Anda di halaman 1dari 10

Acuan aspek keperilakuan dari penganggaran ialah pada perilaku manusia yang muncul

dalam proses penyusunan anggaran dan dorongan dari perilaku manusia ketika manusia mencoba
untuk hidup dengan anggaran. Anggaran berpengaruh langsung terhadap perilaku manusia, yaitu
tekanan dari anggaran yang ketat dirasakan oleh manusia, laporan yang buruk sehingga orangorang menjadi gelisah, dan anggaran yang terpenuhi menimbulkan kegembiraan pada orangorang. Anggaran sering dianggap sebagai ancaman birokratis terhadap kemajuan karir.
Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang erat, akuntansi menyediakan data
realisasi pelaksanaan anggaran yang lengkap. Data ini akan dibandingkan dengan data yang
tertera dalam taksiran anggaran untuk mengevaluasi kinerja perusahaan. Perusahaan dikatakan
sukses apabila hasil data akuntansi lebih bagus dari yang dianggarkan.
A. Dilema Bisnis
Berikut ini adalah kasus dilema bisnis yang berkaitan dengan perencanaan laba dan
anggaran. Pada Maret 2008, Bimo direkrut sebagai direktur perencanaan laba dan
bertanggungjawab pada pelaksanaan perencanaan laba dan teknik penganggaran. Pada awal
2008, laporan laba rugi perusahaan mengalami kerugian. Laba sebenarnya sudah mulai menurun
pada tahun 2005-2006. Pada tahun 2007, Bala seorang pengontrol memperbaiki keadaan yang
tidak menguntungkan tersebut dengan menghilangkan struktur teknik penganggaran partisipatif
penuh. Teknik penganggaran yang disusun Bala gagal, laba menurun lagi pada tahun 2007.
Ketika Bimo direkrut, Jakpar selaku direktur perusahaan meminta Bimo untuk meningkatkan
labanya setidaknya sama dengan laba tahun 2003.
Bimo menyadari dampak positif dari partisipasi perencanaan anggaran terhadap motivasi,
identifikasi dan kesatuan. Seluruh proses perencanaan anggaran melalui partisipasi membantu
memberikan lingkungan kerja yang kondusif dari hubungan pribadi yang baik serta efisiensi
dalam laporan.
Bimo mengalami dilema mengenai partisipasi dan peran manajemen puncak dalam
menciptakan lingkungan kerja. Apabila Bimo mengikuti strategi Bala pada tahun 2008 yang
menghilangkan partisipasi manajerial dalam proses perencanaan, maka Bimo akan terlihat jatuh
pada kesalahan yang sama. Apalagi ini akhir tahun, akan menimbulkan sikap egois, sikap negatif
terhadap anggaran, sikap iri hati dan standar kualitas yang tidak terkontrol. Bimo mengambil
suatu pendekatan pengambilan keputusan otoriter dan setiap manajer departemen diberi suatu

batasan atas jatah produksi dan belanja mereka. Ketika tidak ada partisipasi dari para manajer
dalam perencanaan tujuan anggaran, permusuhan terhadap proses anggaran mungkin terjadi.
Maka keberhasilan anggaran memerlukan kerja sama dan koordinasi untuk efisiensi operasional
akan berkurang.
Bimo menghadapi dilema, apakah Bimo akan meminta Jakpar dan Bala untuk
memberikan dukungan yang lebih tinggi terhadap anggaran, atau mencoba untuk mengusahakan
penerimaan terhadap anggaran tanpa dukungan kuat dari manajemen puncak. Kemudian Bimo
mengadakan rapat dengan agenda usulan prosedur perencanaan dengan para manajer departemen
pada September 2008. Setiap manajer diminta menentukan tujuan laba dan persentase labanya
sendiri.
B. Anggaran
Hasil kerja (output) terutama berupa rencana yang akan dilaksanakan pada masa
mendatang merupakan pengertian anggaran. Penganggaran ialah proses kegiatan yang
menghasilkan anggaran dan proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi
anggaran. Pemimpin tertinggi perusahaanlah yang paling berwenang dan bertanggung jawab
terhadap penyusunan anggaran. Di dalam mempersiapkan dan menyusun anggaran sangat
tergantung pada struktur organisasi dari setiap perusahaan, tetapi dapat diwakili bagian
administrasi dan panitia anggaran untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut.
Angaran memiliki beberapa fungsi, yaitu:
1. Merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang menjadi prioritas manajemen
dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal.
4. Sebagai standar terhadap hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan.
5. Sebagai alat pengendalian manajemen dalam menemukan bidang-bidang yang menjadi
kelemahan atau kekuatan perusahaan.
6. Sebagai motivasi untuk bertindak secara konsisten dengan operasi yang efektif dan
efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Berikut langkah-langkah dalam menyusun suatu anggaran:

