Manual Plan de Negocios

REGIN PUNO
UGEL SAN ROMN
SEMINARIO TALLER
IDEAS Y NEGOCIOS
Cmo elaborar mi
Plan de Negocio?
Elmer Henry Lupaca Chata
Vernica Greis Andia Flores
Presentacin:
Cmo elaborar mi plan de negocios?
El contenido del manual est concebido como un guin,
que paso a paso, puedes seguir para transformar tu
idea inicial en un plan prc co y realista, el cual una vez
concluido te permi r afrontar el reto de hacer realidad
tu autoempleo o la creacin de tu propia empresa
En este manual encontrars herramientas sobre cmo
desarrollar un plan de mercadeo, de operaciones,
de organizacin, de recursos humanos y un plan
nanciero. Estos se integran en una sola propuesta
para plasmar tu idea de negocio
Contenido:
I.
POR FAVOR, NO LO HAGAS!
II. EL MATERIAL DIDCTICO Y SU EMPLEO
12
III. TRES ACTITUDES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO
14
IV. EL PLAN DE NEGOCIO
16
4.1 Qu es un plan de negocio?

4.2 Por qu es importante un plan de negocio?
17
17
V.
IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO
18
5.1
5.2
5.3
5.4
Qu es una idea de negocio?

Cmo se identica una idea de negocio?
Cmo y dnde puedo encontrar una idea de negocio?
Mtodos y fuentes para generar e identicar ideas de negocios?
19
19
20
20
VI. DEFINIENDO EL NEGOCIO
31
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
32
32
32
33
33
34
Resea histrica del negocio

Nombre del negocio
Visin del negocio
Misin del negocio
Determinacin de los objetivos del negocio
Estructura organizacional
VII. SONDEO DE MERCADO
35
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
36
39
39
41
41
42
Anlisis del entorno empresarial

Anlisis del mercado potencial
Segmentando el mercado: el pblico objetivo (clientes potenciales)
Ventaja competitiva del negocio o empresa
Anlisis de la competencia
Estrategias del mercadeo
VIII. ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN
46
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
47
48
51
53
54
55
Diseo del producto

Proceso productivo
Distribucin del espacio en el rea de trabajo
Clculo de materiales
Determinacin de herramientas, mquinas y equipos
Organizacin de las personas en el proceso productivo
IX. ANLISIS ECONMICO
57
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
9.8
Proyeccin de ventas en unidades

Clculo de inversin
Clculo de costo unitario - CTU
Determinacin del precio de venta
Proyeccin de ventas en nuevos soles
Flujo de caja econmico
Margen de contribucin y punto de equilibrio
El valor actual neto y tasa interna de retorno
59
60
63
64
65
65
68
70
X.
IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACIN
73
APNDICE 1: GUA APLICATIVA
67
APNDICE 2: IDEAS DE NEGOCIOS
81
GLOSARIO
101
Inver
in
Por favor
No lo hagas!
No slo con entusiasmo se opera un
negocio. Es necesario saber planificar
su rumbo, adems de aprender de los
errores de los dems.
Por favor No lo hagas!
Pisadas en falso.
aba una vez... una

emprendedora llamada
Elena que pas malos
momentos al tener que
cerrar el restaurante que
inici con sus socias; una experiencia que
no dur ni seis meses. Sin embargo aquella
historia nos dej a todos una buena leccin,
que queremos compartirla.
Una vez listo el local, era hora de surtir el

restaurante con ingredientes para hacer la
comida, preparar todo e inaugurar la
empresa.
Todo pareca perfecto! pero aqu
comenzaron los errores: "Empezamos con
los refrigeradores llenos de carne", nos
cuenta Elena y contina: "para que un
restaurante sea de primera, el principio
bsico es que sus insumos sean frescos, del
da si es posible". Esa armacin es muy
cierta, pero le preguntamos a Elena acaso
la carne no es un producto muy delicado
como para tener los refrigeradores
llenos?
Elena decidi mudarse a la playa Coln,

hermoso lugar cerca de Piura al norte de
nuestro Per. Dej la ciudad de Piura, pues
la empresa en la que trabajaba despidi a
una parte de sus trabajadores, incluyndola
a ella. Es as que con el dinero de su
liquidacin, decidi formar un pequeo
capital para hacer realidad ese tan anhelado
sueo:
Surtirse de buena carne en Coln era

complicado pues haba que comprarla en la
ciudad de Piura, as que las emprendedoras
decidieron hacer un pedido grande y
congelarla. Punto en contra! lo hicieron
as porque al principio ellas desconocan
cunta gente visitara el negocio, "hay que
estar preparados para tener todo lo que
ofrecemos en la carta" - pensaban. Pero no
tenan en cuenta que las compras
dependen de la demanda, es decir de la
cantidad de platos que la gente est
dispuesta a comprar, pues de lo contrario se
corre el riesgo de tener grandes prdidas
por los alimentos echados a perder. Pues
bien, esto fue lo que le sucedi a Elena y sus
socias que, al no tener la clientela suciente,
nunca recuperaron esa fuerte inversin
inicial en insumos.
Tener una mejor calidad de vida, en un

lugar maravilloso y, claro, con un
negocio propio que fuera su fuente de
ingresos".
Y qu negocio poner? Elena lo convers
con dos amigas argentinas con quienes
decidi poner un restaurante de carnes y
empanadas, de tipo argentino, donde
tambin podran incluir la delicada
repostera que preparaba una de ellas. Es
as como se asociaron las tres para iniciar
su aventura empresarial. Adems, en Coln
no haban visto un lugar en donde comer
una buena carne, y la intuicin les dijo que
ese era el camino. Punto en contra!
Y casualmente, como un amigo suyo
estaba alquilando un local que, decan, era
un muy buen punto", aceptaron la
recomendacin por la conanza que les
daba su amistad y decidieron no buscar
ms. Punto en contra!
10
Por favor No lo hagas!
Y aunque la zona era muy buena, cerca de

la Playa, la ubicacin dejaba que desear.
Otro error: estaba escondido y aislado de la
zona comercial. Punto en contra! Y para
colmo de males, el alquiler result ser muy
alto.
4. La compra de insumos sin control.

5. La eleccin de una psima ubicacin y el
pago de un alquiler muy alto.
6.Y, por supuesto, la inauguracin del
negocio cuando ya no haba clientes. Al n y
al cabo, Coln es un lugar en donde los
negocios deben pensarse dependiendo de
la poca del ao.
Para rematar, el da de la inauguracin,

sucedi otra falla estratgica, por aquello de
"lo que mal empieza mal acaba." Saben
qu da abrieron el restaurante?... un da
despus de terminadas las vacaciones de
ao nuevo, o sea, cuando ya no haba
turismo en el pueblo... y lamentablemente el
consumo de los lugareos no era suciente.
Punto en contra!
Hoy, mirando hacia atrs, parece una

pelcula cmica, pero no es ms que la
constatacin de que emprender, sin un plan
de negocio, puede ser un salto al abismo.
Cuando trates de invertir, por favor, no slo
sigas tu intuicin!, ni pongas todos los
huevos en la misma canasta.
A pesar de tanto sol, los das que siguieron

fueron grises, pues aunque llegaba uno que
otro cliente, el negocio se alejaba cada vez
ms de aquella excelente idea que las
impuls a tomar el riesgo, se esfumaron as
los sueos y el dinero de Elena.
Por favor
No lo hagas!
En esta historia se plantean una serie de

conceptos y trminos que son cotidianos en
el mundo de los negocios. Sin embargo
muchas veces no son entendidos de
manera adecuada o simplemente son
pasados por alto por considerrseles poco
importantes para iniciar una empresa
pequea. No importa el tamao. Toda
empresa por ms pequea que sea, debe
contar con un plan de negocio. Este plan
ser nuestra brjula en la aventura
empresarial.
Finalmente, se vieron obligadas a consumir

la carne que ya se estaba perdiendo. De la
misma manera terminaron comiendo o
regalando los pasteles. El resultado fue: la
quiebra del negocio y lo que es peor, el
desmoronamiento de sus ilusiones.
Y es que quiz no era tan mala la idea del
negocio de carne, pese a que en la playa
uno busca comer mariscos y pescado. Sin
embargo todo se agrav debido a fallas
mayores, como:
En el presente manual encontrars

respuestas a cmo iniciar un negocio de
manera correcta. Pero recuerda: el plan de
negocio slo te dir si el negocio va bien o
mal y te permitir modicar, ampliar o
replantear tus estrategias. Sin embargo
eres t quien decide la estrategia, eres t
quien toma las decisiones y quien,
nalmente, resuelve el rumbo de tu negocio.
1. La falta general de planeacin.

Precipitarse en la toma de decisiones.
2. Emprender en un sector en el que no se
tiene experiencia.
3. No tener un conocimiento del mercado
al que se iban a dirigir. No se hizo nunca
un estudio de mercado, as fuera de una
manera sencilla.
11
El Cliente es la
persona ms
importante
para tu empresa.
El material didctico
y su empleo
El material Didctico y su empleo
ste manual te proporciona la informacin

que necesitas acerca de cmo elaborar un
Plan de Negocio. Es importante que sigas
con cuidado la secuencia planteada, leas la
informacin y realices todos los ejercicios y
actividades que se indican. Cuando concluyas un paso,
lee nuevamente y verica los resultados obtenidos. Si
algo no est claro, busca ayuda, pregunta. Nunca te
quedes con la duda. Tambin encontrars seales que
contienen sugerencias y mensajes como los que se
enuncian a continuacin:
Despus de haber redactado el documento borrador es

aconsejable pedir a alguien que lo lea y preguntarle si lo ha
comprendido...
13
Tres actitudes
fundamentales
para el cambio
Para el desarrollo de tu plan
de negocio, es importante que
tomes en cuenta los siguientes
criterios:
Perseverancia, Bsqueda de
informacin y Presicin
Tres actitudes fundamentales para el cambio
ara el desarrollo de tu plan de

negocio, es importante que tomes
las siguientes criterios:
. PERSEVERANCIA
Perseverar es esforzarse siempre, vencer los obstculos cada da para alcanzar

el obje vo propuesto.
Es una de las caracters cas que dene e iden ca a un emprendedor y que se
pondr a prueba a la hora de iniciar, crecer y consolidar un negocio o empresa.
Recuerda que como emprendedor, hay que ser posi vo para alcanzar las
metas y perseverar siempre en el logro de los obje vos.
Las personas emprendedoras son aquellas que ges onan la oportunidad,
perciben y ejecutan una innovacin, con energa y conviccin, para obtener
2. BSQUEDA DE INFORMACIN
Para planicar y tomar decisiones es necesario contar con informacin de calidad que permita tomar
decisiones acertadas sobre el negocio.
Puedes acceder a diversos medios, por ejemplo: peridicos, revistas, internet, bases de datos de
ins tuciones que apoyan a la microempresa, entre otros.
Para lograr una bsqueda eciente de informacin es necesario denir y priorizar la informacin que se
relacione exactamente con tu idea de negocio. Por ejemplo, es importante saber qu es lo que
necesitan tus futuros clientes, qu gustos y preferencias enen, en qu lugar ubicars tu negocio o
quines son tus compe dores.
3. PRECISIN
Recuerda que los planes de negocios son un medio de comunicacin para presentar tus ideas a otras
personas. Por lo tanto la redaccin debe ser clara y concreta, debes dar al lector detalles precisos para
que no queden dudas. Es aconsejable retroalimentar el documento con aportes y consejos de personas
que trabajen el tema empresarial.
Es aconsejable retroalimentar el documento con aportes

y consejos de personas que trabajen el tema empresarial.
15
El Plan
de Negocio
El Plan de Negocio te permitir
determinar, anticipadamente
dnde quieres ir, dnde te
encuentras y cunto te falta
para llegar a la meta planteada
El Plan de Negocios
4.1. QU ES UN PLAN DE NEGOCIO?
s un instrumento que te ayudar a organizar

las ideas y detallar qu deseas hacer y qu
necesitas para desarrollar e implementar tu
idea de negocio. Tambin te puede ayudar a
realizar mejoras en la empresa que ya tengas.
4.2. POR QU ES IMPORTANTE TENER UN
PLAN DE NEGOCIO?
Porque visualizas la posibilidad de realizar con xito tu
emprendimiento y adems te permite evaluar los
riesgos antes de invertir en l.
El plan de negocio te permitir

determinar, anticipadamente
dnde quieres ir, dnde te
encuentras y cunto te falta
para llegar a la meta planteada
17
Identicacin de
la idea de Negocio
Es necesario tener una idea
clara sobre lo que deseas
llevar a cabo
Identificacin de la Idea de Negocio
5.1. QU ES UNA IDEA DE

NEGOCIO?
a) Qu necesidad, de todas las que

tienen tus probables clientes, ser
satisfecha por tu negocio con los
productos o servicios que vendas?
na idea de negocio es una

descripcin corta y precisa de lo
que ser tu negocio. Para ello es
necesario tener una idea clara sobre lo que
deseas llevar a cabo.
Ejemplos de ideas de negocio:
Es necesario aprender a identicar las

necesidades del entorno que t puedas
atender con los recursos que cuentas.
Puedes darte una idea de cmo hacerlo
analizando el siguiente comentario:
- Elaboracin y comercializacin de jarabe

de yacn.
- Ofrecer servicios tursticos en el sur del
Per.
Has pensando ya en una idea?
Sabes qu pasos debes seguir para
implementarla?
"Quisiera que existieran golosinas que no

engorden y nutran. Ahora me encuentro
bien pero mis costumbres alimenticias no
son tan fciles de cambiar y en el futuro no
quiero tener problemas de salud. Sin
embargo la rutina del estudio en la
universidad me hace comer muchas
golosinas que encuentro fcilmente en los
cafetines. Cmo me gustara encontrar
golosinas nutritivas y que no engorden!
5.2. CMO SE IDENTIFICA UNA IDEA

DE NEGOCIO?
Para conocer las necesidades del mercado es

recomendable que realices un estudio de
mercado que te permita identificar las
caractersticas de tus clientes potenciales.
Una idea de negocio debe cumplir dos

requisitos bsicos:
1. Cubrir las necesidades de los clientes,
brindndoles lo que desean o necesiten y
2. Cubrir tus expectativas de utilidades del
negocio.
b) Qu tipo de producto o servicio

vender tu negocio que satisfaga esa
necesidad?
La idea de tu futuro negocio debe estar
basada en productos o servicios que
conozcas bien. Deben ser, adems,
productos o servicios por los cuales la gente
est dispuesta a pagar. El conocimiento
tcnico para la elaboracin de producto o
servicio es un elemento importante en la
implementacin de la idea de negocio.
Debes evitar comentarios como el
siguiente:
Un aspecto clave para identificar una idea

de negocio es contar con respuestas para
preguntas como: Qu s hacer yo?, Qu
puedo hacer mejor que otros? Es decir
significa evaluar, tambin, las habilidades
que tienes y los recursos que posees para
poder llevar a cabo tu idea de negocio.
Tu idea de negocio debe responder, en

particular, a las siguientes interrogantes:
"Estudi computacin y he decidido poner

en marcha un negocio de cultivo y
comercializacin de alcachofas en un
terreno arrendado en el norte del pas.
Lamentablemente no conozco mucho sobre
dicho cultivo. Me ir bien?".
19
c) A quin le venders en tu negocio?

