Anda di halaman 1dari 29

Pengembangan

Organisasi dan
Organisasi
Pembelajar
I Gde Dharma Nugraha

Pengertian Pengembangan
Organisasi
Beberapa definisi OD pada table 5.1 menurut Egan.
Menurut Worley&Feyerherm (2003), syarat OD adalah:

Proses tersebut menghasilkan perubahan pada sistem organisasi,


baik sebagian atau keseluruhan sistem.
Proses tersebut melibatkan aspek pembelajaran atau transfer
pengetahuan atau skill kepada pihak yang terlibat atau dilibatkan
dalam OD.
Ada bukti atau paling tidak, ada keinginan kuat untuk
menciptakan efektivitas organisasi bagi klien yang menerapkan
OD.

Berdasarkan syarat di atas, pengertian OD menurut Michael


Beer (1980) adalah aplikasi dan transfer pengetahuan
berbasis pada ilmu prilaku (behavioral science) yang
diterapkan secara sistemik dan terencana dalam rangka
untuk mengembangkan, meningkatkan dan menguatkan
kembali strategi, struktur dan proses organisasi sehingga
tercipta efektivitas organisasi.

Karakteristik OD
Menurut Harvey&Brown (1996), karakteristik
OD:

Perubahan terencana
Pendekatan kolaboratif
Berorientasi kinerja
Berorientasi humanism
Pendekatan sistem
Menggunakan metode ilmiah

Karakteristik OD
McLean (2006)

Multidisiplin berbasis applied behavioral science)


Tujuan: Efektifitas
Target utama: seluruh organisasi
Pentingnya komitmen manajemen puncak & bottom up
Terencana & jangka panjang
Fokus: sistem organisasi menyeluruh
Kolaboratif
Menggunakan cara2 baru
Berbasis edukasi & nilai2 humanism: pengembanga nilai,
sikap, norma
Dibantu change agent, change team & manajer lini
Perlunya tindakan lanjutan
Intervensi terhadap proses & struktur butuh kemampuan
bekerjasama dgn individu & kelompok yg diintervensi

Kritik terhadap OD
Menurut Greiner (1972), kritik terhadap OD
adalah:
OD lebih mendahulukan individu ketimbang organisasi.
OD lebih mengedepankan aspek informal organisasi dari
organisasi formal.
Perubahan perilaku lebih diutamakan daripada diagnosis
menyeluruh.
Proses dianggap lebih penting ketimbang tugas-tugas
organisasi.
Peran konsultan lebih dominan ketimbang manajer.
Dalam pelaksanaannya, Paket Program lebih disukai
ketimbang situasi riil yang dihadapi organisasi.

Kritik terhadap OD
Menurut French&Bell (1995), kritik terhadap OD
adalah sebagai berikut:
Mengaitkan OD dengan kemampuan meningkatkan
efektivitas organisasi sulit dilakukan.
Problem validitas internal
Problem validitas eksternal
Lemahnya teori OD
Masalah yang berkaitan dengan pengukuran perubahan
sikap.
Masalah yang berkaitan dengan pendekatan normal science
dalam melaksanakan riset OD.

Burke (1997):
Relevansi OD terhadap isu-isu kontemporer:
kepemimpinan, perubahan strategic, kekuasaan dan sistem
penghargaan.

Proses Pengembangan OD
Pengembangan OD menurut Edgar Huse (1980):
Scouting
Entry
Unfreezing

Diagnosis

Planning

1
Action

Action

Stabilization
Refreezing

Termination

Diagnosis
Salah satu tujuan dalam proses OD adalah melakukan
diagnosis untuk mengidentifikasikan tujuan spesifik
yang perlu ditingkatkan.
Menurut Beer&Spector (1993) mengatakan bahwa
diagnosis merupakan sebuah metode untuk
menganalisis masalah organisasi dan mempelajari
pola perilaku baru.
Diagnosis bias berupa proses yang bisa membantu
organisasi dalam melakukan hal-hal berikut:

Meningkatkan kapasitas mereka untuk mengakses dan


merubah budaya organisasi.
Memberikan kesempatan anggota organisasi untuk
mendapatkan umpan balik mengenai budaya dan perilaku
yang disfungsi sebagai dasar untuk mengembangkan
organisasi yang efektif.
Memastikan bahwa organisasi tetap terlibat dalam proses
perbaikan berkelanjutan.

Diagnosis
Kajian dalam diagnosis:
Elemen-elemen yang membentuk organisasi: divisi,
departemen, produk dan hubungan interaktif antar
elemen, membandingkan level manajerial.
Proses organisasi: network komunikasi, team problem
solving, pengambilan keputusan, gaya kepemimpinan,
metode perencanaan & penetapan tujuan, manajemen
konflik.

