Anda di halaman 1dari 110

SKRIPSI

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN


SELF-EFFICACY TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PT. PLN (PERSERO) APJ PURWOKERTO

OLEH :
VERLITA YOLANDARI
NIM : C1B007087

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
PURWOKERTO
2011
i

SKRIPSI

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN


SELF-EFFICACY TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PT. PLN (PERSERO) APJ PURWOKERTO

Disusun untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar sarjana ekonomi pada


Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman

OLEH :
VERLITA YOLANDARI
NIM : C1B007087

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
PURWOKERTO
2011
ii

SKRIPSI

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN


SELF-EFFICACY TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PT. PLN (PERSERO) APJ PURWOKERTO

Oleh:
VERLITA YOLANDARI
NIM : C1B007087

Diterima dan disahkan


Pada tanggal: ..

Pembimbing I

Pembimbing II

Dra. Hj. Titi Nurfitri,MM.

Dra. Suci Indriati, M.Si.

NIP.19581107.198503.2.001

NIP.19570224.198601.2.001

Mengetahui,
Ketua Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman

Dr. Suliyanto, SE, MM.


NIP. 19740401.199802.1.001
iii

PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

Saya yang bertandatangan di bawah ini


Nama

: Verlita Yolandari

NIM

: C1B007087

Jurusan

: Manajemen

Fakultas

: Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman

Menyatakan dengan sebenarnya, bahwa skripsi ini benar-benar merupakan hasil


karya saya, bukan merupakan pengambilalihan tulisan atau pikiran orang lain
yang saya akui sebagai tulisan atau pikiran saya, kecuali yang secara tertulis diacu
dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Apabila di kemudian hari terbukti atau dapat dibuktikan bahwa skripsi ini hasil
plagiasi, maka saya bersedia menerima sanksi berupa pencabutan gelar akademik
yang saya peroleh terkait dengan skripsi ini.

Purwokerto, ..
Yang membuat pernyataan

Verlita Yolandari
NIM : C1B007087

iv

RINGKASAN
Penelitian ini berjudul Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan
Karir, dan Self-Efficacy terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh budaya
organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy terhadap kinerja karyawan.
Populasi dalam penelitian ini adalah semua karyawan PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto. Jumlah responden yang diambil dalam penelitian ini adalah 67 orang.
Pengumpulan data menggunakan metode penyebaran kuesioner dan wawancara.
Berdasarkan hasil penelitian dan analisis jalur menggunakan SPSS
Statistica 16.0 diperoleh Fhitung sebesar 17,600 dan Ftabel sebesar 2,751. Sedangkan
hasil perhitungan uji t diperoleh thitung X1 sebesar 2,606 , thitung X2 sebesar 5,553 ,
thitung X3 sebesar 3,461, dan ttabel sebesar 1,998. Jadi, dengan demikian baik secara
simultan maupun secara parsial variabel budaya organisasi, pengembangan karir,
dan self-efficacy memprja kunnyai pengaruh siginifikan terhadap kinerja
karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
Implikasi dari kesimpulan di atas yaitu dalam upaya meningkatkan
kinerja karyawan sebaiknya PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto mempertahankan
atau memperbarui budaya organisasi yang ada sesuai dengan perubahan kondisi
perusahaan, memperhatikan jalur karir setiap karyawannya dan meningkatkan
self-efficacy setiap karyawan dengan memberikan tantangan dalam pekerjaannya.
Kata kunci: Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, Self-Efficacy, Kinerja
karyawan

SUMMARY
The research was entitled Effect of Organizational Culture, Career
Development, and Self-Efficacy toward Employee Performance on PT. PLN
(Persero) APJ Purwokerto. The purpose of this research was to examine the
influence of organizational culture, Career Development, and Self-Efficacy on the
performance of employees. The population in this study were all employees of
PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. The number of respondents is taken in this
study was 67 people. The collection of data using questionnaires and interview
methods.
Based on the results of the study and path analysis using Statistica SPSS
16.0 Fcount obtained of 17.600 and 2.751 of Ftabel. Meanwhile the amount of
calculations is obtained t count X1 t test of 2.606, 5.553 of t count X2, X3 t count
of 3.461, and 1.998 of t table. So, thus either simultaneously or partially variables
organizational culture, career development, and self-efficacy has a significant
effect to employee performance on PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
The implications of on the conclusion that in an effort to improve
employee performance PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto should be maintain or
update the existing organizational culture in accordance with changes in business
conditions, pay attention to every employee career paths and enhance self-efficacy
of each employee to provide a challenge in his work.
Key words: Organizational Culture, Career Development, Self-Efficacy,
Performance of employees

vi

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah


melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulisan skripsi yang berjudul
Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap
Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. dapat terselesaikan
dengan baik.
Penulisan skripsi ini penulis banyak mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak, maka pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima
kasih kepada :
1. Dr. Haryadi, M.Sc, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal
Soedirman yang telah memberikan ijin penelitian kepada penulis.
2. Dra. Hj. Titi Nurfitri, MM., selaku dosen pembimbing I dan Dra. Suci Indriati,
M.Si., selaku dosen pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, saran,
bantuan dan pengarahan hingga tersusunnya skripsi ini.
3. Siti Zulaikha SE., M.Si., selaku dosen penguji skripsi yang bersedia
memberikan

saran,

bimbingan,

dan

arahan

yang

bermanfaat

demi

kesempurnaan skripsi ini.


4. Seluruh Staf Pengajar/dosen Fakultas Ekonomi UNSOED yang telah
memberikan segenap ilmunya kepada penulis, khususnya Staf Pengajar
Jurusan Manajemen.
5. Kedua orang tua tercinta Agus Subekti dan Ambar Kurniawati, untuk semua
cinta yang mengagumkan, doa, integritas, dukungan, dan perhatiaannya yang

vii

tak terbatas. Terimakasih untuk segalanya, baru ini yang bisa saya
persembahkan, semoga menjadi awal yang baik.
6. Kakak-kakakku Anies Wicaksono dan Rian Rizki Rinaldi, atas dukungan dan
doanya, semoga kalian sukses karirnya dan saya akan segera menyusul.
7. Revino Candrabratha dan keluarga, atas cinta, doa, dan dukungan yang telah
diberikan pada penulis.
8. Pihak PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto yang telah memberikan ijin dan
karyawan yang telah membantu dalam pelaksanaan penelitian.
9. Teman-teman

manajemen

seperjuangan

angkatan

2007

yang

telah

memberikan semangat dan dukungan.


10. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Semoga sekeping mutiara yang terpateri dalam skripsi ini akan dapat memberikan
manfaat yang sebesar-besarnya bagi penulis, masyarakat, dan pengembangan
penelitian selanjutnya.

Purwokerto, November 2011

Penulis

viii

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ....................................................................................................

DAFTAR TABEL ...........................................................................................

iii

DAFTAR GAMBAR .......................................................................................

iv

DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................

I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Penelitian........................................................

B. Perumusan Masalah Penelitian .............................................................

C. Batasan Masalah Penelitian ..................................................................

D. Tujuan Penelitian ..................................................................................

E. Manfaat Penelitian ................................................................................

II. TELAAH PUSTAKA DAN PERUMUSAN MODEL PENELITIAN


A. Telaah Pustaka ...................................................................................... 10
1. Kinerja Karyawan ........................................................................... 10
2. Budaya Organisasi .......................................................................... 15
3. Pengembangan Karir ....................................................................... 20
4. Self-Efficacy .................................................................................... 27
B. Perumusan Model Penelitian dan Hipotesis........................................... 35
1. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan ............ 35
2. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan ........ 36
3. Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan ..................... 38
4. Kerangka Pemikiran ......................................................................... 39

ix

III.

METODE PENELITIAN DAN ANALISIS


A. Metode Penelitian ................................................................................. 43
1. Jenis Penelitian .................................................................................. 43
2. Subyek Penelitian .............................................................................. 43
3. Objek Penelitian ................................................................................ 43
4. Metode Pengumpulan Data ............................................................... 43
5. Sumber Data ...................................................................................... 43
6. Populasi dan Sampel.......................................................................... 44
7. Definisi Operasional Variabel ........................................................... 45
B. Teknik Analisis Data ............................................................................. 48
1. Pengukuran Variabel ......................................................................... 48
2. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ...................................................... 49
3. Analisis Jalur ..................................................................................... 51
4. Uji Hipotesis ...................................................................................... 53
IV. HASIL ANALISISN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................... 57
1. Sejarah Berdirinya Perusahaan ......................................................... 57
2. Visi dan Misi Perusahaan ................................................................. 58
3. Struktur Organisasi Perusahaan ........................................................ 59
B. Karakteristik Responden ....................................................................... 66
1. Gambaran Umum Responden ........................................................... 66
2. Distribusi Jawaban Responden ......................................................... 68
C. Analisis Data dan Pembahasan .............................................................. 72

1. Uji Validitas dan Reliabilitas............................................................. 72


2. Perhitungan Analisis Jalur ................................................................. 74
3. Pengujian Hipotesis ........................................................................... 80
4. Pembahasan ....................................................................................... 85
V.

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI


A. Kesimpulan ........................................................................................... 88
B. Implikasi ............................................................................................... 89
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

xi

DAFTAR TABEL
Tabel :
1. Tabel Proporsi Sampel Penelitian ............................................................. 45
2. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
berdasarkan jenis kelamin ........................................................................ 66
3. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
berdasarkan usia ........................................................................................ 67
4. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
berdasarkan lama bekerja .......................................................................... 67
5. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
berdasarkan pendidikan terakhir .............................................................. 68
6. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi .. 69
7. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pengembangan Karir 70
8. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Self-Efficacy ........... 71
9. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja .................... 72
10. Hasil Uji Validitas .................................................................................... 73
11. Hasil Uji Reliabilitas ................................................................................ 74
12. Hasil Penghitungan Analisis Jalur ........................................................... 75
13. Ringkasan Pengaruh Langsung dan Tak Langsung Variabel X1, X2, X3
Terhadap Y ............................................................................................... 80

xii

DAFTAR GAMBAR

1. Kerangka Pemikiran ............................................................................

40

2. Hubungan Struktural antar variabel Xi dan Y ....................................

51

3. Diagram Jalur ......................................................................................

75

4. Kurva Uji F Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja ..............

81

5. Kurva Uji t Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja ...............

81

6. Kurva Uji F Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja ..........

82

7. Kurva Uji t Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja ...........

83

8. Kurva Uji F Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Kinerja .......................

84

9. Kurva Uji t Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Kinerja ........................

84

xiii

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran :
1. Kuesioner
2. Tabulasi Jawaban Responden
3. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Persepsi Peran (X1)
4. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kesempatan Berkarier (X2)
5. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja (X3)
6. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kinerja (Y)
7. Analisis Jalur
8. Tabel Uji R
9. Tabel Uji t
10. Tabel Uji F

xiv

I.

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah Penelitian


Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya adalah langkah-langkah
perencanaan, penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan
sumber daya manusia untuk mencapai tujuan individu maupun organisasi
(Handoko, 2001). Oleh karena itu, keberhasilan pengelolaan organisasi sangat
ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Sumber daya
manusia sangat penting artinya dalam menentukan kelangsungan hidup suatu
organisasi.
Organisasi yang baik, tumbuh dan berkembang akan menitikberatkan
pada sumber daya manusia (human resources) guna menjalankan fungsinya
dengan optimal, khususnya menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang
terjadi. Dengan demikian kemampuan teknis, teoritis, konseptual, moral dari para
pelaku organisasi/perusahaan di semua tingkat (level) pekerjaan sangat
dibutuhkan. Selain itu pula kedudukan sumber daya manusia pada posisi yang
paling tinggi berguna untuk mendorong perusahaan menampilkan norma perilaku,
nilai dan keyakinan sebagai sarana penting dalam peningkatan kinerjanya.
Karyawan merupakan asset yang sangat vital bagi perusahaan. Karena
kinerja yang mereka lakukan sangat mempengaruhi efektivitas kinerja
perusahaan. Oleh karena itu peningkatan kinerja karyawan menjadi fokus utama
unit manajemen sumber daya manusia. Mereka berusaha mengembangkan
potensi-potensi yang dimiliki oleh individu agar mereka termotivasi untuk

memberikan kontribusi terbaik demi pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, kinerja


karyawan merupakan hasil dari suatu proses atau aktivitas pada fungsi tertentu
yang dilaksanakan oleh seseorang baik sebagai individu maupun sebagai anggota
dari suatu kelompok atau organisasi pada periode tertentu berdasarkan standar
yang telah ditetapkan, dan hasilnya dapat dinikmati sendiri maupun oleh
kelompok dalam perusahaan (Arfah dan Anshory,2005).
Kinerja seorang karyawan bersifat individual, karena setiap karyawan
mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda - beda dalam mengerjakan
tugasnya. Pihak manajemen dapat mengukur karyawan atas unjuk kerjanya
berdasarkan kinerja dari masing - masing karyawan. Kinerja merupakan suatu
hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang
berlaku untuk suatu pekerjaan (Robbins, 2001). Pengertian lain dari Gomes
(1995) menyatakan kinerja sebagai catatan terhadap hasil produksi dari sebuah
pekerjaaan tertentu atau aktivitas tertentu dalam periode tertentu. Selain itu
kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dan usaha seseorang yang dicapai
dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu.
Setiap perusahaan akan berusaha untuk selalu meningkatkan kinerja
karyawannya demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Untuk
mencapai tujuan kinerja memerlukan karyawan yang mempunyai kinerja kerja
yang baik. Berbagai cara bisa ditempuh perusahaan dalam meningkatkan kinerja
karyawannya diantaranya budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy. Ketiga variabel ini sangat berperan dalam meningkatkan efektivitas dan

efesiensi dari organisasi di dalam menjalankan kegiatan dan pekerjaan yang telah
direncanakan dan diprogramkan.
Budaya organisasi (corporate culture) sering diartikan sebagai nilai-nilai,
simbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu
organisasi sehingga anggota organisasi merasa satu keluarga dan menciptakan
suatu kondisi anggota organisasi tersebut merasa berbeda dengan organisasi lain
(Warididn dan Masrukhin , 2006 dalam Kusumawati, 2008).
Selanjutnya Robbins (1996) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah
suatu sistem nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola
kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang
digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan
organisasi. Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi kearah
perkembangan yang lebih baik. Hal ini berarti bahwa setiap perbaikan budaya
kerja ke arah yang lebih kondusif akan memberikan sumbangan yang sangat
berarti bagi peningkatan kinerja karyawan.
Pengembangan

karir

mempengaruhi

kinerja

karyawan,

dimana

pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi


untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan
kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu,
perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya
produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk
selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat
penurunan kinerja perusahaan. Pengelolaan dan pengembangan karir akan

meningkatkan efektivitas dan kreativitas sumber daya manusia yang dapat


meningkatkan kinerjanya dalam upaya mendukung perusahaan untuk mencapai
tujuannya.
Menurut Robbins (1996)), pengembangan karir adalah suatu yang
menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu
organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang
bersangkutan.
Selain budaya organisasi dan pengembangan karir penting untuk
peningkatan kinerja, juga perlu diperhatikan juga self efficacy dari para karyawan.
Self efficacy adalah sebuah keyakinan tentang probabilitas bahwa seseorang dapat
melaksanakan dengan sukses beberapa tindakan atau masa depan dan mencapai
beberapa hasil.
Self-efficacy menurut Bandura (1997) didefinisikan sebagai keyakinan
yang dimiliki individu tentang kemampuan atau ketidakmampuan yang dimiliki
untuk menunjukkan suatu perilaku atau sekumpulan perilaku tertentu. Sehingga
konsep self-efficacy berkaitan dengan sejauh mana individu mampu memiliki
kemampuan, potensi, serta kecenderungan yang ada pada dirinya untuk dipadukan
menjadi tindakan tertentu dalam mengatasi situasi yang mungkin akan dihadapi di
masa yang akan datang. Sedangakan menurut pendapat Feist & Feist (2002),
bahwa ketika seseorang mengalami ketakutan yang tinggi, kecemasan yang akut
atau tingkat stress yang tinggi, maka biasanya mereka memiliki self-efficacy yang
rendah. Sementara mereka yang memiliki self-efficacy yang tinggi merasa mampu

dan yakin terhadap kesuksesan dalam mengatasi tintangan dan menganggap


ancaman sebagai suatu tantangan yang tidak perlu dihindari.
Pemilihan variabel dalam penelitian ini diduga dapat mempengaruhi
peningkatan kinerja karyawan mengacu pada model penelitian terdahulu. Menurut
Sinaga (2008), Chasanah (2008), dan Sudarmadi (2007) budaya organisasi
berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan
Wibowo

(2006)

dan

Watimena

(2007)

menyatakan

adanya

pengaruh

pengembangan karir secara signifikan terhadap kinerja karyawa. Adapun


penelitian dari Handayani (2008) bahwa self-efficacy berpengaruh positif terhadap
kinerja karyawan. Sedangkan Chasanah (2008) juga menyatakan bahwa budaya
organisasi dan self-efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Berdasarkan uraian di atas, maka dalam penelitian ini peneliti tertarik
untuk meniliti tentang faktor-faktor dalam meningkatkan kinerja karyawan,
seperti budaya organisasi, pengembangan karir dan self-efficacy di PT. PLN
(Persero) APJ Purwokerto.