Cmo son las personas que tienen esa
necesidad?
de la observacin de los cambios que nos

rodean y de las nuevas necesidades que se
producen en la economa y en la sociedad.
Una forma de generar ideas exitosas de
negocios es observar con atencin la vida
cotidiana, reconocer los cambios que
presenta para aprovechar las
oportunidades de negocio.
Es importante describir claramente quines

sern tus clientes, cmo sern sus gustos y
preferencias; cul es su edad, sexo, nivel de
ingresos, condicin laboral; asimismo en
qu lugar se encuentran, qu idioma hablan,
etc. Esto sirve para determinar el perl del
cliente potencial. Lee atentamente lo
siguiente:
Las oportunidades de negocios

generalmente son espacios vacos entre la
oferta y la demanda: lo que las personas
desean comprar y lo que los negocios
existentes estn ofreciendo. Los vacos no
atendidos o mal atendidos del mercado
pueden ser cubiertos por empresas nuevas
o empresas existentes que introducen o
mejoran productos en el mercado. La idea
de negocio puede estar en cualquier lugar,
pero debe corresponder a lo que los clientes
quieran y estn dispuestos a pagar.
Soy secretaria, tengo 25 aos, trabajo en

una empresa y siempre necesito ropa formal
para la ocina. La empresa brinda uniformes
que son todos de talla estndar, y yo soy
bastante gordita. Por ello tengo que buscar
en otra parte, pero lamentablemente hay
pocos lugares que hagan uniformes sobre
medida.
5.4. DE QU MTODOS Y FUENTES

D I S P O N E M O S PA R A G E N E R A R E
IDENTIFICAR IDEAS DE NEGOCIOS?
En la medida que avances en la

elaboracin de tu plan de negocio,
podrs observar si an le falta
informacin, si hay alguna debilidad
en la idea y si es necesario realizar
una revisin.
Un emprendedor nunca deja de buscar ideas,

nunca se rinde.
Sigue intentndolo, persevera y sers un
ganador!
Revisa y analiza otros planes de
negocios, esto te ayudar en la
elaboracin de tu documento.
Existen herramientas que te pueden ayudar

a generar una serie de ideas de negocios,
pero recuerda que la idea de negocio que
identiques como "buena" ser aquella que
cumpla con algunas condiciones que tu
mismo pongas como exigencia para
desarrollarla.
La identicacin de una buena idea de
negocio requiere de cuatro fases:
Recuerda que una buena idea de

negocio, es aquella que satisface una
necesidad. Denominamos clientes a
las personas cuya necesidad se
satisface.
5.3. CMO Y DNDE PUEDO

ENCONTRAR UNA BUENA IDEA DE
NEGOCIO?
Las ideas de nuevos negocios son producto
20
PASO 1:
Ellos estn llenos de ideas y te informan

sobre negocios o desarrollo de productos
recientes. Los avisos clasicados y los
artculos sobre tendencias actuales tambin
pueden darte algunas ideas.
GENERACIN DE IDEAS DE
NEGOCIOS
ara generar ideas de negocios,
puedes emplear las siguientes
pautas:
Si puedes identificar algo que la gente

necesita, que no puede conseguir en su
zona, y est dispuesta a pagarlo,
probablemente has encontrado una buena
idea de negocio.
a) Lluvia de ideas: Despierta tu

imaginacin y creatividad con este mtodo,
que consiste en registrar en una pizarra o
papel, todas las ideas que lleguen a tu
mente. Estas son algunas reglas que te
pueden ayudar:
d) Habilidades y pasatiempos: Quiz eres

bueno diseando. Entonces, segn tu
vocacin, puedes dedicarte al diseo de
carteras, ropa, muebles, interiores,
publicidad, etc. O, tal vez, conoces mucho
sobre carpintera y puedes hacer muebles
de diversos modelos, al gusto de diferentes
pblicos.
- Es recomendable que este mtodo se

realice en forma grupal. Funciona mejor.
- Cada uno inicia con una palabra o frase, y
escribe todas las ideas que se le ocurran.
- Todas las ideas valen, no importa lo
descabellado que stas parezcan.
e) Recursos naturales locales: Estos son

una fuente donde encontrar buenas ideas
de negocios. Identica qu recursos estn
disponibles en forma abundante en el mar,
la tierra, las plantas, los ros, etctera y qu
productos puedes elaborar a partir de ellos,
manteniendo el cuidado del medio
ambiente.
Es necesario que en el grupo den rienda

suelta a la imaginacin, elijan soar y
escriban una gran cantidad de ideas, tantas
como sea posible. En esta fase no importa si
la idea es buena o mala, lo importante es
generarlas. Luego evalen si cada una es o
no una buena idea.
b) Buscar nuevas formas de hacer cosas
viejas: Por ejemplo, hay gente que emplea
ms tiempo de lo necesario en sus
actividades diarias relacionadas con su
negocio; por ello necesita reorganizarse
para poder cumplir con todas las tareas. Tal
vez t puedas sugerir o hacer algo que les
ahorre tiempo a esas personas.
f) Productos de desechos: Generalmente

estamos eliminando algo sobrante de las
cosas que hacemos. Se sugiere usar las
tres "R" del medio ambiente: reciclar, reusar
y reducir para generar ideas de negocios.
Estos desechos pueden provenir de
productos agrcolas animales, desperdicios
de las casas y de las industrias.
Aqu puedes encontrar cosas interesantes a
partir de objetos que otros han desechado.
Por ejemplo, se puede reciclar papel que
una vez tratado, sirve como insumo para
hacer productos como agendas,
c) Publicaciones: Revisa materiales como:

libros, catlogos, revistas comerciales,
peridicos, entre otros, que pueden
ayudarte a encontrar ideas de negocios.
21
PASO 2:
g) Ferias de exposicin y venta de

productos: Estos eventos proporcionan
una oportunidad para investigar qu
productos y servicios se estn ofreciendo y
cul es su demanda en el mercado.
IDENTIFICACIN DE LA MEJOR IDEA

DE NEGOCIO - MACRO Y
MICRO FILTRO
n el PASO 1 has generado una serie

de ideas de negocio, ahora Cul de
ellas desarrollars?, cul es la
mejor idea de negocio?
h) Bsqueda de informacin en Internet:

Puedes consultar en diversos sitios de
Internet en los que encontrars informacin
sobre ideas de negocios. Investiga en los
buscadores con la frase:
"ideas de negocio", "negocios para
emprendedores", "planes de negocio", etc.
En principio puedes escoger aquellas ideas

que crees responden a las necesidades de
tus posibles clientes, pero para esto
requieres de un mayor anlisis. Puedes usar
los mtodos denominados: Macro Filtro y
Micro Filtro, que te permitirn seleccionar la
mejor idea.
Usando cualquiera de estos mtodos y

consejos sugeridos piensa ya nota las
posibles Nuevas Ideas De Negocios que
puedes implementar.
Macro Filtro: El ejercicio consiste en

trabajar en el cuadro siguiente,
respondiendo con un SI o un NO a las
preguntas orientadoras que se indican.
Las necesidades no solamente se identifican,

tambin se pueden crear determinadas
necesidades en la poblacin; esto pasa con
los productos de "moda". Por ejemplo, a
fines de los aos 80 nadie usaba
"zapatillas con luces", durante 1990 y
1994, este tipo de productos tuvieron una
gran aceptacin entre los jvenes varones de
13 a 17 aos de edad; sin embargo, Esta
necesidad se identific o se cre?
Cmo crees que apareci esta idea?
Las respuestas te darn luces sobre lo

exitosa que puede ser tu idea de negocio.
Coloca una "X" en cada casillero segn
corresponda y al nal cuenta el nmero de
SI que obtuvo cada idea.
Debes quedarte con aquellas ideas que
obtuvieron la mayor cantidad de SI. No te
preocupes si tienes varias ideas con iguales
nmeros de SI.
22
MACRO FILTRO:
Preguntas Orientadoras / Ideas
Idea 1
Si
No
Idea 2
Si
No
Idea 3
Si
No
Idea 4
Si
No
Idea 5
Si
No
Existe una necesidad que satisfacer

en tu localidad?
Existe un mercado para este
producto o servicio?
Hay una demanda insatisfecha?
Quieres realizar este proyecto?
Es posible producir el producto en
tu distrito/regin?
Este proyecto permite tener
ganancias?
Total ideas con SI
Cabe resaltar que las tres primeras preguntas orientadoras estn referidas a la
"identicacin de la necesidad de la poblacin". Si bien es cierto, el anlisis en el macro
ltro nos pide respuestas SI o NO, es importante tener sustento para cada una de las
respuestas. Es as que la primera pregunta Existe una necesidad que satisfacer en tu
localidad? se reere a cul es esa necesidad a satisfacer? sta respuesta tienes que
saberla y no slo responder SI o NO. La segunda pregunta Existe un mercado para
este producto o servicio? se reere a cuntos son, dnde estn y qu caractersticas
tienen: son hombres, mujeres o nios? Son mayores de 30 aos o menores de 15?
Son del barrio o del distrito? Son de toda la ciudad o son forneos? etc. La tercera
pregunta Hay una demanda insatisfecha? Est tratando de identicar si existe una
parte de la poblacin que no est conforme con los productos o servicios que
actualmente hay en el mercado y que estara dispuesta a cambiar de producto o
servicio.
Micro Filtro: Del anlisis realizado en el Macro Filtro se puede obtener como resultado
que, del total de ideas de negocios generadas en la lluvia de ideas, sean 5, 8, 10, o ms,
las ideas que reciban un SI como respuesta, slo unas pocas se podran desarrollar.
Por lo tanto es importante usar el Micro Filtro para denir cul es la idea de negocio que
nalmente se va a desarrollar. Con ayuda de esta tcnica estars en condiciones de
"priorizar" aquella idea para la cual ests mejor preparado. El ejercicio consiste en
darle una calicacin a las ideas preseleccionadas, segn se indica en la tabla de
calicacin. Se prioriza la idea que tiene mayor puntaje.
23
MICRO FILTRO:
Preguntas Orientadoras / Ideas
Idea 1
Idea 2
Idea 3
Disponibilidad local de materias primas

Existencia de demanda insatisfecha
Disponibilidad de mano de obra
calicada
Disponibilidad de mano de obra a
costo aceptable
Tecnologa localmente disponible
El emprendedor tiene las habilidades
para gestionar el proyecto?
Puntaje Total
Tabla de Calicacin:
5 Muy Bueno
4 Bueno
3 Regular
2 Malo
1 Muy Malo
La idea que obtenga el mejor puntaje

ser aquella que debes priorizar, pues
rene las mayores fortalezas y
oportunidades para lograr el xito
empresarial. Las otras ideas (que
queden en segundo o tercer lugar) no
signican que sean malas ideas de
negocios, sino que tienen algunas
debilidades o que existen algunas
amenazas que no te permitiran obtener
tanto xito como la primera idea.
24
PASO 3:
CASO: Grupo editorial Norma
El Grupo Norma, empresa dedicada a la
edicin de libros, es el apoyo literario de
una organizacin mayor: el grupo
Carvajal. ste nace hace cien aos
atrs como una pequea imprenta en
Colombia y ahora est presente en casi
toda Amrica Latina, incluyendo el Per.
En nuestro pas, dicha empresa tropez
con un gran problema: la piratera de
libros. En vez de ver en ello una
dicultad, la empresa vio una
OPORTUNIDAD. Qu decidi? En
lugar de pelear con el pirata, decidi
transformar su condicin y volverlo un
vendedor formal. Cmo lo hizo? La
estrategia de la empresa fue ofrecerles
los libros ms baratos, casi tan
competitivos como los precios de los
productos pirateados, con esta medida
el cliente nal obtuvo un original a un
precio mnimo.
A N L I S I S F O D A ( F O R TA L E Z A S ,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS) APLICADAS A LA MEJOR
IDEA DE NEGOCIO.
omo ya deniste tu idea de negocio,

ahora es necesario conocer con qu
cuentas para iniciar tu actividad. Las
FORTALEZAS, son los puntos fuertes que
estn bajo tu control, ocurren actualmente y
pueden ser aprovechados para la puesta en
marcha del negocio.
Ejemplos:
- Conocimientos tcnicos.
- Tecnologa superior.
- Tener un local accesible.
- Red de contacto con proveedores y/o
distribuidores.
- Contactos con el mercado de destino
(hacia donde llegar mi producto), etc.
Otro factor importante son las
OPORTUNIDADES, que son aspectos
positivos o favorables que se encuentran en
el entorno y de los que podrs hacer uso
para implementar tu idea de negocio.
Ejemplos:
Existen otros dos factores que deben eliminarse o

superarse para lograr que el negocio tenga xito.
Estos son las DEBILIDADES y las AMENAZAS:
Las DEBILIDADES, son las carencias o los puntos
acos del negocio y que estn dentro del control
del emprendedor, que ocurren actualmente y
debern superarse.
Ejemplos:
- Demanda en aumento del producto o

servicios.
- Pocos Competidores.
- Fcil acceso a materias primas, etc.
- Tecnologa obsoleta.
- Poco conocimiento tcnico.
- Inadecuado diseo del producto.
- Poca capacidad de ges n, etc.
Las AMENAZAS, son los factores externos
nega vos y desfavorables en el entorno;
generalmente estn fuera del control del
emprendedor.
25
Ejemplos:
Debemos darles a los clientes lo que ellos

quieren, no debemos brindarles lo que
nosotros creemos que ellos quieren. Esto se
logra conociendo concretamente sus
costumbres, gustos y preferencias; el sondeo
de mercado nos dar estas respuestas.
- Muchos competidores.
- Disminucin de la capacidad adquisitiva de
los clientes.
- Cambios en la situacin econmica del
pas.
- Desabastecimiento de materia prima.
- Desastres naturales.
- Insuciente energa, etc.
Sondeo de mercado
Es el proceso de identicacin, recopilacin
y anlisis de la informacin sobre las
caractersticas y necesidades del mercado
con el propsito de obtener mayores
elementos de juicio para la toma de
decisiones.
Al realizar el anlisis FODA, es importante

que tomes en cuenta los aspectos de mercado,
produccin, tecnologa, gestin, recursos
fsicos, red de contactos, proveedores,
aspectos financieros, abastecimiento de
materia prima, entre otros.
5.4.1. Proceso de Investigacin de

Mercados
La investigacin de mercados consta de los
siguientes pasos:
PASO 4:
a) Recopilacin de fuentes secundarias:

Consiste en buscar datos, informacin
estadstica y estudios sobre diversos temas
econmicos, sociales, culturales, legales,
tecnolgicos, que pueden inuir en tu idea
de negocio.
Dnde puedes buscar informacin
secundaria?
Hay muchas instituciones que hacen
estudios sobre diversos temas, entre ellas
tienes a:
CONTRASTE ENTRE LA IDEA DE

NEGOCIO IDENTIFICADA Y LA
NECESIDAD REAL DE LOS POSIBLES
CLIENTES (SONDEO DE MERCADO)
asta el PASO 3 se ha realizado un

anlisis de las mejores ideas de
negocio desde el punto de vista del
emprendedor, es decir: "yo pienso" que tal o
cual iniciativa es la mejor idea de negocio,
ya que responde a las necesidades de los
consumidores (clientes).
- Cmaras de Comercio.
- Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica (INEI)
-Instituciones Gubernamentales (Ministerio
de Trabajo, Ministerio de la Produccin,
Ministerio de Agricultura, etc.)
- Universidades.
- ONG's.
- Otras fuentes son los peridicos, revistas
especializadas, estudios de investigacin,
entre otros.
Ahora es necesario contrastar lo que "yo

pienso" con lo que es realmente la
necesidad de los posibles clientes. Para
lograr esto se hace uso del sondeo de
mercado, como herramienta que permite
investigar a profundidad el comportamiento,
las costumbres, los gustos y las
preferencias de los consumidores o
posibles clientes.
26
b) Recopilacin de fuentes primarias: En

esta etapa se busca hallar informacin que
satisfaga las dudas no resueltas sobre lo
que necesitas para poner en marcha tu
negocio. Para ello es necesario planear una
bsqueda de datos de primera fuente.
Puedes emplear los siguientes mtodos de
recopilacin de datos:
-Entrevista a profundidad: Es una

entrevista individual cara a cara. Es
recomendable un tiempo de duracin de dos
horas en promedio. Se aconseja usar una
gua de preguntas y registrar la informacin
en una grabadora.
CASO: Platera Dellapina
Me iba en las tardes al Aeropuerto
Internacional,, nos sentbamos a mirar
a los turistas que venan de todas partes
del mundo. Paseaban por el Aeropuerto
mientras nosotros observbamos: mira
ese color, mira los aretes, mira los
zapatos, mira las sortijas." As me
adelantaba a la moda sin necesidad de ir a
las Ferias Internacionales. Porque al
aeropuerto venan pasajeros de Nueva
York, Pars, Tokio o Brasil, que tenan que
hacer parada de escala en Lima. As fue
como iba utilizando los recursos no
utilizados, como yo les llamo, porque son
recursos que estn ah pero que no se
utilizan, porque no se saben aplicar
Alfonso Torres Della Pina
b.1) La observacin: consiste en recopilar

datos a partir de la observacin del
comportamiento de la gente en
determinadas situaciones y del accionar de
la competencia. Por ejemplo, se puede
observar qu tipo de detergente compran
las amas de casa y con qu frecuencia.
b.2) La encuesta: es el mtodo ms
conocido y adecuado para obtener
informacin descriptiva.
Preguntando directamente a los
consumidores se pueden hallar datos
relativos a sus preferencias, opiniones,
satisfaccin, comportamientos, etc.
5.4.2. Tipos de datos a obtener
Es importante sealar que hay dos tipos de
datos que se deben recopilar:
a) datos cualitativos y b) datos cuantitativos.
b) Datos cuantitativos, es la informacin

expresada en forma numrica. Por ejemplo:
Cunta gente acude a determinado cine,
nivel de ingresos de las personas, nmero
de carros que tienen las familias, entre
otros.
Cmo empezar a hacer una encuesta?
Los pasos para recopilar la informacin
necesaria son:
1 Denicin de los objetivos de la
encuesta, es muy importante tener en claro
cual es el objetivo de cada una de las
preguntas que realizars a tus
entrevistados, es decir, qu quieres lograr
con cada pregunta.
En general la informacin que necesites
saber de los posibles clientes est referida a
los siguientes objetivos:
a) Datos cualitativos, estos brindan

informacin sobre las razones y motivos por
la cual el consumidor compra un bien o
servicio.
Las tcnicas para recopilar estos datos son:
-Grupos Focales: Es una tcnica de
entrevista, dirigida a grupos pequeos con
caractersticas similares.
Dirige la reunin un animador o moderador y
la informacin se registra observando lo que
pasa en la sala y/o fuera de ella a travs de
un video o grabacin.
27
Objetivo 1: Identicar la necesidad real de los posibles clientes

