BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebuah organisasi kerja atau perusahaan memerlukan sejumlah sumber daya
manusia dalam usaha mewujudkan eksistensinya, yang terarah pada pencapaian
tujuannya yaitu berupa keuntungan dalam berbisnis. Sumber daya manusia
tersebut berfungsi sebagai pelaksana pekerjaan yang menjadi tugas pokok
organisasi atau perusahaan.
Sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang harus ada dan relatif
lebih penting bagi organisasi, karena hampir seluruh kegiatan operasional
organisasi dilakukan oleh manusia. Pencapaian tujuan organisasi sangat
bergantung pada kualitas sumber daya manusia. Langkah awal dalam
menghasilkan sumber daya manusia yang terampil dan handal, perlu adanya suatu
perencanaan dalam menentukan karyawan yang akan mengisi pekerjaan yang ada
dalam perusahaan yang bersangkutan.
Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, organisasi
harus merancang sistem pengadaan karyawan yang tepat. Oleh karena itu proses
rekrutmen dan seleksi sangatlah diperlukan untuk mendapatkan tenaga kerja yang
sesuai dengan yang diharapkan suatu organisasi atau perusahaan. Selain itu
rekrutmen juga tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan perencanaan sumber
daya manusia sebagai kegiatan manajemen SDM. Dari perencanaan SDM dapat
diketahui pekerjaan yang diperlukan, baik secara kuantitatif maupun kualitatif.
Sehingga selanjutnya adalah ketetapan melakukan kegiatan rekrutmen dan seleksi.
Setelah proses seleksi selesai dilakukan, organisasi perlu menempatkan para calon
karyawan yang telah diterima pada jabatan-jabatan yang dibutuhkan organisasi
dan sesuai dengan kemampuan mereka masing-masing, sehingga para calon
karyawan tersebut dapat bekerja dengan maksimal.
Keberhasilan dalam pengadaan tenaga kerja terletak pada ketepatan dalam
penempatan karyawan, baik penempatan karyawan baru maupun karyawan lama
pada possisi jabatan baru. Proses penempatan merupakan suatu proses yang

sangat menentukan dalam mendapatkan karyawan yang kompeten yang di

butuhkan perusahaan, karena penempatan yang tepat dalam posisi jabatan yang
tepat akan dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan yang di harapkan.
Perusahaan-perusahaan dewasa ini telah cukup banyak menggunakan jasa
psikolog untuk membantu mereka menyeleksi tenaga kerjanya. Satu hal yang
pada akhir tahun 1950-an tidak dapat dibayangkan. Penggunaan pemeriksaan
psikologi atau sebagaimana dikenal secara populer dengan psikotes mulai banyak
dikenal pada permulaan tahun 1960-an. Permulaan penerapan pemeriksaan
psikologis secara besar-besaran ialah pada saat para olahragawan Indonesia yang
akan ikut pesta olahraga Asian Games II pada tahun 1962 di Jakarta, yang
diselenggarakan oleh Bagian Psikologi Kejuruan dan Perusahaan dari Fakultas
Psikologi Universitas Indonesia. Sejak itu makin banyak permintaan datang dari
departemen, perusahaan-perusahaan swasta dan milik negara (BUMN), lembagalembaga keuangan dan bank-bank untuk membantu mereka menyeleksi caloncalon pegawai atau untuk membantu mereka dalam proses promosi pegawai.
Pada dasarnya, kegiatan dalam pengaturan sumber daya manusia bertujuan
untuk

membantu

organisasi

dalam

mendapatkan,

mengembangkan,

memberdayakan, mengevaluasi dan mempertahankan kualitas dan kuantitas

pekerja di organisasi. Kegiatan-kegiatan tersebut akan diwujudkan dalam bentuk
rekrutmen dan seleksi, pelatihan, penempatan, penilaian dan kompensasi yang
diberikan serta hubungan antara pekerja di organisasi.
Menentukan kebutuhan pegawai diawali dengan menentukan jumlah
pegawai yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan jenis pegawai baru yang diperlukan
dalam suatu jangka waktu tertentu. Dalam beberapa hal, proses ini hanya terdiri
atas komunikasi informal antara bagian personalia dari organisasi yang
memerlukan pegawai baru dan mereka yang akan terlibat dalam proses rekrutmen.
Sebuah pendekatan yang lebih sistimatik dimulai dengan pernyataan kebutuhan
pegawai yang didasarkan atas perencanaan sumber daya manusia secara formal.
Rencana ini melibatkan sejumlah kegiatan pegawai, diantaranya adalah analisis
jabatan, jumlah pegawai sekarang dan peramalan.

Perencanaan sumber daya manusia yang bersifat formal merupakan dasar

yang diperlukan untuk rekrutmen, walaupun tidak selalu dapat dimungkinkan
untuk menciptakan hubungan yang formal diantara kedua kegiatan tersebut.
Banyak rekrutmen dimulai dengan pemecatan yang tidak diharapkan atau dengan
perluasan jumlah pegawai secara tiba-tiba, seperti halnya jika sebuah perusahaan
mendapat kontrak besar yang tidak dapat diselesaikan dengan jumlah pegawai
yang ada. Banyak perusahaan besar mencari pegawai secara berkesinambungan,
baik untuk mencegah kerugian atau mempersiapkan diri terhadap tuntutan
kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang.
Proses rekrutmen akan lebih efisien, jika pekerjaan yang akan diisi itu
dipahami, melalui deskripsi/uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang
merupakan hasil dari proses analisis jabatan. Informasi ini memberi pengetahuan
kepada mereka yang terlibat dalam kegiatan mencari pelamar kerja yang besar
kemungkinan bisa memenuhi kebutuhan suatu perusahaan.
1.2 Tujuan
1. Untuk mengetahui gambaran umum mengenai rekruitmen, seleksi dan
penempatan tenaga kerja.
2. Mengetahui arti penting rekruitmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja
bagi organisasi atau perusahaan.
3. Mengetahui contoh-contoh kasus rekruitmen, seleksi dan penempatan
tenaga kerja di perusahaan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Rekruitmen
Rekruitmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah
perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan
sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan sesuai dengan jabatan atau
lowongan yang ada. Bila suatu organisasi atau perusahaan akhirnya memutuskan
untuk melakukan rekruitmen tersedia dua pilihan sumber rekruitmen yakni dalam
organisasi itu sendiri atau dari luar organisasi.
2.1.1 Alasan Dasar Rekruitmen
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Berdirinya organisasi baru

Adanya perluasan kegiatan organisasi
Terciptanya pekerjaan dan kegiatan baru
Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain
Adanya pekerja yang berhenti
Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun
Adanya pekerja yang meninggal dunia

2.1.2 Faktor Yang Mempengaruhi Proses Rekruitmen

a. Kondisi ekonomi negara secara umum
Jika kondisi ekonomi relatif sulit, maka biasanya akan terjadi over supply
atau calon pekerja jauh lebih besar dibanding jumlah permintaan. Jika hal
ini terjadi, maka perusahaan relatif lebih mudah untuk mencari karyawan
baru, sebab para pelamar kerja melimpah. Di Indonesia, saat ini tingkat
penggangguran berkisar pada angka 10 %, atau terjadi oversupply pasar
tenaga kerja. Angka pengangguran normal mestinya berkisar pada angka 4
5 % saja.

b. Ketersediaan tenaga kerja pada bidang yang dicari

Jika bidang yang dicari merupakan bidang yang tergolong langka, maka
perusahaan akan lebih sulit dalam memenuhi kebutuhan karyawannya.
c. Reputasi perusahaan

Suatu perusahaan cenderung akan lebih mudah mencari dan merekrut the
best people, jika perusahaan itu memiliki reputasi bagus, sehingga best
graduates akan berlomba-lomba bekerja didalamnya. Jika akan dilakukan
perekrutan dari luar, biasanya digunakan kurve rekrutmen, atau
berapa jumlah orang yang harus melamar untuk bisa mengisi
sejumlah

posisi

tertentu.