Bahasan dalam diagnosis:


Model diagnosis untuk memetakan kondisi organisasi
Proses diagnosis

Diagnosis
Model Diagnosis:
The Six-Box Organizational Model: memeberi perhatian
yang sama pada setiap variable
The 7 S Framework: efektifitas organisasi datangnya dari
berbagai faktor, perubahan yang berhasil membutuhkan
keterkaitan antar variabel (American & Japanese Style)
The Star Model: keterkaitan antar komponen organisasi
The Congruence Model: berbasis pada open system
The Burke Litwin Model: faktor penyebab perubahan
transformational & Incremental

Proses OD
Diagnosis Proses dapat dilihat pada gambar 5.8.

Intervensi OD
Friedlander&Brown (1974) mengelompokkan
rencana tindakan yang berkaitan strategi OD
menjadi:

Technical

Intervensi OD
Jenis Intervensi dapat dilihat pada table 5.4
Teknik-teknik Intervensi:

Latihan Kepekaan
Kisi Pengembangan Organisasi
Survei Umpan Balik
Konsultasi Proses
Transactional Analysis
Intergroup Activities
Third-party Peacemaking: pertemuan konfrontasi
organisasi, pencerminan organisasi, kualitas hidup kerja.

Perubahan Sifat
Pengembangan Organisasi
Fokus:
Kelompok kerja Organisasi

Dinamika kelompok & perubahan terencana


Perubahan sistem & Organisasi
Konsekuensi:
Perubahan ke makro (transformasi organisasi
keseluruhan) menjadikan OD kurang mampu
mempromosikan nilai-nilai dasar humanis dan
demokrasinya

Organisasi Pembelajar
Peter Drucker (1998):
Era ke depan adalah era pengetahuan. Diperoleh melalui
proses pembelajaran organisasi. Informasi melimpah
diproses menjadi pengetahuan dan diaplikasikan bagi
pengambilan keputusan manajemen

Hamel & Prahalad (1994):


Perlunya perusahaan memiliki kompetensi inti (core
competence): menciptakan value dari kapabilitas unik
yang dimiliki

Organisasi Pembelajar
Kinerja organisasi ditentukan oleh keunggulan sumber daya yang terus diasah
dan diperbaharui.
Menurut Barney (2007), sumber daya organisasi yang unggul harus memenuhi
kriteria VRIN:

Bernilai (Valuable)
Langka (Rare)
Tak dapat ditiru (In-imitable)
Tak tergantikan (Nonsubstitable)

Leibold (2005) menyebutkan beberapa tren yang terjadi di organisasi dunia:

Perubahan apresiasi terhadap informasi menjadi knowledge dan wisdom;


Perubahan praktek birokrasi menjadi jejaring;
Orientasi pelatihan menjadi pembelajaran;
Ranah local menjadi transnasional/global dan bahkan metanational;
Pemikiran tentang persaingan menjadi kolaborasi; dan
Hubungan organisasional secara tunggal menjadi ekosistem bisnis dengan stakeholder
yang berbeda.

Tugas kognitif utama: pergeseran mind-set.


Implikasinya: perusahaan terus melakuakn pembelajaran

Pembelajaran Organisasional
vs Organisasi Pembelajar
Herbert Simon (1969), pembelajaran:
Pengembangan pengetahuan
Hasil kegiatan organisasi

Organizational Learning (OL): pembelajaran


organizational / pembelajaran dalam organisasi
proses

Learning Organization (LO): organisasi


pembelajar

Pembelajaran Organisasional
vs Organisasi Pembelajar
Marqurdt & Kearsley mendefinisikan Learning
Organization adalah

Lembaga dengan kapasitas besar


Mengumpulkan, menyimpan, mentransfer pengetahuan
Mentransformasi diri demi keberhasilan perusahaan
Memberdayakan orang-orangnya untuk belajar
Pemanfaatan teknologi untuk optimalisasi pembelajaran
& produktifitas.