1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi
dalam pencapaiannya.
2. Penetapan suatu tujuan dan alokasi sumber daya.
3. Anggaran komprehensif harus disusun, lalu disetujui manajemen puncak dan
dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan.
4. Membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara
periodik.
Adapun tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu:
1. Tahap penetapan tujuan
Dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan
aktivitas yang khusus. Perlu kehati-hatian ketika menyusun tujuan organisasi dan
menginterpretasikan ke dalam target operasi. Proses perencanaan yang meliputi
partisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen merupakan konsep utama perilaku yang
berpengaruh terhadap penetapan tujuan.
2. Tahap implementasi
Pada tahap ini, rencana formal digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan strategi
organisasi, dan untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Pada tahap ini
yang dipengaruhi oleh konsep ilmu keperilakuan utama ialah komunikasi, kerjasama, dan
koordinasi.
3. Tahap pengendalian dan evaluasi kinerja
Setelah tahap implementasi, anggaran yang menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual
dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen
berdasarkan pengecualian.

C. Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran


Didalam fungsi-fungsi anggaran dapat memicu adanya konsekuensi disfungsional,
seperti:
1. Rasa tidak percaya
Anggaran menjadi suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya,
rasa permusuhan dan mengarah pada kinerja yang menurun. Alasan dari rasa tidak
percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia.
a) Anggaran cenderung terlalu mendistorsi situasi riil dan gagal dalam memasukkan
variasi dalam faktor-faktor eksternal.
b) Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif
c) Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia.
d) Anggaran sering digunakan untuk memanipulasi penyelia.
e) Laporan anggaran menekankan pada hasil bukan pada alasan.
f) Anggaran cenderung menekankan pada kegagalan.
2. Resistensi
Anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi karena anggaran
menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status
quo. Alasan dari resistensi anggaran ialah proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar.
3. Konflik internal
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan.
Untuk mengatasi ini, manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis
penyebabnya. Kemudian, tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan
mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
4. Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran menghasilkan pengaruh yang tidak diinginkan, yaitu :
a) Terbentuknya kelompok-kelompok informal yang menentang tujuan anggaran.
b) Anggaran sering dipandang alat tekanan manajerial.
c) Tekanan anggaran lebih bahaya bagi penyelia yang bertanggungjawab memenuhi
target tertentu. Penyelia sering tidak mampu melimpahkan tanggung jawab ini
kepada bawahannya sehingga ia mengambil tindakan yang disfungsional salah
satunya mendistorsi proses pengukuran. Hal ini dapat dilakukan dengan
memanipulasi data secara terang-terangan.
d) Penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan
pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
e) Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif
biaya.

D. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan


Faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi ialah
ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan
dari suatu organisasi. Tindakan yang sama di lingkungan berbeda dapat mendorong perilaku
yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional. Sedangkan dalam satu lingkungan,
tindakan tertentu manajemen puncak dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang
menguntungkan.
1. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Di perusahaan-perusahaan
kecil struktur perencanaan dan pengendaliannya relatif sederhana sehingga aktivitasnya
dapat dikendalikan dengan mudah dan masalah keselarasan tujuan dapat dibahas dengan
cepat. jika diperusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang
kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagi fungsi organisasi.
Lingkungan perencanaan dipengaruhi oleh tingkat wewenang untuk pengambilan
keputusan yang diberikan kepada manajer subunit dan tingkat bawah. Organisasi
tersentralisasi mengacu pada pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial yang
lebih tinggi, karena rencana laba yang efisien harus dibuat maka membutuhkan sistem
yang menyediakan pemantauan yang sangat ketat terhadap seluruh aktivitas organisasi.
Sedangkan organisasi terdesentralisasi mengacu pada manajer tingkat bawah yang
memiliki wewenang untuk pengambilan keputusan yang relatif lebih besar, karena
rencana laba yang efisien harus dibuat maka membutuhkan sistem yang meningkatkan
partisipasi, kerjasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.
2. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan mempengaruhi perencanaan organisasi, yang termasuk
didalam perencanaan laba dan penganggaran. Pada perencanaan laba dan pengganggaran,
teori X dan Y oleh McGregor mengungkapkan bahwa:
Penyusun anggaran

Teori X
Manajemen
puncak
(pengontrol
atau
direktur
perencanaan)
5

Teori Y
Manajemen
tingkat
bawah
bersama
dengan karyawan

Partisipasi karyawan

Kelebihan

Kelemahan

dilimpahkan kepada
manajemen tingkat
bawah
Tidak
mendorong
partisipasi karyawan

Menfasilitasi koordinasi
dan
pengendalian
atas
aktivitas,
sehingga
tujuan
jelas.
Memberikan gaji yang
sepadan
agar
mendorong perilaku
karyawan
dalam
bekerja
Tekanan anggaran yang
berlebihan,
kegelisahan,
dan
rusaknya motivasi