Contoh Kurva Rekrutmen:

1600 - Calon pelamar mengirim surat lamaran
200 - Kandidat dipanggil untuk seleksi
100 - Kandidat dipanggil untuk seleksi tahap 2
20 - Pelamar yang diterima bekerja
2.1.3 Tujuan Rekruitmen
Tujuan rekruitmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai
dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga
memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi yang
terbaik.
Menurut Henry Simamora proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara
lain:
a. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap
calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
b. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawankaryawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama
dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
c. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects)
yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar
yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.
2.1.4 Sumber-sumber Rekruitmen
Ada dua sumber dalam penarikan pegawai, yaitu sumber dari dalam
perusahaan yang diupayakan melalui mutasi pegawai yang mencakup promosi
jabatan, transfer dan demosi jabatan. Kedua, sumber dari luar perusahaan yang
diupayakan melalui iklan media massa, lembaga pendidikan dan depnaker.

a. Sumber dari Dalam Perusahaan

Rekrutmen Internal adalah perencanaan pemberdayaan SDM yang
diarahkan pada pemberdayaan pegawai internal dalam organisasi. Dasar kegiatan
adalah proses auditing dan penempatan. Human resources audits, dilakukan untuk
mengumpulkan data mengenai ketrampilan, kemampuan dan pengetahuan setiap
pegawai perusahaan. Audit untuk non manager disebut skill inventories,
sedangkan audit untuk level manager disebut human resources audit, ini yang
akan digunakan sebagai dasar pertimbangan pengangkatan dan pelatihan pegawai.
Ada sejumlah keuntungan mencari pelamar kerja dari dalam jajaran pegawai
yang ada. Biayanya lebih murah daripada rekrutmen-eksternal dan keduanya baik
organisasi maupun pelamar kerja telah saling mengenal. Juga terdapat keuntungan
dengan

meningkatnya

motivasi

kerja

dalam

proses

rekrutmen-internal.

Kebijaksanaan rekrutmen dari dalam memperluas kesempatan bekerja individu

dan menyampaikan komitmen organisasi dalam hal pengembangan kerja dan
kemajuan berkarier.
Rekrutmen-internal bertujuan untuk mengisi setiap tingkat pekerjaan dalam
perusahaan, baik pergerakan karier pekerja ke arah horizontal maupun vertikal.
Gerakan horizontal terjadi bila seorang pegawai pindah dari satu kerja ke kerja
yang lain pada tingkat yang sama dalam hirarki perusahaan. Gerakan vertikal
terjadi bila seorang pegawai dipromosikan atau naik dalam hirarki perusahaan.
Pada umumhya rekrutmen-internal mempunyai tujuan untuk mempromosikan
pegawai yang ada sekarang. Karena begitu banyak rekrutmen-internal melibatkan
promosi, perhatian terhadap proses ini kerapkali difokuskan terhadap pekerjaan
manajemen dan eksekutif.

Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu:

Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan ke tingkat jabatan

yang lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.

Transfer atau rotasi pekerjaan, adalah pemindahan bidang pekerjaan pegawai
kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat jabatannya.

Demosi jabatan, adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan ke tingkat
jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite dan prestasi kerjanya atau akibat
terjadinya penyederhanaan struktur organisasi.
Penerapan metode ini harus ekstra hati-hati karena memiliki kelemahan berikut
ini:

Dapat terjadi fenomena kolusi dan nepotisme serta cenderung diskriminatif.

Menimbulkan kekecewaan karyawan yang direkomendasikan oleh
seseorang, tetapi ternyata ditolak. Selanjutnya akan menyebabkan timbulnya

perasaan sakit hati.

Timbulnya kelompok klik yang cenderung dapat menciptakan konflik

kepentingan sehingga lingkungan kerja menjadi tidak nyaman.

Karena kecenderungan pilihan sangat terbatas, maka tidak tertutup peluang
terjadinya proses seleksi yang kurang didasarkan pada persaingan dan

manfaat.
b. Sumber dari Luar Perusahaan
Sumber eksternal adalah memberdayakan tenaga dari luar ke dalam
organisasi.
Semua cara yang dilakukan terhadap orang yang belum bekerja untuk suatu
organisasi tertentu dalam kaitan melamar pekerjaan mengacu pada rekrutmen-luar.
Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah: kebutuhan eksternal, yaitu menentukan
kebutuhan-kebutuhan yang mendasari pertimbangan memasukkan orang luar ke
dalam organisasi. Analisis pasar tenaga kerja, berhubungan dengan ketepatan
keakhlian dan pengetahuan pekerja yang dibutuhkan. Sikap-sikap dalam
komunitas, mengenali karakteistik pegawai dari suatu lingkungan tertentu yang
dapat mendukung atau menghambat proses pemenuhan kebutuhan.
Para psikolog industri dan organisasi dapat membantu sebuah perusahaan
dalam memilih strategi rekrutmen berdasarkan pengetahuan terhadap situasi
tertentu, tetapi penerapan yang lebih umum dari ketrampilan mereka terletak
dalam cara meningkatkan efektivitas proses rekrutmen-internal maupun
rekrutmen-eksternal. Peranan analisis jabatan sangat penting dalam rekrutmen
eksternal, karena menyangkut jumlah pengeluaran yang harus dilakukan untuk
memperoleh hasil rekrutmen yang terbaik bagi perusahaan.
Sumber-sumber dari eksternal misalnya:

Iklan Media Massa

Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media massa sebagai sumber

penawaran formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan menggunakan media

massa tersebut dimungkinkan banyak lamaran kerja yang masuk ke perusahaan.
Dengan demikan, memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi calon pegawai
yang memenuhi persyaratan kualifikasi sesuai yang dibutuhkan untuk mengisi
formasi yang ada di perusahaan.
Beberapa keunggulan menggunakan iklan sebagai media rekrutmen adalah
sebagai berikut:

Jangkauan sasaran sangat luas yang mencakup segmen pasar yang sangat
beragam,

seperti

pelamar

dari

kalangan

perguruan

tinggi,

pembaca/pendengar yang menganggur, para professional dan eksekutif.

Informasi relative cepat diterima dan segera direspon oleh segmen pasar,

apalagi jika kondisi ekonomi nasional sedang kritis.

Lembaga Pendidikan
Perusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan sebagai sumber

penarikan pegawai. Dengan melalui lembaga pendidikan, perusahaan dapat

memanfaatkan referensi atau rekomendasi dari pemimpin lemabaga pendidikan
mengenai calon yang memenuhi kualifikasi yang tepat untuk mengisi formasi
yang ada di perusahaan. Calon pegawai yang mendapat rekomendasi dari lembaga
pendidikan pada umumnya merupakan calon pegawai yang mempunyai prestasi
akademik yang tinggi dan mempunyai kepribadian yang dinilai baik selama
mereka menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.
Rekrutmen karyawan dapat berasal dari kalangan lembaga pendidikan,
mulai dari sekolah menengah umum dan kejuruan sampai perguruan tinggi.
Umumnya mereka yang diterima rekrutmen harus mengikuti pelatihan, sesuai
dengan bidang atau posisi pekerjaan yang akan diterimanya.

Depnaker
Perusahaan

dapat

memanfaatkan

calon

pegawai

yang

mendapat

rekomendasi dari Departemen Tenaga Kerja. Dalam hal ini merupakan kewajiban

perusahaan dalam rangka membantu program pemerintah dalam menyalurkan

penduduk pencari kerja dan pengurangan pengangguran.

Agen Swasta
Berbeda dengan penyalur tenaga kerja yang umum, pelamar kerja tidak

dikenakan biaya sejak skrining awal sampai diterima oleh perusahaan/agen swasta
atau institusi lainnya. Bahkan dalam kasus tertentu perusahaan yang menyediakan
lowongan kerja memberi fee kepada agen pencari kerja swasta tersebut. Tentunya
disini pencari kerja mempunyai hak untuk menyatakan keberatan atas pembayaran
yang dikenakan kepadanya. Pada situasi seperti ini, pencari kerja mencari
alternatif lain yang bayarannya lebih murah.
Seperti layaknya perusahaan, agen swasta secara aktif mencari dan bahkan
memperoleh informasi tentang lowongan kerja dari perusahaan tertentu. Dapat
juga dengan menggunakan iklan informasi yang relevan yang dicari/diterima
berupa jenis pekerjaan, uraian pekerjaan, persyaratan pendidikan, keahlian dan
pelatihan yang diisyaratkan, pengalaman kerja sejenis, dan besaran gaji yang
disediakan.

