Manajemen kualitas total jauh lebih dari pergeseran tanggung jawab deteksi masalah dari

pelanggan untuk produsen. Hal ini membutuhkan pendekatan komprehensif. hal yang
pertama harus diakui dan kemudian diimplementasikan jika imbalan yang harus diwujudkan.
Perkara saat ini lingkungan adalah bahwa manajer harus merencanakan secara strategis untuk
mempertahankan terus di pasar, dan bagaimana untuk meningkatkannya terus-menerus. Kami
telah dikenal selama bertahun-tahun bahwa konsumen menempatkan nilai tinggi pada
kualitas dari pada loyalitas kepada pemasok, dan harga seringkali bukan faktor penentu utama
dalam pilihan konsumen. Harga telah digantikan oleh kualitas, dan ini benar di industri, jasa,
perhotelan, dan banyak pasar lainnya.
TQM adalah sebuah pendekatan untuk meningkatkan daya saing, efektivitas dan fleksibilitas
dari seluruh organisasi. pada dasarnya adalah cara perencanaan, pengorganisasian dan
pemahaman masing-masing aktivitas, dan tergantung pada setiap individu di setiap tingkat.
Untuk sebuah organisasi untuk benar-benar efektif, setiap bagian dari itu harus bekerja
dengan baik bersama-sama menuju tujuan yang sama, mengakui bahwa setiap orang dan
setiap kegiatan mempengaruhi dan pada gilirannya dipengaruhi oleh orang lain. TQM juga
cara memperbaiki kehidupan masyarakat dari usaha yanf sia-sia dengan membawa semua
orang ke dalam proses perbaikan, sehingga hasil yang dicapai dalam waktu singkat. Metode
dan teknik yang digunakan dalam TQM dapat diterapkan di seluruh organisasi. TQM samasama berguna dalam manufaktur, pelayanan publik, pelayanan kesehatan, pendidikan dan
industri perhotelan.
Dampak TQM pada suatu organisasi, pertama, untuk memastikan bahwa manajemen
mengadopsi gambaran umum strategis kualitas. Pendekatan harus fokus pada pengembangan
pencegahan masalah mental; tetapi mudah untuk meremehkan upaya yang diperlukan untuk
mengubah sikap dan pendekatan. Banyak orang akan perlu menjalani perubahan lengkap dari
'mindset' untuk menguraikan intuisi mereka, yang mana bergegas memecahkan kualitas ke
mode mendetaksi / dan menginspeksi (pemeriisaan) - "Kami memiliki masalah kualitas, kita
lebih baik memeriksa setiap surat - mengambil dua sampel dari masing-masing karung memeriksa setiap widget dua kali ', dll

Pola pikir yang benar dapat dicapai dengan melihat semacam hambatan yang ada di daerahdaerah kunci. Staf mungkin perlu dilatih dan menunjukkan bagaimana mengalokasikan waktu
dan energi untuk belajar proses mereka dalam tim, mencari penyebab masalah, dan
memperbaiki penyebab, bukan gejala, tidak hanya sekali tetapi untuk semua. Hal ini sering
membutuhkan manajemen yang positif, menyodorkan inisiatif untuk mempromosikan
pendekatan yang tepat-pertama-waktu untuk situasi bekerja. Melalui kualitas atau tim
peningkatan kinerja proses, tindakan ini akan mengurangi inspeksi / penolakan sindrom pada
waktunya. Jika hal-hal yang dilakukan dengan benar pertama kali putaran, masalah yang
biasa yang menciptakan kebutuhan untuk inspeksi untuk kegagalan harus menghilang.
manajemen dari banyak perusahaan mungkin berpikir bahwa skala operasi mereka tidak
cukup besar, bahwa sumber daya mereka terlalu tipis, atau bahwa perlunya tindakan tidak
cukup penting untuk membenarkan menerapkan TQM. Sebelum tiba pada kesimpulan seperti
itu, bagaimanapun, mereka harus memeriksa kinerja mereka yang ada dengan mengajukan
pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Apakah setiap upaya dilakukan untuk menilai biaya yang timbul dari kesalahan, cacat,
(kerusakan), kerugian, keluhan pelanggan, kehilangan penjualan, dll? Jika demikian,
apakah biaya ini minimal atau tidak signifikan?
2. Apakah standar manajemen yang memadai dan upaya yang dilakukan untuk memastikan
bahwa kualitas diberikan pertimbangan yang tepat pada tahap rancangan?
3. Apakah sistem manajemen mutu organisasi - dokumentasi, proses, operasi (kegiatan), dll
- dalam urutan yang baik?
4. Apakah orang telah dilatih untuk mencegah kesalahan dan masalah? Apakah mereka
mengantisipasi dan mengoreksi potensi penyebab masalah, atau mereka menemukan
(mendapatka) dan menolak?
5. Apakah instruksi kerja mengandung unsur-unsur kualitas yang diperlukan, mereka terus
up to date, dan adalah pengusaha melakukan pekerjaan mereka sesuai dengan instruksi
kerja?
6. Apa yang dilakukan untuk memotivasi dan melatih karyawan untuk melakukan
pekerjaan yang tepat pertama kalinya?
7. Berapa banyak kesalahan dan kerusakan, dan berapa banyak pemborosan terjadi tahun
lalu? Apakah ini lebih atau kurang dari tahun sebelumnya?