Objetivo 2: Identicar los hbitos de consumo de los posibles clientes
Objetivo 3: Identicar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el producto o
servicio.
Objetivo 4: Identicar la frecuencia de consumo de productos similares por parte de los
posibles clientes.
Ejemplo:
Juan ha identicado que una buena idea de negocio podra ser la produccin y venta de nctar
de yacn. l piensa que la mayora de personas sobre los 40 aos sufre de exceso de azcar
en la sangre, por lo que necesita de un producto que alivie o revierta esta situacin.
Adems conoce de las otras propiedades del yacn, es decir, sabe que es un excelente
diurtico y alivia problemas de estreimiento. Juan llega a estas conclusiones de acuerdo con
su experiencia y por conversaciones con conocidos, amigos y familiares. Pero, ser
realmente sa la necesidad primordial que las personas mayores de 40 aos quieren
satisfacer?, desearn consumir yacn?, estn acostumbrados a consumirlo?, querrn
consumir el yacn en nctar o preferirn otro producto derivado?
2 Tamao de la muestra (cantidad de personas a ser encuestadas) Es un dato importante
a considerar, pues ser sobre este grupo que realizars las encuestas que te brindarn la
informacin necesaria sobre tu idea de negocio. El nmero de encuestas a aplicar depender
del tamao de la poblacin a la que pienses llegar con tu producto o servicio, segn te
mostramos en el siguiente cuadro:
N = toda la poblacin donde quieres llegar con tu producto
n = tamao de muestra que requieres aplicar la encuesta
Menos de 500 personas
30% de la poblacin
Entre 501 y 1,000 personas
200 encuestas
Entre 1,001 y 10,000 personas
250 encuestas
Ms de 10,001 personas
271 encuestas
Debes tener en cuenta que el tamao de la poblacin (N) a que quieres llegar con
tu producto o servicio, lo identicars en las fuentes secundarias, por ejemplo,
consultando al INEI, Cmara de Comercio, etc.
28
Debes saber que tu muestra tiene que estar conformada por personas elegidas
al azar. No debes buscar amigos, familiares o conocidos porque su respuesta no
sera imparcial.
Tu muestra puede estar formada por una parte de la poblacin en que
consideres que se hallan tus clientes potenciales. As, la poblacin de tu distrito
podra ser objeto de tu estudio.
3 Diseo del cuestionario
Cmo disear un buen cuestionario?
Para disear un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas:
Qu informacin deseo recolectar y por qu? Luego, debes empezar formulando preguntas
simples como: qu opiniones tiene la gente sobre un determinado tema/producto/servicio?, y
nalmente preguntas puntuales. como qu opina sobre tal o cual idea de negocio? Los
resultados te van a proporcionar las bases para elaborar tu encuesta.
A continuacin te presentamos un modelo de cuestionario:
I. Datos Generales:_____________________________________
Edad del encuestado : ___________ Sexo: (M) (F)
Lugar de procedencia : ___________
II. Objetivo de la encuesta
Identica los diferentes lugares visitados por los turistas extranjeros.
1. Al llegar al pas, Qu lugares preferentemente visita?
a) Museos
b) Tiendas artesanales
c) Lugares arqueolgicos, histricos y/o msticos
d) Lugares recreacionales
e) Restaurantes
f ) Mercados
g) Otros
2. En qu lugares preferentemente realiza sus compras?
a) Centros comerciales
b) Supermercados
c) Centros feriales
d) Casas de artesanas
e) Galeras artesanales
f) Otros
3. Qu tipo de compras realiza?
a) Ropa
b) Plantas medicinales
c) Paquetes tursticos
d) Artesanas
e) Comida tpica
f) Otros
29
5 Recoger los datos: Una vez diseado el cuestionario, debes proceder a recopilar la
informacin, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes establecer el lugar donde hars
las encuestas, el numero de personas que entrevistaras (tamao de muestra), y la cantidad de
encuestadores que necesitaras en funcin al nmero de encuestas que realizaras.
5 Procesamiento de informacin recopilada: luego de realizadas las encuestas, debes
ordenar, clasicar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte puedes usar una hoja de
clculo.
6 Anlisis de los resultados: con los datos procesados, puedes conocer con mayor
seguridad los gustos y preferencias de tus clientes, el tamao de mercado al cual te dirigirs y
si t idea de negocio puede tener xito o no.
Recuerda que el sondeo de mercado lo debes realizar cada vez que

tengas dudas sobre algn aspecto de tu negocio. No te dejes guiar
slo por lo que te dice la intuicin, debes contrastarlo con lo que
realmente quieren tus clientes, esto lo debes hacer cuando quieras
lanzar un nuevo producto al mercado, brindar un servicio adicional,
reducir un proceso, aumentar el precio de venta, etc. Es decir, el
sondeo de mercado lo debes hacer constantemente.
CUALQUIER CAMBIO EN TU EMPRESA DEBE ESTAR
ACOMPAADO DE UN SONDEO DE MERCADO".
7%
6%
5%
30
Deniendo
el Negocio
Los grandes proyectos e instituciones
han empezado con una visin personal
del lder que tiene una concepcin de
lo que quiere ser y hacer en la vida.
Definiendo el Negocio
6.1 RESEA HISTRICA DEL

NEGOCIO
n esta parte describirs lo que te
motiv para crear tu negocio,
sealando las razones por las que
quieres iniciarlo.
Los empresarios exitosos tienen muy claro

como ser su negocio en el futuro y hacia
dnde se dirige.
Los grandes emprendedores
constantemente estn pensando en
aumentar e innovar sus productos y
servicios, as como mejorar procedimientos
e implementar nuevos.
A continuacin, te mostramos varios
ejemplos de empresarios exitosos, con una
gran visin de futuro:
6.2 NOMBRE DEL NEGOCIO

El nombre que elijas para tu negocio
representa la razn social y/o comercial de
la empresa (no necesariamente es el mismo
en ambos casos). Esto es muy importante,
ya que con este nombre tu negocio ser
reconocido legalmente y comercialmente.
Recuerda que la idea es vender un concepto
global, por lo que el nombre del negocio
debe estar asociado a lo que vendes.
Razn social: es el nombre con el que se
inscribi el negocio en registros pblicos.
Razn comercial: es el nombre con el que
todos los clientes reconocen el producto
(marca).
"Hay que anticiparse a los hechos, cuando

concebimos la idea de crear la empresa, no
pensamos que bamos a competir con las
hamburgueseras pequeas que ya haba
en el mercado, nos preparamos para
enfrentar a las grandes: Mc Donald's,
Burger King. Cuando llegaron pudimos
enfrentarlas con xito".
Carlos Koehne, Gerente de Operaciones Empresa Bembos
Por ejemplo:
RAZON SOCIAL
RAZON COMERCIAL
Intradevco Industrial S.A.
Sapolio
AJEPER S.A
Kola Real
Grupo Gloria S.A.
Queso Bonl
"Erasmo Wong hijo, se traz una nueva

meta y un reto: convertir la pequea bodega
familiar en un moderno supermercado".
Efran Wong - Grupo Wong. (La familia
Wong, inici su actividad empresarial con
una pequea tienda y hoy cuenta con 27
locales en Lima).
"Construir un automvil para la multitud...
Su precio ser tan bajo que todos los
hombres con un buen sueldo podrn tener
uno y disfrutar con su familia la bendicin de
horas de placer en los grandes espacios
abiertos de Dios... El caballo desaparecer
de nuestras carreteras, el automvil se dar
por sentado..." Visin de Henry Ford y su
modelo T.
Los grandes proyectos e instituciones han
empezado con una visin personal del lder
que tiene una concepcin clara de lo quiere
ser y hacer en la vida.
6.3 VISIN DEL NEGOCIO

La visin es una imagen futura, un ideal con
el que se suea alcanzar. Es lo que
esperamos que sea nuestro negocio en el
futuro.
La visin responde a tres elementos
esenciales, los cuales se pueden analizar
respondiendo a las siguientes preguntas:
- Cules son tus caractersticas
fundamentales al iniciar un negocio?
- Cmo es ahora el negocio y qu aspiras
que sea en un tiempo?
- Hacia dnde se dirige tu negocio?
32
6.4 MISIN DE NEGOCIO

La misin es un enunciado del propsito que
distingue a una organizacin de otra.
Formular la misin equivale a declarar su
principal razn de existir. Es identicar la
funcin que cumple en la sociedad y,
adems, su naturaleza y losofa bsicas.
Las siguientes preguntas te ayudarn a
construir la misin de tu negocio:
6.5 DETERMINACIN DE LOS

OBJETIVOS DEL NEGOCIO
Planicar lo que hacemos implica pensar
en el futuro, saber qu somos, a dnde
queremos ir y de qu manera lo lograremos.
Para ello es necesario jar objetivos de
corto, mediano y largo plazo.
De esta manera con los objetivos
propuestos, se puede vericar si tu negocio
se est desarrollando en orden.
Para denir los objetivos del negocio, debes
considerar lo siguiente:
Qu?,
Cmo?,
Para qu? y
Para quin se va a producir un
determinado bien o servicio?
- Deben ser claros y simples

- Deben ser medibles para saber a cada
momento si se ha avanzado
- Deben ser realistas
- Deben ser limitados en el tiempo
- Deben ser constantemente revisados
A continuacin algunos ejemplos de Misin

de empresas nacionales reconocidas por
sus aciertos en el mundo empresarial.
"Contribuir al crecimiento signicativo del
mercado total de bebidas gaseosas, con un
producto de calidad, asequible a la mayora
de personas". AJEPER - Kola Real.
Al elaborar los objetivos debes preguntarte:

Qu es lo que se quiere alcanzar?
Cundo?
Cmo?
De qu forma ser medido y evaluado?
"Satisfacer las necesidades del hogar y la

industria, mediante la fabricacin,
mercadeo y venta de productos de limpieza
de alta calidad, bajos precios y fcil uso, con
demanda de todos los estratos
socioeconmicos... obtener un rendimiento
denido de capital, generar empleo y apoyar
la industria regional". Intradevco- Sapolio
Puedes jar objetivos relacionados con:

- Ocupar una posicin deseada del
mercado.
- Las ventas (por ejemplo: incremento de
ventas del 20% para el segundo ao de
funcionamiento)
- Un incremento de las utilidades por
disminucin de costos (por ejemplo: un
10% con respecto al ejercicio anterior)
- Ofrecer otras variedades de producto
- Mejorar la calidad del producto o servicio
ofrecido O cualquier otro aspecto que sea
importante para su negocio
"Hacer que nuestros clientes, las personas

que han conado en nosotros, que han
comprado nuestras mquinas, se
conviertan en empresarios exitosos. Para
eso tenemos un centro de
capacitacin...Porque la tecnologa y la
capacitacin son fundamentales para el
xito". Corporacin Nova.
Los emprendedores exitosos siempre se

trazan objetivos concretos establecidos
dentro de un proceso de planicacin.
Aqu un ejemplo:
33
Entre nuestros objetivos, est lograr un

crecimiento sostenido en la venta de
prendas con alto valor agregado, y con altos
estndares de calidad. Tambin apuntamos
al mejoramiento continuo de nuestros
procesos: los sistematizamos, a n de
mejorar nuestro control de calidad..."
Estevan Daneliuc, Gerente General de la
Empresa Topy Top S.A.
6 . 6
E S T R U C T U R A
ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional indica los puestos de
trabajo que ene el negocio y las personas
encargadas de cada uno de ellos.
El organigrama es una herramienta grca que
permite visualizar las relaciones de supervisin y
dependencia que existen dentro de tu negocio, as
como tambin las diferentes lneas de mando y
autoridad en la empresa.
Existen diferentes criterios para su elaboracin.
Aqu te presentamos una forma de hacerlo, de
acuerdo a las funciones de cada puesto de trabajo:
Tomado del libro Emprende Empresa. As Comenzaron

los Empresarios de xito, pag. 95, MTPE Agosto 2004.
htt://www. myperu.gob.pe
reas Funcionales: Un rea funcional es la

agrupacin de funciones y
responsabilidades que requieren, para ser
atendidas, de conocimientos y habilidades
anes. En todo negocio,
independientemente del tamao que posea,
existen cuatro funciones bsicas que se
deben realizar: la funcin de administrar
(dirigir y coordinar), de producir, de vender y,
por ltimo, de costear (nanzas).
Estas reas se acostumbran a presentar en un
esquema grco llamado organigrama, como se
muestra a con nuacin:
GERENCIA GENERAL
GERENTE DE
ADMINISTRACIN
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
PRODUCCIN
34
GERENTE DE
FINANZAS
Sondeo
de Mercado
Antes de iniciar un negocio, es
necesario estudiar a las empresas
que se encuentran en el rubro que
piensas incursionar.
Sondeo de Mercado
7.1. ANLISIS DEL ENTORNO

EMPRESARIAL
l realizar el anlisis del entorno
empresarial, debes tener en cuenta
el nivel de competitividad existente
en el mercado. Qu quiere decir
competitividad? es la capacidad de disear,
producir y comercializar bienes y servicios
mejores y/o ms baratos que los de la
competencia a nivel local, nacional e
internacional. La competitividad benecia a
la poblacin en su conjunto, pues mejora su
nivel de vida.
productos complementarios, como,

tambin informacin. De esta manera
logran que sus productos o servicios
puedan minimizar sus costos, mejorar
aspectos tecnolgicos y productivos, as
como su distribucin y comercializacin.
Para evaluar este punto, debes
responderte las siguientes preguntas:
Existen empresas proveedoras de

maquinaria y equipo, insumos, recursos
nancieros y capacitacin en tu localidad
que apoyen tu iniciativa?
Por ello antes de iniciar un negocio, es

necesario estudiar a las empresas que se
encuentran en el rubro que piensas
incursionar, de manera que puedas tomar
mejores decisiones y establecer estrategias
adecuadas de ingreso al mercado.
Cul es la tecnologa que se usa en el

giro de negocio en que piensas
incursionar? (es decir, el tipo de
mquinas y equipos que emplears en tu
negocio).
Para realizar un buen anlisis del entorno,

debes tener en cuenta lo siguiente:
Con qu empresas crees que podras

establecer alianzas que te permitan
reducir costos o que puedan ayudar al
desarrollo de tu negocio?
a) Recursos, conocimientos, capital,

infraestructura y otros: Para
establecer estos aspectos debes
responderte las siguientes preguntas:
Qu empresas crees que pueden

ayudarte a distribuir tu producto?
Qu empresas pueden venderte los
insumos (materia prima) que necesitas a
precios ms bajos?
Conoces instituciones nancieras que

puedan ayudarte a llevar a cabo tu idea
de negocio?
Haz una relacin o listado de

proveedores, segn las pautas dadas en
las preguntas anteriores.
Existe personal con calicacin

adecuada para desarrollar la actividad
empresarial que piensas iniciar?
Existen locales o terrenos adecuados
para poner tu negocio?
Haz una relacin o listado de

proveedores, segn las pautas dadas en
b) Apoyo entre empresas anes o

competitivas: Las empresas
relacionadas pueden compartir
tecnologas comunes, insumos y
36
Sondeo de Mercado
precios que vayan de acuerdo con el

mercado en general.
c) La demanda: Es la cantidad de
productos o servicios que las personas
estn dispuestas a comprar o adquirir.
Por eso es importante conocerla, pues
ella determinar el xito o fracaso de
nuestro negocio. Para denirla debes
analizar lo siguiente:
Para evaluar mejor este punto, analiza lo

siguiente:
Cuntos competidores ofrecen el
mismo producto o servicio que piensas
brindar?
Cules son las caractersticas de las
empresas del sector?
Cul es mi mercado potencial?