Perusahaan Pencari Tenaga Eksekutif

Beberapa agen pencari tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya mereka

untuk mencari karyawan tingkat manajer eksekutif. Pencariannya sangat agresif

dan proaktif sebagai bahan tugas dari posisi perusahaan yang berfungsi sebagai
konsultan.
Pada dasarnya, cara pendekatan yang dilakukan perusahaan relative berbeda
dengan agen swasta pencari tenaga kerja.Yang diutamakan agen swasta untuk
menarik pelamar adalah iklan. Sementara perusahaan pencari tenaga kerja
eksekutif mencari langsung dan menghubungi para karyawan yang sudah
memiliki posisi eksekutif, baik langsung lewat lobi-lobi aktif maupun tidak
langsung berhadapan (melalui telepon dan surat).
Pada situasi tertentu di mana permintaan begitu tinggi (melebihi supplai),
maka tidak mustahil perusahaan pencari tenaga kerja eksekutif sering dituding
sebagai pembajak. Di sisi lain, tenaga eksekutif yang terekrut meminta gaji yang
jauh lebih tinggi disbanding gaji di tempat kerjanya semula.
9

Lamaran Kerja yang sudah masuk di Perusahaan

Lamaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu dipertimbangkan

sebagai sumber penarikan pegawai. Melalui lamaran kerja yang sudah masuk,
perusahaan dapat langsung menyeleksi lamaran yang memenuhi kebutuhan untuk
mengisi formasi yang ada di perusahaan.
2.1.5 Prinsip-prinsip Rekruitmen
a. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang
diperlukan
Untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat:
analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan.
b. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia
Untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: peramalan kebutuhan
tenaga kerja dan analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force
c.
d.
e.
f.

analysis).
Biaya yang diperlukan diminimalkan
Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan
Fleksibilitas
Pertimbangan-pertimbanga hukum.

2.1.6 Proses Pelaksanaan Rekruitmen

a. Mengidentifikasi

jabatan

dan

berapa

jumlah

tenaga

yang

diperlukan.

Proses rekruitmen dimulai saat adanya bidang pekerjaaan baru di

perusahaan, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan
permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang
direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan
mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun
(jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa
jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.
b. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan
Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan
(job spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan.
Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam

10

penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses

selanjutnya.
c. Menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari.
Dua alternatif untuk mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari
luar perusahaan. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang
akan datang telah direncanakan. Jika kandidat harus dicari dari luar perusahaan
maka perlu dipertimbangkan dengan cermat metode rekruitmen yang tepat untuk
mendapatkan kandidat tersebut.
d. Memilih metode-metode rekruitmen yang paling tepat untuk jabatan
Ada banyak metode rekruitmen yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam
melakukan rekruitmen seperti iklan. Depnakertrans perusahaan pencari tenaga
kerja lembaga pendidikan organisasi buruh dan lain sebagainya. Perusahaan juga
dapat memilih lebih dari satu metode tergantung situasi dan kondisi yang terjadi
saat itu.
e. Memangil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan
Mengumpulkan berkas-berkas lamaran mereka dan meminta mereka
mengisi formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya
diproses dalam tahap seleksi.
f. Menyaring/menyeleksi kandidat
Prosedur seleksi perlu dilakukan jika pelaksanaan tugas pada jabatan yang
akan diisi memerlukan cirri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki setiap
orang, ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah jabatan yang
akan diisi.
g. Membuat penawaran kerja
Setelah proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekruitmen sudah dapat
menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu maka selanjutnya perlu
dipersiapkan penawaran kerja. Termasuk disini adalah mempersiapkan perjanjian
kerja (KKB) memperkenalkan secara lebih mendalam tentang peraturan dan
kondisi kerja di perusahaan, dan memastikan kapan kandidat akan mulai bekerja.
Hal terpenting dalam tahap ini adalah petugas rekruitmen harus menyiapkan
kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama menolak tawaran
kerja atau terjadi hal-hal tak terduga.
h. Mulai bekerja

11

Pada saat sudah menjadi pegawai maka yang bersangkutan masih perlu
dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk waktu yang lama.
Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor dan dinilai kinerjanya secara teratur,
serta diberikan pelatihan dan pengembangan. Pada tahap ini petugas rekruitmen
perlu mengkaji ulang cara-cara yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi
pegawai, hal ini sangat penting demi mencegah masalah-masalah yang mungkin
timbul setelah pegawai diterima bekerja.
2.1.7 Kendala-kendala dalam rekruitmen:
a. Faktor organisasional, antara lain kebijaksanaan mengutamakan promosi dan tour
of duty dari dalam organisasi itu sendiri, sehingga tidak perlu mencari tenaga kerja
baru dari luar organisasi.
b. Kebiasaan mencari tenaga kerja
c. Kondisi lingkungan eksternal, antara lain tingkat pengangguran, persaingan
organisasi, langka tidaknya keahlian pegawai yang dicari, peraturan-peraturan
perundangan di bidang ketenagakerjaan, norma-norma etika, tuntunan tugas yang
kelak akan dikerjakan para pekerja baru.

2.1.8 Perekrutan yang efektif

Pertama-tama, upaya perekrutan harus sesuai dengan rencana strategis
perusahaan. Kedua, beberapa metode perekrutan lebih baik dari yang lain,
bergantung pada jenis pekerjaan yang anda rekrut dan yang menjadi sumber
perusahaan. Ketiga, keberhasilan rekutmen bergantung pada luasan area masalah
dan kebijakan nonrekutmen SDM.
Menurut Simamora untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen yang efektif
para manajer dan manajer sumber daya manusia, seharusnya menerapkan
beberapa

beberapa

hal,

antara

lain:

Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya

financial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) factor-faktor lingkungan dan
organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas
rekrutmen.

12

a. Membuat deskrispsi, spesifikas, dan standart kinerja yang rinci

b. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi
dalam posisi yang sama.
c. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen
d. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen
e. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok
kandidat yang paling besar dan paling sesuai pada biaya yang serendah
mungkin.
f. Mengidentifikasi saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumbersumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program
rekrutmen.
g. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif
h. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar
untuk menerapkannya.

13

Gambar 2.1 Bagan rekruitmen

2.2 Seleksi
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) seleksi diartikan sebagai
pemilihan (untuk mendapatkan yg terbaik); penyaringan; 2 metode dan prosedur
yg dipakai oleh bagian personalia (kantor pemerintah, perusahaan, dsb.) waktu
memilih orang untuk mengisi lowongan pekerjaan. Secara umum dapat diartikan
bahwa seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah
proses rekruitmen selesai dilaksanakan, yang berarti telah terkumpul sejumlah
pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian diidentifikasi dan dipilih mana

14

yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk jabatan dan ditetapkan
sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.
Tugas seleksi ialah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih
seseorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah yang diperlukan) yang
paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang ditetapkan semula. Seleksi
karyawan merupakan sarana bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja
yang berkompetensi tinggi, berkualitas, dan berkomitmen tinggi kepada
perusahaan.
Proses seleksi adalah pusat keberhasilan manajemen sumber daya manusia
dan perusahaan, karena kegagalan dalam proses seleksi berarti kegagalan suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya. Proses seleksi adalah langkah-langkah yang
harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperleh keputusan ia diterima
atau ditolak sebagai karyawan baru. Proses seleksi tersebut biasanya meliputi:
evaluasi persyaratan, testing, wawancara, dan ujian fisik.
Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi yakni sistem gugur
(succesive hurdles) dan sistem kompensasi (compensatory approach). Pada sistem
yang pertama seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara
berjenjang. Jika tidak lulus pada satu tahap maka satu peserta dinyatakan gugur
dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensasi
peserta mengikuti seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan
peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes
itu. Nilai tinggi pada satu tahap atau tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada
tahap atau tes yang lain.
2.2.1 Jenis-jenis Seleksi
a. Seleksi Administrasi, yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar,
sesuai persyaratan atau tidak. Surat-surat yang dimaksud contohnya ijazah,
daftar riwayat hidup, domisili/keberadaan status yang bersangkutan, surat
lamaran, sertifikat, keahlian, pas foto, pengalaman kerja, copy identitas diri,
surat keterangan sehat, akte kelahiran, dan lain-lain.
b. Seleksi Secara Tertulis, meliputi tes kecerdasan, tes kepribadian, tes bakat,
tes minat, tes prestasi
c. Seleksi tidak tertulis, meliputi wawancara, praktek, kesehatan/medis.

