantacin.
Contando con el apoyo del comit ejecutivo local, los equipos de trabajo han sido organizados de la
siguiente manera:
1. Comit Directivo: Compuesto por el Director de Operaciones de Brasil y el Gerente de
Administracin y Finanzas local, Marcelo Silva.
2. Comit de Coordinacin: Integrado por dos personas, una representante de logstica y
Roberto Mendoza.
3. Comits Operativos: Responsables de cada uno de los siete procesos de negocios en que ser
organizada la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 4), conformando grupos de 2 a 3 personas
por equipo de trabajo:
? ? Planeamiento maestro (plan de produccin, plan de ventas, plan de recursos humanos, plan
de inversiones).
? ? Procesamiento de pedidos de ventas.
? ? Planeamiento y control de la produccin.
? ? Abastecimiento de fbrica con materiales directos.
? ? Recepcin de materiales.
? ? Produccin.
? ? Distribucin.
El desarrollo del proyecto fue dividido en las siguientes etapas:
1ra Etapa - Capacitacin: Con el apoyo de una firma consultora, el personal de COLDEX fue
capacitado en aspectos de anlisis funcional y metodologa de reingeniera de procesos. La
capacitacin tambin incluy el manejo de hardware, aplicaciones de software y software de oficina.
2da Etapa - Modelamiento y Reingeniera de Procesos: Cada comit operativo modela sus
procesos de negocio y los redisea. As mismo, evala cules son los indicadores ms adecuados para
medir dichos procesos. En esta etapa, la rotacin del personal producida por la operacin de la
compaa por debajo de su capacidad instalada- originando tanto reduccin de personal como
sobrecargas de trabajo - ha ocasionado retrasos en el desarrollo del proyecto. Segn explica
Mendoza:
Ha sido necesario capacitar a nuevo personal en metodologas de rediseo de procesos de
negocios para conservar la calidad de las propuestas de cada grupo.
3ra Etapa - Integracin de Procesos: Es la etapa actual. En reuniones de trabajo entre los
comits operativos de procesos relacionados, estos exponen sus procesos de negocio rediseados y a
la vez incorporan nuevas sugerencias. As mismo, estas reuniones tiene como finalidad evitar
traslapes o vacos entre dos procesos relacionados. Las reuniones se efectan fuera de la compaa:
sin interrupciones telefnicas y procurando una total asistencia.

Como resultado del rediseo de los procesos de la cadena de abastecimiento, COLDEX ha definido
una serie de indicadores los mismos que se encuentran actualmente en evaluacin (Ver Anexo 5). Los
primeros clculos indican una reduccin total del 42% en el tiempo de las operaciones y del 85% en
los tiempos de espera en la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 6).
Una vez que los procesos de negocios sean rediseados e integrados, sern presentados al Comit
Directivo, quien aprobar de las actividades e inversiones requeridas para la implantacin.
4ta Etapa - Implantacin: Para la prxima implantacin de los nuevos procesos de negocios, los
ejecutivos de COLDEX estn haciendo una evaluacin en tres frentes:
? ? La revisin de la plataforma de hardware.
? ? La revisin de la plataforma de software.
? ? La revisin de la estructura de la organizacin.

Los Retos de COLDEX


Los avances de COLDEX han logrado el reconocimiento a nivel de la corporacin. La formalizacin de
sus procesos y los sistemas de informacin implantados lo colocan a la altura de la sede en Alemania.
Segn afirma Mendoza:
Tenemos todo listo, si a nivel corporativo se decide instalar un sistema ERP.
Si bien COLDEX no ha considerado integrar a sus proveedores al proyecto de rediseo de la cadena
de abastecimiento, est desarrollando un nuevo sistema de operaciones con sus distribuidores. El
objetivo es reducir la cantidad de inventarios de los distribuidores y, a la vez, responder
eficientemente los pedidos de los clientes finales. El sistema en evaluacin se denomina Almacenes
Avanzados y consiste en la administracin de los almacenes y las ventas del distribuidor a cargo del
propio COLDEX.
Para la implantacin de Almacenes Avanzadosser necesario, segn la rotacin de las mercaderas,
la interconexin del distribuidor a travs de tecnologas de informacin o la presencia de un
representante de COLDEX para la administracin de las ventas y de los niveles de inventarios.
Otras aplicaciones de tecnologas de informacin incluyen la tecnologa Spectrum 74 para la gestin
de inventarios, la cual consiste en la interconexin de los sistemas de control de inventarios con los
terminales porttiles (Hand-Held) de los vendedores a travs de radiofrecuencia. Previamente, sus
productos fueron marcados con cdigos de barra basados en estndares internacionales.
Respecto del software Spring, COLDEX est en coordinacin con el proveedor para hacer las
modificaciones que la integracin de los procesos requiere. Una vez modificado, el software ser
implantado en la planta de Mxico, junto con toda la solucin para la cadena de abastecimiento.
Mendoza opina que la participacin y el entusiasmo que el personal ha mostrado en el proceso
indican que la nueva implantacin no ser tan traumtica como la primera. Debido a la interconexin
entre todos los procesos de negocios, los cambios sern implantados simultneamente, para lo cual
cuenta con al apoyo de la alta direccin.
As mismo, Mendoza est a punto de liderar un proyecto de reingeniera de procesos de negocios en
la planta de electrodomsticos de Mxico. Al respecto, reflexiona sobre qu no hara en esta nueva
implantacin y lo que podra hacer mejor. Al respecto, Silva se pregunta:
Estar la organizacin preparada para los cambios? ,Cules sern los indicadores
ms importantes que debern manejarse para medir el xito de la reingeniera?, Qu
factores sern crticos para el xito en la nueva implantacin?