B. Perumusan Masalah Penelitian


Perusahaan Listrik Negara (PLN) adalah suatu perusahaan negara yang
pengelolaannya ditujukan untuk melayani masyarakat. Sebagai perusahaan
pemerintah, PLN dapat dikategorikan sebagai perusahaan jasa kelistrikan yang
mengandalkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan pada masyarakat. PLN juga

merupakan

perusahaan

yang

memproduksi

listrik

melalui

unit-unit

pembangkitnya.
Sebagaimana sebuah perusahaan negara, PLN banyak mendapatkan
sorotan dari berbagai pihak mengenai efektivitas kerja dalam organisasi dan
kualitas layanan yang diberikan. Oleh karena itu, peningkatan kualitas dan
efektivitas kerja menjadi sangat penting. Hal ini dapat dilihat dari seberapa besar
tingkat efektivitas organisasi dalam melaksanakan fungsinya. Sebuah organisasi
akan dapat bertahan hidup dan akan dapat berkembang apabila mampu beroperasi
secara efektif.
Untuk meningkatkan kinerja karyawan maka perlu juga adanya
peningkatan budaya organisasi. Budaya organisasi di perusahaan merupakan
faktor penting seperti upaya manajer menciptakan lingkungan yang nyaman demi
meningkatkan kinerja karyawannya. Selain itu, pengembangan karir yang disertai
dengan self-efficacy yang kuat dari karyawan diintensifkan agar kinerja dapat
berjalan dengan baik.
Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah penelitian, peniliti
tertarik untuk meniliti faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja
karyawan. Permasalahan dalam penelitian ini adalah :
Apakah budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy
berpengaruh secara parsial dan simultan terhadap kinerja karyawan PT. PLN
(Persero) APJ Purwokerto?

C. Batasan Masalah Penelitian


Pembatasan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh berbagai varibel, antara lain: gaya
kepemimpinan, kepuasan kerja, empowerment, motivasi kerja, budaya organisasi,
pengembangan karir, dan self-efficacy. Untuk penelitian ini dibatasi pada budaya
organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy di PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto.

D. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis faktor-faktor yang
mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto. Secara rinci tujuan penelitian adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi secara simultan dan secara
parsial terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
2. Untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir secara simultan dan secara
parsial terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
3. Untuk mengetahui pengaruh self-efficacy secara simultan dan secara parsial
terhadap kinerja karyawan PT. PLN (APJ) Purwokerto.

E. Manfaat Penelitian
1) Manfaat Teoritis
Dari penelitian ini diharapkan dapat memperkuat penelitian sebelumnya dan
teori-teori mengenai budaya organisasi, pengembangan karir, self-efficacy,
dan kinerja karyawan, serta dapat menjadi referensi tambahan dalam bidang
SDM untuk penelitian selanjutnya.
2) Manfaat Praktis
Bagi divisi SDM, hasil penelitian ini nantinya dapat dijadikan sebagai bahan
pertimbangan dalam meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan yang
dinilai dari aspek budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy.

II.

TELAAH PUSTAKA DAN PERUMUSAN MODEL PENELITIAN

A. Telaah Pustaka

1. Kinerja Karyawan
a. Pengertian Kinerja
Pada dasarnya kebutuhan hidup manusia tersebut tidak hanya berupa
material, tetapi juga bersifat nonmaterial, seperti kebanggaan dan kepuasan kerja.
Tiap individu cenderung akan dihadapkan pada hal-hal yang mungkin tidak
diduga sebelumnya didalam proses mencapai kebutuhan yang diinginkan sehingga
melalui bekerja dan pertumbuhan pengalaman, seseorang akan memperoleh
kemajuan dalam hidupnya.
Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan
kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu
instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui
dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil. Dengan
adanya informasi mengenai kinerja suatu instansi pemerintah, akan dapat diambil
tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatankegiatan utama, dan tugas pokok instansi, bahan untuk perencanaan, menentukan
tingkat keberhasilan instansi untuk memutuskan suatu tindakan, dan lain-lain.
Menurut Nitisemo (2001) mendefinisikan kinerja (performance) sebagai
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu
organisasi sesuai wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka
mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan. Dengan kata lain, kinerja

10

perorangan dan kinerja kelompok sangat mempengaruhi kinerja perusahaan atau


organisasi secara keseluruhan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut.
Hasibuan (2002) menyatakan bahwa secara sederhana kinerja adalah apa
yang dikerjakan atau tidak dikerjakan oleh karyawan. Kinerja adalah suatu hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta
waktu. Kinerja ini adalah gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan
minat seseorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi
tugas dan peran, serta tingkat motivasi seoran pekerja. Semakin tinggi ketiga
faktor di atas maka semakin besar kinerja karyawan yang bersangkutan.
Sedangkan menurut Sedarmayati (2001), kegiatan yang paling lazim
dinilai dalam organisasi adalah kinerja seseorang, yaitu bagaimana ia melakukan
segala sesuatu yang berhubungan dengan suatu jabatan, pekerjaan, atau peranan
dalam organisasi. Kinerja berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian
kerja atau hasil kerja untuk penampilan kerja. Pengertian kinerja tersebut
menunjuk pada hasil pelaksanaan pekerjaan karyawan. Dengan demikian,
pencapaian hasil kerja yang baik berarti menunjukkan kinerja karyawan sudah
baik dan berlaku sebaliknya.
Berdasarkan pengertian-pengertian yang dikemukakan oleh para ahli,
maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang
dicapai oleh karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Kinerja juga berarti
hasil yang dicapai oleh seseorang, baik kualitas maupun kuantitas dalam suatu
organisasi sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.

11

b. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku
dan prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaa selanjutnya.
Penialaian perilaku yaitu menilai kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerjasama,
loyalitas dedikasi dan partisipasi karyawan. Menilai perilaku ini sulit karena tidak
ada standar fisiknya, sedangkan untuk penilaian hasil kerja relative lebih mudah
karena ada standar fisik yang dapat dipakai sebagai tolak ukurnya, seperti satuan
meter, liter, kilogram, dan lain-lain.
Menurut Paryaman (2001) dalam kehidupan suatu organisasi, ada
beberapa asumsi tentang perilaku manusia sebagai sumber daya manusia yang
mendasari pentingnya penilaian kinerja karyawan dan asumsi tersebut antara lain :
1)

Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan


kinerjanya sampai tingkat maksimal.

2)

Setiap

orang

ingin

mendapatkan

penghargaan

apabila

ia

dinilai

melaksanakan tugasnya dengan baik.


3)

Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tentang karier yang akan
diraihnya apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.

4)

Setiap orang ingin mendapatkan perlakuan yang objektif dan penilaian atas
dasar prestasi kerja.

5)

Setiap orang pada umunya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya
rutin.

12

Dipenuhi berbagai keinginan karyawan tersebut perlu dilakukan organisasi yang


menginginkan karyawan dengan kinerja yang baik. Penilaian kinerja merupakan
salah satu kunci guna mengembangkan organisasi secara efektif.
Tujuan dilakukannya penilaian kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
(Martoyo, 1996)
1)

mengidentifikasi karyawan yang membutyuhkan pendidikan dan latihan.

2)

Menetapakan kenaikan gaji ataupun upah karyawan.

3)

Menetapkan kemungkinan pemindahan karyawan ke penugasan baru.

4)

Menetapkan kebijaksanaa baru dalam rangka reorganisasi.

5)

Mengidentifikasi karyawan yang akan dipromosikan ke jabatan yang tinggi.

c. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja


Kinerja dipengaruhi oleh berbagai faktor baik yang berhubungan dengan
tenaga kerja itu sendiri, maupun yang berhubungan dengan lingkungan
perusahaan, masyarakat dan pemerintah secara keseluruhan. Hal tersebut
didasarkan atas pernyataan Nawawi (2005) yang membuktikan bahwa kinerja
merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melasanakan tugas-tugas
yang

dibebankan

kepadanya,

berdasarkan

kecakapan

(pengetahuan,

ketrampilan/keahlian), pengalaman kerja, dan kepribadian (motivasi, minat,


disiplin, kemampuan bekerja sama). Selain itu, Mangkunegara (2000) juga
menjelaskan bahwa pencapaian kinerka dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan
faktor motivasi.
Menurut Gibson (1996) banyak faktor yang mempengaruhi kinerja
seorang karyawan, diantaranya yaitu :

13

1)

Variabel Individu

Kemampuan dan ketrampilan merupakan variable individual yang dapat


mempengaruhi kinerja seorang karyawan, karena kemampuan merupakan
potensial seorang untuk menyelesaikan suatu pekrjaan sekaligus sebagai
hasil dari pengetahuan dan ketrampilan seorang yang dipengaruhi oleh
tingkat pendidikan, latihan, dan pengembangan dalam hubungannya dengan
tugas yang dimiliki.
2)

Variabel Organisasional

Variable organisasional terdiri dari sumber daya manusia, kepemimpinan, dan


system upah atau pendapatan. Manusia dalah sumber daya yang berharga
bagi perusahaan, karena melalui kegiatan-kegiatan manusia tujuan
perusahaan dapat tercapai. Sehingga dapat dikatakan bahwa keberhasilan
suatu perusahaan tergantung pada unsur manusia yang ada didalamnya.
3)

Variabel Psikologis

Pemupukan motivasi dan minat kerja karyawan yang berorientasi pada


peningkatan prestasi atau hasil kerja, membutuhkan waktu yang lama dan
memerlukan teknik-teknik tertentu, antara lain dengan meciptakan iklim dan
lingkungan kerja yang kondusif. Sikap merupakan salah satu penentu
perilaku karyawan dalam bekerja, karena sikap berhubungan erat dengan
persepsi, kepribadian, dan motivasi. Dengan sikapnya karyawan dapat
menunjukkan

apakah

mereka

termotivasi

meningkatkan kinerjanya atau tidak.


2. Budaya Organisasi

oleh

perusahaan

untuk

14

a. Pengertian Budaya Organisasi


Pemahaman para pakar mengenai budaya organisasi sebagai kesepakatan
bersama mengenai nilai-nilai kehidupan yang mengikat semua orang dalam
organisasi mendasari arti penting pemahaman budaya organisasi orang-orang
yang tergabung di dalamnya. Menurut Robbins (2001) mengatakan budaya
organisasi merupakan suatu system pengertian bersama yang dipegang oleh
anggota suatu organisasi yang membedakan organisasi tersebut dari organisasi
lainnya. Budaya organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuk
sikap dan perilaku para anggota di dalam suatu organisasi. Secara individu
maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dari budaya organisasi dan pada
umumnya anggota organisasi akan dipengaruhi oleh beraneka ragamnya sumber
daya yang ada.
Menurut Stoner (1996) dalam Waridin dan Masrukin (2006) budaya
merupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora,
dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi
anggota masyarakat tertentu. Budaya organisasi atau corporate culture sering
diartikan sebagai nilai-nilai, symbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi
bersama, yang dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi selalu merasa
satu keluarga dan menciptakan suatu kondisi anggota organisasi tersebut berbeda
dengan organisasi lain.
Robbins (2006) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu
system makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi yang
membedakan organisasi itu dengan yang lain. Budaya organisasi adalah suatu

15

system nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan
dan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan
sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi.
Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi kearah
perkembangan yang lebih baik.
Menurut Gibson et al (2003), budaya organisasi adalah what the
employes perceive and how this perception creates a pattern of beliefs, values,
and expectation.
Mangkunegara (2005) menyimpulkan pengertian budaya organisasi
sebagai seperangkat asumsi atau system keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang
dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi
anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internal.
b. Pembentukan Budaya Organisasi
Menurut

Robbins

(2001),

dibutuhkan

waktu

yang

lama

untuk

pembentukan suatu budaya organisasi. Sekali terbentuk, budaya itu cenderung


berurat berakar, sehingga sulit bagi para manajer untuk mengubahnya.
Menurut Agung (2007), ada tiga macam proses terbentuknya budaya
perusahaan, yaitu :
1)

Budaya diciptakan oleh pendirinya.

2)

Budaya terbentuk sebagai upaya menjawab tantangan dan peluang dari


lingkungan internal dan eksternal.

16

3)

Budaya diciptakan oleh tim manajemen sebagai cara untuk meningkatkan


kinerja perusahaan secara sistematis.
Menurut Robbins (2001), menyatakan bahwa peran atau fungsi budaya di

dalam suatu organisasi, yaitu :


1)

Sebagai tapal batas yang membedakan secara jelas suatu organisasi dengan
organisasi yang lain.

2)

Memberikan rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

3)

Memudahkan penerusan komitmen hingga mencapai batasan yang lebih


luas daripada kepentingan individu.

4)

Mendorong stabilitas system social, merupakan perekat social yang


membantu mempersatukan organisasi.

5)

Membentuk rasa dan kendali yang memberikan panduan dan membentuk


sikap serta perilaku karyawan.

c. Dimensi-dimensi Budaya Organisasi


Dimensi-dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi,
menurut Robbins (1996) ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama
menangkap hakikat budaya organisasi, yaitu :
1)

Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong


untuk inovatif dan berani mengambil resiko.

2)

Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh mana para karyawan diharapkan mau
memperlihatkan kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian.

3)

Orientasi hasil. Sejauh mana manjemen focus pada hasil bukan pada teknik
dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu.

17

4)

Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek


hasil pada orang orang di dalam organisasi itu.

5)

Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim


kerja, bukannya individu.

6)

Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif, bukan


bersantai.

7)

Kemantapan.