15

2.2.2 Langkah-Langkah Dalam Proses Seleksi

a. Penerimaan surat lamaran
b. Penyelenggaraan ujian
Psycho-test
Tes Pengetahuan
Tes Keterampilan
c. Wawancara seleksi
Tipe-tipe wawancara :
Tidak terstruktur
Terstruktur
Gabungan antara terstruktur dan tidak terstruktur
Pemecahan masalah
Wawancara dalam situasi stress
Proses wawancara :
Persiapan wawancara

Penciptaan keserasian hubungan

Tukar menukar informasi

Mengakhiri wawancara
Penilaian : menggambarkan komentar pewawancara tentang penampilan
pelamar, minat yang terungkap, latar belakang, harapan, perkiraan

d.
e.
f.
g.
h.

kemampuan, pengalaman pelamar, sikap pelamar.

Pengecekan latar belakang & surat referensi
Evaluasi kesehatan
Wawancara oleh manager yang akan menjadi atasan langsung
Pengenalan pekerjaan
Keputusan atas lamaran

2.2.3 Seleksi dengan Metode Person-Organization Fit

Seleksi dengan metode Person-Organization Fit adalah metode seleksi yang
mempertimbangkan karakteristik karyawan yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Kesesuaian antara individu dengan perusahaan perlu diperhitungkan,

16

agar perusahaan mendapatkan karyawan yang loyal serta memiliki komitmen

yang kuat terhadap perusahaan.
Seleksi dengan metode ini mengarah pada penyeleksian individu seutuhnya,
guna menyesuaikan faktor individu dengan karakteristik perusahaan. Metode
seleksi ini berusaha memperhitungkan dan menganalisis kecocokan antara sifatsifat individu dengan karakteristik perusahaan, agar diperoleh karyawan yang
memiliki loyalitas yang tinggi dan komitmen yang kuat terhadap perusahaan.
Jadi, seleksi dengan metode Person-Organization Fit adalah seleksi yang
memperhitungkan kesesuaian antara individu dengan nilai-nilai perusahaan, dan
suatu teknik yang menempatkan proses seleksi sebagai sarana untuk berinteraksi
antara perusahaan dengan individu, dimana kecocokan antara individu dengan
pekerjaan (Person-Job Fit), dan kecocokan individu dengan perusahaan (PersonOrganization Fit), diperhitungkan dan didefinisikan dengan gamblang, daripada
model seleksi tradisional. Seleksi dengan metode Person-Organization Fit
memiliki tujuan untuk :
a. Menggabungkan kecocokan antara individu dengan pekerjaan (Person-Job Fit),
dengan kecocokan antara individu dengan perusahaan (Person-Organization Fit),
agar perusahaan dapat mengidentifikasi dengan baik setiap sifat-sifat dari calon
karyawannya, dan menyesuaikan sifat-sifat tesebut dengan nilai-nilai dan filosofi
yang ada di perusahaan.
b. Metode Person-Organization Fit memperhitungkan semua faktor-faktor yang
diperlukan untuk menyesuaikan antara calon karyawan dengan perusahaan.
Metode ini digunakan karena banyak perusahaan yang menggunakan wawancara
tunggal sebagai landasan untuk menerima atau menolak calon karyawan, dimana
dalam wawancara banyak sifat-sifat dari calon karyawan yang tidak dapat
diidentifikasi dengan baik. Akibatnya, banyak karyawan yang memiliki loyalitas
yang rendah terhadap perusahaan.
c. Sistem seleksi ini memberikan informasi nyata bagi calon karyawan mengenai
lingkungan kerja yang akan mereka hadapi, sehingga mereka dapat menentukan
dan memutuskan apakah mereka menerima pekerjaan yang ditawarkan, atau
menolaknya.

17

d. Adanya rasa bangga dalam diri setiap individu yang berhasil melalui seleksi yang
rumit ini dengan baik, karena mereka memiliki faktor-faktor yang sangat
diperlukan oleh perusahaan di dalam dirinya. Hal ini mengakibatkan karyawan
tersebut akan senantiasa meningkatkan profesionalismenya dalam menjalankan
pekerjaan.
Seleksi dengan metode Person-Organization Fit memiliki langkah-langkah
yang sedikit berbeda dengan metode seleksi tradisional. Perusahaan dapat
mencapai tujuan yang diinginkan, apabila langkah-langkah tersebut dapat
dilaksanakan secara keseluruhan. Adapun langkah-langkah seleksi dengan metode
Person-Organization Fit tersebut adalah:
a. Memperhitungkan Lingkungan Kerja Secara Keseluruhan.
Langkah pertama dalam seleksi dengan metode Person-Organization Fit
adalah memperhitungkan lingkungan kerja secara keseluruhan, dimana pada
bagian ini manajer atau perusahaan perlu melakukan :

Analisis pekerjaan/jabatan: suatu cara yang sistematis untuk mengumpulkan

dan menganalisis berbagai informasi mengenai tentang tugas-tugas (duties),
tanggung jawab (responsibilities), kemampuan tenaga kerja (human ability),
serta standar penilaian kinerja (job performance standart)

Analisis organisasi: suatu penilaian menyeluruh dalam suatu perusahaan, yang

meliputi nilainilai atau filosofi yang dianut oleh suatu perusahaan, tujuantujuan jangka pendek dan jangka menengah, kebutuhan-kebutuhan penyusunan
karyawan, struktur organisasi, pembentukan persepsi karyawan mengenai iklim
perusahaan, serta keamanan dan stabilitas lingkungan kerja.
b. Menentukan Jenis Individu yang Diperlukan.
Manajer perlu menilai dan mengidentifikasi dengan baik calon-calon

karyawan yang akan dipekerjakan dalam perusahaannya. Oleh karena itu, terdapat
beberapa faktor yang perlu diperhitungkan, yaitu:

Pengetahuan teknis, keterampilan, serta kemampuan personal: Pengetahuan

seorang calon karyawan terhadap hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan
yang ia inginkan, keterampilan-keterampilan khusus yang diperlukan untuk

18

menjalankan suatu pekerjaan, serta kemampuan untuk bekerja sesuai dengan

standar unjuk kerja, sangat diperlukan dalam metode seleksi ini.

Keterampilan sosial: Kemampuan yang dimiliki seseorang untuk berinteraksi

dan menjalin hubungan yang baik dengan lingkungan pekerjaannya.
Keterampilan ini meliputi kemampuan untuk bekerjasama dalam suatu tim
kerja, mau mempelajari dan menerima berbagai hal yang baru dan berbeda
dalam suatu tim kerja, turut berpartisipasi secara aktif dalam upaya
pengambilan keputusan, dan sebagainya.

Kebutuhan-kebutuhan personal, nilai-nilai, dan minat atau keinginan:

Kebutuhan-kebutuhan fisik, rasa aman, kebutuhan pengembangan diri,
penghargaan dari orang lain, serta kebutuhan untuk menjalin hubungan dengan
manusia lainnya.