Jika jawaban yang memuaskan dapat diberikan kepada sebagian besar pertanyaan-pertanyaan
ini, sebuah organisasi dapat diyakinkan bahwa itu sudah baik pada cara untuk menggunakan
manajemen kualitas yang memadai. Sehingga, mungkin menemukan bahwa pengenalan TQM
menyebabkan organisasi menilai sepanjang kegiatan.
Jika jawaban pertanyaan di atas menunjukkan area masalah (lebih banyak masalah), itu akan
bermanfaat untuk meninjau Sikap manajemen puncak untuk kualitas. Waktu dan uang yang
dihabiskan untuk kegiatan-kualitas terkait tidak keterbatasan profitabilitas; organisasi

membuat kontribusi yang signifikan terhadap efisiensi yang lebih besar dan ditingkatkan
keuntungan.
B.

Komitmen dan Kebijakan

untuk menjadi sukses dalam mempromosikan efisiensi usaha dan efektivitas, TQM harus
benar-benar organisasi yg lebar (luas/besar), dan itu harus dimulai di bagian atas dengan
kepala eksekutif atau setara. kebanyakan direktur senior dan manajemen harus semua
menunjukkan bahwa mereka serius tentang kualitas. Manajemen menengah memiliki peran
yang sangat penting untuk bermain (beraksi), karena mereka tidak hanya memahami prinsipprinsip TQM, tetapi mereka harus pergi untuk menjelaskan kepada orang-orang untuk siapa
mereka bertanggung jawab, dan memastikan bahwa komitmen mereka sendiri
dikomunikasikan. Dan kemudian TQM akan menyebar secara efektif di seluruh organisasi.
Tingkat manajemen juga perlu memastikan bahwa upaya dan prestasi bawahan mereka
mendapatkan pengakuan, perhatian dan penghargaan yang mereka layak.
Kepala eksekutif sebuah organisasi harus menerima tanggung jawab dan komitmen untuk
kebijakan mutu di mana ia harus benar-benar dipercaya. Komitmen ini merupakan bagian
dari Pendekatan yang luas jauh melampaui formalitas diterima dari fungsi jaminan kualitas.
Ini menciptakan tanggung jawab untuk rantai interaksi kualitas antara pemasaran, rancangan,
produksi / operasi, pembelian, distribusi dan pelayanan fungsi. Dalam setiap departemen
organisasi di semua tingkatan, mulai dari atas, perubahan dasar sikap mungkin diminta untuk
menerapkan pendekatan TQM. Pemilik atau direktur organisasi melakukan tidak mengakui
dan menerima tanggung jawab mereka untuk inisiasi dan pengoperasian TQM, maka
perubahan ini tidak akan terjadi. Kontrol, sistem dan teknik yang sangat penting dalam TQM,
tapi mereka bukan kebutuhan primer. Hal ini lebih merupakan sikap pikiran, berdasarkan
bangga pekerjaan dan kerja sama tim, dan itu persyaratan dari total komitmen manajemen,
yang harus kemudian diperluas ke seluruh karyawan di semua tingkatan dan di semua
departemen.
Komitmen manajemen senior harus obsesif, bukan hanya manis dibibir. Hal yang mungkin
untuk mendeteksi komitmen nyata; itu menunjukkan di lantai toko, di kantor, di bangsal
rumah sakit di titik operasi. beranjak ke organisasi olahraga kampanye poster atau kualitas
bukannya keyakinan, satu cepat mampu mendeteksi kepalsuan. Orang-orang yang
mengatakan tidak perlu khawatir jika muncul masalah, 'melakukan apa yang terbaiak yaang
kamu bisa', 'pelanggan tidak akan pernah melihat'. Sebaliknya adalah
sebuah organisasi di mana kualitas total berarti sesuatu, dapat dilihat, didengar, dirasakan.
Hal terjadi di antarmuka operasi sebagai akibat dari komitmen nyata. Masalah material
dikoreksi dengan pemasok, kesulitan peralatan diletakkan tepat oleh peningkatan
pemeliharaan program atau penggantian, orang yang terlatih, perubahan terjadi, kemitraan
yang dibangun, perbaikan terus-menerus tercapai.
The quality policy