Karyawan menampakkan
bakat dan idenya,
serta
diberikan
peluang
untuk
terlibat
dalam
perancangan
Memberikan usaha yang
terbaik
dari
karyawan
dan
manajemen
agar
anggaran
sesuai
dengan
harapan
yang diinginkan

Kekurangan
waktu,
negosiasi terkesan
bolak balik antar
departemen

Pengawasan didalam teori X menugaskan karyawan untuk mengumpulkan informasi


yang memungkinkan (pengawasan tidak langsung), namun terdapat pengontrol atau direktur
perencanaan menginvestigasi varians anggaran (fungsi lini tidak berjalan).
Menurut Hopwood (1974) dalam Lubis (2014) membedakan gaya kepemimpinan suatu
perusahaan yang dibatasi oleh anggaran dengan perusahaan yang sadar terhadap laba.
1. Perusahaan yang sadar terhadap laba lebih mengedepankan kesuksesan jangka panjang,
sehingga tidak terlalu menekankan kepada anggaran saat itu.
2. Perusahaan yang dibatasi oleh anggaran umumnya dihubungkan dengan pelayanan yang
buruk kepada pelanggan, tidak percaya diri serta tegang diantara karyawan, dan
kurangnya motivasi.

Agar gaya kepemimpinan diterapkan secara efektif, manajer harus memperhatikan dan
menyesuaikan dengan tingkat perkembangan bawahannya.
Tingkat Perkembangan Bawahan
A1
Kecakapan rendah
Komitmen tinggi
A2
Sedikit kecakapan
Komitmen rendah
A3
Kecakapan tinggi
Komitmen bervariasi

Gaya Kepemimpinan yang Sesuai


B1
MENGARAHKAN
Struktur, kontrol, dan pengawasan
B2
MELATIH
Mengarahkan dan mendukung
B3
MENDUKUNG
Memuji, mendengarkan, dan
memudahkan
B4
MENDELEGASIKAN
Menyerahkan tanggungjawab untuk
pembuatan keputusan sehari-hari

A4
Kecakapan tinggi
Komitmen tinggi

3. Stabilitas Lingkungan Organisasi


Lingkungan yang stabil umumnya memiliki sedikit risiko dan cakupannya
terbatas, sehingga proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif.
Lingkungan juga dapat berubah dengan cepat sehingga menghasilkan risiko yang tinggi.
Dalam menghadapi perubahan lingkungan, keputusan harus dibuat dengan cepat dan
tegas dan penyesuaian tujuan atau strategi. Pada saat lingkungan yang cepat berubah,
gaya kepemimpinan otoriter lebih efisien dibandingkan dengan demokratis dan
partisipatif karena seorang manajer harus memberikan keputusan cepat dan tepat pada
saat lingkungan terus berubah secara cepat dan tidak ada waktu untuk mendiskusikan
kepada pihak yang lain.
E. Konsep-konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran
Tahap Penetapan Tujuan
Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan
kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organsasi dan setiap sub unit utama
(pusat-pusat pertanggungjawaban). Tahap penetapan tujuan kerap dikaitkan dengan bagaimana
keselarasan dalam pencapaian tujuan dan partisipasi untuk pencapaian tujuan tersebut.

1. Keselarasan Tujuan
Permasalahan yang timbul dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat
keselarasan tujuan atau kompatibilitas diantara tujuan-tujuan organisasi subunit-subunit (divisi
atau departemen) dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi.
Keselarasan tujuan akan terjadi ketika individu berpandangan kebutuhan pribadinya
dapat terpenuhi dengan pencapaian tujuan organisasi. Dari pandangan tersebut, tujuan organisasi
dibuat untuk memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.
2. Partisipasi
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim untuk memenuhi kebutuhan akan
harga diri dan aktualitas diri dari para anggota organisasi. Kedalaman, lingkup, dan bobot
partisipasi dalam penetapan bergantung pada gaya kepemimpinan organisasi, struktur organisasi,
dan kecepatan dimana keputusan harus dibuat, keahlian dari angkatan kerja, dan jenis kontribusi
yang mereka berikan.
Dengan demikian, organisasi harus memutuskan apakah melibatkan manajer tingkat
menengah, manajer tingkat bawah, penyelia, mandor, pekerja pabrik, atau pekerja kantor dalam
proses penyusunan anggaran. Keputusan aktivitas anggaran dimana anggota-anggota organisasi
ini akan berpartisipasi harus dibuat. Akhirnya, manajemen puncak harus memutuskan apakah
akan melakukan intervensi untuk menyelesaikan pertikaian, mendoronng diskusi anggaran yang
stagnan, atau mengumumkan bahwa waktunya sudah habis dan suatu keputusan harus dibuat
oleh partisipan anggaran.
Didalam suatu perbuatan pasti terdapat permasalahan, baik sederhana maupun
permasalahan yang kompleks. Batasan dan permasalahan yang terdapat dalam partisipasi adalah:
1. Penggelembungan anggaran (budgetary slack)
Slack adalah selisih antara sumberdaya yang sebenarnya diperlukan untuk secara
efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumberdaya yang lebih besar yang
diperuntukkan bagi tugas tersebut. Slack bisa menjadi suatu kerugian jika slack
berlebihan maupun tanpa slack sehingga anggaran menjadi terlalu longgar atau terlalu