Quines son mis clientes potenciales?
Cunto tiempo tienen esas empresas

en el mercado?
Cul es el nivel de exigencia de los

clientes potenciales (posibles compradores)?
Qu prestigio tienen?
Qu necesidades nuevas tienen los
clientes potenciales?
Qu tan fcil es que aparezcan nuevos

competidores en el rubro que piensas
introducir?
En qu se ja ms el cliente: en el
precio o la calidad?
Realiza una relacin o listado de tus

principales competidores y sus
caractersticas, segn las pautas dadas
en las preguntas anteriores.
Cules son sus gustos sobre

determinado producto o servicio?

clientes potenciales y sus gustos y
caractersticas, segn las pautas dadas en

p r i n c i p a l e s c o m pe t i d o r e s y s u s
caractersticas, segn las pautas dadas en
d) La organizacin y gestin de las

empresas anes o de la competencia:
Se reere a las prcticas de gestin y
organizacin que son comunes a todas
las empresas competidoras, es decir, a la
forma como se organizan y dirigen.
Por qu es importante esta
informacin? Porque te permitir
comparar tu negocio con el de la
competencia y determinar qu cosas
estn mejor o peor con respecto a ella.
Ello te estimular a mejorar la calidad de
tus productos o servicios y establecer
37
Sondeo de Mercado
CASO: INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A. (Productos Sapolio)

"Les explicar cmo es que nuestra empresa pas de ser una empresa que hace diez
aos facturaba dos millones de dlares, a una empresa que en el ao 2003 factur
cuarenta millones de dlares.
Lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que uno
siempre tiene que hacer. De acuerdo a esta informacin la empresa decidi
concentrarse en un solo rubro: el producto limpieza para el hogar y aseo personal. En
el estudio de mercado vimos las principales compaas competidoras en esta lnea
eran: Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Alicorp, entre otras.
Tambin tuvimos que evaluar cules eran nuestros recursos para enfrentar a la
competencia, as que nalmente nos enfocamos en tres empresas: Clorox, Johnson y
Nugget.
Una buena recomendacin es sta: si ustedes piensan hacer una empresa, hay que
estudiar bien el mercado, hay que hacer un buen plan y hay que focalizar el esfuerzo,
en una estrategia para tratar de dominar las diferentes reas que se proponen.
Conociendo las necesidades de nuestro pblico que peda ms calidad y precios ms
bajos, ofrecimos productos con la marca Sapolio, como por ejemplo: lavavajilla en
crema, pulidor para baos, productos para el cuidado del bao, desinfectantes,
esponjas, ceras, detergentes, leja, entre otros.
Nos preguntamos qu cosa habra que hacer para triunfar en la vida. Pienso que
habra que tener en consideracin:
El amor por la tica, siempre ser honestos, con nosotros mismos y con los dems; hay
que entronizar un profundo amor por la tica. El amor por el trabajo, si uno hace bien
su trabajo, se va a convertir en el mejor. Tenemos que ser los mejores en lo que
hagamos; cualquier cosa que hagamos, tenemos que ser los mejores, eso es amor
por el trabajo".
Rafael Arosemena Cillniz, Gerente General
Fuente: Emprende Empresa, As Comenzaron los Empresarios de Exito, Agosto
del 2004, MTPE (www.mypeperu.gob.pe)
38
Sondeo de Mercado
7 . 2. A N L I S I S D E L M E R C A D O
POTENCIAL
Ante todo, debes hacerte la siguiente
pregunta: Cul es el tamao de mi
mercado? En otras palabras, la cantidad de
productos que puedes ofrecer y vender.
Esta cantidad puedes estimarla de la
siguiente manera:
7.3 SEGMENTANDO EL MERCADO: EL

PBLICO OBJETIVO (CLIENTES
POTENCIALES)
Para que tu idea de negocio resulte un xito,
debes conocer lo mejor posible las
caractersticas, los deseos, las necesidades
insatisfechas y el comportamiento de cada
uno de tus clientes potenciales o futuros. As
podrs ofrecerles realmente lo que desean y
necesitan, averiguando tambin cunto
estn dispuestos a pagar por satisfacer sus
gustos y preferencias.
Como no puedes estudiar a toda la gente en
su totalidad, tienes que seleccionarla de
acuerdo a algunos criterios bsicos, por
ejemplo:
- Sexo
- Edad
- Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
- Educacin
- Trabajo que realiza
- Lugar en el que vive
- Clima
Por ejemplo: Si el giro de tu negocio es la
comercializacin de ropa para bebs, tu
segmento de mercado podra ser las
mujeres de 25 a 35 aos que tienen bebs y
que viven cerca de tu negocio.
Determinando el nmero de personas que

quieren comprar el producto y multiplicarlo
por el nmero de unidades que compraran.
De esta manera identicars a tu mercado
potencial.
Cuando no cuentas con informacin de
primera fuente, es decir, datos exactos,
debes hacer un clculo de manera indirecta.
Cmo? Debes hacer una investigacin
profunda, dirigindote a los lugares donde
se encuentra tu cliente potencial.
Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias
escolares, tienes que averiguar cuntos
alumnos en edad escolar estudian en los
diferentes centros educativos de tu
localidad.
Determinando el mercado potencial:
CONCEPTO
mbito geogrco donde se

busca colocar el producto
Jess
Mara
Nmero de centros educativos

de nivel secundario en el rea
10
Promedio de alumnos por

centro educativo secundario
250
Alumnos en edad escolar en

el distrito de Jess Mara
2,500
Luego, Quines pueden ser tus clientes?

Cualquier persona o empresa que tenga
necesidades (stas pueden ser entidades
del gobierno, instituciones diversas u otras
empresas).
Para atenderlas adecuadamente debo
contar con la siguiente informacin:
Quines son?
Cules son sus preferencias?
Cundo compran?
Cunto compran?
Por qu compran?
Para qu usan el producto o servicio?
Dnde viven o trabajan?
A qu proporcin del mercado puedo
llegar?
39
Sondeo de Mercado
Para identicar a tu pblico objetivo:
Es. importante que sepas que el nmero de

clientes dispuestos a comprar es siempre
menor al que realmente compra, salvo que
tu producto o servicio haya logrado superar
las expectativas de tu cliente.
a) Primero calculas el tamao de tu

mercado, segn la informacin detallada
anteriormente.
b) Luego, vas acotando la informacin
para determinar lo que mejor
corresponda a tu idea de negocio, de la
siguiente manera:
Recuerda elaborar otro sondeo de mercado,

ya que se te presentan nuevas preguntas,
queno debes contestar por tu "intuicin", sino
quedebes hacrselas a tus potenciales
clientes.
Por ejemplo, deseas saber el nmero de

alumnos, tanto de colegios estatales que
compran de 1 a 3 libros anualmente:
CASO: Centro de Idiomas ABC

El Centro de Idiomas ABC brinda
cursos de ingls dirigidos a diversos
pblicos, segn se detalla a
continuacin:
Ingls para asistentes de gerencia
Damas y caballeros que se ocupan de
tareas de apoyo a los gerentes en las
empresas.
Ingls para adultos
Personas mayores que desean realizar
viajes de turismo y/o visitas a sus
familiares en otros pases.
Ingls para nios y jvenes
Personas que se encuentran en
formacin acadmica y que desean
aprender o mejorar sus capacidades en
otra lengua.
CONCEPTO
Alumnos en edad escolar en

el distrito de Jess Mara
2,500
Alumnos que compran de 1 a 3

libros
1,000
Alumnos de colegios estatales

que compran de 1 a 3 libros
anuales
100
Alumnos de colegios privados

que compran de 1 a 3 libros
anuales
900
Como deseas vender la mayor cantidad de

libros posibles, entonces debes dirigir tu
producto a los alumnos de colegios
particulares que compran entre 1 a 3 libros
anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado
objetivo.
Otros idiomas: Italiano y Francs

Este caso es un ejemplo de
segmentacin del mercado, pues ABC
divide a sus clientes por necesidades y
caractersticas diferentes y en funcin a
ellas se disean los productos que
satisfagan dichas necesidades.
Por lo tanto, estos alumnos (900) pueden,

potencialmente, comprar hasta 2,700 libros
al ao (900 x 3), lo que viene a ser la
demanda potencial, es decir, la cantidad
de libros que es posible que vendas.
40
Sondeo de Mercado
productores de esta mermelada, pero

tambin debes evaluar a los productores de
sustitutos como: mermeladas de otras
frutas, manjar blanco, miel de abejas, etc.
.
Datos
clave: El cliente es quien toma la
decisin de compra. Por lo tanto, cuando
analices tu mercado debers evaluar quin
es el que decidir la compra de tu producto o
servicio, pues hacia l debers dirigir tus
estrategias
Los competidores potenciales son todas

aquellas empresas o unidades de
produccin con quienes podras ingresar a
operar en el mismo sector de consumidores.
7.4 V E N TA J A C O M P E T I T I VA D E L
NEGOCIO O EMPRESA
Estas preguntas te ayudarn a realizar un

buen anlisis de tu competencia:
La ventaja competitiva que presenta tu

proyecto, que hace posible la existencia y
crecimiento de tu negocio, es la
caracterstica que difcilmente puede igualar
tu competencia, porque es nica, rara,
costosa o difcil de imitar. Esta ventaja
puede estar dada por:
- Amplio conocimiento sobre el negocio
- Tecnologa especializada y costosa
- Personal altamente capacitado y
especializado
- Bajos costos de produccin,
distribucin y/o transporte
- Patentes o licencias
a)Cuntas empresas producen el

mismo bien o servicio que pretendo
ofrecer?
b) Cules son esas empresas?
c) Qu empresa es la lder en el rubro?
d) A qu tipo de clientes atiende?
e) Cmo y por qu los clientes compran
los productos de su competencia?
f) Cuntos productos venden las
empresas competidoras?
Cmo puedes identificar la ventaja

competitiva de tu negocio?
Analiza lo siguiente: Qu hace a tu negocio
diferente o nico?
Por qu te compraran a ti y no a tu
competencia?
g) Cul es el nivel de calidad de los

productos o servicios de la
competencia?
h) A qu precios ofrece dichos
productos o servicios?
7.5 ANLISIS DE LA COMPETENCIA

La competencia la constituyen las empresas
que producen los mismos productos o
servicios que los de tu negocio. Tambin
est constituida por quienes producen
bienes sustitutos (los bienes sustitutos son
aquellos que representan una alternativa a
tu producto o servicio).
i) Qu importancia tienen para los

clientes el precio, la calidad, las
garantas o el servicio post-venta?
Los productos o servicios se pueden
clasicar de la siguiente forma:
Por ejemplo si deseas producir mermelada

de fresa, tu competencia directa son los
41
Sondeo de Mercado
Los productos o servicios se pueden

clasicar de la siguiente forma:
a) Productos Sustitutos: Son aquellos que
satisfacen las mismas necesidades.
Ejemplo:
PRODUCTO
SUSTITUTOS
NECESIDAD
QUE CUBRE
Gaseosa
Nctares y
refrescos
Sed
Pan
Galletas
Hambre
- Cul es su precio?
- Cuntas variedades de producto o
servicio voy a ofrecer?
- Cules son las caractersticas fsicas
principales de los productos o servicios que
ofrezco? (forma, contenido, envase).
- Cules son las caractersticas del servicio
post-venta o garantas principales de los
Productos que ofrezco?
CASO: Helados Sunny
Es posible que una empresa chica pueda
competir con todas las dems empresas del
sector, desde las pequeas a las grandes?
La respuesta es s. Tal es el caso de helados
Sunny, pequea empresa que compite con
Helados D'Onofrio (de la empresa Nestl) y
Lamborgini (de la empresa Alicorp),
empresas lderes en el mercado peruano de
helados, con ms del 80% de las ventas de
este sector o giro empresarial.Sunny no es
una empresa nueva, es una empresa
familiar con 17 aos de experiencia, que
empez a producir a granel para abastecer
a clientes pequeos y a algunos
distribuidores mayoristas. Es en el ao 2000
que inician su propia lnea de helados
industriales a pedido de sus distribuidores
ms antiguos. De esta manera Sunny ha
logrado obtener el 8,5% de participacin del
mercado de helados, lo que signica
alrededor de US$ 35 millones anuales en el
Per.
b) Productos Complementarios: Aquellos

productos que necesitan de otros para
satisfacer la necesidad de sus
consumidores.
Ejemplo:
PRODUCTO
COMPLEMENTO
S
NECESIDAD
QUE CUBRE
Bizcocho
Mantequilla
Hambre
Camisa
Pantaln
Abrigo
7.6 ESTRATEGIAS DE MERCADEO

La estrategia de mercadeo es el CMO se
generan y disean formas para alcanzar los
objetivos propuestos por las empresas.
7.6.1 Estrategias de producto o servicio:
Al desarrollar tu idea de negocio, debes
evaluar qu tipo de producto o servicio
deseas ofrecer y qu benecio brindar a
tus clientes. Adems es muy importante que
ofrezcas algo diferente a los dems.
Cmo analiz Sunny a la competencia?

Aqu se detalla:
Cuntas empresas producen el mismo
bien o servicio que pretendo ofrecer?
Y Cules son esas empresas?
Para denir tu producto, debes responder lo

siguiente:
- Cul es el producto o servicio que
ofrezco?
- Cul es su principal atributo o ventaja?
Dos empresas principalmente: D'Onofrio

(Nestl) y Lamborgini (Alicorp)
42
Sondeo de Mercado
Qu empresa es la lder en el rubro?

La empresa lder en el mercado de helados
es D'Onofrio, que tiene 107 aos atendiendo
al pblico.
Todas ellas tienen ventajas y desventajas

que surgen de las caractersticas del
producto, del mercado y sus consumidores,
la situacin de la empresa y la de sus
proveedores. T tienes que elegir la mejor
manera de llegar a tu cliente.
Para denir tu estrategia de distribucin,
debes responder las siguientes preguntas:
A qu tipo de clientes atiende?

a) D'Onofrio, atiende a nios, jvenes y
adultos.
b) Lamborgini, intenta copar la mayor
cantidad de espacios posibles donde
D'Onofrio no atiende.
- Cmo distribuirs tus productos y/o

servicios a tus mercados?
- Dnde estn ubicados sus clientes?
- Cmo llegars a ellos, tanto para la venta
como en la post-venta?
Por qu los clientes compran los

productos de Sunny?
Porque Sunny es una empresa que brinda
productos baratos y de acuerdo con los
gustos del cliente. Se ha determinado en
una investigacin de mercados que a los
peruanos nos gusta la textura compacta de
los helados; no chupamos el helado, lo
mordemos. Y Sunny elabora productos bajo
esta caracterstica.
Algunos canales que puedes emplear para

hacer llegar tu producto a tus clientes son:
- Mayorista: por ejemplo, los
supermercados
- Minorista: por ejemplo, tiendas pequeas o
especializadas
- Establecimiento propio
7.6.2 Estrategias de distribucin

Existen diferentes formas de hacer llegar tus
productos a los consumidores.
Productor
Productor
El esquema de distribucin en el mercado

interno es como sigue:
Mayorista
Minorista
Mayorista
Consumidor
Consumidor
Productor
Consumidor
43
Sondeo de Mercado
7.6.3 Estrategias de promocin

El tener un buen producto o servicio no es
una garanta de xito.
Tienes que dar a conocer los benecios de
tus productos o servicios e informar a tus
clientes cmo y dnde pueden adquirirlos.
Las estrategias de promocin deben ser
dirigidas tanto a los clientes como a los
distribuidores.
Cuando se elaboren las estrategias de
promocin tienes que considerar:
Hay dos elementos importantes al momento

de establecer la estrategia de precios:
a. Costos de produccin
b. Precio de venta de la competencia (slo
como referencia).
Ambos te ayudarn a establecer un precio
base de tu producto o servicio y depender
tambin de la eleccin de las dos siguientes
estrategias de diferenciacin:
- Denicin de objetivos: a quin te vas a

dirigir, qu producto promocionars, qu
impacto deseas lograr.
- Destinar un presupuesto: costos
relacionados a la promocin del producto.
a) Diferenciacin en Precio o liderazgo

en costos: te permite establecer precios
por debajo de la competencia, para lo cual
necesitars producir en volmenes
mayores y reducir algunos costos como:
publicidad, fuerza de ventas, servicios postventa, entre otros. En este caso no se
enfatiza la calidad del producto.
Adems es muy importante saber el precio
de la competencia pero "slo como
referencia", ya que el precio de "mi
producto" deber estar por debajo de la
competencia, pero teniendo en cuenta que
lo ms importante son los costos de
produccin.
Para ello puedes emplear diversos medios

como:
- Publicidad: en radio, televisin, revistas,
correo electrnico, etc.
- Promocin de ventas: demostraciones de
producto, descuentos, muestras gratis,
concursos o sorteos, etc.
- Publicidad a travs de llamadas
telefnicas.
- Participacin en ferias comerciales.
b) Diferenciacin en Producto, es decir

en Calidad: empleando esta estrategia,
desarrollars productos nicos o diferentes.
En este caso, podrs establecer precios
ms altos que la competencia, ya que es un
producto que tiene un valor agregado, esto
es lo que hace la diferencia con los dems
productos de la competencia y que permite
poner un precio mayor. Pero debes tener
presente que no todas las personas estn
dispuestas a pagar un precio mayor por un
producto determinado. Por esta razn es
importante que el producto con mayor valor
agregado lo dirijas a aquel segmento de
consumidores que "valoran" realmente ese
aadido de tu producto.
Datos clave: Hay que dar a conocer el

producto, resaltar sus beneficios frente a los
competidores, impulsar e incentivar su
compra o consumo, sobre todo cuando es por
primera vez, para que la compra se repita.
7.6.4 Estrategia de precios
Esta estrategia est referida al valor que
tendr tu producto en el mercado y que
pagarn tus clientes. Este precio involucra
tanto los costos de produccin, distribucin
y promocin, as como las caractersticas
aadidas que hacen de l algo diferente a
los productos de la competencia y que por
tanto, le agregan valor.
44
Sondeo de Mercado
Cuadro resumen del Desarrollo del tema mercado para investigar

e iniciar un plan de negocio
Anlisis del Sector
(oportunidades y riesgos)
Anlisis del Mercado
Clientes
Anlisis de la Competencia
actual y potencial
Proveedores
Productos sustitutos
y complementarios
Segmento de Mercado
Marketing MIX
Producto
- Necesidad que cubre