Sejauh

mana

kegiatan

organisasi

menekanka

dipertahankannya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.


d. Nilai-nilai dalam Budaya Organisasi
Menurut Sigit (2003) nilai adalah keyakinan yang bertahan lama mengenai
suatu yang dianggap berharga, penting, mempunyai arti, diinginkan, dan
diprioritaskan sehingga diperjuangkan untuk direalisasikan. Menurut Hofstede
yang dikutip Wutun (2004), nilai-nilai yang terbentuk di dalam organisasi kerja,
sumbernya dari masyarakat yang kemudian dibawa ke dalam organisasi ketika
seseorang menjadi anggota organisasi tertentu. Nilai-nilai dari suatu masyarakat
diyakini dominan mempengaruhi budaya perusahaan tempat organisasi berbeda.
Nilai terbentuk mulai dari keluarga social, sekolah, dan universitas. Nilai-nilai
budaya merupakan gejala kolektif dan lebih mencerminkan gejala komunitas.
Hofstede juga menyimpulkan bahwa nilai-nilai para pendiri dan pemimpin kunci
membentuk budaya perusahaan.
Menurut Tjitra (2007), untuk mencapai keberhasilan yang permanen,
organisasi perlu membangun core values yang membentuk budaya organisasi.
Nilai-nilai ini akan memotivasi setiap orang dalam organisasi, berfungsi

18

memperjelas alas an organisasi untuk bertindak dan melakukan sesuatu. Nilai inti
ini juga menjadi ukuran dalam menentukan prioritas dalam pengambilan
keputusan dan menjadi pedoman perilaku anggota organisasi.
Menurut Majer (2006) adalah menjadi hal yang penting menemukan nilainilai yang merupakan nilai inti seluruh angota organisasi untuk dihayati. Tidak
ada batsan jumlah nilai yang dianut suatu organisasi, namun mempunyai terlalu
banyak nilai sama seperti mengabdi kepada terlalu banyak tuan. Nilai-nilai yang
dipegang teguh oleh anggota organisasi akan membentuk keyakinan dan sikap
anggota yang pada gilirannya akan menentukan bagaimana mereka berperilaku.
3. Pengembangan Karir
a. Pengertian Pengembangan Karir
Suatu karir mencerminkan perkembangan para anggota organisasi
(karyawan) secara individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat
dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan
demikian, suatu karir menunjukkan orang-orang pada masing-masing peranan
atau status mereka. Karir pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam
administrasi personalia.
Pengembangan karir adalah suatu kesatuan yang terdiri dari unsur-unsur
kegiatan formal organisasi dalam mengembangkan pekerjanya dengan tujuan
untuk mendapatkan keseimbangan antara karir individu dengan jenjang karir yang
ditentukan organisasi atau perusahaan. Setelah melalu suatu analisa jabatan yang
ada bagi suatu awal posisi pekerjaan, maka langkah selanjutnya adalah adanya
jabatan-jabatan berikutnya yang lebih tinggi. Jadi, salah satu dorongan pekerja

19

bergabung atau bekerja pada suatu perusahaan adalah adanya kesempatan untuk
maju dalam bentuk kemajuan atau keberhasilan pengembangan karir sesuai
dengan kebutuhan karir.
Menurut Robbins (1996)), pengembangan karir adalah suatu yang
menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu
organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang
bersangkutan.
Gomes (1995), mendefinisikan pengembangan karir berhubungan erat
dengan :
1)

Perencanaan Karir (Career Planning)


Berhubungan dengan bagaimana seseorang merencanakan dan mewujudkan
tujuan-tujuan karirnya sendiri.

2)

Manajemen Karir (Career Management)


Merupakan suatu mekanisme untuk mewujudkan kebutuhan akan sumber
daya manusia baik untuk masa kini maupun masa yang akan datang.
Secara eksternal, pengembangan karir dapat dipandanga sebagai suatu

pendekatan formal yang diambil organisasi guna memastikan bahwa orang-orang


dengan kualifikasi pengalaman yang tepat tersedia saat dibutuhkan (Simamora,
2004). Sedangkan menurut Rivai dan Sagala (2009) pengembangan karir adalah
proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka
mencapai karir yang diinginkan. Dapat disimpulkan suatu pemahaman
pengembangan karir adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu

20

melalui upaya-upaya pribadi dalam rangka mewujudkan tujuan perencanaan


karirnya yang disesuaikan dengan kondisi organisasi.
b. Teori Tentang Pengembangan Karir
Dalam model manajemen karir yang baru, perusahaan berperan melalui
Manajemen

Karir

Organisasional

(Organizational

Career

Management)

dissingkat MKO (dalam Felicia, 2006). MKO dapa didefinisikan sebagai aktivitas
dan kesempatan organisasi (perusahaan) untuk menjamin agar manajer dan
karyawan dapat memenuhi atau lebih memenuhi kebutuhannya dimasa depan.
Praktik MKO meliputi perencanaan karir, jalur karir (Career Path), aktivitas
pelatihan dan pengembangan, program pengembangan sasaran (target), promosi
dari dalam, kebijakan staffing formal, kriteria promosi standar, assessment center,
job posting, job matching, career counseling, outplacement counseling, dan
mentor-protg relationship. Prakik-praktik dilakukan secara tepat dengan biaya
yang efektif (cost effective) dan dengan mempertimbangkan faktor-faktor, seperti
tersedianya tenaga kerja, kondisi keuangan, values manajemen puncak,
lingkunagn social ekonomi dan industri, dan strategi bisnis perusahaan.
c.

Tahap-tahap Pengembangan Karir


Dessler (2000) mengemukakan adanya tahap-tahap pengembangan karir

yang dilalui individu dalam kehidupan kerjanya, yaitu:


1)

Tahap Penjelajahan
Tahap ini terjadi pada periode usia 15-24 tahun. Individu secara serius
menjelajahi berbagai alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokan

21

alternatif-alternatif ini dengan minat dan kemampuannya, serta mencoba


memulai suatu pekerjaannya.
2)

Tahap Penetapan
a)

Subtahap Percobaan
Tahap ini berlangsung pada usia 25-30 tahun. Individu menetapkan
bidang pilihan yang cocok, dan jika tidak cocok berusaha
mengubahnya.

b)

Subtahap Pemantapan
Tahap ini berlangsung pada usia 30-40. Selama periode ini, tujuan
kedudukan perusahaan ditetapkan dan perencanaan karir yang lebih
eksklusif dijalankan untuk menetapkan urutan bagi pemenuhan
tujuan-tujuan tersebut.

c)

Subtahap krisis pertengahan karir


Tahap ini berlangusng pada usia 40-an. Selama periode ini orang
sering membuat penilaian baru yang besar atas kemajuan mereka
sehubungan dengan ambisi dan tujuan awal karir mereka.

3)

Tahap Pemeliharaan
Tahap ini terjadi pada periode usia 40-65 tahun. Pada periode ini, individu
memelihara tujuannya dalam dunia kerja.

4)

Tahap Kemerosotan
Tahap ini disebut juga usia pensiun, dimana individu menghadapi prospek
harus menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab.

d. Komponen-komponen Pengembangan Karir

22

Menurut Rivai dan Sagala (2009) aspek-aspek yang terdapat dalam


pengembangan karir individu adalah :
1)

Prestasi Kerja (Job Performance)


Merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karir yang
paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang
karyawan. Kemajuan karir sebagaian besar tergantung atas prestasi kerja
yang baik dan etis. Dengan mengetahui hasil atas kinerjanya maka
karyawan dapat mengukur kesempatannya terhadap pengembangan karir.
Ketika kinerja di bawah standar maka dengan mengabaikan upaya-upaya
kea rah pengembangan karir pun biasanya tujuan karir yang paling
sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada
kinerja dan prestasi.

2)

Pengenalan oleh pihak lain (Exposure)


Tahap pengenalan oleh pihak lain maka karyawan yang tidak baik akan
mendapatkan peluang yang diperlukan guna mencapai tujuan mereka.
Manajer atau atasan memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja,
prestasi kerja, laporan tertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite, dan jamjam yang dihabiskan.

3)

Jaringan kerja (Net working)


Jaringan kerja berarti problema exposure di luar perusahaan. Mencakup
kontak pribadi dan professional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfaat
bagi karyawan terutama dalam pengembangan karirnya.

4)

Pengunduran diri (Resignation)

23

Kesempatan berkarir yang banyak dalam sebuah perusahaan memberikan


kesempatan untuk pengembangan karir karyawan, hal ini akan mengurangi
tingkat pengunduran diri untuk mengembangkan diri di perusahaan lain
(leveraging).
5)

Kesetiaan terhadap organisasi (Organization loyalty)


Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan
lulusan perguruan tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi
pada perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga seringkali
menimbulkan kekecewaan. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok
professional dimana loyalitas pertamanya dipertunjukkan bagi profesi.
Untuk mengatasi hal ini sekaligus mengurangi tingkat keluarnya karyawan
biasanya perusahaan membeli loyalitas karyawan dengan gaji, tunjangan
yang tinggi, melakukan praktek-praktek SDM yang efektif seperti
perencanaan dan pengembangan karir. Sementara perusahaan lainnya
membatasi mobilitas dengan mengikat kontrak nonkompetitif untuk
menghambat karyawan bekerja di perusahaan pesaing, biasanya kontrak ini
berlaku untuk jangka waktu setahun.

6)

Pembimbing dan sponsor (Mentors and sponsors)


Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam
mengembangkan karirnya. Pembimbing akan memberikan nasihat-nasihat
atau saran kepada karyawan dalam upaya pengembangan karirnya,
pembimbing berasal dari internal perusahaan. Mentor adalah seseorang di

24

dalam perusahaan yang menciptakan kesempatan untuk pengembangan


karirnya.
7)

Bawahan yang mempunyai peran kunci (Key subordinate)


Atasan yang berhasil memiliki bawahan yang membantu kinerja mereka.
Bawahan dapat memiliki pengetahuan dan ketrampilan khusus sehingga
atasan dapat belajar darinya, serta membantu atasan melakukan tugastugasnya.

Bawahan

kunci

mengumpulkan,

menafsirkan

informasi,

melengkapi ketrampilan atasan mereka dan bekerja secara kooperatif untuk


mengembangkan karir atasan mereka. Hal ini juga menguntungkan bagi
mereka membuat mereka mendaki tangga karir ketika atasan mereka
dipromosikan, serta menerima tugas penting dalam upaya mengembangkan
karir mereka.
8)

Peluang untuk tumbuh (Growth opportunities)


Karyawan

hendaknya

kemampuannya,

diberikan

misalnya

melalui

kesempatan

untuk

pelatihan-pelatihan,

meningkatkan
kursus,

dan

melanjutkan pendidikannya. Hal ini akan memberikan kesempatan


karyawan untuk tumbuh dan berkembangn sesuai dengan rencana karirnya.
9)

Pengalaman internasional (International experience)

Untuk orang-orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka
pengalaman internasional menjadi peluang pertumbuhan yang sangat
penting. Khususnya bagi perusahaan-perusahaandomestik dimana penjualan
tinggi berasal dari operasi internasional, juga bagi perusahaan-perusahaan
global.

25

4. Self-Efficacy
a. Pengertian Self-Efficacy
Dalam kehidupan manusia memiliki self-efficacy itu merupakan hal yang
sangat penting. Self-efficacy mendorong seseorang untuk memahami secara
mendalam atas situasi yang dapat menerangkan tentang mengapa seseorang ada
yang mengalami kegagalan dan atau yang berhasil. Dari pengalaman itu, ia akan
mampu untuk mengungkapkan self-efficacy, yang menurut Kurniawan (2004)
self-eficacy merupakan panduan untuk tindakan, yang telah dikonstruksikan
dalam perjalanan pengalaman interaksi sepanjang hidup individu. Self-efficacy
yang berasal dari pengalaman tersebut yang akan digunakan untuk memprediksi
perilaku orang lain dan memandu perilakunya sendiri.
Self-efficacy adalah keyakinan yang dipegang seseorang tentang
kemampuannya dan juga hasil yang akan ia peroleh dari kerja kerasnya
mempengaruhi cara mereka berperilaku (Bandura, 1977). Dalam teori sosial
kognitif, Bandura (1986) menyatakan bahwa self-efficacy ini membantu seseorang
dalam menentukan pilihan, usaha mereka untuk maju, kegigihan dan ketekunan
yang mereka tunjukkan dalam mengahadapi kesulitan, dan derajat kecemasan atau
ketenangan yang mereka alami saat mereka mempertahankan tugas-tugas yang
mencakupi kehidupan mereka. Selanjutnya, Bandura (1997) menambahkan bahwa
self-efficacy merupakan keyakinan individu bahwa ia dapat menguasai situasi dan
memperoleh hasil yang posotif. Di samping itu, Schultz (1994) mendefinisikan
self-efficacy sebagai perasaan kita terhadap kecukupan, efisiensi, dan kemampuan
kita dalam mengatasi kehidupan.

26

Baron dan Byrne (2000) mengemukakan bahwa self-efficacy merupakan


penilaian individu terhadap kemampuan atau kompetensinya untuk melakukan
suatu tugas, mencapai suatu tujuan, dan menghasilkan sesuatu. Sedangkan, Feist
& Feist (2002) menyatakan bahwa self-efficacy adalah keyakinan individu bahwa
mereka memiliki kemampuan dalam mengadakan control terhadap pekerjaan
mereka terhadap peristiwa lingkungan mereka sendiri.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa selfefficacy merupakan keyakinan atau kepercayaan individu terhadap kemampuan
yang dimilikinya dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugas-tugas yang ia
hadapi, sehingga mampu mengatasi rintangan dan mencapai tujuan yang
diharapkannya.
b. Klasifikasi Self-Efficacy
Secara garis besar, self-efficacy terbagi atas dua bentuk, yaitu selfefficacy yang tinggi dan self-efficacy yang rendah. Dalam mengerjakan suatu
tugas, individu yang memiliki self-efficacy yang tinggi akan cenderung memilih
terlibat langsung, sementara individu yang memiliki self-efficacy rendah
cenderung menghindari tugas tersebut.
Individu yang memiliki self-efficacy yang tinggi cenderung mengerjakan
suatu tugas tertentu, sekalipun tugas-tugas tersebut merupakan tugas yang sulit.
Mereka tidak memandang tugas sebagai suatu ancaman yang harus mereka
hindari. Selain itu, mereka mengembangkan minat instrinsik dan ketertarikan
yang mendalam terhadap suatu aktivitas, mengembangkan tujuan, dan
berkomitmen dalam mencapai tujuan tersebut. Mereka juga meningkatkan usaha

27

mereka dalam mencegah kegagalan yang mungkin timbul. Mereka yang gagal
da;am melaksanakan sesuatu, biasanya cepat mendapatkan kembali self-efficacy
mereka setelah mengalami kegagalan tersebut (Bandura, 1997).
Individu yang memiliki self-efficacy tinggi menganggap kegagalan
sebagai akibat dari kurangnya usaha yang keras, pengetahuan, dan ketrampilan.
Individu yang ragu akan kemampuan mereka (self-efficacy yang rendah) akan
menjauhi tugas-tuga yang sulit karena tugas tersebut dipandang sebagai ancaman
bagi mereka. Individu seperti ini memiliki aspires yang rendah serta komitmen
yang rendah dalam mencapai tujuan yang mereka pilih atau mereka tetapkan.
Ketika menghadapi tugas-tugas yang sulit, mereka sibuk memikirkan kekurangankekurangan mereka sendiri, gangguan-gangguan yang mereka hadapi, dan semua
hasil yang dapat merugikan mereka. Individu yang memiliki self-efficacy yang
rendah tidak berpikir tentang bagaiamana cara yang baik dalam menghadapai
tugas-tugas yang sulit. Saat menghadapi tugas yang sulit, mereka mengurangi
usaha-usaha mereka dan cepat menyerah. Mereka juga lamban dalam membenahi
ataupun mendapatkan kembali self-efficacy mereka ketika mereka menghadapi
kegagalan (Bandura, 1997).
Dari hal-hal di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa individu yang
memiliki self-efficacy tinggi memiliki cirri-ciri sebagai berikut :
1)

Dapat menangani secara efektif situasi yang mereka hadapi.