Sebuah kabar kebijakan kualitas, bersama dengan organisasi dan fasilitas untuk
memasukkannya ke dalam efek, adalah kebutuhan pokok, jika suatu organisasi adalah untuk
sepenuhnya melaksanakan TQM. Setiap organisasi harus mengembangkan dan menyatakan
kebijakan pada kualitas, bersama-sama merancan hal tersebut. Isi kebijakan harus dibuat
diketahui untuk semua karyawan. persiapan dan pelaksanaan dari benar dipikirkan kebijakan
mutu, bersama-sama dengan pemantauan terus menerus, membuat produksi atau layanan
operasi dengan apik dan cantik, meminimalkan kesalahan dan mengurangi pembosan
(kerugian).
Manajemen harus didedikasikan untuk peningkatan kualitas yang menjadikannya sutu hal
yang biasa, bukan hanya satu langkah perbaikan akan diterima. Ide-ide ini dapat diatur dalam
kebijakan mutu yang mengharuskan top manajemen untuk:
1. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan (termasuk persepsi).
2. Menilai kemampuan organisasi untuk memenuhi kebutuhan tersebut secara ekonomi.
3. Pastikan bahwa membeli-bahan (mendapatkan) dan jasa handal memenuhi standar yang
dibutuhkan kinerja dan efisiensi.
4. Berkonsentrasi pada pencegahan daripada filsafat deteksi.
5. Mendidik dan melatih untuk peningkatan kualitas.
6. Mengukur kepuasan pelanggan
7. Tinjau sistem manajemen mutu untuk mempertahankan kemajuan.
Kebijakan mutu harus menjadi perhatian dari semua karyawan, dan prinsip-prinsip dan tujuan
dikomunikasikan seluas mungkin sehingga dapat dipahami di semua tingkat organisasi.
Bantuan praktis dan pelatihan harus diberikan, jika perlu, untuk memastikan yang
bersangkutan pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh untuk keberhasilan pelaksanaan
kebijakan.

Membuat (menciptakan) atau Merubah Budaya

Budaya dalam sebuah organisasi yang dibentuk oleh sejumlah komponen:
1.
2.
3.
4.
5.

Perilaku berdasarkan interaksi kelompok.

Norma yang dihasilkan dari kelompok kerja.
nilai dominan diadopsi oleh organisasi.
Aturan permainan untuk 'Mendapatkan'.
Iklim/suasana

tentang bagaimana bisnis harus dilakukan, dan bagaimana karyawan harus berperilaku dan
harus mendapatkan perlakuan khusus. Setiap organisasi membutuhkan kerangka visi yang
mencakup filosofi yang dapat membimbing organisasi, inti nilai-nilai dan keyakinan dan
tujuan. Ini harus digabungkan menjadi sebuah misi, yang menyediakan gambaran nyata
tentang hal-hal seperti apa yang akan kita capai (Gambar 3.1).
Filosofi membimbing dan mengrahkan organisasi dan dibentuk oleh para pemimpin mereka
melalui pikiran dan tindakan. Ini harus mencerminkan visi sebuah organisasi daripada visi