- Ventajas y benecios
del producto ampliado
- Empaque
- Marca
- Garanta
- Servicios de post venta
Precio
Promocin
- Precio de venta
- Lista de precios
- Descuentos
- Rebajas
- Perodo de pagos
- Condiciones de crdito
- Publicidad
- Promocin
- Relaciones
- Fuerzas de Ventas
- Marketing directo
Distribucin
- Canales
- Cobertura
- Distribucin
- Ubicacin
- Intermediarios
- Transporte
Con el desarrollo de estos elementos y el Plan de Mercadeo se dene el presupuesto.
45
El estudio tcnico
de la produccin
Definir los elementos con los que
debe contar la futura empresas para
realizar sus actividades de produccin
o de servicio.
El Estudio Tcnico de la Produccin
enir los elementos con los que

debe contar la futura empresa para
realizar sus actividades de
produccin o de servicio.
Descripcin del servicio de restaurante

de mens:
- Uniforme: Blanco (mandil y gorra)
- Mesas: Limpias, adornadas con orero.
-Cubiertos: Envueltos en servilletas de
papel.
- Servilletero: Servilletas dobles.
- Condimentos: En cada mesa, recipientes
con aj, sal y limn.
- Sillas: 4 por mesa.
- Atencin: Recepcin del cliente en la
puerta, acompaamiento a la mesa,
presentacin de la carta de men, toma de
pedido por escrito, se le ofrece refresco.
Durante el servicio, estar pendiente de
requerimientos. Al trmino se le agradece
y se entrega la cuenta.
- Servicio complementario: luego del pago
se entrega caramelos.
8.1. DISEO DEL PRODUCTO

Para elaborar un producto o prestar un
servicio se requiere denir con claridad y
precisin sus caractersticas. Cuando se
trata de un producto, el diseo se plasma
cuando corresponda, en un plano, croquis o
diagrama, y en las especicaciones
tcnicas. Cuando se trata de un servicio se
describe la forma en que se prestar el
servicio.
El diseo del producto es un pre requisito
para la produccin.
Este diseo se transmite en
especicaciones del producto.
En estas especicaciones se indican las
caractersticas que tendr el producto para
proceder a la produccin.
Por ejemplo:
El diseo del producto atraviesa cuatro

etapas:
a) Primera Etapa: Diseo Preliminar del
Producto.
Como resultado de la seleccin del producto
o servicio, solamente se dene su
esqueleto. En el diseo preliminar se
elaboran dibujos que identican por
completo el producto. En el caso de los
servicios se hace una descripcin detallada
de la calidad.
Especicaciones tcnicas para producir

un pantaln:
- Tela: Jersey
- Densidad: 180 gr.
- Color: Azul
- Talla: S - M - L
- Proporcin: S (25) - M - (25) - L (10)
- Modelo: Clsico
- Insumos y avos: Cierre dorado, botones
dorados.
- Etiqueta: Marca, parte posterior.
b) Segunda Etapa: Construccin del

Prototipo o Modelo.
La construccin del prototipo puede tener
varias formas diferentes. Primero, se
pueden fabricar a mano varios prototipos
que se parezcan al producto nal. Por
ejemplo, en la industria automotriz es
normal hacer modelos de arcilla de los
automviles nuevos.
47
En la industria de servicios un prototipo

podra ser un slo punto en donde se pueda
probar el concepto del servicio en su uso
real. Se puede modicar el servicio, si es
necesario, para satisfacer mejor las
necesidades del consumidor. Una vez que
se ha probado el prototipo con xito, se
puede terminar el diseo denitivo y,
eventualmente, dar el servicio en franquicia
y desarrollarlo a gran escala.
y personal que se emplear. A esta

secuencia de transformaciones se
denomina proceso productivo. El proceso
productivo est conformado, entonces, por
todas las operaciones que se realizan para
transformar la materia prima en el producto
nal, con las caractersticas tcnicas
requeridas por el cliente. Se reere a las
operaciones manuales, diferencindolas de
las operaciones administrativas.
c) Tercera Etapa: Prueba del Prototipo.

Las pruebas en los prototipos buscan
vericar su desempeo tcnico y comercial.
Una manera de apreciar el desempeo
comercial es construir sucientes prototipos
como para apoyar una prueba de mercado
para el nuevo producto. El propsito de una
prueba de mercado es obtener resultados
cuantitativos sobre la aceptacin que tiene
el producto entre los consumidores.
Asimismo, todo proceso productivo tiene

que ser representado grcamente, para lo
cual se puede usar el Diagrama de
Operaciones de Proceso - DOP.
- El diagrama de operaciones de proceso es
una representacin grca de los pasos que
se siguen en toda una secuencia de
actividades, identicndolos mediante
smbolos; ste diagrama muestra la
secuencia cronolgica de todas las
operaciones del taller, desde la llegada de la
materia prima hasta el empaque o arreglo
nal del producto terminado.
d) Cuarta Etapa: Diseo Denitivo del

Producto.
Durante la fase de diseo denitivo, se
desarrollan dibujos y especicaciones para
el producto y/o servicio. Como resultado de
las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseo
denitivo. Cuando se hacen cambios, el
producto puede someterse a pruebas
adicionales para asegurar el desempeo del
producto nal.
L
CESO DE
S EN PRO
RACIONE SAS DE KIKE
A DE OP E
DIAGRAM IO DE HAMBURGUE
NEGOC
l ntar
Cae
i
acete
tr
Calena
aceite
pueden y
es que se
Actividad
dema nera
ar a cabo
t mpos y
deben llev reducir ie
r
l paa
oduccin
paralea
costos depr
Freir
Carne
Frer
papas
Calentar
Pan
Armar
Hambur
guesas
8.2. PROCESO PRODUCTIVO

Para elaborar un producto o brindar un
servicio se requiere de una secuencia de
transformacin que se inicia con el ingreso
de la materia prima y contina con un
proceso de transformaciones para convertir
la materia prima y los insumos requeridos en
un producto nal determinado.
Poner
ensalada
Poner
sal
Echar
r mas
ce
l r
Embosa
t r
Adjuna
t
servillea
t
Produco
terminado
La secuencia de transformacin depende

del equipamiento, maquinaria, instalaciones
48
Los smbolos usados son cinco:

SMBOLO
REPRESENTA
Operacin: Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento.
Inspeccin: Indica que se verica la calidad o cantidad de algo.
Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento de los empleados, material y
equipo de un lugar a otro.
Depsito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos.
Almacenamiento permanente: Indica el depsito de un documento o informacin
dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacn.
A continuacin desarrollaremos a modo de

ejemplo el diagrama de operaciones en
proceso de un negocio de hamburguesas.
Kike es un joven que trabaj durante tres
aos en Mc King (el gigante de las
hamburguesas), l est seguro que puede
iniciar su propio negocio de hamburguesas,
muy parecido a la empresa en la que
trabaj, para esto ha elaborado la siguiente
relacin de insumos y materiales necesarios
para iniciar su negocio.
del cual hace el siguiente anlisis:

El primer paso para elaborar hamburguesas
"Kike" es calentar el aceite para realizar tres
operaciones que son paralelas, en una hornilla
con un poco de aceite caliente se pone a frer la
carne y calentar el pan, en otro horno especial
con aceite caliente se fre la papa. Se debe
destacar que no es necesario terminar de frer la
carne para empezar a frer la papa o el pan, son
tres operaciones que se deben de realizar de
manera paralela para disminuir el empo de
preparacin de la hamburguesa.
Insumos para la elaboracin de una

Hamburguesa.
- Carne: 50 gramos de carne de res,
- Papas: 100 gramos de papa
- Panes: Pan de hamburguesa de 20
gramos
- Aceite: 250 ml. de aceite
- Ensalada: 5 gramos de lechuga
- Sal: 5 gramos de sal
- Cremas: 15 gramos de mostaza,
mayonesa y ketchup
- Bolsas: 1 bolsa de plstico para
hamburguesa.
- Servilleta : 4 servilletas de papel blanco.
Materiales
Cocina a gas, palas, freidora de papas,
local, mesas, sillas.
Asimismo, Kike tambin realiz un D.O.P Diagrama de Operaciones de Proceso -
49
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL

NEGOCIO DE HAMBURGUESAS DE KIKE
Calentar
aceite
Actividades que se pueden y

deben llevar a cabo de manera
paralela para reducir tiempos y
costos de produccin
Frer
Carne
Calentar
aceite
Calentar
Pan
Armar
Hamburguesas
Poner
ensalada
Poner
sal
Echar
cremas
Embolsar
Adjuntar
servilleta
Producto
terminado
50
Frer
papas
Una vez que estn fritas las papas y la

carne, y calentado el pan, se procede a
realizar la primera inspeccin de calidad y
cantidad. La inspeccin se debe llevar a
cabo cada vez que conuya ms de una
operacin. Por lo tanto, como en el armado
de hamburguesas conuyen hasta tres
operaciones, se debe realizar una
inspeccin: si la carne est perfectamente
cocida, las papas bien fritas y el pan
caliente, se procede al armado de la
hamburguesa.
distribucin de nuestra rea de trabajo es

importante porque permite:
- Disminuir las distancias a recorrer por los
materiales, herramientas y trabajadores.
- Una circulacin adecuada para el
personal, equipos mviles, materiales y
productos en elaboracin, etc.
- La utilizacin efectiva del espacio
disponible segn la necesidad.
- Brindar seguridad al personal y disminuir
los accidentes.
- Denir la localizacin de sitios para
inspeccin.
- Disminuir el tiempo de fabricacin, porque
no se pierde tiempo en el traslado de
personal, equipos, herramientas, materias
primas, productos en proceso, productos
elaborados.
- El mejoramiento de las condiciones de
trabajo.
- El incremento de la productividad y la
disminucin de los costos.
Posteriormente se le pone la ensalada,

luego la sal, se echan las cremas y se
procede al embolsado. En este punto es
necesario realizar la ltima inspeccin del
producto nal. Luego se adjunta 4 servilletas
a la hamburguesa antes de pasar como
producto terminado al consumidor o cliente.
8.3. DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN
EL REA DE TRABAJO
La distribucin del rea de trabajo es el
ordenamiento fsico de los elementos de la
produccin. Para ello se toman en cuenta
sus caractersticas y todos aquellos factores
que inciden en su funcionamiento, como el
ujo de materiales y todos los
requerimientos de espacios. Este orden
incluye, tanto los espacios necesarios para
el movimiento de materiales, de
trabajadores, almacenamiento y todas las
actividades o servicios que se realizan en la
empresa
.
La distribucin en planta tiene dos intereses:
Para una adecuada distribucin debes

seguir algunos criterios como:
1. Funcionalidad: que las cosas queden
donde se puedan trabajar efectivamente.
2. Economa: Ahorro en distancias
recorridas y utilizacin plena del espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den
continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Crear espacios sucientes
para el bienestar de los trabajadores y el
traslado de los materiales.
a) Inters Econmico: aumentar la

produccin, reducir los costos, satisfacer al
cliente mejorando el servicio y
funcionamiento de la empresa.
5. Buena Iluminacin: No descuidar este

elemento que depende de la labor
especca que se realice.
b) Inters Social: dar seguridad al

trabajador y satisfacer al cliente.Hacer la
51
6. Buena Ventilacin: En procesos que

demanden una corriente de aire, ya que
comprenden el uso de gases o altas
temperaturas, etc.
9. Seguridad: Considerar normas de

seguridad que eviten accidentes a las
personas, al equipo, al material, a la
infraestructura y al medio ambiente.
7. Accesos libres: Permita el trco sin

tropiezos.
A continuacin mostramos la distribucin

del rea de trabajo del negocio de
hamburguesas de "Kike".
8. Flexibilidad: Prever cambios futuros en

la produccin que demanden un nuevo
ordenamiento de la planta.
edido
Almacn de
materias primas
rea de
seguridad
Entrega del
pedido
rea de
revisin
nal y puesta
de servilleta
Cocina para
realizar
hasta 12
hamburguesas
a la vez
rea de atencin al Cliente

( mesas y sillas )
Recepcin
del pedido
it
Em
en
rd
o
e
p
de
Puerta de
ingreso
del personal
SS.HH. Damas
Basurero
SS.HH.
Personal
SS.HH. Caballeros
Mquina
surtidora
de gaseosas
rea de
embolsado
Mesa de
cremas
y sal
52
Mesa de
ensaladas
Mesa de
Armado de
hamburguesa
Kike elabor su distribucin de planta tomando en

cuenta varios criterios que se detallan a
con nuacin:
El rea de seguridad debe estar cerca de la

cocina, ya que, ante cualquier emergencia, se
cuenta rpidamente con los implementos para
reducir el peligro.
- Se recepciona el pedido que pasa directamente

a la cocina, lugar donde se inicia el proceso de
elaboracin de la hamburguesa. Es necesario
resaltar que la cocina como primera operacin
est al nal de la planta, y que las operaciones
siguientes se acercan al punto de entrega del
pedido. No puede distribuirse la planta al revs,
ya que se creara un camino innecesario de
retorno de la hamburguesa terminada hasta el
punto de entrega de pedido.
8.4. CLCULO DE MATERIALES

Calcular la can dad de materia prima requerida
nos permite garan zar la elaboracin de los
productos en el empo jado, con las condiciones
y especicaciones tcnicas requeridas.
Adems, permite adquirir los insumos necesarios
p a ra i n i c i a r u n p ro c e s o d e p ro d u c c i n ,
reducindose el riesgo de compras excesivas o de
desconocimiento de las can dades necesarias
para la elaboracin de un determinado producto.
Para calcular la necesidad de materia prima para
un pedido determinado, lo primero que debemos
hacer es calcular cunto requerimos para elaborar
una unidad (un producto).
- La cocina ene una capacidad de elaboracin

de hasta 12 hamburguesas, ya que, de acuerdo
a su experiencia, Kike sabe que debe tener esta
capacidad de produccin con 3 minutos de
espera como mximo por cliente y que en horas
punta (de 7:00 p.m. a 9:30 p.m.) las
hamburguesas deben salir de manera constante
e ininterrumpida cada 15 segundos.
La necesidad de materiales est determinada por

todo el material necesario para una can dad de
produccin que puede estar denida por un
pedido, la proyeccin de ventas que es mo
alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se
debe elaborar una lista de los requerimientos,
es mando la can dad (en kilos, metros, unidades,
etc.).
- Lo ideal es contar con siete (7) personas en la

cocina que se encarguen del proceso de
produccin. Se puede reducir el uso de personal
hasta 4 personas siempre y cuando se
implemente un sistema de "riel de mesa", que
permita el desplazamiento de la hamburguesa
ya armada por la mesa de cremas y sal, el
embolsado, revisin nal y servilleta.
Necesidad de
Material
Material
necesario
para una
unidad
N de
unidades
a producir
Por ejemplo para elaborar 120