2)

Yakin dalam kesuksesan dalam mengatasi rintangan.

3)

Ancaman dipandang sebagai suatu tantangan yang tidak perlu dihindari.

4)

Gigih dalam berusaha.

28

5)

Percaya pada kemampuan diri yang dimiliki.

6)

Hanya sedikit menampakan keragu-raguan.

7)

Suka mencari situasi baru.


Individu yang memiliki self-efficacy rebndah memiliki cirri-ciri sebagai

berikut :
1)

Lamban dalam membenahi atau mendapatkan kembali self-efficacy ketika


menghadapi kegagalan.

2)

Tidak yakin dapat mengahdapi rintangan.

3)

Ancaman dipandang sebagai suatu yang harus dihindari.

4)

Mengurangi usaha dan cepat menyerah.

5)

Ragu pada kemampuan diri yang dimiliki.

6)

Tidak suka mencari situasi baru.

7)

Aspirasi dan komitmen pada tugas lemah.

c. Tahap Perkembangan Self-Efficacy


Bandura (1997) menyatakan bahwa self-efficacy berkembang secara
teratur. Bayi mulai mengembangkan self-efficacy sebagai usaha untuk melatih
pengaruh lingkunagn fisik dan social. Mereka mulai mengerti dan belajar
mengenai kemampuan dirinya, kecakapan fisik, kemampuan social, dan
kecakapan berbahasa yang hamper secara konstan digunakan dan ditujukan pada
lingkungan. Awal dari pertumbuhan self-efficacy dipusatkan pada orang tua
kemudian dipengaruhi oleh saudara kandung, teman sebaya, dan orang dewasa
lainnya.

29

Self efficacy pada masa dewasa meliputi penyesuaian pada masalag


perkawinan dan peningkatan karir. Sedangkan self-efficacy pada masa lanjut usia,
sulit terbentuk sebab pada masa ini terjadi penurunan mental dan fisik, pension
kerja, dan penarikan diri dari lingkunan social.
Berdasarkan hal di atas dapt diambil kesimpulan bahwa tahap
perkembangan self-efficacy dimuali dari masa bayi, kemudian berkembang hingga
masa dewasa sampai pada masa lanjut usia.
d. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Self-Efficacy
Bandura

(1997)

menyatakan

bahwa

faktor-faktor

yang

dapat

mempengaruhi self-efficacy pada diri individu antara lain :


1)

Budaya
Budaya mempengaruhi self-efficacy melalui nilai (values), kepercayaan
(beliefs), dan proses pengaturan diri (self-regulatory process) yang tinggi
berfungsi sebagai sumber penilaian self-efficacy dan juga sebagai
konsekuensi dari keyakinan akan self-efficacy.

2)

Gender
Perbedaan gender juga berpengaruh terhadap self-efficacy. Hal ini dapat
dilihat dari penelitian Banduran (1997) yang menyatakan bahwa wanita
lebih efikasinya yang tinggi dalam mengelola perannya. Wanita yang
memiliki peran selain sebagai ibu rumah tangga, juga sebagai wanita karisi
akan memiliki self-efficacy yang tinggi dibandingkan dengan pria yang
bekerja.

3)

Sifat dari tuga yang dihadapi

30

Derajat kompleksitas dari kesulitan tugas yang dihadapi oleh individu akan
mempengaruhi penilaian individu tersebut terhadap kemampuan dirinya
sendiri. Semakin kompleks suatu tugas yang dihadapi oleh individu makan
akan semakin rendah individu tersebut menilai kemampuannya. Sebaliknya,
jiak individu dihadapkan pada tugas yang mudah dan sederhana maka
semakin tinggi individu tersebut menilai kemampuannya.
4)

Insentif eksternal
Faktor lain yang dapat mempengaruhi self-efficacy individu adalah insentif
yang diperolehnya. Bandura menyatakan bahwa salah satu faktor yang dapat
meningkatkan self-efficacy adalah competent contingens incentive, yaitu
insentif ytang diberikan oleh orang lain yang merefleksikan keberhasilan
seseorang.

5)

Status atau peran individu dalam lingkungan


Individu yang memiliki status yang lebih tinggi akan memperoleh derajat
control yang besar sehingga self-efficacy yang dimilikinya juga tinggi.
Sedangkan individu yang memiliki status yang lebih rendah akan memiliki
control yang lebih kecil sehingga self-efficacy yang dimilikinya juga rendah.

6)

Informasi tentang kemampuan diri


Individu akan memiliki self-efficacy tinggi, jika ia memperoleh informasi
positif menganai dirinya, sementara individu akan memiliki self-efficacy
yang rendah, jika ia memperoleh informasi negative mengenai dirinya.
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor

yang dapat mempengaruhi self-efficacy adalah budaya, gender, sifat dari tuga

31

yang dihadapi, insentif eksternal, status dan peran individu dalam lingkungan,
serta informasi tentang kemampuan dirinya.
e. Aspek-aspek Self-Efficacy
Menurut Bandura (1997) terdapat tiga aspek dari self-efficacy pada diri
manusia, yaitu :
1)

Tingakatan (Level)
Adanya perbedaan self-efficacy yang dihayati oleh masing-masing
individu mungkin dikarenakan perbedaan tuntutan yang dihadapi.
Tuntutan tugas mempresentasikan bermacam-macam tingkat kesulitan atau
kesukaran untuk mencapai performansi optimal. Jika halangan untuk
mencapai tuntutan itu sedikit, maka aktivitas lebih mudah untuk dilakukan,
sehingga kemudian individu memiliki self-efficacy yang tinggi.

2)

Keadaan Umum (Generality)


Individu mungkin akan menilai diri merasa yakin melalui bermacammacam aktivitas atau hanya dalam daerah fungsi tertentu. Keadaan umum
bervariasi dalam jumlah dari dimensi-dimensi yang berbeda-beda,
diantaranya tingkat kesamaan aktivitas, perasaan dimana kemampuan
ditunjukan (tingkah laku, kognitif, afektif), cirri kualitatif situasi, dan
karakteristik individu menuju kepada siapa perilaku itu dutujukan.
Pengukuran berhubungan dengan daerah aktivitas dan konteks situasi yang
menampakkan pola dan tingkat generality yang paling mendasar berkisar
tentang apa yang individu susun pada kehidupan mereka.

3)

Kekuatan (Strength)

32

Pengalaman memiliki pengaruh terhadap self-efficacy yang diyakini


seseorang. Pengalaman yang kemah akan melemahkan keyakinannya pula.
Individu yang memiliki keyakinan kuat terhadap kemampuan mereka akan
teguh dalam berusaha untuk menyampingkan kesulitan yang diahadapi.

5.

Perumusan Model Penelitian dan Hipotesis

a.

Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan


Budaya organisasi merupakan persepsi individu atau kelompok dalam

organisasi. Menurut Sinaga (2008) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis


Pengaruh Budaya Organisasi dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan PT.
SOELONG LAOET Medan, menyatakan bahwa variabel budaya organisasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Budaya organisasi memiliki
peran yang sangat strategis untuk mendorong dan meningkatkan kinerja
organisasi pada umumnya, dan khususnya kinerja karyawan yang bekerja di
dalam suatu organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Hasil penelitian Chasanah (2008) yang berjudul Analisis Pengaruh
Empowerment, Self-Efficacy, dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan, menyatakan bahwa terdapat pengaruh
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan. Hal tersebut dikarenakan karyawan
telah memahami apa sebenarnya yang dimaksud dengan budaya organisasi yang
telah diterapkan oleh perusahaan. Budaya organisasi yang ada telah dapat

33

menyentuh semua kalangan, budaya yang ada cenderung telah dikenal oleh para
karyawan.
Menurut Sudarmadi (2007) berdasarkan survey yang telah dilakukan
dengan judul Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan
Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan, membuktikan bahwa secara
signifikan ada pengaruh positif budaya organisasi terhadap kinerja karyawan. Hal
ini dapat dilakukan dengan membangun kebiasaan-kebiasaan melalui urutan
prioritas dimensi budaya organisasi yang terdiri dari sistem terbuka, orientasi pada
proses, orientasi pada karyawan, kontrol yang longgar, bersifat parochial, dan
bersifat normatif.
Dari uraian diatas maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut :
H1 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.
b. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan
Pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan
organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi
dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu,
perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya
produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk
selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat
penurunan kinerja perusahaan.
Wibowo (2006) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Pengaruh
Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Komitmen Organisasi

34

Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan, menyatakan bahwa karyawan yang


mempunyai kesempatan yang tinggi meningkatkan karirnya akan merangsang
motivasinya untuk bekerja lebih baik. Perusahaan yang mempunyai model yang
sistematis dalam pengembangan karir karyawanya akan mempunyai kinerja yang
baik. Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir yang baik yang
diraih karyawan maka kinerjanya akan meningkat atau dengan kata lain
pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap karyawan.
Hasil penelitian dari Watimena (2007) yang berjudul Pengaruh
Motivasi, Perilaku Pemimpin, Kesempatan Pengembangan Karir Terhadap
Kinerja Karyawan Pada Dinas Pendapatan Daerah Kab. Biak Papua, juga
menunjukkan bahwa pengembangan karier berpengaruh terhadap kinerja pegawai,
berarti pengembangan karier akan mendorong pegawai untuk mengembangkan
diri dan kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan. Pengembangan karier
pegawai perlu dilakukan karena seorang pegawai bekerja dalam suatu perusahaan
tidak hanya ingin memperoleh apa yang dipunyai hari ini, tetapi juga
mengharapkan ada perubahan, ada kemajuan, ada kesempatan yang diberikan
kepadanya untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi dan lebih baik.
Dari uraian di atas maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut :
H2 : Pengambangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.
c.

Pengaruh Self-Efficacy terhadap Kinerja Karyawan


Kepercayaan terhadap kemampuan diri, keyakinan terhadap keberhasilan

yang selalu dicapai membuat seseorang bekerja lebih giat dan selalu

35

menghasilkan yang terbaik. Dengan demikian dapat dikaitkan bahwa self-efficacy


dapat meningkatkan kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Chasanah
(2008) yang berjudul Analisis Pengaruh Empowerment, Self-Efficacy, dan
Budaya Organisasi Terhadap Kepuasana Kerja Dalam Meningkatkan Kinerja
Karyawan, membuktikan bahwa self efficacy yang dimiliki oleh karyawan
memberikan dukungan terhadap kinerja karyawan. Karena mereka menganggap
bahwa pada dasarnya setiap orang pasti memiliki self efficacy, tetapi self efficacy
tersebut terbentuk karena dukungan dari perusahaan sehingga karyawan dapat
memberikan yang terbaik bagi perusahaan.
Uji kausalitas self-efficacy terhadap kinerja menghasilkan nilai positif
dan signifikan dapat diterima. Hal ini sesuai dengan hipotesis sebelumnya bahwa
self-efficacy berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan (Handayani, 2008)
yang berjudul Dampak Komitmen Organisasi, Self-Efficacy Terhadap Konflik
Peran dan Kinerja PT. HM SAMPOERNA Tbk. Di Semarang.
Dari uraian di atas dapa ditarik hipotesis sebagai berikut :
H3 : Self-efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan.
d. Kerangka Pemikiran
Sumber daya manusia merupakan modal atau asset perusahaan yang
penting, karena mereka sebagai motor penggerak maju mundurnya perusahaan.
Pemberdayaan karyawan secara efektif dan efisien diperlukan demi pencapaian
tujuan perusahaan. Faktor-faktor yang dapat mendorong tercapaianya tujuan
perusahaan diantaranya budaya organisasi di dalam perusahaan, pengembangan

36

karyawan, self-efficacy

karyawan serta kinerja karyawan. Keempat faktor

tersebut dapat saling mempengaruhi satu sama lain.


Budaya organisasi adalah sarana untuk mencapai tujuan perusahaan,
sehingga dengan budaya organisasi dapat memacu kinerja karyawan untuk dapat
mencapai tujuan perusahaan. Sehingga dengan tercapainya tujuan perusahaan
maka karyawan juga akan merasakan keberhasilan mereka dalam bekerja dan
tentunya perusahaan juga akan memberikan tambahan balas jasa kepada para
karyawanya.
Pengembangan

karir

juga

mempengaruhi

kinerja

karyawannya.

Pengembangan karir adalah bagaimana masing-masing individu merencanakan


dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana
organisasi

merancang

dan

menerapkan

program-program

pengembangan

karir/manajemen karir agar kinerjanya meningkat.


Self-efficacy juga dapat mempengaruhi kinerja karyawannya. Dalam hal
ini pengaruhnya adalah berasal dari dalam diri seseorang. Bagaimana seseorang
itu memiliki rasa kemampuan dan keyakinan diri terhadap setiap pekerjaan yang
telah diberikan sehingga akan lebih meningkatkan kinerjanya.
Salah

satu

ukuran

keberhasilan

departemen

personalia

adalah

performance atau kinerja karyawan. Sedangkan kinerja karyawan itu sendiri


berhubungan dengan tingkah laku karyawan dalam menyelesaikan setiap masalah
pekerjaannya.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan atau hubungan
masing-masing faktor menjadi variabel tertentu. Hubungan ketiga jenis variabel

37

ini dapat digambarkan dalam kerangka pemikiran/model penelitian sebagai


berikut :

PT. PLN (Persero) APJ


Purwokerto

Karyawan

Budaya
Organisasi

Pengembangan
Karir

Self-Efficacy

Kinerja Karyawan

Gambar 1. Kerangka Pemikiran


Keterangan :
:variabel

yang

diteliti
:variabel
diteliti

tidak

Variabel Lain

38

III. METODE PENELITIAN DAN TEKNIK ANALISIS DATA

A. Metode Penelitian
1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan adalah metode survey. Survey dilakukan
terhadap seluruh karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dengan cara
menyebar kuesioner.
2. Subjek Penelitian
Subjek penelitian ini adalah karyawan

PT. PLN (Persero) APJ

Purwokerto secara keseluruhan.


3. Objek Penelitian
Objek penelitian ini adalah budaya organisasi, pengembangan kariri, selfefficacy, dan kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara
keseluruhan.
4. Metode Pengumpulan Data
Data penelitian ini diperoleh dengan cara kuesioner, yaitu dengan cara
membagikan pertanyan kepada responden untuk memperoleh informasi yang
berkaitan dengan variabel-variabel penelitian yaitu variabel budaya organisasi,
pengembangan karir, self-efficacy, dan kinerja karyawan.
5. Sumber Data
Data primer, yang berupa hasil jawaban yang diperoleh dari pertanyaanpertanyaan yang diajukan kepada kuesioner yang dibagikan kepada responden.

39

6. Populasi dan Sampel


a. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto sebanyak 80 karyawan.
b. Sampel
Dalam penelitian ini menggunakan metode sensus, yaitu pengambilan
jumlah responden diambil dari seluruh anggota populasi (Suparmoko,
1999), jumlah 80 karyawan pada PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
Namum untuk mengantisipasi dalam pengembalian kuesioner, maka
menggunakan batas minimum sampel dalam data yang dianalisis.
Sampel yang diambil untuk penelitian ini adalah karyawan PT. PLN
(Persero) APJ Purwokerto dengan menggunakan metode penentuan
besarnya sampel dengan menggunakan metode Slovin dengan rumus
sebagai berikut(Umar, 2003: 108):

Keterangan :
n : Ukuran sampel
N

: Ukuran populasi

E: Presentase kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan


sampel yang masih dapat ditoleransi atau yang diinginkan.
Dengan menggunakan presentase kelonggaran (5 persen) maka dari
populasi sebanyak 80 orang diperoleh ukuran sampel sebesar :

40

66,66 dibulatkan menjadi 67 responden.