Anexo 1
Organigrama de la Compaa

Co
mi
t
Ej
ec
uti
vo

Gerencias Corporativas Regionales

Ger. Operaciones
Superv.
Fabricacion
Superv.
Ensamble
Superv.
Servicios
Superv.
Planeamiento
Superv.
Logistica
Superv.
Almacenes

Ger.Comercial
Superv.
Ventas Coldex
Superv.
Refrig Comercial
Superv.
Vtas Bosch
Superv.
Exportaciones

Ger.Administ.
Financiero
Ger. Tecnologias
De la Inform.
Y Organizacion
Contralor
Superv.
Tesoreria
Superv.
RRHH
Superv.
Serv.Postventa

Anexo 2
Informe de Comercializacin
Factor
Ventas anuales de COLDEX
en 1999
Mercado Peruano

Situacin Actual
Alrededor de US$ 75 millones y han mantenido un ritmo creciente (superior al 10% anual) a pesar
de la contraccin de la demanda en los mercados.
La compaa produce y comercializa la marca COLDEX en refrigeradoras, cocinas y congeladoras,
as mismo, comercializa las marcas Bosh y Whirlpol de su matriz. COLDEX est orientada a los
segmentos B2, C y D de la poblacin y Bosh, a los segmentos A y B1.

Competencia en Mercado
Peruano

? ? La marca Coldex tiene el 50% de participacin del mercado (unidades) de lnea blanca de
electrodomsticos en el Per.
? ? En el mercado de refrigeradoras (Ver Cuadro 1), COLDEX es la lder con el 60% de
participacin, seguido de la marca Alfa, producida por la compaa local Industrias Selva S.A.,
con el 8%; otras marcas locales representan el 8% y las marcas importadas, como GE, Mabe,
Samsumg y otras, tienen en conjunto el 24% de participacin del mercado. As mismo, COLDEX
tiene el 20% de participacin (30,000 unidades) en el mercado de cocinas.
? ? La distribucin hacia las cadenas de tiendas de Lima y hacia las ciudades del interior se realiza
a travs de empresas de servicios logsticos.

Mercado Latinoamericano

? ? Alrededor del 45% de la produccin de COLDEX es exportada a ms de quince pases en


Latinoamrica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y Mxico. COLDEX
produce y comercializa marcas y acabados adaptados a cada mercado especfico.
? ? En Argentina, que tiene 40 millones de habitantes, se vendieron en 1995 un milln de
refrigeradoras en total. En Per, con 25 millones de habitantes, el mercado es de 115 mil. Eso
indica que hay una gran cantidad de gente que en algn momento tendr las condiciones para
sumarse al mercado de consumidores.

Fuente: Diario el Comercio. 7 de Marzo de 1998.

Cuadro 1
Ventas de Refrigeradoras en el Per (en unidades)
Marcas
Marcas Nacionales
COLDEX
BETA
GAMMA
ALFA
Otras marcas nacionales
Total marcas nacionales
Marcas Importadas
Total mercado

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

42.284
8.000
15.637
2.024
2.489
70.434
S.I.

40.052
14.393
16.447
1.184
219
72.295
S.I.

57.311
25.812
24.031
4.499
111.653
S.I.

74.784
52.564
22.626
6.312
156.286
S.I.

44.053
27.460
10.463
5.162
87.138
S.I.