Sifat-sifat personal: Sifat-sifat atau karakter dari seorang calon pelamar kerja
seperti kejujuran, keterbukaan, komitmen yang tinggi terhadap pekerjaan dan
perusahaan, serta tingginya stabilitas emosi, juga turut diperhitungkan oleh
perusahaan, sehingga calon karyawan dapat menjadi seseorang pegawai yang
efektif.
c. Membuat Jalur Penerimaan yang Memungkinkan Perusahaan dan Individu
Saling Menilai Kecocokan Masing-Masing.
Perusahaan mengambil berbagai langkah nyata untuk mencapai kecocokan

antara individu dengan perusahaan. Beragamnya tes penyaringan yang digunakan

oleh perusahaan dalam metode seleksi ini, bertujuan untuk mengidentifikasi calon
karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tes-tes yang dilakukan oleh
perusahaan dalam metode seleksi ini adalah:

Tes kognitif: Tes yang mengukur kemampuan intelektual seseorang, meliputi

kemampuan mengingat, memahami, menganalisis, kemampuan verbal, dan
kemampuan berhitung (numerik).

Tes psikomotorik: Tes psikomotorik mengukur tentang kekuatan fisik,

koordinasi tubuh, pengendalian otot-otot, serta ketangkasan seseorang dalam
bekerja.

19

Tes interpersonal: Tes yang mengukur tentang kemampuan seseorang dalam

menyelesaikan suatu masalah, kemampuan untuk memotivasi orang lain,
melakukan negosiasi dan sebagainya.

Wawancara oleh pimpinan pegawai atau lainnya: Pembicaraan yang dilakukan

secara berhadap-hadapan satu sama lain, yang dilakukan untuk mencari
informasi yang lebih terperinci mengenai hal-hal yang berhubungan dengan
calon karyawan, seperti pengalaman kerja, latar belakang pendidikan, motivasi
untuk bekerja, dan sebagainya.

Tes kepribadian: Tes yang mengukur mental calon karyawan yang meliputi
sifat-sifat atau karakter, tingkat emosi, serta berbagai unsur kepribadian lain
yang diperlukan oleh perusahaan.

Penjelasan realita pekerjaan: Kegiatan yang dilaksanakan oleh perusahaan

untuk memberikan penjelasan atau informasi yang akurat, baik positif maupun
negatif, dari sebuah pekerjaan yang diinginkan oleh calon karyawan.

Contoh pekerjaan: Usaha untuk memberikan gambaran tentang pekerjaan

melalui tes simulasi kerja dan pengetahuan pekerjaan kepada calon karyawan.
d. Mengembangkan Kecocokan Individu dengan Perusahaan di Tempat Kerja.
Seleksi sebagai langkah awal bagi perusahan untuk memperoleh dan

mendapatkan karyawan yang berkomitmen tinggi terhadap pekerjaan, dan loyal

terhadap perusahaan, haruslah dipadukan dengan praktek-praktek manajemen
sumber daya lainnya dalam perusahaan. Pengembangan kecocokan individu dan
perusahaan di tempat kerja dapat dilakukan dengan:

Pengembangan melalui desain tugas dan pelatihan kerja: Perusahaan

menyediakan penggolongan kerja yang luas, yang tidak terpusat pada jenis
pekerjaan tertentu saja, adanya pelatihan ekstensif untuk mengembangkan
keahlian teknis dan sosial, pengadaan jalur karir yang memadai, serta kegiatan
rotasi kerja. Kegiatan-kegiatan tersebut dapat menumbuhkan fleksibilitas
karyawan.

Pengembangan orientasi perseorangan melalui desain organisasi: Aktivitasaktivitas kelompok seperti pengambilan keputusan, dan upaya penyelesaian

20

masalah administratif secara bersama, akan melibatkan seluruh karyawan

dalam berbagai tugas. Aktivitas-aktivitas tersebut akan mendorong karyawan
untuk menyumbangkan ide-ide yang berguna dalam pengembangan
perusahaan dimasa depan, disamping dapat menumbuhkan kerjasama yang
baik dalam kelompok kerja tim.
2.3 Penempatan Tenaga Kerja
Penempatan merupakan proses menempatkan orang-orang yang tepat pada
tempat yang tepat. Sebelum proses penempatan yang dilakukan terlebih dahulu
dilaksanakan proses seleksi. Penempatan tersebut dilakukan setelah proses analisis
pekerjaan, perekrutan dan seleksi tenaga kerja dilaksanakan, Penempatan tenaga
kerja pada posisi yang tepat menjadi keinginan perusahaan dan tenaga kerja.
Penempatan bukanlah merupakan sebuah keputusan final. Hal ini
merupakan sebuah langkah awal yang terdiri dari apa yang menurut perkiraan
supervisor yang bersangkutan dapat dilakukan oleh si pekerja baru dengan apa
yang diminta oleh pekerja (dalam bentuk minat intrinsik, kesempatan untuk
bekerja sama, kemungkinan-kemungkinan promosi, pembayaran atau imbalan).
Penempatan merupakan langkah yang diambil segera setelah terlaksananya
fungsi rekrutmen. Penempatan merupakan salah satu fungsi terpenting dalam
dalam manajemen sumber daya manusia,karena tersedia / tidaknya pekerja dalam
jumlah dan kualitas yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, diterima / tidaknya
pelamar yang yang telah lulus rekrutmen, tepat / tidaknya penempatan seorang
pekerja pada posisi tertentu, sangat ditentukan oleh fungsi seleksi dan
penempatan. Jika fungsi ini tiddilaksanakan dengan baik maka dengan sendirinya
akan berakibat fatal terhadap pencapaian tujuan tujuan organisasi.
2.3.1 Faktor-Faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Penempatan Tenaga Kerja
a. Keahlian
Adalah kesanggupan, kecakapan seseorang untuk melaksanakan tugas dan
pekerjan yang dibebankan kepadanya. Setiap pekerjaan menuntut pengetahuan,
keterampilan dan sikap tertentu.

21

b. Keterampilan
Kecakapan, kemampuan dan penguasaan teknis operasional mengenai
bidang tertentu, untuk melakukan suatu pekerjaan yang harus di peroleh dalam
praktek. Keterampilan kerja ini dapat di kelompokan menjadi 3 kategori yaitu:
Keterampilan mental, seperti menganalisis data, membuat keputusan dll.
Keterampilan fisik, seperti membetulkan listrik, mekanik, dll.
Keterampilan social, seperti mempengaruhi orang lain, menawarkan barang
atau jasa dll.
c. Kualifikasi
Keahlian yang diperlukan untuk menduduki suatu jabatan tertentu.
Persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan
satu jabatan dengan baik dan kompeten.
d. Pendidikan
Prestasi akademis yang perlu dipertimbangkan tidak terbatas pada jenjang
terakhir pendidikan tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah dialaminya.
Tenaga kerja yang memiliki prestasi akademis tinggi harus ditempatkan pada
tugas dan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya. Latar belakang
pendidikan pun harus menjadi pertimbangan dalam menempatkan karyawan.
e. Usia
Faktor usia tenaga kerja yang lulus seleksi perlu dipertimbangkan dalam
penempatan tenaga kerja. Penempatan tenaga kerja berdasarkan usia perlu
dilakukan untuk menghindari rendahnya produktivitas yang dihasilkan oleh
karyawan yang bersangkutan.
f. Pengalaman Kerja
Pengalaman

bekerja

pada

pekerjaan

sejenis

perlu

mendapatkan

pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan menunjukkan makin

lama karyawan bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki karyawan
yang bersangkutan. Pengalaman bekerja yang dimiliki seseorang kadang-kadang
lebih dihargai daripada tingkat pendidikan yang menjulang tinggi.
22