Untuk menghitung jumlah sampel yang diambil dari masing-masing
subpopulasi digunakan teknik stratified random sampling, yaitu ukurang sampel
dikalikan dengan populasi masing-masing subpopulasi sebagai berikut :

Tabel 1. Proporsi sampel penelitian

No.

Jenis Karyawan
(1)

Populasi
(2)

Persentase
(3)

Fungsional Ahli

12

15

12

15

10

Bag. Pemasaran
dan Niaga
Bagian
Perencanaan
Bagian Distribusi

27

33,75

Bagian Keuangan

12

15

Bagian SDM dan


Administrasi
Jumlah

11,25

80

100

Sampel
(4) = (2) : 115 x jumlah
sampel

67

Jadi sampel yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 67 orang karyawan PT.
PLN (Persero) APJ Purwokerto.
7. Definisi operasional Variabel
a.

Variabel kinerja karyawan (Y)

1. Definisi konseptual

41

Kinerja merupakan tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas dan


kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Gibson,
Invancevich, dan Donnelly, 1997).
2. Definisi operasional
Kinerja adalah kemampuan seorang karyawan PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto dalam menyelesaikan pekerjaan dan biasanya diukur dengan
prestasi yang telah ditetapkan.
Indikatornya adalah :
1) Kualitas hasil kerja.
2) Kuantitas hasil kerja.
3) Kesungguhan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
4) Sikap karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
5) Daya inisiatif karyawan terhadap pekerjaannya.
b.

Variabel budaya organisasi(X1)

1. Definisi konseptual
Budaya organisasi adalah system makna bersama atau seperangkat
karakteristik utama yang dianut oleh anggota-anggotanya, yang membedakan
organisasi itu dengan organisasi lain. (Robbins, 2006)
2. Definisi operasional
Budaya organisasi merupakan seperangkat karakteristik utama PT. PLN
(Persero) APJ Purwokerto yang diatur bersama-sama oleh karyawan, yang
secara otomatis menjadi pedoman karyawan dalam berperilaku dan
membedakan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dengan perusahaan lain.

42

Indikatornya adalah :
1) Inovasi dan pengambilan resiko.
2) Perhatian ke rincian.
3) Orientasi hasil.
4) Orientasi tim.
5) Keagresifan.
6) Penuh procedural.
c.

Variabel pengembangan karir (X2)

1. Definisi konseptual
Pengembangan karir berhubungan erat dengan perencanaan karir (career
planning) dan manajemen karir (career management). (Gomes, 1995)
2. Definisi operasional
Pengembangan karir adalah kelancaran pengembangan karir setiap karyawan
PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto sesuai dengan kinerjanya.
Indikatornya adalah :
1) Career path setiap pekerja harus jelas.
2) Pengembangan karir sejalan dengan kinerja.
3) Terdapat pembeda dalam kecepatan pengembangan karir
4) Kemampuan kepemimpinan pada jabatan tertentu.
d.

Variabel self-efficacy (X3)

1. Definisi konseptual
Self-efficacy adalah salah satu karakteristik personality yang dapat digunakan
untuk menjelaskan hubungan antara perilaku dan kinerja (Bandura, 1997).

43

2. Definisi operasional
Keyakinan kecenderungan sikap yang dimiliki oleh karyawan PT. PLN
(Persero) APJ Purwokerto akan kemampuannya dan keyakinan untuk
menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya.
Indikatornya adalah :
1) Kepercayaan diri karyawan.
2) Tingkat kemampuan karyawan.
3) Tingkat keahlian karyawan.
4) Profesionalisme kerja karyawan.
B. Teknik Analisis Data
1. Pengukuran Variabel
a. Pengumpulan data pokok dilakukan dengan pemberian kuesioner kepada
responden.
b. Kuesioner-kuesioner yang digunakan untuk mendukung penelitian ini
adalah :
1) Variabel

budaya

organisasi,

menggunakan

kuesioner

yang

dikembangkan oleh Robbins (2006) melalui 7 item pertanyaan.


Setiap item diukur dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari
5 skala dimana 5 : Sangat Setuju (SS); 4 : Setuju (S); 3 : Netral (N);
2 : Tidak Setuju (TS); 1 : Sangat Tidak Setuju (STS).
2) Variabel pengembangan karir, menggunakan kuesioner yang
dikembangkan oleh Gomes (1995) melalui 5 item pertanyaan. Setiap

44

item diukur dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari 5


skala.
3) Variabel self-efficacy, menggunakan kuesioner yang dikembangkan
oleh Bandura (1997) melalui 4 item pertanyaan. Setiap item diukur
dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari 5 skala.
4) Variabel kinerja, menggunakan kuesioner dengan 6 item pertanyaa,
dan setiap item diukur dengan skala likert yang terdiri dari 5 skala.
2.

Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian


Uji validitas dan reliabilitas yang dilakukan dalam penelitian ini

dimaksudkan agar data yang diperoleh dengan cara penyetaraan kuesioner valid
dan reliabel. Instrumen dikatakan valid

jika mampu mengukur apa yang

diingikan dan mempu mengungkapkan data yang diteliti secara tepat.


Uji validitas dan reliabilitas, uji ini ditunjuk untuk mengetahui apakah
kuesioner yang diajukan layak atau tidak.
1. Uji validitas
Untuk menguji validitas kuesioner digunakan rumus korelasi product
moment (Sugiyono,2009). Uji validitas ini dilakukan untuk menguji apakah tiap
butir

pertanyaan

yang digunakan

dalam

penelitian,

benar-benar

dapat

mengungkapkan variabel yang diteliti yaitu dengan cara tiap item pertanyaan
dikorelasikan dengan total skornya.

r=

Keterangan :

45

r = koefisien korelasi product moment X dan Y


X = Jumlah nilai item (skor pertanyaan tiap item)
Y = Total nilai item (skor tetap)
n = Banyaknya item
Dengan level of significant 95%, maka :
Jika rhitung

rtabel, berarti item tersebut dikatakan valid.

Jika rhitung

rtabel, berarti item tersebut dikatakan tidak valid.

2. Uji reliabilitas
Untuk menguji reliabilitas kuesioner atau pertanyaan digunakan rumus
Alpha Cronbach (Sugiyono,2009).
(

)(

Keterangan :
= reliabilitas variabel
k

= jumlah butir pertanyaan

= jumlah varians butir


= varians total

Dengan level of significant 95%, maka :


Jika rn

rtabel, berarti pertanyaan dinyatakan reliabel atau memenuhi

syarat reliabilitas.
Jika rn

rtabel, berarti pertanyaan dinyatakan tidak reliabel atau tidak

memenuhi syarat reliabilitas.

46

4. Analisis Jalur
Tahap-tahap dalam perhitungan Analisis Jalur (Sitepu, 1994) :
a.

Identifikasi Substruktur
Untuk mengetahui hubungan antar variabel dapat ditunjukkan dengan

membuat diagram jalur terdiri dari tiga buah variabel eksogen atau sebab (X1, X2,
dan X3) dan sebuah variabel endogen atau akibat (Y).

PY

Budaya Organisasi
(X1)

PYX1

rX1X2

Pengembangan

rX1X3

Kinerja
(Y)

PYX2

Karir (X2)
rX2X3
PYX3

Self-Efficacy
(X3)

Gambar 2. Hubungan Struktural antar variabel Xi dan Y


b.

Untuk mengetahui koefisien korelasi antar variabel menggunakan rumus

sebagai berikut :
rXiXj =

c.

Membuat matriks korelasi


Setelah nilai-nilai koefisien korelasi tersebut sudah diketahui maka disusun

dalam bentuk matriks korelasi yang bentuknya sebagai berikut :

47

Y
RY

d.

Xk
rYXk
rX1Xk
.....
rXkXk

.....
.....

Y
X1
Xk

Untuk menghitung matriks invers korelasinya menggunakan rumus :


Y
CRYY

e.

X1
rYX1
rX1X1

X1
CRYX1
CRX1X1

.....
.....

Xk
CYXk
CRX1Xk
.....
CRXkXk

Y
X1
Xk

Untuk menghitung koefisien jalur (PXYi) menggunakan rumus :


PYXi =

; i = 1, 2, ...., k

Keterangan :
PYXi, merupakan koefisien jalur dari variabel X terhadap Y
CRyxi, merupakan unsur atau elemen pada baris ke-Y dan kolom
ke-Xi dari matriks invers korelasi.
f.

Menghitung Koefisien Determinasi yang merupakan koefisien yang


menyatakan determinasi total dari semua variabel penyebab terhadap
variabel akibat :
r

R2YX1X2X3 = |

| X

YX1
YX2
r
YX3
r

48

g.

Menghitung Koefisien Pengaruh Variabel Lain


Untuk menghitung koefisien pengaruh variabel lain yang tidak
dimasukkan ke dalam model, dapat digunakan rumus (Harun Al Rasyid, 1994):
PYE2 = 1 R2

5. Pengujian Hipotesis
a. Pengujian secara keseluruhan
Untuk menguji pengaruh persepsi peran, kesempatan berkarir, dan
kepuasan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja menggunakan rumus
pengujian secara keseluruhan, yaitu (Nirwana Sitepu, 1994) :

F=

Kriteria pengujian :
Ho : PYXi = 0,

variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy secara bersama-sama tidak mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja karyawan.

Ho : PYX1

0,

variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja karyawan.

Dengan derajat kebebasan (df) = (n-k-1) dan tingkat keyakinan 95% ( =


0.05), maka:
Ho diterima jika : Ftabel > Fhitung
Ho ditolak jika : Ftabel < Fhitung

49

Ho diterima

Ho ditolak

Ftabel

Fhitung

Gambar 3. Kurva Uji F


Bila nilai uji-F berada di daerah yang diarsir, maka hipotesis nol akan
ditolak, dan bila nilai uji-F berada di daerah yang tidak diarsirl ,maka hipotesis nol
akan diterima.
b. Pengujian secara parsial
Untuk menguji pengaruh persepsi peran, kesempatan berkarir, dan
kepuasan kerja secara parsial terhadap kinerja menggunakan rumus pengujian uji
t, yaitu (Nirwana Sitepu, 1994) :

ti =

Kriteria pengujian :
Ho : PYXi = 0,

variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy secara parsial tidak mempunyai pengaruh yang
berarti terhadap kinerja karyawan.

Ho : PYX1

0,

variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy secara parsial mempunyai pengaruh yang berarti
terhadap kinerja karyawan.

Dengan derajat kebebasan (df) = (n-k-1) dan tingkat keyakinan 95% ( = 0.05),
maka:

50

Ho diterima jika : - ttabel

thitung

ttabel

Ho ditolak jika : - thitung < - ttabel atau thitung > ttabel

Daerah Penolakan

Daerah Penerimaan

Daerah Penolakan

H0

H0

H0

-t tabel

t tabel

Bila nilai uji-t berada di daerah yang diarsir, maka hipotesis nol akan ditolak, dan
bila nilai uji-t berada diantara -ttabel dan ttabel ,maka hipotesis nol akan diterima.
c. Pengaruh Proporsional Total
Koefisien jalur adalah koefisien yang tidak mempunyai satuan (Sitepu,
1994).

Oleh karena itu untuk mengetahui variabel bebas yang mempunyai

pengaruh paling besar terhadap variabel terikat dilakukan perbandingan nilai


proporsional total dari masing-masing variabel bebasnya. Dengan kriteria
pengujian sebagai berikut :
Ho :

Kepuasan kerja bukan merupakan variabel yang mempunyai

pengaruh paling besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan


persepsi peran dan kesempatan berkarir.
Ha :

Kepuasan kerja merupakan variabel yang mempunyai pengaruh

paling besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan persepsi


peran dan kesempatan berkarir.

51

Kriteria pengujian :
Hipotesis kedua diterima jika nilai pengaruh proposional total variabel
kepuasan kerja > nilai pengaruh proposional total variabel persepsi peran dan
kesempatan berkarir.
Hipotesis kedua ditolak jika nilai pengaruh proposional total variabel
kepuasan kerja < nilai pengaruh proposional total variabel persepsi peran dan
kesempatan berkarir.

52

53

IV. HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Perusahaan


1. Sejarah Berdirinya Perusahaan
Berawal diakhir abad ke-19, perkembangan ketenagalistrikan di
Indonesia mulai ditingkatkan saat beberapa perusahaan asal Belanda yang
bergerak di bidang pabrik gula dan pabrik teh mendirikan pembangkit
listrik untuk keperluan sendiri. Antara tahun 1942-1945 terjadi peralihan
pengelolaan perusahaan-perusahaan Belanda tersebut oleh Jepang, setelah
Belanda menyerah kepada pasukan tentara Jepang di awal Perang Dunia
II.
Proses peralihan kekuasaan kembali terjadi di akhir Perang Dunia II
pada Agustus 1945, saat Jepang menyerah kepada Sekutu. Kesempatan ini
dimanfaatkan oleh para pemuda dan buruh listrik melalui delegasi
Buruh/Pegawai Listrik dan Gas yang bersama-sama dengan pimpinan
KNI Pusat berinisiatif menghadap Presiden Soekarno untuk menyerahkan
perusahaan-perusahaan tersebut kepada Pemerintah Replubik Indonesia.
Pada 27 Oktober 1945, Presiden Soekarno membentuk Jawatan Listrik
dan Gas di bawah Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga dengan
kapasitas pembangkit tenaga listrik sebesar 157,5 MW.
Pada tanggal; 1 Januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas diubah
menjadi BPU-PLN (Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik Negara)
yang bergerak di bidanga listrik, gas, dan kokas yang dibubarkan pada

54

tanggal 1 Januari 1965. Pada saat yang sama dua perusahaan negara yaitu
Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagai pengelola tenaga listrik milik
negara dan Perusahaan Gas Negara (PGN) sebagai pengelola gas
diresmikan.
Pada tahun 1972, sesuai dengan Peraturan Pemerintah No. 17, status
Perusahaan Listrik Negara (PLN) ditetapkan sebagai Perusahaan Umum
Listrik Negara dan sebagai Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan
(PKUK) dengan tugas menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan
umum.
Seiring dengan kebijakan Pemerintah yang memberikan kesempatan
kepada sector swasta untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik,
maka sejak tahun 1994 status PLN beralih dari Perusahaan Umum
menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dan juga PKUK dalam
menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang.
2. Visi dan Misi Perusahaan
Visi Perusahaan
Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh Kembang,
Unggul, dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani.
Misi Perusahaan
a. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait,
berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan
pemegang saham.

55

b. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas


kehidupan masyarakat.
c. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan
ekonomi.
d. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
Motto Perusahaan
Listrik untuk Kehidupan yang Lebih Baik.
3. Struktur Organisasi Perusahaan
Suatu perusahaan umumnya agar dapat menjalankan kegiatan
dengan lancer, tertib, maka diperlukan adanya alat atau sarana yaitu
organisasi. Pada hakikatnya perusahaan terdir dari orang-orang yang
kegiatannya harus dikoordinasikan yang tercermin dalam sebuah
kerangka kerja yang tertib, logis, dan serasi yang saling berhubungan dan
kerja sama atas dasar pembagian kerja. Adapun uraian tugas dan
tanggungjawab masing-masing jabatan yang terdiri dalam struktur
organisasi PT. PLN (Persero) Purwokerto sebagai berikut :
a.