66.700
10.984
8.370
7.319

71.070
2.843
6.633
9.476

93.373
21.627
115.000

90.022
28.428
118.450

S.I.: sin informacin disponible


Elaboracin Propia

Anexo 3
Informe de Operaciones
Factor
Materias Primas

Situacin Actual
? ? En el proceso de produccin de COLDEX se requieren alrededor de 3,500 insumos, de los
cuales el 80% (en nmero de items) corresponde a insumos productivos (se incorporan al
producto final) y el 20% restante, a insumos no productivos (limpiadores, gas, kerosene).
? ? En el caso de una refrigeradora, los principales insumos (Ver Figura 1) son el motocompresor,
que representa el 23% del costo de total de insumos y las lminas de acero, que representan
el 14%. Estos insumos, junto a otros como evaporadores, accesorios para hornillas de cocinas
y lminas de plstico son importados desde pases como Brasil, Francia, Corea e Italia (Ver
Cuadro 1).

Servicio Post-Venta

Una importante fortaleza de la compaa es que la calidad y la duracin de sus productos est
garantizada por la ms grande red de centros autorizados de servicio post-venta, con 35
locales ubicados en todo el Pas.

Productos Finales

COLDEX produce tres lneas de productos finales entre refrigeradoras, cocinas, congeladoras y
visicoolers (refrigeracin para exhibicin de productos), cuyas combinaciones incluyen tres
niveles de tensin, hasta cuatro colores, y alrededor de veinticinco marcas que varan en
acabados y presentaciones.

Proceso Productivo

? ? El proceso tiene dos etapas: la fabricacin y el ensamblaje.


? ? El proceso de fabricacin, a su vez consta de tres secciones: corte, moldeado y esmaltado. Las
lneas de ensamblaje son dos: una para las refrigeradoras y congeladoras y otra para las
cocinas (Ver Figura 2).
? ? Actualmente, la lnea de fabricacin trabaja dos turnos y ambas lneas de ensamblaje estn
trabajando un solo turno.

Figura 1
ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES DE UNA REFRIGERADORA

Otros
26%

Resistencia
tornillos
arandelas
2%
Termostato
2%
Compuesto B
poliuretano
3%
Compuesto A
poliuretano
3%
Condensadores
5%

Motocompresor
23%

Planchas de
acero
14%

Placas de
Pai natural ABS
Evaporadores
Almendra
6%
7%

Evaporadores
9%

Cuadro 1:
PROCEDENCIA DE MATERIA PRIMA IMPORTADA
Materia Prima
Pas de Procedencia
Motocompresor
Brasil
Lminas de acero
Francia, Corea
Hornillas para cocina
Brasil
Lminas de plstico
Italia
Lminas de aluminio
Francia
Otros
EEUU, Colombia, Argentina
Fuente: Elaboracin Propia

Figura 2

ESMALTADO
(PINTADO)

LINEA DE
COCINAS

LINEA DE
REFRIGERADORAS
Y CONGELADORAS

COLOCACIN DEL
AISLANTE TRMICO

MOLDEADO

FABRICACIN

ENSAMBLE
METLICO

PEGADO DEL AISLANTE


TRMICO (INYECCIN)
ENSAMBLAJE DE
ACCESORIOS:
PLSTICOS
ALUMINIO
COBRE
SERPENTIN

CORTE

MOTOCOMPRESOR
CONDENSADOR
PUERTAS

ALMACEN DE
MATERIA PRIMA
(PLANCHAS DE ACERO)

LOGOTIPOS
ETIQUETAS
EMBALAJE

10

ALMACEN DE
PRODUCTOS
TERMINADOS

Anexo 4
Procesos de la Cadena de Abastecimiento

Plan
Ventas
Maestro

Plan y Abastecimientos
Produccin
Control
Recepcin
Produccin
Distribucin
Materiales

Procesos
?Plan

?Planeamiento.
Maestro
?Control.
?Produccin
?Lnea de Crdito.
?Adquisicin de
?Distribucin
?Contado Cliente.
Servicios y
.
?Crdito Cliente.
Compras Locales.
?Contado Trabajador. ?Importaciones.
?Crdito Trabajador.
?Ingreso de Item Productivos.
?Exportacin de PT.
?Habilitamiento.
?Exportacin de Partes.
?Exportacin de Repuestos. ?Servicios de Terceros.