Hamburguesas KIKE que se espera
vender en un da, se requiere:
53
Materia Prima
Insumos
Cantidad
Unidad
Unidades a
producir
Necesidad de
Materiales
Carne Molida
0.05 Kg. (50 gramos)
120
6 Kg.
Papas
0.1 Kg. (100 gramos)
120
12 Kg.
Panes
1 unidad
120
120 Unidades
Aceite (*)
0.25 Lt. (250 ml.)
120
2.5 Lt.
Ensalada
0.005Kg. (5 gramos)
120
0.6 Kg.
Sal
0.005Kg. (5 gramos)
120
0.6 Kg.
Cremas
0.015 Kg. (15 gramos)
120
1.8 Kg.
Bolsas
1 unidad
120
120 Unidades
Servilleta
4 unidades
120
480 Unidades
(*) El aceite se usa por cada lote de produccin, es decir, si el primer lote de produccin es de
12 hamburguesas, entonces, se usa aceite para frer papas para las 12 hamburguesas, no para
cada hamburguesa, lo mismo sucede para frer las 12 porciones de carne. Por lo tanto son 10 lotes
de produccin de 12 hamburguesas cada una, con lo que se obtiene las 120 hamburguesas;
mientras que el uso de aceite es de 0.25 lt. Para cada lote de produccin. (0.25 x 10 = 2.5 Lt.).
8.5. DETERMINACIN DE
H E R R A M I E N TA S , M Q U I N A S Y
EQUIPOS
Al igual que hemos calculado la materia
prima e insumos que requerimos comprar,
debemos determinar las mquinas, equipos
y herramientas con las que debemos contar
para elaborar el producto o brindar el
servicio que hemos denido como nuestra
oportunidad de negocio.
Por ejemplo: S nuestra produccin es

artesanal requeriremos slo de una cocina
simple para hacer hamburguesas, de
repente necesitamos un carrito sanguchero
o necesitamos una cocina especial para
frer hasta doce porciones de carne.
- Denir las operaciones que se harn
directamente y aquellas para las que se
contratar servicios de terceros. Por
Este clculo se debe hacer en funcin del

diagrama de operaciones de proceso que
has diseado y la cantidad de produccin
regular de la empresa, tomando en cuenta
los siguientes criterios:
ejemplo: S un carpintero tiene un pedido

para hacer sillas con patas torneadas, no
tiene porque comprarse un torno, s su
produccin es poca y ocasional es ms
econmico llevar las patas a tornear en un
carpintera que haga servicio de torneado.
Para las mquinas:

- Denir aquellas operaciones que se harn
manualmente y aquellas en las que se
usarn mquinas, esto depende del nivel
de tecnicacin de la empresa.
54
Denir la cantidad de mquinas que se

requerir en funcin de la produccin
regular de la empresa.
8.6. ORGANIZACIN DE LAS

PERSONAS EN EL PROCESO
PRODUCTIVO
La organizacin del personal se realiza en
funcin del diagrama de ujo de
operaciones de proceso y de la produccin
regular de la empresa.
Generalmente, en una micro o pequea
empresa un mismo operario realiza varias
actividades, pero, stas deben funcionar de
forma independiente para trabajar
ordenadamente y con eciencia.
Por ejemplo: s inicialmente vamos a

atender a 100 personas diarias y mi
capacidad de produccin es de 120
hamburguesas slo requerimos una cocina,
si en cambio, es de 240 hamburguesas
requeriremos un mayor nmero de cocinas.
Evaluar la capacidad operativa de las
mquinas, Cunto pueden producir?, para
ello tomamos en cuenta las
especicaciones tcnicas de la mquina,
as como los aos de vida til de la misma.
Tomando en cuenta estos criterios elabora

una lista de requerimientos de mquinas,
equipos y herramientas, que ser usada como
informacin bsica para elaborar tu plan de
inversin.
Por ejemplo: la capacidad operativa de una

mquina de costura recta que tiene 5 aos
de uso ser menor a la capacidad operativa
de una nueva.
La organizacin de las personas implica:
Para equipos y herramientas:
- Asignar el trabajo que cada una debe hacer

en funcin a un programa de produccin.
Por cada una de las actividades del proceso

productivo denimos los equipos y
herramientas auxiliares con las que
debemos contar para una produccin o
servicio eciente (rpido y de calidad). Por
ejemplo: Para la elaboracin de moldes
necesitamos cinta mtrica, papel kraft; para
el trazo requerimos reglas y tizas; para el
corte, tijeras, etc.
- El nmero de personal y herramientas
involucrado en cada una de las actividades:
Cada persona debe contar con su propio
instrumental para no demorar la produccin
o el servicio.
Por ejemplo: S tenemos dos cortadores
debemos tener, al menos, dos tijeras.
Por ejemplo: El trabajador 1 es responsable

de la elaboracin de moldes, el trazado y
corte de la tela y el acabado nal El
trabajador 2 es responsable del cosido,
pegado de cierre y botones y empaque.
- Fijar la cuota diaria de produccin segn
los plazos establecidos con el cliente.
Por ejemplo: 10 faldas rectas por da para
entregar 50 faldas en una semana. Para
denir la cantidad de personal y asignar las
tareas se debe tomar en cuenta lo siguiente:
- Contar con reserva ante una emergencia.

Por ejemplo: durante el proceso de cosido
se rompe la aguja, debemos tener un
recambio de forma inmediata.
55
1. El grado de divisin del trabajo dentro de

la empresa: Cunto ms grande es la
empresa, mayor es la divisin del trabajo y
mayor el nmero de personal.
contar con vendedores y personal que

realice la investigacin de mercado.
Tomando en cuenta estas consideraciones
dena la cantidad de personal necesario
para el funcionamiento de su empresa. Esta
informacin le ser de utilidad para elaborar
su plan de inversin.
Por ejemplo: Una empresa que produce 500

faldas semanales requiere de personal
especializado en los diferentes procesos,
moldes, trazado, corte, cosido, pegado de
botones y cierres, acabado nal; por lo
tanto, tendr personal dedicado en forma
exclusiva a cada una de estas funciones.
Una empresa debe contar con personal

suciente para su produccin regular.
Cuando tiene un pedido que sobrepasa la
capacidad de su personal puede contratar
trabajadores eventuales a destajo y, de ese
modo, cumplir con los plazos establecidos
con el cliente.
2. Tipo de producto, diseo, tipo de tela,

grado de dicultad, tiempo de proceso.
Por ejemplo: Una falda plisada requiere de
mayor especializacin pues su grado de
dicultad es mayor a las faldas rectas y
contar con personal especializado en esta
actividad.
Asimismo, es conveniente precisar el

rgimen laboral y, por ende, los benecios
sociales a que tienen derecho los
trabajadores de la empresa.
3. El modelo de organizacin del proceso de

produccin: a mayor especializacin
mayor requerimiento de personal.
La premisa es jar niveles remunerativos

que permitan contratar personal capacitado
y, a la vez, que permitan tener un gasto de
personal razonable acorde con el tamao de
la empresa.
Por ejemplo: Una empresa que tiene reas

denidas como: corte, habilitado, acabado
nal, mantenimiento, etctera, y cuyos
principios organizativos establecen que el
personal es especializado y slo trabaja en
su rea, requerir de personal con estas
caractersticas que cumplan funciones slo
en el rea asignada.
4. Tipo de produccin. Bajo pedido (produce
en funcin del pedido de un cliente) o bajo
programa (produce productos propios que
pone en el mercado).
Por ejemplo: Una empresa que trabaja con
pedidos debe contar con personal
especializado en cotizaciones y
negociacin con clientes. Una empresa que
pone productos propios en el mercado debe
56
Anlisis
econmico
Cuando quieres saber cunto
vale elaborar tu producto o
servicio, debes averiguar cunto
has gastado en los materiales,
la mano de obra, y dems recursos
empleados en su fabricacin
o elaboracin.
Anlisis Econmico
na vez que has realizado el estudio

de mercado, el estudio tcnico de la
produccin, y los aspectos legales,
ya cuentas con la informacin necesaria
para empezar a realizar el anlisis
econmico. ste no es otra cosa que
conocer si el negocio es realmente rentable
o no. s decir, te permitir saber si ests
ganando o perdiendo, a cunto asciende
este monto, en cuanto tiempo recuperars
la inversin, cuntos productos debes
fabricar y vender para no perder ni ganar,
etc.
Cuando quieres saber cunto vale elaborar
tu producto o servicio, debes averiguar
cunto has gastado en los materiales, la
mano de obra, y dems recursos empleados
en su fabricacin o elaboracin, como
gastos en agua, luz, local, maquinarias, etc.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Proyeccin de Ventas en Unidades.

Clculo de la Inversin.
Clculo del Costo Total Unitario.
Determinacin del Precio de Venta.
Proyeccin de Ventas en Nuevos Soles.
Construccin del Flujo de Caja.
Margen de Contribucin y Punto de
Equilibrio.
8. Valor Actual Neto y Tasa Interna de
Retorno.
Entonces manos a la obra ! y recuerda que

si no entiendes alguna de las etapas aqu
planteadas, es necesario que la vuelvas a
revisar antes de seguir avanzando, ya que
todas siguen una secuencia lgica en su
construccin.
Costo es el valor en dinero de todos los

recursos necesarios para la elaboracin de
un producto o servicio determinado.
Todo negocio, consiste bsicamente en
satisfacer necesidades y deseos del cliente
vendindole un producto o servicio por ms
dinero de lo que cuesta fabricarlo.
Conocer los costos de la empresa es un

elemento clave de la correcta gestin
empresarial, para que el esfuerzo y la
energa que se invierte en la empresa d los
frutos esperados.
Por lo tanto, para saber si tu negocio deja

ganancias o prdidas, es necesario
planicar las unidades que debes vender,
calcular los costos, determinar el precio de
venta y construir el ujo de caja, para lo cual
debes seguir seis pasos:
58
Anlisis Econmico
9.1. PROYECCIN DE VENTAS EN

UNIDADES
La proyeccin de ventas en unidades te
permite planicar el nmero de unidades
que puedes colocar en el mercado en un
determinado perodo de tiempo.
Pero si tus ventas

esperadas son altas, de repente lo ms
adecuado sera comprar las maquinarias
necesarias para atender ese volumen de
ventas.
Esa decisin depende del empresario, pero
la proyeccin de unidades a producir sera
un buen punto de apoyo para tal decisin.
Se obtiene del anlisis de mercado

realizado (Captulo 7), donde ya se hizo una
segmentacin de mercado que te acerca al
nmero de personas que puedes atender,
conocer su frecuencia de consumo adems
de saber en qu periodos vendes ms o
menos.
Por lo tanto ests en condiciones de realizar
una planicacin de unidades de producto
que podras vender en un determinado
perodo de tiempo.
Para centrarnos en el tema vamos a

plantear un ejemplo.
Juana Guerreros Batalla es una ingeniera
qumica que est dispuesta a incursionar en
el mercado con un nuevo producto, se trata
de la "MERMELADA DE ROCOTO",
Juana ya ha realizado su anlisis de
mercado y, si bien es cierto, con el resultado
de que nadie ha consumido en Lima el
rocoto en mermelada, la poblacin
encuestada estara dispuesta a probar un
producto de este tipo. Esto signica que si el
producto es del agrado de los
consumidores, probablemente exista un
buen mercado para este producto, ya que, el
90% de los encuestados del distrito de
Jess Mara consumen rocoto.
Es muy importante que planiques el

nmero de unidades a vender, ya que con
ello:
- Establecers una meta a alcanzar del
volumen de ventas y determinars cules
son los periodos de mayor venta.
- Te permitir justicar la inversin en activo
jo porque, si esperas volmenes de
ventas muy pequeos, probablemente lo
ms indicado sera mandar a hacer (tomar
servicios de terceros) determinados
procesos productivos y as evitar la compra
de alguna maquinaria o equipo que
despus no uses.
Juana realiza la siguiente proyeccin de

ventas en unidades, pensando vender su
producto en el Distrito de Jess Mara
(mercados y bodegas).
MERMELADA DE ROCOTO: PROYECCIN DE VENTAS EN UNIDADES

N
Producto
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
1 Mermelada de
100 150 300 350 400 450 500 500 650 800 900 1,000 6,100
Rocoto por 250 gr.
Del cuadro se puede observar que Juana est pensando vender en un ao 6100 unidades de
mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito de Jess Mara. Inicialmente colocar
100 unidades, luego 150 y as sucesivamente. Este incremento depender bsicamente de lo bien
que aplique las estrategias de mercado (producto, precio, plaza y promocin).
59
Anlisis Econmico
9.2 CLCULO DE LA INVERSIN

Para calcular la inversin, primero debes tener en cuenta los siguientes conceptos:
1. Inversiones.- Son asignaciones de
dinero destinadas a la adquisicin de
mquinas, equipos, vehculos,
infraestructura, mobiliario y otros, que se
orientan al mejoramiento de las condiciones
de produccin y ventas en la empresa o a
nanciar las condiciones para mejorar la
calidad de los servicios prestados.
2. Costos.- Estn constituidos por todos los

recursos necesarios para la elaboracin de
un producto o servicio determinado, son
parte del capital de trabajo.
En este caso son asociables fsica y
directamente al
producto o servicio que la empresa elabora
o presta en el mercado.
El conjunto de recursos o requerimientos

necesarios para poner en marcha tu empresa
conforman la inversin del proyecto
empresarial.
Para una mayor claridad de los trminos

presentamos una lista de lo que implica
cada uno:
INVERSIN
COSTOS
-Compra del local de la empresa

-Maquinaria de produccin
-Equipos y Herramientas
-Vehculos (para transporte de materiales,
productos, etc.)
- Alquiler de local de produccin

- Servicios (Luz, agua, telfono, para uso del negocio)
- Transporte para compras, ventas, entregas de productos, trmites
- Sueldos de personal de planta (jefe de planta, capataz, operarios, etc.)
- Combustibles y lubricantes.
- Repuestos, ropa de trabajo
- Benecios Sociales
- Insumos
- Pago de intereses por crditos para inversiones a capital de trabajo
- Sueldo de los empleados de ocina
- Tributos
- Gastos de viaje
- Impuestos
- Honorario de consultores(as)
Tambin se pueden diferenciar los

siguientes tipos de COSTOS:
3. Costos Fijos.- Son aquellos que
intervienen en la elaboracin y
distribucin del producto o servicio y que
no varan si aumenta o disminuye el
volumen de produccin. Los costos jos
se tienen que asumir as no vendamos
nuestros productos.
S/.
S/.
S/.
60
Anlisis Econmico
La depreciacin de mquinas y equipos, el

sueldo del personal administrativo, los
alquileres, los servicios de luz y agua, los
intereses por prstamos son costos jos.
Gastos pre-operativos.- Est constituido

por los recursos que la empresa necesita
para entrar en operaciones.
Comprende:
- Licencia de funcionamiento.
- Carn sanitario.
- Licencia de avisos (paneles, letreros,
etc).
- Elaboracin de manuales de operacin y
produccin.
- Estatutos.
- Elaboracin de planos.
- Gastos de constitucin legal.
- Capacitacin del personal.
- Capacitacin del empresario.
4. Costos Variables.- Son aquellos que

aumentan o disminuyen dependiendo de
cul es el volumen de produccin, todos
los elementos del costo variable se van
con el cliente cuando este compra el
producto o servicio. La materia prima, los
insumos, el pago de mano de obra por
jornales o al destajo, la comisin por
ventas, el alquiler de mquinas son costos
Variables.
El conjunto de recursos o requerimientos

necesarios para poner en marcha tu empresa
conforman la inversin del proyecto
empresarial.
Capital de trabajo.- Es el capital que se

destina al cumplimiento de las obligaciones
de corto plazo para atender las operaciones
de produccin. Comprende:
- Materia prima e insumos.
- Mano de obra.
Estos requerimientos se agrupan en cuatro

rubros:
Costos Indirectos.- Est constituido por los

recursos que la empresa necesita para
atender operaciones de corto plazo distintas
a las de produccin, es decir, administracin
y ventas.
- Gastos administrativos.
- Gastos de ventas.
- Activo jo.
- Gastos pre-operativos.
- Capital de trabajo.
- Costos Indirectos.
Activo jo.- Est constituido por aquellos
recursos que la empresa requiere para
producir, vender y realizar todas sus
operaciones y que no se van con el producto
nal. Comprende:
Siguiendo con el negocio mermelada de

rocoto, Juana Guerreros realiza el siguiente
plan de inversin:
- Terreno.
- Infraestructura (instalaciones elctricas,
sanitarias, construcciones).
- Maquinarias.
- Equipos.
- Herramientas.
- Muebles y enseres.
61
Anlisis Econmico
PLAN DE INVERSIN: MERMELADA DE ROCOTO
RUBRO
1. ACTIVO FIJO
Infraestructura
Construccin de local
Instalacin elctrica
Instalacin de agua y desage
Maquinaria y equipos
Balanza
Termmetro
Cocina semi industrial
Herramientas
Cuchillos
Jarra de 2 litros
Coladores
Cucharones de madera
Ollas medianas
Tazones
Cucharas
Tablas para picar
Peladores
Muebles y enseres
Mesa de trabajo
Sillas
Estantes
Escritorios
TOTAL ACTIVOS FIJOS
2. GASTOS PRE OPERATIVOS
Licencia de funcionamiento
Carn sanitario
Estatutos
Gastos de constitucin legal
Licencia de avisos
Capacitacin del empresario
TOTAL GASTOS DE PRE OPERATIVOS
3. CAPITAL DE TRABAJO
Materia prima e insumos
Rocoto
Especias
Azcar blanca
Frascos
Mano de obra
Cocineros
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO
4. COSTOS INDIRECTOS
Gastos administrativos
Sueldo de personal
Gas
Luz, agua
Telfono
Transporte
tiles de ocina
Mantenimiento del local
Gastos de ventas
Vendedor
Publicidad (volantes)
Promocin (llaveros)
TOTAL COSTOS INDIRECTOS
TOTAL
VALOR
UNITARIO (S/.)
UNIDADES
REQUERIDAS
COSTO TOTAL
VARIABLE (S/.)
FIJO (S/.)
1000.00
200.00
150.00
1
1
1
1000.00
200.00
150.00
45.00
38.00
250.00
1
1
1
45.00
38.00
250.00
8.00
3.50
2.50
7.50
42.37
12.50
1.27
10.59
2.97
2
2
3
2
4
1
3
3
3
16.00
7.00
7.50
15.00
169.48
12.50
3.81
31.77
8.91
70.00
20.00
250.00
200.00
1
6
2
2
70.00
120.00
500.00
400.00
3,044.97
320.00
15.00
320.00
800.00
100.00
200.00
1
1
1
1
1
1
320.00
15.00
320.00
800.00
100.00
200.00
1,755.00
3.50
12.00
2.30
0.50
30 kg.
kg.
20 kg.
100 unidades
105.00
6.00
46.00
50.00
250.00
500.00
707.00
250.00
100.00
50.00
60.00
50.00
5.00
10.00
1
1 baln
1
1
1
1
1
250.00
100.00
50.00
60.00
50.00
5.00
10.00
250.00
15.00
1.00
1
Un ciento
50 unidades
250.00
15.00
50.00
840.00
5,639.97
62
707.00
Anlisis Econmico
9.3. CLCULO DEL COSTO TOTAL