Manajer Area Pelayanan dan Jaringan


Tugas pokok manajer diantaranya :
1) Bertanggung jawab atas pengelolaan usaha secara efisien dan
efektif.
2) Menjamin penerimaan hasil penjualan tenaga listrik.
3) Bertanggung
pelaksanaan

jawab

atas

pengelolaan

peningkatan
Jaringan

kualitas

Tenaga

pelayanan,

Rendah

(JTR),

56

Sambungan Rumah (SR), serta Alat Pembatas dan Pengukur


(APP).
4) Bertanggung jawab atas pengelolaan keuangan dan pengelolaan
Sumber Daya Manusia dan Administrasi.
5) Membina hubungan kerja, kemitraan, dan komunikasi yang efektif
guna

menjaga

citra

perusahaan

serta

mewujudkan

Good

Coorporate Governance.
Dalam pelaksanaan tugas pokok tersebut, maka Manajer Arer
Pelayanan dan Jaringan mempunyai fungsi sebagai berikut :
1) Menyusun perkiraan kebutuhan tenaga listrik.
2) Menyusun dan menerapkan program penjualan tenaga listrik.
3) Menyusun program peningkatan kualitas pelayanan pelanggan.
4) Membantu perkembangan jumlah pelanggan dan jenis tariff.
5) Mengkoordinasi dan mengendalikan pengoperasian JTM, JTR,
SR, serta APP.
6) Melaksanakan kegiatan Usaha Kecil dan Koperasi (PUKK).
7) Menangani permasalahan hukum yang terjadi di lingkungan area.
8) Melaksanakan pengelolaan sumber daya manusia, keuangan, dan
administarsi.
9) Membuat evaluasi secara berkala terhadap kegiatan pengelolaan
pemasaran, niaga, distribusi, keuangan, sumber daya manusia,
serta adiministrasi.

57

10) Melaporkan kegiatan yang berhubungan dengan tugas pokok


sesuai dengan prosedur yang diterapkan.
b.

Asisten Manajer Pemasaran


Tugas pokok Asisten Manajer Pemasaran diantaranya:
1) Bertanggung jawab atas kajian penetapan harga listrik.
2) Bertanggung jawab atas perkiraan kebutuhan tenaga listrik.
3) Bertanggung jawab atas usulan pengembangan produk dan jasa
baru.
4) Bertanggung jawab atas penyusunan potensi pasar, petunjuk
pelaksanaan segementasi pasar dan promosi, peneraan, humas, dan
penyuluhan.
Di dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer
Pemasaran mempunyai fungsi diantaranya:
1) Memberi masukan unyuk pendapatan harga listrik.
2) Menyusun perkiraan kebutuhan energy.
3) Membuat

usulan

pengembangan

produk

dan

jasa,

dan

melaksanakan riset pasar.


4) Menyusun metode dan melaksanakan segmentasi pasar.
5) Menyusun metode dan petunjuk pelaksanaan promosi.
6) Mengelola peneraan dan pengujian peralatan distribusi.
7) Melaksanakan

kegiatan

kehumasan

dan

penyuluhan

ketenagalistrikan dan prosedur pelayanan kepada pelanggan atau


masyarakat.

58

8) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan pemasaran dan rencana


perbaikannya.
c.

Asisten Manajer Niaga


Tugas pokok Asisten Manajer Niaga:
1) Bertanggung jawab atas pelaksanaan dan pengembangan pelayanan
pelanggan/ calon pelanggan.
2) Bertanggung jawab atas penyelesaian klaim.
3) Bertanggung jawab atas pengelolaan hasil penjualan listrik.
4) Bertanggung jawab atas pengelolaan piutang.
5) Bertanggung jawab atas pengelolaan manajemen pembacaan
meteran.
Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer
Niaga mempunyai fungsi diantaranya:
1) Mengkoordinasikan proses administrasi pasang baru dan pasang
daya konsumen selektif.
2) Secara aktif membantu unit dalam menyelesaikan klaim.
3) Secara aktif membantu dalam manajemen pembacaan meteran.
4) Mengelola dan mengkoordinasikan hasil penjualan tenaga listrik.
5) Memonitor pengelolaan piutang.
6) Mengkoordionasikan pemutusan dan penyambungan pelanggan
yang menunggak.
7) Mengoperasikan dan memelihara system informasi.

59

8) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan niaga dan rencana


perbaikannya.
d.

Asisten Manajer Distribusi


Tugas pokok Asisten Manajer Distribusi diantaranya:
1) Membuat desain konstrruksi berdasarkan desain standar.
2) Menyusun usulan pengembangan distribusi.
3) Membuat analisis kinerja jaringan distribusi.
4) Menyusun rencana operasi dan pemeliharaan jaringan distribusi.
5) Membantu pelaksanaan pasang baru dan pasanga daya pada
konsumen selektif.
6) Melaksanakan pembangunan jaringan distribusi dan sarana-sarana
lain.
7) Melaksanakan administrasi pembangunan.
8) Melaksanakan tata laksana perbekalan.
9) Melakukan kemutakhiran peta jaringan distribusi.
10) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan operasi dan pemeliharaan
dsitribusi serta rencana perbaikan.

e.

Asisten Manajer Keuangan


Tugas pokok Asisten Manajer Keuangan diantaranya:
1) Bertanggung jawab atas penyusunan Rencana Kerja Anggaran
Perusahaan (RKAP) dan Cash Flow.
2) Melaksanakan pengelolaan arus kas secara akurat serta kegiatan
perbekalan.

60

Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer


Keuangan mempunyai fungsi-fungsi diantaranya:
1) Menyusun Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) dan Cash
Flow.
2) Menyusun dan memantau anggaran belanja dan pendapatan Area
Pelayanan Jaringan (APJ), Unit Pelayanan (UP), Unit Jaringan
(UJ), dan Unit Pelayanan Jaringan (UPJ).
3) Membuat laporan hasil penjualan tenaga listrik dan pendapatan
lainnya.
4) Memonitor pengelolaan.
5) Melaksanakan dan mengkoordinasikan pembiayaan operasi dan
investasi.
6) Membuat laporan keuangan secara berkala.
7) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan keuangan dan rencana
perbaikannya.
f.

Asisten Manajer Sumber Daya Manusia dan Administrasi


Tugas pokok Asisten Manajer Sumber Daya Manusia dan Administrasi

diantaranya:
1) Bertanggung

jawab

atas

pelaksanaan

pengelolaan

dan

pengembangan sumber daya manusia, tata usaha sekretaria, rumah


tangga, keamanan, keselamatan, dan kesehatan lingkungan kerja.
2) Bertanggung jawab atas pelaksanaan bidang kehumasan serta
penanganan masalah hukum.

61

Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer


Sumber Daya Manusia dan Administrasi mempunyai fungsi-fungsi
diantaranya:
1) Menyusun dan mengusulkan Format Tenaga Kerja (FTK).
2) Melaksanakan program pendidikan dan pelatihan pegawai.
3) Melaksanakan pengembangan karir pegawai.
4) Melaksanakan updating data pegawai.
5) Melaksanakan penilaian kerja pergawai.
6) Menyusun dan mengusulkan mutasi pegawai.
7) Memproses pelanggaran disiplin kerja.
8) Mengelola penyusunan anggaran pegawai dan pembayaran
penghasilan pegawai.
9) Mengelola kesekretariatan dan rumah tangga kantor.
10) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan sumber daya manusia
dan administrasinya serta rencana perbaikannya.

B. Karakteristik Responden
1. Gambaran Umum Responden
Responden dalam penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero)
APJ Purwokerto yang berjumlah 67 orang dengan karakteristik sebagai
berikut:

62

Tabel 2 . Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto


berdasarkan jenis kelamin tahun 2011
No.
Jenis kelamin
Jumlah (orang) Persentse (%)
1

Laki-laki

49

73,10

Perempuan

18

26,90

67

100 ,00

Jumlah

Tabel 2 menunjukkan bahwa sebagian besar responden dalam


penelitian berjenis kelamin laki-laki yaitu sebanyak 49 orang atau 73,10
persen. Hal ini disebabkan karena karakteristik pekerjaan pada PT. PLN
(Persero) APJ Purwokerto untuk pekerjaan lapangan, tenaga fisik laki-laki
secara umum lebih baik dibanding perempuan.
Tabel 3. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
berdasarkan usia tahun 2011
No. Usia ( Tahun)
Jumlah ( orang )
Persentase (%)
1

25

19

28,36

26 - 35

32

47,76

>35

16

23,88

67

100,00

Jumlah

Tabel 3 dapat menunjukkan bahwa sebagian besar responden dalam


penelitian yaitu usia 26 tahun sampai dengan 35 tahun, yaitu sebanyak 32
orang atau 47,76 persen. Hal ini disebabkan karena adanya kebijakan
perusahaan untuk merekrut karyawan yang memiliki produktivitas kerja
yang tinggi, dimana kelompok usia 26 tahun sampai dengan 35 tahun
merupakan usia produktif untuk bekerja secara optimal.
Tabel 4.
Karaktersitik Karyawan PT. PLN (Persero)
Purwokerto berdasarkan lama bekerja tahun 2011
No. Masa Kerja (Tahun) Jumlah (orang)
Persentase (%)

APJ

63

11,94

3 15

44

65,67

>15

15

22,39

67

100

Jumlah

Tabel 4 menunjukkan bahwa masa kerja responden paling banyak


adalah 3 sampai dengan 15 tahun. Hal ini disebabkan karena adanya
kebijakan dari pihak manajemen PT. PLN (Persero) untuk melakukan
rotasi karyawan secara berkala, dimana karyawan dengan masa kerja
kurang dari atau sama dengan 15 tahun relative banyak ditempatkan di
PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
Tabel 5. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
berdasarkan pendidikan terakhir tahun 2011
No. Tingkat Pendidikan
Jumlah
Persentase (%)
(orang)
1

Sarjana

12

17,90

Diploma

22

32,80

SMA/SMK

33

49,30

67

100,00

Jumlah

Tabel 5 menunjukkan bahwa sebagian besar tingkat pendidikan


yang dimiliki oleh responden dalam penelitian yaitu SMA/SMK sebanyak
33 orang atau 49,30 persen. Hal ini disebabkan karena bidang tugas atau
pekerjaan yang dibutuhkan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto sebagian
besar merupakan tenaga kerja untuk pemasangan jaringan di lapangan
yang menggunakan tenaga kerja lulusan SMA atau SMK.
2. Tingkat Pengembalian Kuesioner

64

Data pokok yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer
yang dikumpulkan melalui jawaban responden atas kuesioner yang telah
dibagikan.
Adapun penyebaram kuesioner dapat dijelaskan pada tabel 6.
Tabel 6. Tingkat Pengembalian Kuesioner
Kuesioner

Jumlah

Presentase

Jumlah kuesioner yang dibagi

80

100,00

Jumlah kuesioner yang tidak kembali

7,5

Jumlah kuesioner yang tidak lengkap

8,75

Jumlah

67

83,75

Berdasarkan tabel 6 dapat diketahui bahwa tingkat pengembalian


kuesioner sebesar 67 kuesioner atau 83,75 persen, sehingga memenuhi
syarat minimal yaitu 67 kuesioner. Dengan demikian, data tersebut sudah
memenuhi ukuran minimal sampel untuk tujuan analisis sesuai dengan
perhitungan sampel minimal dengan menggunakan metode slovin
(Suliyanto, 2009).
3. Distribusi

Jawaban

Responden

Penelitian
a.

Variabel Budaya Organisasi (X1)

Terhadap

Variabel-Variabel

65

Distribusi jawaban responden terhadap variabel budaya organisasi


(X1) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas
pertanyaan-pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variabel.
Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap
variabel budaya organisasi (X1) dapa dilihat pada tabel 7 dibawah ini.
Tabel 7. Distribusi jawaban responden terhadap variabel budaya
organisasi tahun 2011
No.
Jawaban
Skor
Frekuensi
Jumlah Presentase
(%)
1

Sangat

93

465

19,83

Setuju
2

Setuju

268

1072

57,14

Netral

75

225

15,99

Tidak Setuju

33

66

7,04

Sangat Tidak

469

1828

100,00

Setuju
Jumlah

Tabel 7 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variable


budaya organisasi pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
secara umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi
dari jawaban responden pada kategori setuju dengan total skor 1072 atau
57,14 persen dan sangat setuju dengan total skor 465 atau 19,83.
Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawan
PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto setuju dengan budaya organisasi yang
terdapat di perusahaan.

66

b.

Variabel Pengembangan Karir (X2)


Distribusi jawaban responden terhadap variabel pengembangan
karir (X2) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas
pertanyaan-pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variabel.
Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap
variabel pengembangan karir (X2) dapa dilihat pada tabel 8 dibawah ini.
Tabel 8. Distribusi jawaban responden terhadap variebel pengembangan
karir tahun 2011
No.

Jawaban

Skor

Frekuensi

Jumlah

Presentase
(%)

Sangat Setuju

67

335

20,00

Setuju

170

680

50,75

Netral

86

258

25,67

Tidak Setuju

12

24

3,58

Sangat Tidak 1

335

1297

100,00

Setuju
Jumlah

Tabel 8 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variable


pengembangan karir pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
secara umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi
dari jawaban responden pada kategori setuju dengan total skor 680 atau
50,75 persen. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara
umum karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto menyetujui dengan
adanya pengembangan karir dalam perusahaannya.
c.

Variabel Self Efficacy (X3)

67

Distribusi jawaban responden terhadap variabel self-efficacy (X3)


dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas pertanyaanpertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variable. Distribusi data
jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap variabel selfefficacy (X3) dapa dilihat pada tabel 9 dibawah ini.

Tabel 9. Distribusi jawaban responden terhadap variabel self-efficacy


tahun 2011
No.

Jawaban

Skor

Frekuensi

Jumlah

Presentase
(%)

Sangat Setuju

57

285

21,27

Setuju

171

684

63,81

Netral

32

96

11,94

Tidak Setuju

16

2,98

Sangat Tidak 1

268

1081

100,00

Setuju
Jumlah

Tabel 9 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variabel


self-efficacy pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara
umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi dari
jawaba responden pada kategori setuju dengan total skor 684 atau 63,81
persen. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara umum
karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto mempunyai rasa selfefficacy terhadap tugas-tugas yang diberikan dari perusahaannya.
d.

Variabel Kinerja Karyawan (Y)

68

Distribusi jawaban responden terhadap variabel kinerja karyawan


(Y) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas
pertanyaan-pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variable.
Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap
variabel kinerja karyawan (Y) dapa dilihat pada tabel 10 dibawah ini.

Tabel 10. Distribusi jawaban responden terhadap variabel kinerja


karyawan tahun 2011
No.

Jawaban

Skor

Frekuensi

Jumlah

Presentase
(%)

Sangat Setuju

143

715

35,58

Setuju

235

940

58,46

Netral

20

60

4,97

Tidak Setuju

0,99

Sangat

Tidak 1

402

1723

100,00

Setuju
Jumlah

Tabel 10 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap


variabel kinerja pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara
umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi pada
kategori setuju dengan total skor 940 atau 58,46 persen. Berdasarkan hasil
tersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawan PT. PLN (Persero)
APJ Purwokerto mempunyai kinerja yang baik dalam bekerja.

