Metode Analisa

Perencanaan SI/TI

Model Analisa SWOT

Adalah metode perencanaan strategi yang digunakan
untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan
(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman
(threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi
bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan
threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang
spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang
mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan
tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara
menganalisis dan memilah berbagai hal yang
mempengaruhi keempat faktornya.

5 Kekuatan Bersaing

Ancaman dari pendatang baru ( threat of new entrants ). Pendatang

baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah

ada, karena menghasilkan kapasitas produksi tambahan, dimana
kapasitas tambahan ini akan menekan agar biaya bagi pembeli
rendah, yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi
perusahaan yang ada dalam industri tersebut. Seringkali pendatang
baru memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan memiliki
kemauan yang kuat untuk memperoleh pangsa pasar.
Ancaman dari produk pengganti ( threat of substitute products ).
Apabila harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan
lebih murah/rendah dan mutu serta kemampuan kinerja produk
pengganti tersebut sama atau melebihi dari produk sebelumnya.
Kekuatan tawar-menawar dari pemasok ( bargaining power of
suppliers ). Pemasok merupakan ancaman serius bagi perusahaanperusahaan, jika berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli.
Misalnya, produsen pakaian yang memilih untuk membuka toko
pakaian sendiri, sehingga menjadi ancaman bagi toko pakaian yang
lain, terutama bagi toko yang dulu membeli pakaian dari produsen
tersebut.

Kekuatan tawar-menawar dari pembeli ( bargaining power of

buyers ), dimana pembeli lebih suka membeli produk dengan harga

serendah mungkin. Hal ini mengakibatkan industri dapat
memperoleh pengembalian ( laba ) serendah mungkin. Pembeli
akan menuntut kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih
baik serta harga yang murah, dimana hal ini mendorong
persaingan antar perusahaan dalam suatu industri.
Persaingan kompetitif di antara anggota industri ( rivalry among
competitive firms ), dimana perusahaan bersaing secara aktif satu
dengan lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan laba
yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan
yang relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan
yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi
pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan
persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk
meningkatkan posisi pasar mereka. Karena perusahaanperusahaan dalam industri bergantung satu sama lain, tindakan
satu perusahaan seringkali mengundang reaksi dari pesaingnya.

Analisa Rantai Nilai

Rantai nilai didefinisikan sebagai sekumpulan aktivitas bisnis
dimana di setiap tahapan/langkah dalam aktivitas bisnis tersebut
menambahkan nilai/value atau kemanfaatan terhadap barang dan
jasa organisasi yang bersangkutan. Banyak orang menggunakan
analisa rantai nilai yang pada awalnya diusulkan oleh Michael
Porter. Porter menggambarkan bahwa setiap perusahaan adalah
kumpulan aktivitas yang difungsikan untuk mendesain,
menghasilkan, memasarkan, mengeluarkan, dan menunjuang
produk yang dihasilkannya.
Porter menyajikan 2 jenis aktivitas dalam rantai nilai, yaitu
aktivitas utama dan aktivitas pendukung.

Rantai nilai mengelompokkan sebuah perusahaan dalam

kegiatan-kegiatan yang penting secara strategis untuk memahami
perilaku biaya perusahaan dan sumber deferensiasi yang potensial
bagi perusahaan. Perusahaan memperoleh keunggulan bersaing
dengan melakukan kegiatan-kegiatan penting secara strategis ini
dengan biaya lebih lebih rendah atau lebih baik dibandingkan
pesaing disebut faktor-faktor internal kunci.

Kategori dasar dikelompokkan menjadi dua kelompok

umum, yaitu kegiatan utama dan kegiatan pendukung. Kegiatan
utama meliputi penciptaan fisik, pemasaran, penyampaian dan
dukungan purna jual produk atau jasa perusahaan. Kegiatan
utama terdiri dari lima kategori, yaitu logistik ke dalam, operasi,
logistik keluar, pemasaran dan penjualan serta pelayanan.
Sedangkan kegiatan penunjang mencakup penyediaan
infrastruktur atau masukan yang memungkinkan kegiatankegiatan utama berlangsung secara terus menerus. Kegiatan
pendukung mencakup administrasi umum, manajemen
sumberdaya manusia, riset-teknologi-dan pengembangan
sistem serta pembelian.

Critical Success Factors(CSF)

Critical Success Factors atau CSFs adalah faktor atau variabel yang
kritis bagi keberhasilan pelaksanaan proyek yang harus dikerjakan
dimana tanpa adanya faktor tesebut maka proyek tidak akan sukses
atau berhasil dalam mencapai target atau goal tertentu pada suatu
proyek atau pekerjaan. CSFs ini penting sekali untuk diidentifikasi
sebelum proyek dimulai.
CSFs sangat penting untuk diidentifikasi sebelum proyek dimulai agar
dapat dilakukan persiapan sejak dini dalam mengelola faktor kritis
tersebut. Proyek yang dilakukan tanpa ini, ibarat kapal yang berjalan
tanpa peta bahaya karang, informasi cuaca buruk, arah dan kecepatan
angin agar dapat memanfaatkan kondisi alam, dan lainnya sedemikian
kapal akan banyak terombang-ambing di laut yang menyebabkannya
menjadi sangat terlambat mencapai tujuan, kondisi rusak parah, atau
menghabiskan begitu banyak bahan bakar dan persediaan. Secara
sederhana, jika proyek dilaksanakan tanpa pengelolaan CSFs, maka
sangat sulit untuk mencapai target BMW (Biaya, Mutu, Waktu).

Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC.
BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang
dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business
School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal
dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu
skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan
antara performance keuangan dan non-keuangan, performance
jangka pendek dan performance jangka panjang, antara
performance yang bersifat internal dan performance yang
bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu
yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang.
Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor
yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem

pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya
kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan.
Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat
perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur
kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif
tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang
mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke
dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah
satu alat manajemen yang telah terbukti telah
membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Mc. Farlans Strategi

Grid
Model pemetaan McFarlan bertujuan untuk
menganalisis suatu aplikasi atau sistem informasi di
suatu operasional Organisasi berdasarkan kondisi saat
ini, kondisi yang direncanakan serta aplikasi-aplikasi
yang dianggap berpotensi dalam menunjang bisnis
operasional Badan Diklat Perhubungan.Pemetaan
tersebut dibagi atas kategori yang didefinisikan
sebagai berikut :
Kuadran 1 merupakan kuadranSupport.
Kuadran 2 merupakan kuadranOperational.
Kuadran 3 merupakan kuadranHigh Potential.
Kuadran 4 merupakan kuadranStrategic.

KuadranSupport
Kuadran ini merupakan kuadran dimana setiap sistem
informasi yang ada adalah aplikasi-aplikasi yang mendukung
terhadap aktifitas transaksi bisnis operasional Badan Diklat
Perhubungan. Namun keberadaan sistem informasi ini tidak
memberikan pengaruh yang besar apabila terdapat kerusakan
atau kegagalan pada sistem. Meskipun sistem informasi yang
terdapat pada kuadran ini bersifat penting bagi operasional
Organisasinamun ketergantungan operasional Organisasi
terhadap aplikasi sangat kecil. Hal ini menunjukkan bahwa
operasional Organisasi tidak menganggap keberadaan teknologi
informasi dalam menjalankan bisnisnya. Dalam arti, bahwa
keberadaan teknologi bagi operasional Organisasi dianggap
tidak mempengaruhi kelangsungan bisnis. Pada kuadran ini
operasional Organisasi masih menganggap teknologi informasi
sebagaicost center. Integrasi pada kuadran ini umumnya hanya
dipentingkan untuk sistem informasi yang berhubungan dengan
transaksi pada proses bisnis keuangan dan akuntansi.

Kuadran Operational
Kuadran ini merupakan posisi dimana, sistem informasi
sangat memberikan kemudahan atau operasional Badan Diklat
Perhubungan. Pada tahap ini sudah disadari bahwa
kelangsungan bisnis cukup dipengaruhi oleh keberadaan
teknologi informasi, meskipun kuadran ini masih belum
menunjukkan bahwa teknologi informasi berperan utama dalam
mempengaruhi kelangsungan bisnis. Sehingga dapat dikatakan
bahwa posisi ini merupakan kumpulan sistem informasi yang
dioperasikan dalam menjalankan aktifitas bisnis utama. Dengan
demikian pada kuadranoperationalini, ketergantungan
operasional Organisasi terhadap penggunaan teknologi
informasi sangat besar, namun penggunaan teknologi informasi
pada kuadran ini hanya untuk memenuhi kebutuhan proses
bisnis internal saja. Integrasi pada kuadran ini sudah cukup
dipertimbangkan dengan mengutamakan pada informasiinformasi yang berhubungan dengan siklus pendapatan
(Revenue Cycle) dan siklus pengeluaran (Expenditure Cycle)
bagi operasional Organisasi tersebut.

Kuadran High Potential

Kuadran ini merupakan kuadran dimana sistem informasi
bukan hanya dianggap penting bagi kelangsungan dan proses
bisnis internal, tetapi juga proses bisnis yang terjadi pada
transaksi atau aktifitas bisnis eksternal operasional Badan Diklat
Perhubungan. Pada kuadran ini pula, kebutuhan terhadap sistem
informasi atau teknologi informasi dianggap sebagaicompetitive
valuebagi kelangsungan bisnis operasional Badan Diklat
Perhubungan, dengan demikian sistem informasi ini berpotensi
terhadap kesuksesan pada kelangsungan bisnis di masa yang
akan datang. Integrasi pada kuadran ini tidak hanya
dipertimbangkan namun sudah menjadi kebutuhan dalam
mendukung kesuksesan bisnis yang sedang dijalankan. Dengan
demikian integrasi pada kuadran ini sudah melibatkan integrasi
keseluruhan proses bisnis operasional Badan Diklat
Perhubungan.

Kuadran Strategic
Kuadran ini merupakan kuadran dimana sistem informasi
dianggap berpengaruh signifikan terhadap kelangsungan bisnis
di masa yang akan datang. Bahkan kuadran ini memungkinkan
operasional Organisasi untuk mempertimbangkan dalam
mempertahankan kesuksesan menjalankan kelangsungan bisnis.
Sistem informasi pada kuadran ini sangat menentukan terhadap
kesuksesan yang dicapai oleh operasional Badan Diklat
Perhubungan, sehingga teknologi informasi dan sistem informasi
tidak menjadicost centertetapi sudah menjadiservice center,
bahkan berperan utama dalam menentukan kesuksesan bisnis
operasional Badan Diklat Perhubungan. Integrasi tidak hanya
untuk mempermudah proses bisnis dan transaksi bisnis namun
juga digunakan untuk menentukan langkah bisnis dalam
mempertahankan kesuksesan di masa yang akan datang.