UNITARIO - CTU.
El costo unitario es el costo de cada
unidad del producto elaborado o de cada
servicio brindado. El procedimiento a
seguir es sencillo porque utilizars los
datos del plan de inversin.
Unidades
a producir
en el proyecto
Unidades
producidas en
una semana
Nmero
de perodos
al ao
Aos de
vida del
proyecto
Por ejemplo:
30 faldas semanales x 52 semanas x 1
ao = 1,560 faldas
1,000 docenas de libros al mes x 12
meses x 2 aos = 24,000 libros
Primer Paso: Determina el nmero de

unidades a producir en un perodo de
tiempo, que puede estar determinado en
das, semanas, meses, bimestres,
trimestres, semestres, aos, etc. es
recomendable usar las mismas unidades
de tiempo que has usado al momento de
construir la proyeccin de ventas en
unidades, a n de evitar las conversiones
de unidades temporales.
10 casas anuales x 10 aos = 100 casas

Cuarto Paso: Aplica la siguiente frmula
para hallar el costo jo unitario:
Costo Fijos Totales

Costo Fijo =
unitario (CFU) Nmero totales de unidades
producidas durante el ciclo
de vida del proyecto
Por ejemplo:
30 faldas semanales.
1000 docenas de libros mensuales
100 casas anuales, etc.
En el negocio de mermelada de rocoto de

Juana tenemos:
Segundo Paso: Determina el tiempo de

vida del proyecto, esto puede depender de
varios factores como por ejemplo el tiempo
de vida til de las mquinas y equipos
(cunto duran los equipos antes de tener
que renovarlos o repararlos), a la duracin
de las licencias de funcionamiento, a la
duracin del alquiler, por ejemplo si tu
empresa es una cafetera dentro de un
colegio, el tiempo de vida til podra ser el
tiempo del contrato de concesin.
(CFU) = 5,639.97
6,100
= 0,9246 Nuevos Soles
Quinto Paso: Calculamos el Costo

Variable Unitario
Aplica la siguiente frmula:
Costo Variable =
unitario (CVU)
Por ejemplo: 1 ao
2 aos
10 aos, etc.
Costo Variables Totales

Nmero totales de unidades
producidas en un periodo de
tiempo (das, semanas, meses, etc)
En el ejemplo:
Tercer Paso: Determina el nmero de
unidades a producir en el tiempo que has
asignado de duracin de tu proyecto;
usamos la frmula:
(CVU) =
707,00
100
63
= 7,07 Nuevos Soles
Anlisis Econmico
Entonces: El Costo Total Unitario CTU es:
Signica que si Juana decide vender la

mermelada de rocoto al mismo precio de la
competencia, su ganancia mxima ser de
4.0054 nuevos soles por producto de 250 gr.
Si la decisin nal es diferenciarse en precio
entonces Juana deber ponerle a su
producto un precio menor al de su
competencia, entonces tendr que decidir si
le pone S/. 11.50, S/. 11.00, S/. 10.00 pero
nunca podr ponerle un precio menor a S/.
7.99, ya que estara yendo contra sus costos
de produccin, es decir, estara perdiendo.
CTU = CFU + CVU

CTU = 0.9246 + 7.07
CTU = 7.9946 Nuevos Soles
9.4. DETERMINACIN DEL PRECIO DE
VENTA (PV)
Recuerda que para determinar el precio de
venta debes tener en cuenta dos elementos:
Por otro lado, si Juana decide

diferenciarse en producto (en calidad),
entonces tendr que darle un mayor valor
agregado a su producto, lo que signica
ponerle un envase de mejor calidad, de
repente que tenga la forma de un rocoto,
con todos los registros sanitarios, con
cdigo de barras, etiquetas de primera
calidad, etc. Todos esos pequeos detalles
hacen la diferencia, detalles por los cuales
unos determinados consumidores estn
dispuestos a pagar un poco ms, pues
valoran esos agregados del producto.
- Los costos de produccin.

- El precio de venta de la competencia
pero slo como referencia.
Para el caso de Juana Guerreros y su
mermelada de rocoto, tenemos que el
precio de la competencia en productos
similares (mermeladas de distintas frutas
pero no de rocoto) y en una presentacin de
250 gr. es de 12.00 nuevos soles.
Por lo tanto si Juana desea diferenciarse en
precio (o liderazgo en costos) el precio de
venta mximo de la mermelada de rocoto
ser de 12.00 (igual que el precio de la
competencia).
Para aplicar una estrategia de diferenciacin

en producto (en calidad) es muy importante
que tengas muy bien identificado a tu pblico
objetivo y tengas identificado a partir de la
investigacin de mercados el perfil de tu
cliente.
Entonces:
PV = CTU + G
Donde G: Es la Ganancia
Si PV = 12.00
(precio de la competencia)
Entonces
12.00 = 7.9946 + G Entonces
G = 4.0054
Nuevos soles (equivale al 50.1% del CTU)
64
Anlisis Econmico
9.5. PROYECCIN DE VENTAS EN NUEVOS SOLES

En el plan de ventas en unidades se valoriza el plan de ventas en nuevos soles.
Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este
precio por el nmero de unidades que hemos calculado vender en el perodo
(se obtiene el plan de ventas en unidades). Es importante su clculo a lo largo
de los periodos proyectados porque permite conocer los ingresos de la
empresa correspondientes al giro del negocio
.
Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:
MERMELADA DE ROCOTO
PROYECCIN DE VENTAS EN NUEVOS SOLES
Item
N
Producto
Mermelada de
Rocoto por 250 gr.
P. U.
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
TOTAL
10 1,000 1,500 3,000 3,500 4,000 4,500 5,000 5,000 6,500 8,000 9,000 10,000 61,000
P.U. = Precio Unitario
9.6. EL FLUJO DE CAJA ECONMICO

El ujo de caja econmico es una
herramienta til para la gestin de la
empresa, pues muestra cunto puedes
esperar de ingresos por ventas y cunto
tienes que tener de dinero en efectivo para
efectuar los egresos que permitan la
operatividad de la empresa. Un plan de ujo
de efectivo ayuda a que la empresa siempre
tenga liquidez al preveer los egresos y
proyectar los ingresos. Para elaborar el ujo
de efectivo debes conocer algunos
trminos:
3. Saldo econmico: es el resultado de

restar los egresos de los ingresos en un
perodo denido.
4. Saldo acumulado: es la suma del saldo
econmico de un perodo ms el saldo
econmico del periodo anterior.
Para elaborar el ujo de caja debes
seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Traslada la informacin de los
ingresos proyectados en el plan de
ventas en Nuevos Soles.
Paso 2: Traslada la informacin del plan
de inversin.
Paso 3: Calcula el saldo econmico,
restando el total de egresos del total de
ingresos del perodo.
Paso 4: Calcula el saldo acumulado,
sumando el saldo econmico del perodo
ms el saldo econmico del perodo
anterior.
1. Ingresos: es el monto recaudado por las

ventas, tanto al contado como al crdito. En
el caso de las ventas al crdito su ingreso se
registra en el perodo en que el pago se hace
efectivo.
2. Egresos: son las salidas de dinero en
efectivo para realizar las compras y gastos
previstos.
65
Anlisis Econmico
Veamos el ujo de efectivo en un ejemplo:

El ujo de caja se construye consignando en
"INGRESOS" la proyeccin de ventas en
Nuevos Soles, asimismo, tambin se deben
consignar todos los ingresos que perciba la
empresa, incluso aquellos que no
pertenecen del giro del negocio (por
ejemplo, si la empresa tiene inscrito como
parte de su patrimonio un auto, y se piensa
vender el auto en el mes 4, entonces se
debe consignar como ingresos de la
empresa la venta de ese auto para el mes 4
como "otros ingresos", ya que la empresa no
se dedica a la venta de autos).
Por esta razn se denomina "CAMBIO EN

EL CAPITAL DE TRABAJO", entonces
para el mes 1 Juana Guerreros debe
considerar como cambio en capital de
trabajo la adquisicin de lo necesario para
producir 50 frascos de mermelada ms. En
el mes 3 vender 300 frascos de
mermelada, por lo que hasta el mes 2 la
empresa de Juana ha acumulado capital de
trabajo para 150 frascos, siendo necesario
incrementar este capital para 150 frascos
adicionales. Finalmente, despus de los 12
meses de produccin, la empresa se podra
liquidar, lo que signica que se recuperar
toda la inversin en capital de trabajo que
asciende a S/. 7,070.00.
En egresos se considera el ACTIVO FIJO

que se adquiere una sola vez en el mes
cero, es decir, la empresa se empieza a
implementar un perodo antes de iniciar las
ventas, as tambin, los gastos pre operativos (licencias y permisos especiales)
en los que se incurren una sola vez.
Los COSTOS INDIRECTOS se pagan

mes a mes, por lo tanto son de
requerimiento constante y a un monto jo.
El IMPUESTO A LA RENTA se grava a las
utilidades, por lo tanto es pagado por los
productores o fabricantes, ms no por los
consumidores nales, en tal sentido, se
descuenta del saldo entre los ingresos y
egresos de cada perodo. El impuesto a la
renta es de 30% anual, o su equivalente al
2.5% mensual.
El CAPITAL DE TRABAJO tiene un trato

especial en el ujo de caja, sabemos que es
necesario invertir una determinada cantidad
de dinero para la adquisicin de materia
prima (rocoto y dems) y el pago de mano
de obra (de las personas que van a
transformar la materia prima en producto
nal). En el caso de la mermelada de rocoto,
Juana Guerreros requiere de S/. 707.00
como capital de trabajo para iniciar su
negocio, este dinero lo recuperar al cabo
del primer mes cuando venda los primeros
100 frascos de mermelada, por lo tanto, una
vez realizada la venta tendr dinero para
comprar materia prima y elaborar otras 100
mermeladas, pero, en el mes 1 debe
producir 150 frascos de mermelada (que
vender en el mes 2), por lo que
necesariamente tiene que incrementar el
capital de trabajo para adquirir materia
prima y pagar mano de obra que le permita
producir 50 frascos ms que el primer mes.
S/.
S/.
S/.
66
67
S/. 840.00
S/. 525.00
S/. 315.00
S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00

S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00
S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00
S/. 840.00
S/. 525.00
S/. 315.00
S/. 840.00
S/. 525.00
S/. 315.00
S/. 500.00
S/. 0.00
S/. 707.00
S/. 207.00
S/. 840.00
S/. 525.00
S/. 315.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 47,160.17
-S/. 6,540.47 -S/. 6,940.97 -S/. 5,179.63 -S/. ,2,930.79 -S/. 194.45 S/. 3,418.29 S/. 7,474.29 S/. 10,496.30 S/. 14,980.81 S/. 21,272.49 S/. 28,539.17 S/. 37,470.17
S/. 7,070.00
S/. 9,690.00
S/. 2,306.50 S/. 2,806.50 S/. 3,306.50 S/. 4,160.00 S/. 3,099.50 S/. 4,599.50 S/. 6,453.00 S/. 7,453.00 S/. 9160.00
S/. 57.66 S/. 70.16 S/. 82.66 S/. 104.00
S/. 77.49 S/. 114.99 S/. 161.32 S/. 186.32 S/. 229.00
S/. 840.00
S/. 525.00
S/. 315.00
S/. 500.00
S/. 0.00
S/. 707.00
S/. 207.00
S/. 2,620.00
S/. 1,350.00
S/. 250.00 *
S/. 203.00
S/. 817.00
LIQUIDACIN
(*)Para el activo jo, se supone una vida util de 4 aos, por ejemplo, en el caso de maquinaria y equipo, se calcula: (333/4=S/.83.25 soles/anual. Al cabo de un ao su valor
ser de 250 (S/. 333- S/. 83.25)
SALDO ACUMULADO
S/. 750.00
S/.0.00
S/. 250.00 S/. 250.00 S/. 250.00
S/. 750.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00 S/. 1060.50 S/. 1060.50
S/. 0.00 S/. 310.50 S/. 310.50
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 353.50 S/. 353.50 S/. 353.50
S/. 103.50 S/. 103.50 S/. 103.50
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
5
6
8
9
10
4
7
11
12
S/. 3500.00 S/. 4000.00 S/. 4500.00 S/. 5000.00 S/. 5000.00 S/. 6500.00 S/. 8000.00 S/. 9000.00 S/. 10000.00
S/. 3500.00 S/. 4000.00 S/. 4500.00 S/. 5000.00 S/. 5000.00 S/. 6500.00 S/. 8000.00 S/. 9000.00 S/. 10000.00
S/. 1193.50 S/. 1193.50 S/. 1193.50 S/. 840.00 S/. 1900.50 S/. 1900.50 S/. 1547.00 S/. 1547.00 S/. 840.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 2248.84 S/. 2736.34 S/. 3223.84 S/. 4056.00 S/. 3022.01 S/. 4484.51 S/. 6291.68 S/. 7,266.68 S/. 8,931.00
Mes
Mes
Mes
Mes
3
0
1
2
S/. 0.00 S/. 1000.00 S/. 1500.00 S/. 3000.00
INGRESOS (A)
S/. 0.00 S/. 1000.00 S/. 1500.00 S/. 3000.00
VENTAS
S/. 6346.97 S/. 1193.50 S/. 1900.50 S/. 1193.50
EGRESOS (B)
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 3044.97
ACTIVO FIJO
S/. 1350.00
Terrenos e infraestructura
S/. 333.00
Mquina y Equipos
S/. 271.97
Herramientas
S/. 1090.00
Muebles y Enseres
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 1755.00
S/. 707.00 S/. 353.50 S/. 1060.50 S/. 353.50
GASTOS PRE-OPERATIVOS
CAMBIO EN CAPITAL DE TRABAJO S/. 207.00 S/. 103.50 S/. 310.50 S/. 103.50
Cambio en Materia Prima
S/. 500.00 S/. 250.00 S/. 750.00 S/. 250.00
Insumos
Cambio en Mano de Obra
S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00
S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00
COSTOS INDIRECTOS
S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00
Gastos Administrativos
Gastos de Ventas
-S/. 6,346.97 -S/. 193.50 -S/. 400.50 S/. 1,806.50
S/. 0.00 S/. 45.16
S/. 0.00
S/. 0.00
Saldo antes de Impuestos (A-B)
Impuesto a la renta: (2.5% mensual)
SALDO ECONMICO
-S/. 6346.97 -S/. 193.50 -S/. 400.50 S/. 1761.34
(Despus de Impuestos)
CONCEPTO
FLUJO DE CAJA
Anlisis Econmico
Anlisis Econmico
9.7. MARGEN DE CONTRIBUCIN Y

PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio es la cantidad de
productos o servicios que necesitas vender
para sostener tu negocio, es decir, cubrir tus
costos. Si vendes ms productos o servicios
de los que determinaste en el punto de
equilibrio, entonces signica que empiezas
a obtener utilidades. Dicho en otras
p a l a b r a s , e l p u n to d e e q u i l i b r i o te
proporciona la cantidad mnima que tienes
que producir y vender para no ganar ni
perder.
1. Se dice la contribucin marginal

es "positiva", cuando absorbe el
costo jo y deja un "margen" para la
utilidad o ganancia.
(U)
(CFU)
(CVU)
2. Cuando la contribucin marginal

es igual al costo jo, entonces no
deja margen para la ganancia, por
lo tanto se dice que la empresa est
en su "punto de equilibrio". No
gana, ni pierde.
(CFU)
(CVU)
Se llama "contribucin marginal" o "margen

de contribucin" a la diferencia entre el
Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.
3. Cuando la contribucin marginal
no alcanza para cubrir los costos
jos, la empresa puede seguir
trabajando en el corto plazo,
aunque la actividad es de resultado
negativo. Porque esa contribucin
marginal sirve para absorber parte
de los costos jos.
Contribucin = Precio venta - Costo Variable

Marginal
Unitario
Se le llama "contribucin marginal o

margen de contribucin porque muestra
cmo contribuyen los precios de los
productos o servicios a cubrir los costos jos
y a generar utilidad, que es la nalidad que
persigue toda empresa
Se pueden dar las siguientes alternativas:
4. La situacin ms crtica se da
cuando el "precio de venta" no
cubre los costos variables, o sea
que la "contribucin marginal" es
"negativa". En este caso extremo,
es cuando se debe tomar la
decisin de no continuar con la
elaboracin de un producto o
servicio.
Utilidad
(U)
Precio
Venta
Unitario
Costo Fijo
Unitario
(CFU)
Costo Variable
Unitario
(CVU)
(U)
(CFU)
(CVU)
(CVU)
(CFU)
El concepto de "contribucin marginal" es

muy importante en las decisiones de
mantener, retirar o incorporar nuevos
productos a la empresa, por la incidencia
que pueden tener los mismos en la
absorcin de los "costos jos" y la capacidad
de "generar utilidades".
(CVU)
68
Anlisis Econmico
Es importante considerar que el dinero sufre

distorsiones en el tiempo pues la
rentabilidad de otros negocios y otros
aspectos de la economa inuyen en el valor
del dinero. La obtencin del VAN constituye
una herramienta fundamental para la
evaluacin y gestin de proyectos, as como
para la administracin nanciera.
Cmo puedes obtener el dato de la

tasa de descuento?
Este dato se puede obtener del
rendimiento que se lograr en una
segunda mejor alternativa de inversin con
que se cuente, debiendo considerarse
para tal efecto alternativas estrictamente
comparables en cuanto al grado de riesgo.
El mtodo que se usa para obtener el VAN

se expresa en la frmula matemtica que
sigue:
Una manera prctica es preguntarle a un

especialista en proyectos cul es la tasa
de descuento para el sector econmico en
que se est pensando invertir y considerar
si es en dlares o nuevos soles.
La tasa de descuento tambin se puede
considerar como la rentabilidad que estoy
esperando. Ejemplo si deposito mi capital
en un banco ste me pagar a plazo jo
una tasa anual de 6% en moneda
nacional. En las cajas municipales,
edypyme u otras instituciones pueden
pagar una tasa de hasta el 14%.5 Tambin
se puede invertir en bolsa de valores y
estaramos hablando de una rentabilidad
del 15 - 20%. Se pueden ver tasas en la
web en sitios como:
VAN= - A +
FCn
n
(1+i)
Que es lo mismo que:

VAN= - A + FC1 1 +
(1+i)
FC2
2
(1+i)
FC3
3
(1+i)
... +
FCn
n
(1+i)
Donde:
A = Inversin inicial
FC = Flujo de caja de periodo
i = Tasa de Descuento
= Signo de sumatoria
n = Numero de periodos (mes, trimestre,
semestre o ao)
http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/Tipo
Tasa/CMPasivasOpMensual.asp
El concepto de VAN tambin se pueden ser

grcamente de la siguiente manera:
http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/Tipo
Tasa/CRPasivasOpMensual.asp
Se calcula los
ujos de caja - dinero
al momento
actual.
VAN
Por supuesto la toma de decisin del

empresario (a) de invertir o no en un
proyecto depende de varios aspectos:
aversin al riesgo, monto de la inversin,
liquidez, evaluacin de indicadores
econmicos como el VAN y el TIR. De
esta manera se tiene que considerar la
interpretacin al resultado de la aplicacin
de la frmula matemtica; entre otros.
Rentabilidad esperada en n perodos al

implementar el proyecto.
Este mtodo permite comparar los valores,

por ello primero se homogenizan los valores
en el tiempo, es decir se valora el dinero
futuro como valor presente
La tasa promedio del Sistema de Cajas Municipales CMACs es del 10.57% y en las Cajas Rurales el
promedio del sistema es del 12.16% para depsitos de ms de 360 das - Fuentes: www.sbs.gob.pe julio 2007
69
Anlisis Econmico
Tambin es importante relacionar la

"contribucin marginal" de cada artculo con
las cantidades vendidas. Porque una
empresa puede tener productos de alta
rotacin (es decir - por ejemplo - en un mes
se venden 1000 unidades del producto A)
con baja contribucin marginal (ganancias
muy pequeitas por cada unidad del
producto A) pero la ganancia total que
genera, supera ampliamente la de otros
artculos que tiene mayor "contribucin
marginal" (mayores ganancias por cada
unidad de producto) pero menor venta (por
ejemplo, el producto B que se venden 50
unidades en un mes) y "menor ganancia
total".
Punto de Equilibrio:
unidades de
5639.97
= 1924.9 mermelada
2.93
de rocoto
Es decir en la MYPE de Juana, la cantidad

mnima de productos que es necesario
producir y vender en el que la empresa no
pierde ni gana es 1924.9 unid. de
mermelada de rocoto.
Las MYPE deben calcular el punto de

equilibrio para varios productos.
9.8. VALOR ACTUAL NETO Y TASA

INTERNA DE RETORNO
Si prestas dinero a tus amigos o familiares
Esperaras recuperar la misma cantidad
en un ao? Por qu? Hasta qu tasa de
inters puedes seguir invirtiendo de tal
modo que obtengas rentabilidad?.
Por lo tanto, para un determinado costo jo

de la empresa, y conocida la contribucin
marginal de cada producto, se puede
calcular las cantidades de productos o
servicios y el modo total de ventas necesario
para no ganar ni perder; es decir para estar
en Equilibrio.
Para dar respuesta a estas interrogantes

vamos a emplear los conceptos del VAN y
el TIR con la nalidad de encontrar y
evaluar la rentabilidad del proyecto.
Normalmente se tiene ganancias en un
negocio cuando las utilidades son mayores
a las inversiones.
La frmula para el clculo del punto de

equilibrio, es la siguiente:
Punto de
equilibrio
Costo Fijo Total

Margen de
contribucin
= Cantidades
Se ha considerado usar dos mtodos:
Punto de
=Cantidades x Precio de venta
equilibrio en S/.
A) El valor actual neto (VAN)

El valor actual neto es un procedimiento
que permite calcular el valor presente de
un determinado nmero de ujos de caja
futuros que va a generar el proyecto,
descontados a una tasa de descuento y
deduciendo el importe inicial de la
inversin.
Veamos estos clculos en el negocio de

Juana Guerreros Batalla y las mermeladas
de rocoto:
Contribucin Marginal:
10.00 - 7.07 = S/. 2.93
70
Anlisis Econmico
El negocio es rentable cuando VAN es

mayor a cero, en el siguiente cuadro se
detallan los criterios de evaluacin:
VAN < 0
El proyecto se rechaza
VAN = 0
Se rechaza
VAN > 0
El proyecto se acepta
Combinando ambos conceptos el TIR est

denido como la tasa de inters con la cual
el valor actual neto o valor presente neto
(VAN) es igual a cero. El VAN es calculado a
partir del ujo de caja anual, trasladando
todas las cantidades futuras al presente.
Tambin se puede recurrir a la herramienta

Excel para la obtencin del VAN y el TIR.
Con la aplicacin de la funcin
c o r r e s p o n d i e n t e , se o b t i e n e e l d a t o
rpidamente y permite asimismo realizar
simulaciones y anlisis se sensibilidad
cambiando los valores de las variables
involucradas como puede ser la tasa de
descuento.
Si el proyecto es rechazado se sugiere

evaluar nuevamente la propuesta y los
supuestos bajos los cuales se plante. Otra
alternativa es cambiar de rubro.
La tasa interna de retorno (TIR)
La tasa interna de retorno (TIR) de una
inversin, es la tasa de inters mnima por la
cual se recupera la inversin. La TIR es el
tipo de descuento que hace igual a cero el
VAN.
Aplicacin de los conceptos del Valor

Actual Neto y de la Tasa Interna de
Retorno
Utilizando la informacin del ujo de caja y
sobre los datos del saldo econmico vamos
a encontrar el valor actual neto (Valor
presente del ujo de dinero futuro) aplicando
la siguiente frmula:
La TIR es una herramienta de toma de

decisiones de inversin utilizada para
comparar la factibilidad de diferentes
opciones de inversin. Generalmente, la
opcin de inversin con la TIR ms alta es la
preferida.
VAN= - A +
Para calcular se usa la frmula matemtica

del VAN, que se iguala a cero.
VAN= - A +
FCn
(1+i) n
FCn
(1+i) n
Que desarrollando la sumatoria se puede

escribir:
= 0
FC1 + FC2 + FC3 ... + FCn

2
3
n
(1+i)
(1+i)
(1+i)
VAN= -Inversin Inicial +(1+i)1
Para tomar la decisin es necesario

relacionar la TIR con la tasa de descuento
(i). As tenemos:
Donde
A
= Inversin inicial
6347.97
FC = Flujo de caja de
un periodo
Ver Saldo econmico

11%
TIR < i
El proyecto se rechaza
TIR = i
Es indiferente
i = Tasa de descuento
TIR > i
El proyecto se acepta.
i = Nmero de periodos
71
En el caso de la
Mermelada de Rocoto
12 meses
Anlisis Econmico
Ahora utilizando los datos del saldo econmico del ujo de caja, aplicamos la frmula:
VAN = - 6347.97 - 193.50
(1+0.11)
- 400.50 + 1761.34 ... + 8931.00

(1+0.11) 2
(1+0.11) 3
(1+0.11) 12
VAN = 11,362.70
La tasa de descuentos se ha obtenido a partir de realizar una estimacin de la

rentabilidad esperada por los inversionistas. Ms informacin se puede solicitar a un
especialista en proyectos.
Como el VAN que se obtiene es S/. 11,362.70 (mayor a cero) signica que conviene
realizar el proyecto de Mermelada de Rocoto.
Tambin se puede realizar mediante el Excel y utilizando la informacin del ujo de
caja, especcamente el saldo econmico, sobre estos datos se aplica la funcin
correspondiente del Excel y se obtiene fcilmente el VAN y el TIR.
Concepto
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
SALDO
ECONMICO -6,346.97
11,362.70
VAN
TIR
-193.50 - 400.50
1,761.34 2,248.84 2736.34
Tasa de
descuento
Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
3, 223.84 4 ,056.00 3 ,022.01 4 ,484.51 6,291.68 7,266.68 8,931.00
11%
26.96%
Para el caso de clculo de la TIR, seguimos las indicaciones y encontramos la tasa

interna de retorno al comparar el VAN a cero, en el ejemplo se encuentra una tasa del
28%.
Con la frmula del VAN encontramos la TIR
VAN= - A +
FCn
(1+i) n
Donde:
A
= 0
En el caso de la Mermelada de Rocoto
= Inversin inicial
6347.97
FC = Flujo de caja de un perodo
Ver saldo econmico del ujo de caja
= Tasa de descuento
11%
= Nmero de perodos
12 meses
El VAN calculado es de 11,362.70 nuevos soles a una tasa de descuento del 11%. El
TIR calculado es de 26.96%, calculado mediante la interpolacin matemtica de los
siguientes valores:
Tasa de descuento
25%
i
30%
VAN
679.61
0
-1,053.90
Se concluye en la alternativa es aconsejable implementar, porque la tasa mnima a la

cualse debe invertir es 11%
72
10
Importancia de
la formalizacin
Al iniciar una actividad econmica
en el pas, lo primero que debes
hacer son los tramites para la
formalizacin de tu negocio para
bajo cualquier forma de organizacin
o gestin empresarial.
Importancia de la Formalizacin
l iniciar una actividad econmica en el

pas, lo primero que debes hacer son los
trmites para la formalizacin de tu
negocio bajo cualquier forma de organizacin o
gestin empresarial.
Formalizar tu empresa te permite:
-Participar en procesos de compras locales, regionales, nacionales o
internacionales, ya que la formalizacin es garanta de seriedad de tu negocio.
- Hacer contratos con empresas formales que requieren comprobantes de pago.
- Hacer alianzas estratgicas con otras empresas.
- Acceder ms fcilmente al sistema nanciero formal y negociar con
inversionistas privados.
- Participar en programas de apoyo a la micro y pequea empresa, promovidos y
ejecutados por el Estado.
- En caso de prdidas econmicas la empresa responde, frente a las
obligaciones con terceros, slo por el valor del capital aportado.
Si ests pensando en poner en funcionamiento un negocio puedes

elegir entre dos formas de hacerlo:
- Como persona natural
- Como persona jurdica
"Entrate en la Gua de Constitucin y Formalizacin elaborada
por el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, de los aspectos legales
y los pasos que tienes que seguir para constituir o formalizar tu empresa".
...La puedes bajar del sitio web: http://www.mypeperu.gob.pe

(seccin publicaciones DNMYPE)
74

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REGIN PUNO

UGEL SAN ROMN

POR FAVOR, NO LO HAGAS!

II. EL MATERIAL DIDCTICO Y SU EMPLEO

III. TRES ACTITUDES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO

IV. EL PLAN DE NEGOCIO

4.1 Qu es un plan de negocio?

IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO

Qu es una idea de negocio?

VI. DEFINIENDO EL NEGOCIO

Resea histrica del negocio

VII. SONDEO DE MERCADO

Anlisis del entorno empresarial

VIII. ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN

Diseo del producto

IX. ANLISIS ECONMICO

Proyeccin de ventas en unidades

APNDICE 1: GUA APLICATIVA

APNDICE 2: IDEAS DE NEGOCIOS

Por favor No lo hagas!

aba una vez... una

Una vez listo el local, era hora de surtir el

Elena decidi mudarse a la playa Coln,

Surtirse de buena carne en Coln era

Tener una mejor calidad de vida, en un

Por favor No lo hagas!

Y aunque la zona era muy buena, cerca de

4. La compra de insumos sin control.

Para rematar, el da de la inauguracin,

Hoy, mirando hacia atrs, parece una

A pesar de tanto sol, los das que siguieron

En esta historia se plantean una serie de

Finalmente, se vieron obligadas a consumir

En el presente manual encontrars

1. La falta general de planeacin.

El material Didctico y su empleo

ste manual te proporciona la informacin

Despus de haber redactado el documento borrador es

Tres actitudes fundamentales para el cambio

ara el desarrollo de tu plan de

Perseverar es esforzarse siempre, vencer los obstculos cada da para alcanzar

Es aconsejable retroalimentar el documento con aportes

4.1. QU ES UN PLAN DE NEGOCIO?

s un instrumento que te ayudar a organizar

El plan de negocio te permitir

Identificacin de la Idea de Negocio

5.1. QU ES UNA IDEA DE

a) Qu necesidad, de todas las que

na idea de negocio es una

Es necesario aprender a identicar las

- Elaboracin y comercializacin de jarabe

"Quisiera que existieran golosinas que no

5.2. CMO SE IDENTIFICA UNA IDEA

Para conocer las necesidades del mercado es

Una idea de negocio debe cumplir dos

b) Qu tipo de producto o servicio

Un aspecto clave para identificar una idea

Tu idea de negocio debe responder, en

"Estudi computacin y he decidido poner

Identificacin de la Idea de Negocio

c) A quin le venders en tu negocio?

de la observacin de los cambios que nos

Es importante describir claramente quines

Las oportunidades de negocios