Pembelajaran Organisasional
vs Organisasi Pembelajar
Pedler (1997), Organisasi Pembelajar:
Memiliki suasana dimana anggota2nya terdorong untuk
belajar
Memperluas budaya belajar ke stakeholder
Pengembangan SDM sebagai pusat kebijakan bisnis
Proses transformasi organisasi terus menerus

Kesimpulan:
Organisasi yg secara terencana & terus menerus
memfasilitasi anggotanya agar mampu terus berkembang &
mentransformasi diri baik secara kolektif maupun
individual dalam meraih hasil atau kinerja yang meningkat,
sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan bersama antara
individu dan organisasi
Proses pembelajaran sehingga terbentuk organisasi
pembelajar disebut sebagai pembelajaran organisasional

Karakteristik Organisasi
Pembelajar
Megginson & Pedler (1992)
Schein (1985)

Marquardt (1996)

Model Sistem Organisasi


Pembelajar
Marquardt & Reynolds (1994): 11 elemen pokok
agar pembelajaran terjadi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Struktur organisasi yang memadai


Budaya pembelajaran
Peberdayaan
Kreasi ilmu pengetahuan & transfer pengetahuan
Teknologi pembelajaran
Kualitas pembelajaran
Strategi pembe;ajaran
Lingkungan yang mampu mendukung
Kelompok kerja dan jejaring kerja
Visi pembelajaran
Keterkaitan antar budaya

Model Sistem Organisasi


Pembelajar
Senge (1990): 5 faktor disiplin pembelajaran
1.
2.
3.

4.
5.

System thinking: semua orang mesti belajar bagaimana cara


menyikapi segalanya secara holistik & bahwa serentetan kejadian
akan saling mempengaruhi satu sama lain
Personal mastery: terus menerus memperjelas dan memperdalam
visi personal, memfokuskan energi, mengembangakan
kesabaran, menilai realitas secara obyektif
Mental model: bagaimana cara menggali gambaran internal
dunia, untuk membawanya ke permukaan dan secara tekun
menelitinya dengan cermat how things work. Senge
menyebutkan: suatu aktifitas perenungan, terus menerus
mengklarifikasi dan memperbaiki gambaran-gambaran iternal
kita tentang dunia, dan melihat bagaimana hal itu membentuk
tindakan & keputusan kita
Share vision: setiap orang berbagi visi bersama tentang masa
depan. Kepemimpinan merupakan kunci dalam menciptakan
dan mengkomunikasikan visi
Team learning: Tim merupakan kunci sukses organisasi masa
depan dan setiap individu belajar bagaimana cara belajar

Model Sistem Organisasi


Pembelajar
Marquardt (1996):
Organisasi

Pengetahuan

Pembelajaran

Orang

Teknologi

Sub Sistem Pembelajaran


Tingkatan:
Individual, Group (Team), Organisasi

Type:
Adaptive, Anticipaty, Deutero, Action

Ketrampilan

5 Disiplin (Senge) & Dialogue

Subsistem Transformasi Organsisasi


Subsistem Pemberdayaan Orang
Subsietem Pengetahuan
Subsistem Teknologi

Kondisi yang Dibutuhkan dalam


Membangun Organisasi
Pembelajar
Kondisi yang dibutuhkan adalah

Adanya komitmen pimpinan untuk menjadikan pembelajaran


sebagai bagian penting dari organisasi dalam meraih daya saing.
Adanya cetak biru yang jelas mengenai perubahan dan visi yang
diinginkan
Adanya model perubahan yang diinginkan
Serta adanya komitmen untuk menghilangkan rasa takut
organisasi.

Faktor penghambat:

Kecenderungan untuk memperlakukan pembelajaran sebagai


fenomena individu bukan kelompok atau bahkan organisasi.
Terlalu menekankan pada pelatihan formal.
Memperlakukan kegiatan bisnis dan proses pembelajaran sebagai
sesuatu yang terpisah sama sekali.
Lingkungan kerja yang enggan mendengar.
Hambatan yang ditimbulkan karena gaya kepemimpinan, suasana
kerja yang tidak saling percaya dan adanya rasa takut.

Organisasi Pembelajaran dan


Manajemen Pengetahuan
Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995), definisi
manajemen pengetahuan adalah proses
penciptaan pengetahuan, teknologi dan sistem
baru secara kontinu, penyebaran secara luas
melalui organisasi dan mewujudkannya dalam
bentuk produk atau jasa baru dengan cepat, serta
membuat perubahan dalam organisasi.

Gaya Konversi pengetahuan:

Socialization
Externalization
Combination
Internalization

Perubahan Persepsi atas


Perusahaan
Persepsi tentang deskripsi, rancangan dan tata
kelola perusahaan mengalami pergeseran karena
desakan teknologi, tuntutan pasar dan kompetisi.

Sebagian perubahan kini diasosiasikan dengan


dampak perubahan cepat yang bersifat
diskontinyu, kecepatan perubahan dan
kompleksitas.
Argyris dan Schon (1996) membagi dua jenis
pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi:
Single-loop learning
Double-loop learning

Pengembangan Kompetensi
dalam Menangani Perubahan
Proses pengembangan kompetensi dalam
perubahan dapat dilihat pada Gambar 5.17

Terima kasih.
Pertanyaan?