2.3.2 Jenis jenis penempatan

a. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu pekerjaan
kepekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau
level, yang lebih banyak dan luas dan atau tingkatatan organisasional yang lebih
tinggi. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas
usaha dan prestasi dimasa lampau. Kejadian ini merupakan hal yang
menyenangkan bagi para karyawan dan seyogyanya juga bagi organisasi.
Umumnya, promosi diberikan sebagai pengakuan terhadap hasil kerja karyawan
di massa lalu dan merupakan janji untuk masa depan. Promosi dibedakan menjadi
2 yaitu:
Merit based promotion adalah promosi didasarkan atas jasa/prestasi yang
telah di berikan. Didasarkan atas performance appraisal.
Seniority based promotion adalah promosi didasarkan atas lamanya (waktu)
seorang pegawai bekerja pada perusahaan atau lamanya pegawai tersebut
bekerja di suatu jabatan tertentu, tidak berdasarkan umur karyawan.
b. Transfer
Transfer terjadi jika seorang pegawai dipindahkan dari suatu bidang tugas
ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Melauai transfer, perusahaan
dapat memperbaiki cara pemanfaatan pegawai. Transfer bahkan dapat mempunyai
manfaaat bagi pegawai yang ditransfer. Pengalaman yang lebih luas lagi
menunjukkan bahwa transfer menyediakan seseorang dengan keterampilanketerampilan baru dan suatu prospektif lain yang membuatnya menjadi calon
untuk dapat di promosikan.
Transfer juga dapat memperbaiki tingkat motivasi dan kepuasan kerja,
khususnya jika pegawai menemukan sedikit tantangan pada jabatan lamanya.
Posisi baru, meskipun bukan suatu promosi, bisa menawarkan tantangantantangan baru (baik dari segi teknis maupun hubungan antar pribadi).
23

c. Demosi
Demosi terjadi jika seorang karyawan dipindahkan dari suatu jabatan ke
jabatan lain yang pembayaran, tanggung jawab, tingkat jabatannya lebih rendah.
Demosi umumnya mempunayi efek positif yang sangat kecil bagi individu
ataupun bagi perusahaan. Umumnya demosi banyak berkaitan dengan masalah
disiplin kerja.
Seorang karyawan di demosi, karena kinerjanya sangat rendah atau tingkat
absensinya terlalu banyak. Satu akibat dari demosi adalah demotivated. Kadang
kala demosi digunakan sebagai suatu cara halus untuk memecat pegawai, dengan
harapan pegawai tersebut mau mengundurkan diri.
d. Job-Posting Programs
Job-posting programs memberikan informasi kepada pegawai tentang
pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan
kerja tersebut mengundang para pegawai yang memenuhi syarat untuk melamar.
Biasanya di umumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat
kabar biasa maupun elektronik. Kualifikasi dan ketentuan lain biasanya di ambil
dari informasi analisis pekerjaan, melalui pencalonan diri ataupun dengan
rekomendasi supervisor, karyawan yang tertarik dapat mengajukan permohonan
kepada departemen SDM.
Tujuan program job posting ini adalah untuk memberikan dorongan bagi
karyawan yang mencari promosi dan transfer serta membantu departemen SDM
dalam

mengisi

jabatan

internal.

Dengan

demikian

job

posting

dapat

mempertemukan antara kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan.

2.3.3 Prosedur Penempatan Karyawan
Prosedur penempatan karyawan berkaitan erat dengan sistem dan proses
yang di gunakan.
Untuk mengetahui prosedur penempatan karyawan harus memenuhi persyaratan :
a. Harus ada wewenang untuk menempatkan personalia yang datang dari
daftar personalia yang di kembangkan melalui analisis tenaga kerja.

24

b.

Harus mempunyai standar yang di gunakan untuk membandingkan calon

pekerjaan.

c.

Harus mempunyai pelamar pekerjaan yang akan di seleksi untuk di tempatkan

Apabila terjadi salah penempatan, maka perlu di adakan suatu program
penyesuaian kembali karyawan yang bersangkutan sesuai dengan keahlian yang di
miliki, yaitu dengan melakukan:

a.

Menempatkan kembali pada posisi yang lebih sesuai.

b.

Menugaskan kembali dengan tugas-tugas yang sesuai dengan bakat dan

kemampuan

2.3.4 Syarat penempatan

Efektivitas fungsi penemptan sangat ditentukan oleh beberapa syarat
penting, dan bahkan tergantung pada informasiinformasi yang diperoleh dari
syaratsyarat tersebut. Informasi informasi yang diperoleh melalui syaratsyarat
tersebut akan dijadikan masukan bagi seorang manajer dalam mengambil
keputusan peneimaan dan penempatan serang pekerja. Syaratsyarat yang
dimaksud adalah :
a. Informasi analisis jabatan, yang memberikan diskripsi jabatan, spesifikasi
jabatan dan standarstandar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan.
b. Rencanarencana sumber daya manusia, yang memberikan informasi
kepada manajer tentang tersedia / tidaknya lowongan pekerjaan organisasi.
c. Keberhasilan fungsi rekrutmen, yang akan menjamin manajer bahwa
tersedia sekelompok orang yang akan dipilih.
2.3.5 Prinsip-Prinsip Penempatan Kerja
Prinsip-prinsip yang harus diperhatikan dalam penempatan karyawan yaitu:
a. Prinsip kemanusiaan
Prinsip yang menganggap manusia sebagai unsur pekerja yang mempunyai
persamaan harga diri, kemauan, keinginan, cita-cita, dan kemampuan harus di
hargai posisinya sebagai manusia yang layak tidak di anggap mesin.

25

b. Prinsip demokrasi
Prinsip ini menunjukan adanya saling menghormati, saling menghargai, dan
saling mengisi dalam melakasanakan pekerjaan.
c. Prinsip the right man on the right place
Prinsip ini penting di laksanakan dalam arti bahwa penempatan setiap orang
dalam setiap organisasi yang berarti bahwa penempatan setiap orang dalam
organisasi yang berarti bahwa penempatan setiap orang dalam organisasi perlu
didasarkan pada kemampuan, keahlian, pengalaman, serta pendidikan yang di
miliki oleh orang yang bersangkutan.
d. Prinsip equal pay for equal work
Pemberian balas jasa terhadap karyawan baru didasarkan atas hasil prestasi
kerja yang di dapat oleh pegawai yang bersangkutan.
e. Prinsip kesatuan arah.
Prinsip ini di terapkan dalam perusahaan terhadap setiap karyawan yang
bekerja agar dapat melaksanakan tugas-tugas, di butuhkan kesatuan arah, kesatuan
pelaksanaan tugas sejalan dengan program dan rencana yang di gariskan.
f. Prinsip kesatuan tujuan.
Prinsip ini erat hubungannya dengan kesatuan arah artinya arah yang
dilaksanakan karyawan harus di fokuskan pada tujuan yang di capai.
g. Prisip kesatuan komando.
Karyawan yang bekerja selalu di pengaruhi adanya komando yang di
berikan sehingga setiap karyawan hanya mempunyai satu orang atasan.
h. Prinsip efisiensi dan produktifitas kerja.
Prinsip ini merupakan kunci ke arah tujuan perusahaan karena efisiensi dan
produktifitas kerja harus dicapai dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

2.3.6 Beberapa Masalah Dalam Penempatan

a. Efektivitas

26

Efektivitas

penempatan

harus

mampu

meminimalisir

kemungkinan

terjadinya kekacauan bagi karyawan dan perusahaan. Untuk mengurangi

kekacauan, keputusan promosi dan transfer harus di buat sesuai dengan langkahlangkah

seleksi.