ketat. Apabila terlalu longgar, motivasi karyawan tidak ada. Apabila terlalu ketat,
karyawan menjadi menyerah karena tidak bisa mencapai anggaran yang diharapkan.
2. Partisipasi semu (pseudo participation)
Partisipasi semu lebih menekankan pada penerimaan tujuan, namun yang
sebenarnya pihak yang terkait belum tentu menerima perubahan tujuan baru atau dalam
satu bahasa yaitu penerimaan setengah hati. Jika perusahaan tidak mampu menggunakan
partisipasi sesungguhnya secara efektif, maka lebih bijak untuk mengikuti penyusunan
anggaran otoriter dan mengaku dengan jujur.
3. Status jabatan
Orang yang mempunyai posisi yang lebih tinggi akan memiliki pengaruh yang
berlebih dalam proses penentuan kebijakan dan penetapan keputusan. Karyawan yang
kurang dominan akan merasa terancam, terintimidasi, atau tidak mampu ketika
dihadapkan dengan rekannya yang lebih berkuasa. Apabila gaya kepemimpinan otoriter,
karyawan dipaksakan untuk menekankan informasi yang diperlukan pada saat
penyusunan anggaran.
F. Tahap Implementasi
Pengomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan
anggaran. Hal ini dapat dicapai dengan mengomunikasikan sasaran operasional yang disetujui
oleh pihak yang terkait kepada tingkat departemen organisasi yang lebih rendah. Terdapat
banyak masalah komunikasi, karena pesan harus dipahami. Untuk menghilangkan beberapa
masalah yang cukup riskan, pengontrol harus menerjemahkan sasaran organisasi secara
keseluruhan kedalam sasaran yang mudah dipahami oleh setiap sub unit organisasi.
Sasaran dapat dikomunikasikan secara efektif dengan pedoman tertulis, atau diskusi
tindak lanjut secara informal dengan pimpinan sub bagian. Direktur perencanaan sebaiknya
menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang
menghasilkan jumlah anggaran akhir.
Kerjasama dan Koordinasi

Implementasi anggaran membutuhkan kerjasama dan koordinasi dari beranekaragam


keterampilan dan bakat yang dimiliki oleh setiap karyawan. Penting halnya direktur perencanaan
memperimbangkan sepenuhnya konflik yang muncul didalam suatu kelompok yang
menyebabkan berkurangnya kerjasama antar unit. Masalah harus ditangani segara agar
menghindai konsekuensi organisasional yang lebih serius. Direktur juga harus menyadari sikap
karyawan terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran.
Dengan demikian, untuk menciptakan komunikasi dan kerjasama yang baik, diharapkan
pengetahuan karyawan diperbanyak melalui pengenalan struktur organisasi. Karyawan harus
mengetahui peran yang dikerjakan.
G. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan
standar yang dianggarkan, dengan tujuan untuk menentukan permasalahan dan menyarankan
tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja dibawah standar. Perbandingan antara biaya
aktual dengan biaya yang dianggarkan juga mengindikasikan kinerja yang diatas anggaran.
Untuk mempertahankan kendali biaya dan menjaga karyawan termotivasi pada
pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan dalam kurun waktu
bulanan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong moral
karyawan. Umpan balik dikatakan menghasilkan peningkatan dalam akurasi tugas dan keyakinan
serta hubungan baik yang tinggi. Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk
merasakan tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiraan, dan
perasaan lainnya.
Dengan demikian, umpan balik kinerja secara periodik memicu perasaan subjektif akan
keberhasilan atau kegagalan. Karyawan menghadapi laporan dua minggu atau bulanan yang
mengindikasikan mereka telah menghasilkan sebanyak yang mereka harus hasilkan dalam waktu
yang sesingkat mungkin, sementara pengeluaran serendah mungkin tanpa pengorbanan kualitas.

10