seorang pemimpin tunggal, dan harus berkembang denngan seiring waktu, meskipun
organisasi harus berpegang pada elemen inti.
Nilai-nilai inti dan keyakinan merupakan prinsip dasar organisasi tentang apa yang penting
dalam bisnis, perilakunya, tanggung jawab sosial dan responnya terhadap perubahan
lingkungan. Mereka harus bertindak sebagai kekuatan penuntun, dengan nilai-nilai yang jelas
dan otentik, yang difokuskan pada karyawan, suppliers, pelanggan, masyarakat luas,
keamanan, pemegang saham, dan umumnya stakeholder.
Tujuan organisasi harus merupakan pengembangan dari nilai-nilai dan visi inti dan keyakinan
dan harus cepat dan jelas menyampaikan bagaimana organisasi ini adalah untuk memenuhi
perannya.
Misi akan menerjemahkan filosofi yang abstrak menjadi tujuan yang nyata yang akan
bergerak organisasi ke depan dan membuatnya melakukan untuk yang optimal. Seharusnya
tidak dibatasi oleh kendala analisis strategis, dan harus proaktif tidak reaktif. Strategi berguna
untuk misi, analisis strategis yang dilakukan setelah semua selesai, tidak selama, proses
pengaturan misi.
Dua contoh bagaimana pemimpin organisasi - satu di sektor swasta dan satu di sektor publik mengembangkan visi, misi dan nilai-nilai dan model peran budaya Total keunggulan kualitas
yang diberikan dalam insets bawah:
Pihak Swasta
Untuk memungkinkan perusahaan untuk mengatur arah dan mencapai visi, manajemen senior
menyampaikan perbaikan untuk prioritas. Ini didorong oleh proses peningkatan bisnis, yang
terdiri dari: mengartikulasikan visi, menentukan tindakan untuk mewujudkan visi, enentukan
langkah-langkah dan menetapkan target, kemudian menerapkan mekanisme review yang
ketat.
Setiap anggota tim bertanggung jawab untuk salah satu kriteria keunggulan Model. mereka
mengembangkan rencana perbaikan dan pribadi memastikan bahwa ini yang benar sumber
daya dan dilaksanakan, dan bahwa kemajuan selalu dipantau. Perbaikan diidentifikasi di
tingkat lokal yang diprioritaskan dan sumber daya oleh manajemen lokal terhadap organisasi
tahunan rsncangan bisnis.

Pihak Pemerintah
Tujuan dan arah organisasi Misi - dikembangkan oleh tugas tim. Manajer Junior,
menengah, dan senior me review dan memperbarui visi misi dan nilai-nilai setiap tahun untuk
memastikan mereka mendukung kebijakan dan strategi.
Pemimpin mengundang masukan dari para stakeholder melalui inisiatif keterlibatan
karyawan, pembaruan bulanan pertemuan dan seminar layanan pelanggan. Nilai telah

ditempatkan pada bantuan kartu untuk setiap karyawan dan terus kembali ditekankan pada
pembaruan pertemuan bulanan.
Pemimpin bertindak sebagai model peran dan memiliki daftar peran standar model untuk
diikuti, yang mereka diukur terhadap sistem manajemen kinerja mereka. Semua manajer
meliputi tujuan TQM di mereka perjanjian kinerja dan pengembangan pribadi rencana, yang
ditinjau melalui review.
Control
Efektivitas dari suatu organisasi dan orang tergantung pada sejauh mana masing-masing
orang dan departemen melakukan peran mereka dan bergerak menuju tujuan bersama dan
sasaran. Kontrol adalah proses dimana informasi atau umpan balik disediakan sehingga
semua fungsi tetap terjaga di jalurnya. Ini adalah jumlah total dari kegiatan yang
meningkatkan kemungkinan hasil yang direncanakan tercapai. Mekanisme kontrol jatuh ke
dalam tiga kategori, tergantung pada posisi mereka dalam proses manajerial:
Before the Fact
Rencana Strategis
Pelaksanaan
rencana
Penganggaran
Job Description
Tujuan
Pelatihan dan
Pengembangan

Operasional
Observasi
Inspeksi dan
koreksi
Progress review
Pertemuan staf
Informasi internal
dan sistem
Program latihan

Aftter Fact
Laporan Tahunan
Variance reports
audit
survei
penilaian kerja
Evaluasi Pelatihan