11

Anexo 5
Principales Indicadores de los Procesos de Negocios

Desviacin planeado vs real


Plan Ventas
Plan Produccin
Flujo caja, etc.
Pedidos Efectivos
Ratio Pedidos no Aprobados
Valor Optimo de Stock
Rotacin de Stocks
Velocidad atencin Ordenes de Compra
Negociacin de precios vs inflacin
Plan mes produccin vs real
Indice de rechazos (ingreso insumos)
Parada planta por desabastecimiento
Perdidas por almacenamiento
Velocidad de habilitamiento promedio
Eficiencia lneas de ensamble
Nivel y rotacin inventarios en proceso
First pass yield por seccin
Eficacia de produccin
Variacin de costos por lote producido
Costo almacenamiento almacen prod. Terminado
Rotacin producto terminado
Obsolescencia producto terminado

12

Anexo 6
Reduccin de Tiempos Operativos y Tiempos de Espera

COMPARACION PROCESOS ACTUAL VS PROPUESTO


PROCESOS

ACTUALES PROCESOS (minutos)


Frecuencia Operativo
Mes

Plan Maestro
Plan Maestro
Total
Ventas
Contado Trabajador
Crdito Trabajador
Contado Cliente
Crdito Cliente
Exportacin de Repuestos
Exportacin de partes y Piezas
Exportacin de Productos Terminados
Lnea de Crdito
Total
Planeamiento y Control
Planeamiento
Control
Total
Abastecimiento de Insumos
Compras Locales y Servicios
Importaciones
Total
Recepcin y habilitamiento de Materiales
Recepcin
Habilitamiento
Terceros
Total
Produccin
Produccin
Total
Distribucin
Distribucin
Total

0,30

15.193,80

4.512,56
4.512,56

3,60
15,30
34,20
158,40
2,70
8,10
6,30
4,50

24,84
25,65
25,65
38,70
2.133,00
2.232,00
942,30
200,70

2,70
4,50

PROPUESTA (minutos) PROCESOS PROYECTADOS


Espera
Mes
Operativo
Mes
Espera

VARIACIN
Operativo

Espera

129,11
129,11

1.566,00

465,10
465,10

162,00

48,11
48,11

-89,69%

-62,73%

89,42
392,45
877,23
6.130,08
5.759,10
18.079,20
5.936,49
903,15
38.167,12

2.061,00
7.419,60
3.933,00 60.174,90
1.950,30 66.700,26
3.244,50 513.928,80
2.987,10
8.065,17
3.052,80 24.727,68
4.626,00 29.143,80
1.458,00
6.561,00
716.721,21

13,50
18,00
14,85
17,55
98,10
132,30
471,60
54,00

48,60
275,40
507,87
2.779,92
264,87
1.071,63
2.971,08
243,00
8.162,37

164,70
164,70
166,50
175,50
5.355,00
1.509,30
1.458,00
31,50

592,92
2.519,91
5.694,30
27.799,20
14.458,50
12.225,33
9.185,40
141,75
72.617,31

-45,65%
-29,82%
-42,11%
-54,65%
-95,40%
-94,07%
-49,95%
-73,09%

-92,01%
-95,81%
-91,46%
-94,59%
79,27%
-50,56%
-68,48%
-97,84%

714,60
1.931,40

1.929,42
8.691,30
10.620,72

1.672,20
99,00

4.514,94
445,50
4.960,44

350,10
1.170,00

945,27
5.265,00
6.210,27

27,00
0,00

72,90
0,00
72,90

-51,01%
-39,42%

-98,39%
-100,00%

225,00
36,00

427,50
891,90

96.187,50
32.108,40
128.295,90

918,00 206.550,00
594,00 21.384,00
227.934,00

360,00
612,00

81.000,00
22.032,00
103.032,00

270,00
270,00

60.750,00
9.720,00
70.470,00

-15,79%
-31,38%

-70,59%
-54,55%

135,00
22,50
1,80

143,55
651,15
108,90

19.379,25
14.650,88
196,02
34.226,15

77,40
6,30
63,00

10.449,00
141,75
113,40
10.704,15

31,05
96,75
15,30

4.191,75
2.176,88
27,54
6.396,17

0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00
0,00

-78,37%
-85,14%
-85,95%

-100,00%
-100,00%
-100,00%

18,90

1.279,26

24.178,01
24.178,01

41,14

777,53
777,53

453,43

8.569,81
8.569,81

26,57

502,14
502,14

-64,56%

-35,42%

270,00

65,70

17.739,00
17.739,00

18,00

4.860,00
4.860,00

60,30

16.281,00
16.281,00

0,00

0,00
0,00

-8,22%

-100,00%

143.710,46

-42,14%

-85,12%

TOTAL GENERAL

434,70

Mes

257.739,46 MIN

966.086,43 MIN

4.295,66 HRS

16.101,44 HRS

Fuente: Elaboracin Propia


Nota. Los datos de la tabla han sido modificados

13

149.116,72 MIN
2.485,28 HRS

2.395,17 HRS