Ketika

penempatan

ditetapkan,

karyawan

baru

harus

mendapatkan pengenalan untuk mengurangi kecemasan dan mempercepat

sosialisasi dan proses belajar.
b. Tuntutan Hukum
Selama ini hubungan kerja yang tidak didasarkan pada kontrak resmi tertulis
disebut hubungan kerja sukarela dan di lanjutkan dengan persetujuan. Kedua
pihak harus memberitahukan apabila hubungan itu berakhir. Hak perusahaan
untuk memberhentikan pekerja setiap saat tanpa sebab menjadi dikenal sebagai
doktrin pemberi kerja. Doktrin ini menyebutkan bahwa pemilik atau manajemen
punya hak diatas hak pekerja atas pekerjaan mereka. Secara sederhana dikatakan
bahwa seorang pekerja dapat di pecat dengan alasan apa pun termasuk tanpa
alasan. Selama ini pula, pemerintah dan hukum telah membatasi hak ini.
c. Pencegahan separasi (PHK)
Ketika departemen SDM dapat mencegah perusahaan kehilangan SDM
yang bernilai, maka uang yang di tanam dalam rekuitmen, seleksi, orientasi dan
pelatihan tidak hilang. Uang juga dapat dihemat dengan mengurangi keperluan
penyebaran pekerja yang tersisa.
2.3.7 Hubungan Antara Sistem Rekruitmen, Seleksi, dan Penempatan Kerja
Setiap perusahaaan dalam mencari dan memilih calon karyawan, tentunya
akan berusaha sebaik mungkian mendapatkan yang terbaik dan sesuai dengan
yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut. Usaha untuk mendapatkan calon
karyawan yang baik tentunya perusahaan harus melakukan rekruitmen dengan
efektif. Pelaksanaan rekruitmen dan seleksi merupakan salah satu cara yang
dilakukan untuk mencari dan mementukan calon karyawan yang akan diterima
atau ditolak perusahaan. Perusahaan menggunakan sistem rekruitmen yang baik,
diharapkan agar perusahaan mendapatkan calon karyawan yang benar-benar
sesuai dengan posisi/jabatan yang dibutuhkan

27

Gambar 2.2 Bagan penempatan tenaga kerja

2.4 Pendapat Para Ahli
2.4.1 Rekruitmen
a. Flippo
Penarikan calon pegawai atau tenaga kerja adalah proses pencarian tenaga
kerja yang dilakukan secara seksama,sehingga dapat merangsang mereka untuk
mau melamar jabatanjabatan tertentu yang ditawarkan oleh organisasi.
b. Werther dan Davis
Proses untuk mendapatkan dan untuk merangsang pelamar-pelamar yang
mempunyai kemampuan agar mnejadi pegawai.
c. Musselman dan Hughes
Penarikan calon pegagai adalah proses pembentukan sekumpulan pelamar
yang memiliki kualitas tertentu.

d. Henry Simamora
Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat
pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang

28

diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan

kepegawaian.
e. Schermerhorn
Rekrutmen (Recruitment) adalah proses penarikan sekelompok kandidat
untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa
peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan
keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan.
f. Faustino Cardoso Gomes
Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para
pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Rekrutmen
merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar menghendaki informasi
yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi
bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat
tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat
sebagai pegawai.
g. Hasibuan
Rekrutmen adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan
induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan efisien membantu
tercapainya tujuan perusahaan
h. Komaruddin
Rekrutmen adalah proses menarik orang-orang yang memenuhi persyaratan
untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan yang belum terisi, yang terbagi atas
pengadaan internal dan pengadaan eksternal. Pengadaan internal merupakan
promosi karyawan yang dalam oganisasi yang tujuannya untuk menjaga dan
mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja baik. Pengadaan eksternal
melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar organisasi untuk mengisi
lowongan pekerjaan melalui pemasangan iklan,wawancara pameran peluang kerja
dan metode lainnya.
i. Siagian
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar
yang kapabel untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.
2.4.2 Seleksi
a. John M. Ivancevich

29

Selection is the process by which an organization choosen from a list of

applicants the person or person who best meet the selection criteria for the
position available, considering current environtmental condition. Berarti bahwa
seleksi adalah proses dimana suatu perusahaan memilih dari suatu daftar pelamar
kerja, orang yang terbaik yang sesuai dengan kriteria seleksi untuk posisi yang
tersedia, berdasarkan kondisi lingkungan yang ada.
b. R.Wayne Mondy dan Robert M. Noe
Selection is the process of choosing from a group of applicants those
individuals best suited for a particular position and organization. Definisi
tersebut berarti bahwa seleksi adalah suatu proses pemilihan dari sekelompok
pelamar kerja individu-individu yang benar-benar sesuai untuk suatu jabatan
tertentu dan juga sesuai untuk perusahaan.
c. Robert L. Mathis, dan John H. Jackson
Seleksi adalah proses pemilihan individu-individu yang memiliki kualifikasi
yang relevan untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi.
d. Drs. H. Achmad S. Ruky
Seleksi adalah suatu kegiatan yang dilaksanakan untuk memilih calon yang
dianggap paling tepat untuk mengisi sebuah jabatan dan seyogyanya memiliki
potensi untuk dikembangkan agar dapat mengisi jabatan-jabatan lain yang
mungkin lebih berat tanggung jawabnya.

2.4.3 Penempatan Tenaga Kerja

a. Hasibuan
Penempatan karyawan adalah tidak lanjut dari seleksi yaitu menempatkan
calon karyawan yang diterima pada jabatan/pekerjaan yang membutuhkannya dan
sekaligus mendelegasikan tanggung jawab kepada orang tersebut
b. Mangkuprawira
Penempatan karyawan merupakan penugasan atau penugasan kembali dari
seorang karyawan pada sebuah pekerjaan baru.
c. Sastrohardiwiryo

30

Penempatan tenaga kerja adalah suatu proses pembagian tugas dan

pekerjaan kepada tenaga kerja yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai
dengan ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggung
jawabkan segala resiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas
dan pekerjaan, wewenang serta tanggung jawabnya
2.5

Contoh Studi Kasus di Perusahaan

2.5.1 PT Unilever Indonesia (ULI)

Masalah yang dihadapi ULI adalah perpindahan manajernya ke perusahaan
lain (exodus). Mengingat manajer tempaan/didikan ULI adalah manajer karir dan
profesional yang telah menguasai dan memahami bidangnya, seberapa besar
dampak yang ditimbulkan dengan adanya masalah tersebut? Dan bagaimana
kesiapan ULI dalam menghadapi era perdagangan bebas yang tak lama lagi akan
bergulir? Bagaimana manajemn ULI mengatasi persoalan tersebut?
Solusi yang akan diberikan menitikberatkan pada upaya memaksimalkan
kepuasan kerja dalam hal ini untuk mengurangi tingkat Labor Turn Over
(perpindahan karyawan), karena kepuasan kerja seorang manajer sangat
dipengaruhi

oleh

kondisi

lingkungan,

karakteristik

pekerjaan

dan

perusahaan, benefits, apresiasi, kepastian jenjang karir yang ada/yang diberikan

oleh perusahaan.

Berikut ini adalah beberapa solusi yang dapat digunakan untuk memecahkan
problem yang dihadapi ULI :
a. Membangun komitmen karyawan.
b. Menyempurnakan proses rekruitment.
c. Membuat perencanaan dan peramalan pekerjaan dengan lebih baik.
d. Mendesain ulang pekerjaan.
31

e. Merevisi analisis pekerjaan untuk jabatan-jabatan manajerial.

f. Memperbaiki strategi dan proses penilaian kinerja.
g. Memperbaiki perencanaan karir.
h. Meningkatkan efektifitas program kompensasi.
i. Membuat jaringan intelejen perusahaan untuk memantau perkembangan
strategi dan kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia di perusahaan
lain yang merupakan kompetitor.
j. Memberikan kesempatan kepada top manajer untuk memiliki
saham/kepemilikan perusahaan.
k. Menyempurnakan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia.
Dari solusi di atas diambil beberapa solusi yang direkomendasi untuk
diimplementasikan pada ULI, sebagai berikut :
a. Membangun komitmen karyawan
Perusahaan-perusahaan saat ini membutuhkan karyawan yang setia (loyal)
kepada perusahaan mereka. Karyawan yang mengidentifikasikan diri dengan
nilai-nilai dan tujuan-tujuan serta memperlakukan perusahaan seperti milik
mereka sendiri. Karyawan cenderung untuk setia kepada perusahaan yang setia
kepada mereka. Terjadinya komunikasi dua arah menjamin perilaku yang adil dan
keamanan jabatan merupakan beberapa hal yang dapat diberikan oleh sistem SDM
perusahaan untuk memperlihatkan bahwa perusahaan itu benar-benar setia kepada
karyawannya. Namun banyak karyawan akhirnya akan mengukur komitmen
perusahaan mereka dengan sampai tingkat mana mereka mampu mencapai tujuan
karir mereka.