69

C. Analisis Data dan Pembahasan


1. Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dilakukan untuk menguji kesahihan pertanyaan yang
dijadikan kuesioner. Analisis validitas dilakukan dengan menggunakan
korelasi product moment. Pengujian ini dilakukan pada variabel budaya
organisasi (X1), pengembangan karir (X2), self-efficacy (X3), dan kinerja
karyawan (Y). Pengujian validitas ini dilakukan pada pada 30 responden,
dan pengujiannya dilakukan dengan bantuan software SPSS 16.0 for
windows.
Tabel 11. Hasil Uji Validitas Kuesioner Variabel Kinerja (Y), Budaya
Organisasi (X1), Pengembangan Karir (X2), dan SelfEfficacy(X3)
Variabel
Kinerja

Pertanyaan

R hitung

R tabel

Keterangan

0,777

0,374

Valid

0,728

0,374

Valid

0,772

0,374

Valid

0,746

0,374

Valid

0,703

0,374

Valid

0,673

0,374

Valid

70

Budaya

0,784

0,374

Valid

Organisasi

0,735

0,374

Valid

0,804

0,374

Valid

0,665

0,374

Valid

0,592

0,374

Valid

0,649

0,374

Valid

0,601

0,374

Valid

Pengembangan

0,806

0,374

Valid

Karir

0,865

0,374

Valid

0,844

0,374

Valid

0,778

0,374

Valid

0,886

0,374

Valid

0,772

0,374

Valid

0,868

0,374

Valid

0,862

0,374

Valid

0,894

0,374

Valid

Self-Efficacy

Berdasarkan tabel 11 dapat diketahui bahwa nilai r hitung korelasi


product moment semua item pertanyaan dari variabel Kinerja (Y), Budaya
Organisasi (X1), Pengembangan Karir (X2), dan Self-Efficacy (X3)
nilainya lebih besar dari r tabel sebesar 0,374 pada tingkat kepercayaan
95%. Dengan demikian maka seluruh pertanyaan yang tergabung dalam

71

variabel penelitian dinyatakan valid dan dapat digunakan sebagai alat


pengumpulan data.
Uji reliabilitas kuesioner menggunakan rumus cronbach alpha.
Suatu item variabel dikatakan reliable jika memberikan nilai cronbach
alpha lebih dari r tabel. Pengujian reliabilitas dapat dilihat pada tabel 12.
Tabel 12. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner
No.
Variabel
Cronbach

R tabel

Keterangan

Alpha
1

Kinerja

0,819

0,374

Reliabel

Budaya Organiasi

0,795

0,374

Reliabel

Pengembangan

0,890

0,374

Reliabel

0,870

0,374

Reliabel

Karir
4

Self-Efficacy

Dari tabel 12 dapat diketahui hasil penghitungan reliabilitas


diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan pada variabel Kinerja (Y),
Budaya Organisai (X1), Pengembangan Karir (X2), dan Self-Efficacy (X3)
nilainya lebih besar daripada r tabel sebesar 0,374. Dengan demikian
dapat dikatakan pertanyaan yang tergabung dalam variabel penelitian
adalah reliabel untuk dijadikan instrument penelitian.
2. Perhitungan Analisis Jalur
Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi, pengembangan
karir, dan self-efficacy terhadap kinerja karyawan digunakan perhitungan
analisis jalur (path analysis). Hasil perhitungan analisis jalur pengaruh
budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy
kinerja karyawan dapat dilihat pada tabel 13.

terhadap

72

Tabel 13. Hasil Perhitungan Analisis Jalur


No.

Variabel

Koefisien

t hitung

t tabel

Jalur
1

Budaya Organisasi

0,275

2,606

1,998

Pengembangan Karir

0,271

2,553

1,998

Self=Efficacy

0,347

3,461

1,998

Koefisien Determinasi = 0,456


F hitung

= 17,600

F tabel

= 2,751

Dari tabel 13 dapat diketahui nilai koefisien jalur dari setiap


variabel independen terhadap variabel dependen. Dari nilai koefisien jalur
tersebut kemudian dapat dibentuk diagram jalur sebagai berikut:

Budaya Organisasi
(X1)

PY = 0,737
PYX1= 0,275

rX1X2= 0,438
rX1X3= 0,311

Pengembangan Karir
(X2)

PYX2= 0,271

Kinerja
(Y)

rX2X3= 0,328
PYX3= 0,347
Gambar 4. Diagram Jalur
Self-Efficacy
Adapun nilai pengaruh
langsung dan tak langsung dapat diketahui
(X3)
dari keterangan di bawah ini:

73

a. Pengaruh Budaya Organisasi (X1) terhadap Kinerja (Y)


1) Pengaruh langsung
Y

X1

Y = PYX1.PYX1
= 0,275 x 0,275
= 0,076

Artinya : pengaruh variabel

budaya organisasi (X1) terhadap

kinerja (Y) secara langsung adalah sebesar 7,6 persen.


2) Pengaruh tidak langsung (melalui pengembangan karir (X2))
Y

X1X2

Y = PYX1.rX1X2.PYX2
= 0,275 x 0,438 x 0,271
= 0,033

Artinya : pengaruh variabel budaya organisasi (X1) terhadap


kinerja (Y) secara tidak langsung melalui pengembangan karir
(X2) adalah sebesar 3,3 persen.
3) Pengaruh tidak langsung (melalui self-efficacy (
Y

X1X3

))

Y = PYX1.rX1X3.PYX3
= 0,275 x 0,311 x 0,347
= 0,037

74

Artinya : pengaruh variabel budaya organisasi (

) terhadap kinerja

(Y) secara tidak langsung melalui self-efficacy (

) adalah sebesar

3,7 persen.

4) Pengaruh secara langsung dan tidak langsung


Jadi dapat diartikan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya
organisasi secara langsung akan dapat berpengaruh terhadap
kinerja karyawan sebesar 7,6 persen, sedangkan pengaruh budaya
organisasi

terhadap

kinerja

melalui

hubungannya

dengan

pengembangan karir sebesar 3,3 persen dan pengaruh budaya


organisasi melalui hubungannya dengan self-efficacy sebesar 3,7
persen. Dengan demikian secara total variabel budaya organisasi
dapat mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 14,6 persen.
b. Pengaruh Pengembangan Karir (

) terhadap Kinerja (Y)

1) Pengaruh langsung
Y

X2

Y = PYX2.PYX2
= 0,0271 x 0,271
= 0,073

Artinya : pengaruh variabel pengembangan karir (

) terhadap

kinerja (Y) secara langsung adalah sebesar 7,3 persen.


2) Pengaruh tidak langsung (melalui budaya organisasi (
Y

X2X1

))

Y = PYX2.rX2X1.PYX1
= 0,271 x 0,438 x 0,275

75

= 0,033
Artinya : pengaruh variabel pengembangan karir (

) terhadap

kinerja (Y) secara tidak langsung melalui budaya organisasi (X1)


adalah sebesar 3,3 persen.
3) Pengaruh tidak langsung (melalui self-efficacy (
X2X3

))

Y = PYX2.rX2X3.PYX3
= 0,271 x 0,328 x 0,347
= 0,031

Artinya : pengaruh variabel pengembangan karir (


kinerja (Y) secara tidak langsung melalui self-efficacy (

) terhadap
) adalah

sebesar 3,1 persen.


4) Pengaruh secara langsung dan tidak langsung
Jadi

dapat

diartikan

bahwa

persepsi

karyawan

terhadap

pengembangan karir secara langsung akan dapat berpengaruh


terhadap kinerja karyawan sebesar 7,3 persen, sedangkan pengaruh
pengembangan karir terhadap kinerja melalui hubungannya dengan
budaya organisasi sebesar 3,3 persen dan pengaruh pengembangan
karir melalui hubungannya dengan self-efficacy sebesar 3,1 persen.
Dengan demikian secara total variabel pengembangan karir dapat
mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 13,7 persen.
c. Pengaruh Self-Efficacy (

) terhadap Kinerja (Y)

1) Pengaruh langsung
Y

X3

Y = PYX3.PYX3

76

= 0,347 x 0,347
= 0,120
Artinya : pengaruh variabel self-efficacy (

) secara langsung

terhadap kinerja (Y) adalah sebesar 12 persen.


2) Pengaruh tidak langsung (melalui budaya organisasi (X1))
Y

X3X1

Y = PYX3.rX3X1.PYX1
= 0,347 x 0,311 x 0,275
= 0,037

Artinya : pengaruh variabel self-efficacy (

) terhadap kinerja (Y )

secara tidak langsung melalui budaya organisasi (X1) adalah


sebesar 3,7 persen.
3) Pengaruh tidak langsung (melalui pengembangan karir (
Y

X3X2

))

Y = PYX3.rX3X2.PYX2
= 0,347 x 0,328 x 0,271
= 0,031

Artinya : pengaruh variabel self-efficacy (

) terhadap kinerja (Y)

secara tidak langsung melalui pengembangan karir (

) adalah

sebesar 3,1 persen.


4) Pengaruh langsung dan tidak langsung
Jadi dapat diartikan bahwa persepsi karyawan terhadap selfefficacy secara langsung akan dapat berpengaruh terhadap kinerja
karyawan sebesar 12 persen, sedangkan pengaruh self-efficacy
terhadap kinerja melalui hubungannya dengan budaya organisasi

77

sebesar

3,7

persen

dan

pengaruh

self-efficacy

melalui

hubungannya dengan pengembangan karir sebesar 3,1 persen.


Dengan demikian secara total variabel self-efficacy dapat
mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 18,8 persen.
Tabel 14. Ringkasan Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung
Variabel X1, X2, X3 Terhadap Y
Variabel
Pengaruh
Pengaruh Tidak Langsung
Pengaruh
Bebas

Langsung

X1

X2

X3

Total

0,033

0,037

0,146

0,031

0,137

Terhadap Y
X1

0,076

X2

0,073

0,033

X3

0,120

0,037

0,031

Jumlah

0,188
0,471

Berdasarkan tabel 14 dapat diketahui bahwa pengaruh langsung


tertinggi adalah variabel self-efficacy sebesar 12 persen, sedangkan
pengaruh langsung terendah adalah variabel pengembangan karir sebesar
7,3 persen. Tabel 14 juga menunjukkan bahwa pengaruh total tertinggi
adalah variabel self-efficacy sebesar 18,8 persen, sedangkan pengaruh
total terendah adalah variabel pengembangan karir sebesar 13,7 persen.
Hal tersebut menunjukkan bahwa self-efficacy merupakan variabel yang
memberikan pengaruh paling besar terhadap naik turunnya kinerja, dan
sebaliknya pengembangan karir merupakan variabel yang memberikan
pengaruh paling rendah terhadap naik turunnya kinerja karyawan.
3. Pengujian Hipotesis
a. Uji F

78

Untuk

menguji

pengaruh

variabel

budaya

organisasi,

pengembangan karir, dan self-efficacy secara simultan terhadap kinerja


karyawan digunakan uji F. Dengan menggunakan tingkat keyakinan
sebesar 95% ( = 0,05) dan degree of freedom (k) dan (n-k-1)
diperoleh F tabel sebesar 2,751. Sedangkan hasil perhitungan uji F
diperoleh nilai F hitung sebesar 17,600. Jadi F hitung > F tabel,
sehingga

dapat

diartikan

bahwa

variabel

budaya

organisasi,

pengembangan karir, dan self-efficacy secara simultan mempunyai


pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN
(Persero) APJ Purwokerto. Adapun kurva penerimaan dan penolakan
Ho dari uji F dapat dilihat pada gambar sebagai berikut:

Ho diterima

Ho ditolak

Ftabel=2,751

Gambar 5.

Kurva Uji

F Pengaruh

Fhitung=17,600

Budaya

Organisasi,

Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap


Kinerja
b. Uji T
Untuk mengetahui

pengaruh variabel

budaya

organisasi,

pngembangan karir, dan self-efficacy secara parsial terhadap kinerja


digunakan uji t. Dengan menggunakan tingkat keyakinan sebesar 95%
(=0,05) dan degree of freedom (df) = (n-k-1) diperoleh nilai t tabel
sebesar 1,998. Sedangkan hasil perhitungan uji t diperoleh nilai t

79

hitung variabel

sebesar 2,606, nilai t hitung

sebesar 2,553, dan

nilai t hitung

sebesar 3,461. Adapun kurva penerimaan dan

penolakan dari uji t dapat dilihat pada kurva sebagai berikut:

t
t
t
4
Daerah

Daerah

Daerah

Penolakan H0

Penerimaan H0

Penolakan H0

-t tabel = 1,998

t tabel = 1,998

Gambar 6. Kurva Uji t Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan


Karir, dan Self-Efficacy Terhadap Kinerja
Berdasarkan perhitungan tersebut dapat dijelaskan pengaruh
variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy
terhadap kinerja sebagai berikut:
1) Budaya Organisasi
Berdasarkan gambar 6 diketahui nilai t hitung sebesar 2,606.
Dengan menggunakan = 0,05 diperoleh t tabel sebesar 1,998.
Dari hasil tersebut dapat dilihta bahwa nilai t hitung > t tabel,
maka dapat disimpulkan bahwa variabel budaya organisasi secara
parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel
kinerja. Sehingga hipotesis pertama yang menyatakan bahwa

80

budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap


kinerja, diterima.

2) Pengembangan Karir
Berdasarkan gambar 6 diketahui nilai t hitung sebesar 2.553.
Dengan menggunakan = 0,05 diperoleh nilai t tabel sebesar
1,998. Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa nilai t hitung > t
tabel, maka dapat disimpulkan bahwa variabel pengembangan
karir secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap
variabel kinerja. Sehingga hipotesis kedua yang menyatakan
bahwa pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja, diterima.
3) Self-Efficacy
Berdasarkan gambar 6 diketahui nilai t hitung sebesar 3,461.
Dengan menggunakan = 0,05 diperoleh nilai t tabel sebesar
1,998. Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa nilai t hitung > t
tabel, maka dapat disimpulkan bahwa variabel self-efficacy secara
parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel
kinerja. Sehingga hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa selfefficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja,
diterima.

81

4. Pembahasan
Hasil penelitian yang dilakukan di PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh
positif

dan

signifikan

terhadap

kinerja

karyawan,

sedangkan

pengembangan karyawan tidak memiliki pengaruh yang signifikan


terhadap kinerja karyawan, dan self-efficacy juga tidak memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto.
Budaya organisasi merupakan pengendali

dan arah dalam

membentuk sikap dan perilaku para anggota di dalam suatu organisasi.


secara individu maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dari
budaya organisasi. Budaya organisasi PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
diukur dengan melihat inovasi dan pengambilan resiko, adanya perhatian
ke rincian, besarnya orientasi hasil, orientasi tim, keagresifan, dan penuh
procedural. Hasil penelitian membuktikan bahwa budaya organisasi yang
ada di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti semaki tinggi budaya
organisasinya semakin tinggi pula kinerja karyawannya.
Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja
individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.
Pengembangan karir di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto diukur dengan
melihat career path setiap karyawan, pengembangan karir sejalan dengan
kinerja, terdapat pembeda dalam kecepatan pengembangan karir, dan

82

kemampuan kepemimpinan pada jabatan tertentu. Hasil penelitian


membuktikan bahwa pengembangan karir di PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan. Hal ini berarti semakin tinggi pengembangan karir
karyawannya semakin tinggi pula kinerja karyawannya.
Self-efficacy merupakan keyakinan atau kepercayaan individu
terhadap kemampuan yang dimilikinya dalam melaksanakan dan
menyelesaikan tugas-tugas yang dihadapi, sehingga mampu mengatasi
rintangan dan mencapai tujuan yang diharapkannya. Self-efficacy di PT.
PLN (Persero) APJ Purwokerto diukur dengan melihat besarnya
kepercayaan diri karyawan, tingkat kemampuan karyawan, tingkat
keahlian karyawan, dan profesionalisme kerja karyawan. Hasil penelitian
membuktikan bahwa self-efficacy karyawan PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto memiliki pengaruh yang positif dan signifikan. Hal ini berarti
semakin tinggi self-efficacy yang dimiliki karyawan semakin tinggi pula
kinerja karyawannya.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Sinaga (2008), Chasanah (2008), serta Sudarmadi (2007) yang
menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap

kinerja

karyawan.