Banyak organisasi menggunakan kontrol setelah-fakta, menyebabkan manajer untuk

mengambil reaktif daripada posisi proaktif. Seperti 'orientasi krisis' perlu diganti dengan yang
lebih antisipatif di mana fokusnya adalah pada kontrol preventif atau sebelum-the-fakta.
Mencoba untuk mengontrol kinerja melalui sistem, prosedur, atau teknik eksternal untuk
individu bukan merupakan pendekatan yang efektif, karena hal itu bergantung pada
'mengendalikan' orang lain; individu harus bertanggung jawab atas tindakan mereka sendiri.
Sebuah sistem kontrol berbasis eksternal dapat mengakibatkan tingkat tinggi upaya
terkonsentrasi pada area spesifik jika sistem terlalu terstruktur, tetapi juga dapat
menyebabkan konsekuensi negatif.
1. Karena semua penghargaan didasarkan pada tindakan eksternal, yang digunakan, para
'anggota tim' sering memfokuskan semua upaya mereka pada ukuran itu sendiri,
misalnya untuk memilikinya ditetapkan lebih rendah (atau lebih tinggi) jika mungkin,
untuk memanipulasi informasi yang berfungsi untuk memonitor, atau menganggapnya
sebagai Tujuan orang lain bukan milik mereka. Dalam proses penganggaran,

misalnya, terdistorsi angka yang sering diajukan oleh mereka yang telah belajar
bahwa 'proyeksi jujur' mereka akan otomatis diubah pula.
2. Ketika reward tergantung hanya pada satu atau dua target yang terbatas, semua upaya
diarahkan, bahkan dengan mengorbankan orang lain. Jika keuntungan jangka pendek
adalah satu-satunya kriteria untuk distribusi bonus atau promosi, ada kemungkinan
bahwa investasi untuk daerah pertumbuhan jangka panjang akan jauh berkurang.
Demikian pula, penekanan yang kuat dan reward untuk output atau produksi dapat
menghasilkan kualitas yang menurun.
3. Rasa takut tidak mendapat penghargaan (tidak dihargai), atau bahkan dikritik, untuk
kinerja yang kurang dari diinginkan dapat menyebabkan beberapa untuk menahan
informasi yang tidak menguntungkan namun demikian harus mengalir ke dalam
sistem.
4. Ketika reward and punishmen digunakan untuk memotivasi kinerja, tingkat
pengambilan risiko dapat dikurangi dan digantikan oleh pendekatan yang lebih hatihati dan konservatif. Pada dasarnya, takut gagal menggantikan keinginan untuk
mencapai keberhasilan
TQM berhubungan dengan memindahkan fokus dari kontrol dari luar individu untuk dalam,
dengan tujuannya yaitu untuk membuat semua orang bertanggung jawab atas kinerja mereka
sendiri, dan untuk mendapatkan mereka berkomitmen untuk mencapai kualitas dalam gaya
motovasi yang tinggu. Asumsi direktur atau manajer harus membuat untuk bergerak ke arah
ini hanya bahwa orang-orang melakukan tidak perlu dipaksa untuk melakukan dengan baik,
dan bahwa orang-orang ingin mencapai, menyelesaikan (menyempurnakan), pengaruh
aktivitas, dan menantang kemampuan mereka. Jika ada kepercayaan ini, maka hnya teknik ini
yang akan di diskusikan.
TQM adalah pengguna dorongan (didorong) hal itu tidak bisa dipaksakan dari luar
organisasi, seperti yang mungkin bisa standar manajemen mutu atau pengendalian proses
statistik. Ini berarti bahwa ide-ide untuk perbaikan harus datang dari orang-orang dengan
pengetahuan dan Pengalaman dari proses, kegiatan dan tugas-tugas; ini memiliki implikasi
besar untuk pelatihan dan tindak lanjut. TQM bukan pemotongan biaya atau peningkatan
produktivitas perangkat rasa tradisional, dan itu tidak harus digunakan seperti itu. Meskipun
efek dari sukses Program tentu akan mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas,
TQM yang bersangkutan terutama dengan mengubah sikap dan keterampilan sehingga
budaya organisasi menjadi salah satu mencegah kegagalan - melakukan hal yang benar, yang
benar pertama kali, setiap kali.