Hasil

penelitian

yang menunjukkan

diterimanya hipotesis kedua sejalan dengan penelitian yang dilakukan


oleh Wibowo (2006) dan Watimena (2007) yang menyatakan bahwa
pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

83

karyawan. Diterimanya hipotesis ketiga juga sejalan dengan penelitian


yang dilakukan oleh Chasanah (2008) dan Handayani (2008) yang
menyatakan bahwa self-efficacy berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan.

84

VI.

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

A. Kesimpulan
1.

Variabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan


terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.

2.

Variabel pengembangan karir memiliki pengaruh yang positif dan signifikan


terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.

3.

Variabel self-efficacy memiliki pengaruh yang positif dan signifikan


terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.

B. Implikasi
1.

PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto perlu memperhatikan variabel budaya


organisasi karena karyawan yang memiliki budaya organisasi yang tinggi
memiliki kinerja yang tinggi pula. Untuk meningkatkan kinerja pada
karyawan dengan budaya organisasi yang tinggi perusahaan harus tetap
mempertahankan atau memperbaharui di masa yang akan datang yang
disesuaikan dengan perubahan kondisi yang ada dalam perusahaan.
Sebaiknya pembentukkan budaya organisasi melalui pendekatan interaktif,
yaitu seluruh individu yang ada dalam perusahaan secara bersama-sama
untuk merumuskan suatu model budaya organisasi yang ideal dan cocok
dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Pendekatan ini sangat cocok untuk
digunakan karena memilki resiko kegagalan yang minimal karena
mengakomodasikan

semua

pikiran,

nila-nilai,

norma-norma,

dan

85

kepentingan dari masing-masing pihak dalam organisasi yang memilki


kepentingan berbeda-beda.
2.

PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto perlu memperhatikan variabel


pengembangan karir karena pengembangan karir terbukti mempunyai
pengatuh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Pengembangan karir dapat ditingkatkan dengan memperhatikan jalur karir
setiap karyawan dengan baik sehingga memberikan kesempatan karir
kepada karyawan yang lebih memilih untuk menekuni kapabilitasnya
melalui sebuah pembinaan. Memberikan dukungan kepada karyawan yang
potensial untuk selalu meningkatkan kapabilitasnya dengan menciptakan
situasi kerja yang kondusif juga perlu dilakukan, agar karyawan meraih
kinerja yang optimal.

3.

PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto perlu memperhatikan variabel selfefficacy karena karyawan yang memiliki self-efficacy yang tinggi memiliki
kinerja yang tinggi pula. Untuk meningkatkan self-efficacy yaitu dengan
memperhatikan tingkat keahlian setiap karyawan yang dimiliki dengan
memberikan tantangan pada setiap pekerjaan yang dihadapi. Memberikan
arahan, berbagi pengelaman, fasilitas, dan panutan untuk melaksanakan
pekerjaan secara efektif dan efisien juga dapat meningkatkan self-efficacy
karyawan.

86

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad Arfah, Mislich Anshory. 2002. Pengaruh Kesesuaian Kompensasi


Terhadap Kinerja Dan Kepuasan Kerja Karyawan (Study Pada
Perusahaan Air Minum di Batam). Majalah Ekonomi, tahun XV, No. 3A.
Agung, A.M., Lilik., 2007. Dari Budaya Perusahaan ke Budaya Kerja, dalam
buku Corporate Culture, Challenge to Excellence, editor Moeljono, D.,
Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia.
Penerbit PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Bandura, A. 1977. Self-efficacy : Toward A Unifying Theory of Behavioral
Change. Psychology Review, 84, 191-215.
---------------. 1986. Social Foundation of Thought and Action : A Social
Cognitive Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Baron, R.A, & Byrne, P. 1994. Social Psychology: Understandinvg Human
Interaction. Boston: Allyn and Bacon Inc.
Chasanah, Nur. 2008. Analisis Pengaruh Empowerment, Self-Efficacy dan
Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Dalam Meningkatkan
Kinerja Karyawa (Studi Empiris pada Karyawan PT. Mayora Tbk
Regional Jateng dan DIY). Tesis Program Pasca Sarjana UNDIP. (Tidak
dipublikasikan).
Dessler, G., 2000, Human Resource Management (eighth edition), Prentice Hall,
New Jersey
Feist, J. & Feist, G.J. 2002. Theories of Personality (5th ed). Boston: McGraw
Hill.
Gibson, J.,L, Konopaske,R., 2003. Organizations: Behavior, Structure, Process,
11th ed, International Edition, New York: McGraw Hill/Irwin.
Ghozali,

Imam.
2005.
Analisis
Multivariate
SPSS.Cetakankeempat.Undip, Semarang.

dengan

Program

Handayani, Wiwik. 2008. Dampak Komitmen Organisasi, Self-Efficacy Terhadap


Konflik Peran dan Kinerja Karyawan PT. HM SAMPOERNA, Tbk Di
Surabaya. Jurnal Riset Ekonomi dan Bisnis, Vol. 8, No. 2, September
2008.
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Edisi kedua, BPFE, Yogyakarta.
Hasibuan, H. Malayu, S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi
Aksara. Jakarta.

87

Kusumawati, R. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya


Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja
Karyawan (Studi Kasus pada RS. Roemani Semarang). Tesis Program
Pasca Sarjana UNDIP. (Tidak dipublikasikan).
Majer, K., 2006. Values Based Leadership, Kepemimpinan Berbasis Nilai, Edisi
Bahasa Indonesia, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
----------------. 1997. Self-efficacy: The Exercise of Control. New York : Freeman
and Company.
Rivai, V. & Sagala, E. J., 2009, Manajemen Sumber daya Manusia Untuk
Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. (Edisi II), PT Raja Grafindo Perkasa,
Jakarta.
Robbins, S.P., and Coulter, M. 1996. Management (5th ed.), New Jersey,
Prentice Hall, Inc.
----------------. 2001. Perilaku Organisasi : Konsep, Kontrovesi, Aplikasi.
Prenhalindo. Jakarta.
-----------------. 2006, Perilaku Organisasi, Prentice Hall, edisi kesepuluh.
Schultz, D. & Schultz, E.S. 1994. Theories of Personality (5th ed). California:
Brooks/Cole Publishing Company.
Sedarmayati. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Mandar
Maju. Bandung.
Sigit, S., 2003. Perilaku Organisasional, Yogyakarta: BPFT Universitas
Sarjanawiyata Tamansiswa.
Sinaga, Mangarissan. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Reward
Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Soelong Laoet Medan. Sekolah
Pasca Sarjana USU. (tidak dipublikasikan).
Simamora, H., 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi III).
Sitepu, Nirwana. 1994. Analisis Jalur. Unit Pelayanan Statistika, FMIPA
Universitas Padjajaran, Bandung.
Sudarmadi. 2007. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan
Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi Empiris:
Karyawan Administratif Universitas Semarang). Program Pasca Sarjana
UNDIP. (tidak dipublikasikan).
Sugiyono. 2009. Statistika Untuk Penelitian. CV. Alfabeta. Bandung.
Suliyanto. 2009. Modul Ekonometrika. Unsoed.
Tjitra, H., 2007. Mencapai Sukses Permanen Melalui Budaya Organisasi, di
dalam buku Corporate Culture, Challenge to Excellence, editor:
Moeljono, D., Jakarta: PT Elex Media Komputindo.

88

Watimena, Abubakar. 2007. Pengaruh Motivasi, Perilaku Pemimpin, dan


Kesempatan Pengembangan Karier Terhadap Kinerja Karyawan pada
Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten Biak Papua. Jurnal Eksekutif, Vol
4, No 3, Desember 2007.
Wibowo, F. Dewi. 2006. Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan dan
Pengembangan Karir Terhadap Komitmen Organisasi Dalam
Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Kasus: PT. Bank Maspion
Indonesia Cabang Semarang). Program Pasca Sarjana UNDIP. (Tidak
dipublikasikan).
Wutun, R.,F., 2004. Sistem Nilai dan Praktik-Praktik Organisasi Perusahaan .X.,
di dalam buku Peran Budaya Organisasi dalam Meningkatkan Unjuk
Kerja Perusahaan, Jakarta: Bagian Psikologi Industri & Organisasi,
Universitas Indonesia.

89

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN


FAKULTAS EKONOMI
PURWOKERTO
Kepada Yth.
Bapak/Ibu Karyawan PT. PLN (Persero)
APJ Purwokerto
Di tempat
Asslamuallaikum Wr. Wb .
Sehubungan dengan penelitian yang saya lakukan, dengan judul Pengaruh
Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap Kinerja
Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto, mohon dengan hormat untuk
kesediaan Bapak/Ibu untuk meluangkan waktu guna mengisi daftar pertanyaan kuesioner
ini.
Bapak/Ibu dimohon mengisi kuesioner dengan memilih jawaban yang paling sesuai
menurut penilaian Bapak/Ibu dengan cara member tanda silang (X) pada pilihan jawaban
yang tersedia. Seluruh pertanyaan harap diisi semua, karena kuesioner yang tidak lengkap
tidak dapat dipakai dalam penelitian/dianggap rusak. Daftar pertanyaan ini diajukan
dalam rangka penyelesaian tugas akhir sebagai salah satu syarat memperoleh gelar
sarjana ekonomi di Unsoed.
Penelitian ini bertujuan semata-mata untuk kepentingan ilmiah dan hasilnya
merupakan sumbangan pemikiran kepada lembaga pendidikan. Identitas Bapak/Ibu dalam
memberikan keterangan dijamin kerahasiaannya. Untuk itu diharapkan Bapak/Ibu
mengisi dengan keterangan sebenarnya.
Atas segala perhatian, kesediaan, dan kerjasama dari Bapak/Ibu saya mengucapkan
terimakasih.
Wassalamu alaikum Wr. Wb.

Peneliti

Verlita Yolandari

90

A. Data Responden
Nama : ..
Divisi/Bagian : .
JenisKelamin : L / P
Usia

: a. 25 tahunb. 26 - 35 tahun

PendidikanTerakhir
d. SMP
Status Pernikahan

: a. Sarjana

c. > 35 tahun

b. Diploma

c. SMA

e. SD
: a. Menikah b. BelumMenikah

Lama Bekerja : a. < 1 tahun b. 1-2 tahun

c. > 2 tahun

B. KINERJA
Sangat Setuju

Setuju

Netral

Tidak
Setuju

No. Pertanyaan.
5
1.
Saya selalu datang ke kantor tepat waktu.
2.
Saya memulai pekerjaan yang diberikan dengan
tepat waktu.
3.
Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan
tugas dan fungsi yang ada.
4.
Saya selalu menyelesaikan pekerjaan dengan
ketelitian yang tinggi.
5.
Saya terampil dalam menyelesaikan pekerjaan
sesuai tugas dan fungsi.
6.
Saya melakukan pekerjaan sesuai dengan aturan
yang telah ditetapkan.

Sangat
Tidak
Setuju
1

91

C. BUDAYA ORGANISASI
Sangat Setuju

Setuju

Netral

Tidak
Setuju

No. Pertanyaan.
5
1.
Organisasi saya memberikan inspirasi kepada
saya untuk berinovasi dalam menjalankan tugas.
2.
Organisasi saya mengajarkan saya untuk berani
mengambil resiko dalam setiap penyelesaian
tugas.
3.
Organisasi saya memusatkan perhatian terhadap
detail pekerjaan yang telah dikerjakan.
4.
Organisasi saya memusatkab perhatian terhadap
hasil kerja yang telah selesai dikerjakan.
5.
Organisasi saya berjalan penuh procedural
(birokrasi).
6.
Kegiatan kerja di organisasi saya berdasarkan
kerja tim bukan berdasar individu.
7.
Organisasi
saya
mengarahkan
untuk
menyelesaikan pekerjaan secara kompetitif dan
agresif bukannya santai-santai.

Sangat
Tidak
Setuju
1
4

D. PENGEMBANGAN KARIR
Sangat Setuju

Setuju

Netral

Tidak
Setuju

No. Pertanyaan.
5
1.
Carrier path setiap pekerja selalu dipantau
dengan baik.
2.
Pengembangan karir pekerja sejalan/disesuaikan
dengan kinerjanya.
3.
Pengembangan karir pekerja sudah tidak
berdasarkan promodialisme (suku, agama,
almamater, dll).
4.
Kecepatan pengembangan karir seseorang sudah
mengacu pada parameter baku yang disepakati

Sangat
Tidak
Setuju
1

92

5.

bersama.
Kemampuan kepemimpinan selalu menjadi
pedoman utama untuk menduduki jabatan Ka.
Bag/Ka. Bid/Manajer.

E. SELF-EFFICACY
Sangat Setuju

Setuju

Netral

Tidak
Setuju

No. Pertanyaan.
5
1.
Saya merasa bahwa saya sangat mampu
melakukan pekerjaan yang sedang saya
kerjakan.
2.
Saya merasa yakin bahwa keterampilan dan
kemampuan saya sama atau melebihi temanteman sekerja saya.
3.
Saya dapat menangani pekerjaan yang mebih
menantang daripada pekerjaan yang sedang saya
kerjakan.
4.
Dari sudut profesionalisme, pekerjaan saya
memuaskan harapan diri saya.

Sangat
Tidak
Setuju
1

93

LAMPIRAN II
No.

X1

X2

X3

Jml

Jml

Jml

Jml

26

26

22

16

30

35

25

20

30

35

25

20

26

31

22

13

27

28

22

20

29

23

24

16

28

31

15

12

24

28

18

14

24

28

20

16

10

25

28

22

16

11

22

24

17

10

12

24

27

18

16

13

30

34

24

20

14

29

26

21

17

15

23

26

18

16

16

22

27

10

14

17

25

31

19

18

18

21

24

16

16

19

24

28

22

18

20

22

26

17

12

21

25

27

20

16

22

24

28

20

13

23

24

28

20

16

24

23

20

13

16

25

29

33

21

16

26

26

29

20

16

27

24

31

22

15

28

24

26

19

16

29

20

23

18

12

30

26

28

20

18

31

25

25

20

17

32

24

28

20

16

33

24

22

20

16

34

22

19

16

12

35

25

31

23

14

94

36

30

28

25

16

37

27

28

23

15

38

24

28

18

14

39

30

35

20

16

40

30

32

20

16

41

24

28

15

18

42

23

21

22

16

43

25

28

22

20

44

24

26

17

16

45

30

30

18

18

46

24

23

16

16

47

24

24

18

16

48

30

25

19

16

49

30

27

19

16

50

24

26

17

15

51

25

28

20

16

52

24

26

19

16

53

24

26

17

16

54

30

25

19

20

55

24

27

16

16

56

24

26

20

16

57

30

27

25

14

58

27

23

19

16

59

22

29

17

15

60

30

30

23

20

61

28

28

18

17

62

30

26

18

19

63

28

25

15

18

64

24

26

15

16

65

24

28

20

16

66

30

32

21

20

67

24

23

17

17

95

LAMPIRAN III. Analisis Jalur


1. Perhitungan Koefisien Korelasi Variabel Dependen Dan Variabel Independen
X1

X2

X3

X1

0,438

0,311

0,502

X2

0,438

0,328

0,505

X3

0,311

0,328

0,522

0,502

0,505

0,522

2.

Menghitung Matriks Korelasi Antar Variabel


4

[
3.

Menghitung Matriks Korelasi Antar Variabel Bebas

[ 4

4.

Menghitung Koefisien Jalur


[

5.

4
4

4
]

Menghitung Koefisien Determinasi


4

96

6.

Menghitung Variabel Lain


=
=

PY

= 0.737
Pengujian Koefisien Jalur
1. Uji F
F hitung

= 0,456

=
=
= 17,600

2. Uji t
tYX1

=
(

= 2,606
tYX2

=
(

= 2,553
tYX3

=
(

= 3,46