32

Untuk membangun komitmen antara karyawan dengan perusahaan secara

baik perlu memperhatikan kesadaran akan hak dan kewajiban masing-masing,
sehingga akan dicapai kesamaan persepsi yang menguntungkan kedua belah
pihak, serta memahami tanggung jawab dan wewenang masing-masing.
b. Menyempurnakan proses rekruitment
Rekruitment dari perguruan tinggi merupakan sumber utama kebutuhan
tenaga manajerial, profesional, dan teknis bagi ULI, meskipun rekruitment dari
perguruan tinggi juga memiliki fungsi lain. Banyak perusahaan yang merekrut
dari perguruan tinggi walaupun mereka hanya mempunyai beberapa posisi lowong
yang perlu diisi. Rekruitmen dari perguruan tinggi bergengsi mungkin hanya
menjadi citra dari perusahaan, atau perusahaan ingin tetap mempunyai nama yang
tak asing lagi di kalangan orang-orang yang kemungkinan dapat menjadi
karyawan atau pelanggan potensialnya. ULI sebaiknya menggunakan rekruitmen
dari perguruan tinggi bila mereka hendak mengangkat karyawan-karyawan
dengan pengetahuan paling mutakhir yang dapat dengan segera memberikan
kontribusi kepada perusahaan dan mengkonsentrasikan upaya rekruitmen mereka
dimana mereka dapat memperoleh hasil yang paling tinggi, sekaligus melacak
karakteristik-karakteristik suplai tenaga kerja yang tersedia
c. Mendesain ulang pekerjaan yang dinilai memiliki kelemahan atau
kekurangan
Dalam manajemen SDM ULI yang perlu diperhatikan adalah efektifitas pospos pekerjaan, maksudnya pos pekerjaan tersebut tidak menimbulkan kelebihan
beban kerja (overload). Hal lain yang mendapat perhatian adalah tingkat
spesialisasi suatu pekerjaan, meliputi job simplification, job enlargement, job
enrichment, dan rotasi jabatan
d. Memperbaiki perencanaan karir

33

Melalui perencanaan karir, seseorang mengevaluasi kemampuan dan

minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun
tujuan karir dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus
utama perencanaan karir haruslah pada matching tujuan pribadi dan kesempatan
yang secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya
terkonsentrasi pada kesempatan promosi. Pada beberapa poin, perencanaan karir
perlu pula terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus
selalu memerlukan promosi.
Tujuan perencanaan karir adalah untuk menyelaraskan kebutuhan,
kemampuan, dan tujuan karyawan dengan kesempatan dan tantangan saat ini dan
di masa mendatang di dalam perusahaan. Dengan kata lain perencanaan karir
dirancang untuk meningkatkan kesempatan bahwa perusahaan menempatkan
orang-orang yang tepat di tempat yang benar pada waktu yang tepat. Jadi
perencanaan karir ditujukan untuk menserasikan keahlian-keahlian, pengetahuan,
kemampuan, dan tuntutan pekerjaan dengan kepribadian, minat, preferensi dan
imbalan pekerjaan.
e. Meningkatkan efektifitas program kompensasi
Kepuasan kerja dapat ditentukan oleh tingkatan gaji yang diberikan oleh
perusahaan, hal ini juga berdampak pada sikap karyawan untuk mengundurkan
diri dan menerima pekerjaan pekerjaan di tempat lainnya. Keputusan untuk keluar
dari perusahaan melibatkan dua pertimbangan, pertama adalah keinginan
karyawan untuk meninggalkan perusahaan, kedua yaitu kemampuan karyawan
untuk keluar.
Karena
(ketidakadilan)

karyawan
internal,

mempunyai
ada

informasi

kemungkinan

lebih

mengenai

ketidakpuasan

keadilan

terhadap

gaji

mempunyai dampak lebih besar terhadap perputaran karyawan daripada

ketersediaan pekerjaan yang dibayar lebih baik di perusahaan lain. Kecuali untuk
karyawan yang luar biasa berbakat atau sangat ahli, sebagian besar karyawan

34

tidak secara rutin mendapat tawaran kerja yang tidak diminta dari perusahaan lain.
Dengan demikian keinginan untuk keluar mungkin berakar dalam ketidakpuasan
kerja daripada ketersediaan pekerjaan yang lebih menguntungkan di tempat
lainnya.
Terdapat dua pertimbangan kunci dalam sistem kompenasi yang efektif.
Pertama, sistem kompensasi harus tanggap terhadap situasi. Sistem harus sesuai
dengan lingkungan dan mempertimbangkan tujuan-tujuan sumber daya dan
struktur organisasi. Kedua, sistem kompensasi harus memotivasi karyawan.
Sistem sebaiknya memuaskan kebutuhan mereka, memastikan perlakuan adil
terhadap karyawan, dan memberikan imbalan terhadap kinerja.
f. Menyempurnakan sistem informasi SDM
Landasan keputusan-keputusan SDM yang sehat adalah informasi SDM
yang baik. Informasi SDM patut disediakan bagi manajer SDM dan manajermanajer lini dalam cara sedemikian rupa sehingga memfasilitasi pengambilan
keputusan. Konsep ini disebut sistem dukungan keputusan (Decision Support
System).
Sistem dukungan keputusan menempatkan informasi untuk pengambilan
keputusan secara harfiah di ujung jari pengambil keputusan. Dengan
menggunakan komputer pribadi manajer SDM dan manajer lini dapat mengakses
semua informasi yang dibutuhkan untuk keputusan-keputusan perekrutan,
promosi, penggajian dan pengembangan. Sistem Informasi SDM harus dirancang
untuk menyediakan informasi yang tepat waktu, akurat, ringkas, relevan dan
lengkap.
2.5.2 PT Astra Internasional Tbk.
Astra 1st (dibaca: Astra First) adalah program pemberian bantuan
pendidikan dan pengembangan diri yang meliputi soft and technical competencies
selama satu tahun dari PT Astra International Tbk, yang sudah dijalankan sejak
2011. Tujuannya, agar mahasiswa dapat meningkatkan kemampuan hard-skill dan

35

soft-skill, serta memahami dunia kerja di Grup Astra.

Dalam kegiatan ini,

Astra memberikan kesempatan kepada mahasiswa/i yang memiliki keunggulan

dan prestasi, untuk mendapatkan kesempatan mengembangkan kualitas diri,
dengan memanfaatkan fasilitas perusahaan di lingkungan kelompok usaha Astra.
Saat ini, sebagian dari alumni Astra 1st yang sudah menyelesaikan program
studinya telah bekerja di lingkungan Grup Astra, baik melalui program
Management Trainee (MT) maupun Non - MT di PT Astra International Tbk dan
anak perusahaannya.
Seleksi dan Pembinaan
Ada beberapa tahapan harus dilewati oleh para mahasiswa yang ingin mengikuti
program Astra 1st, yaitu:
a. Seleksi Peserta, yang terdiri dari: seleksi curriculum vitae, psikotes di
masing-masing kota serta panel interview.
b. Astra Workshop Program.
c. Pendampingan/mentorship selama setahun penuh dari Recruitment and
Assesment Center Division (RACD) PT Astra International Tbk dan anak
perusahaan Astra.
d. Pembuatan project, yang terdiri dari :
- Penyusunan proposal
- Review
- Pelaksanaan project
- Evaluasi akhir
Setelah lulus seleksi, penerima program Astra 1st akan mendapatkan
serangkaian fasilitas, yaitu program pengembangan kepribadian yang mendalam,
donasi pendidikan untuk periode program satu tahun, kesempatan belajar di Grup
Astra serta donasi project. Tidak hanya itu, mereka juga akan mendapatkan
pembekalan berupa:
a. Individual Development Plan: program pengembangan kepribadian berbasis
kemandirian dengan pendampingan mentor dari anak perusahaan Grup
b.
c.

Astra.
Pengenalan bisnis dan nilai-nilai Astra.
Peningkatan kepemimpinan berbasis servant leadership.

36

d. Pengetahuan dalam pengelolaan proyek, yang meliputi: pengelolaan proyek,

melakukan improvement (8 steps and 7 tools) serta komunikasi dan teknik
presentasi yang efektif.
Jika penerima Astra 1st sudah lulus kuliah, maka akan diberikan prioritas
dalam proses rekrutmen di Grup Astra. Kesempatan untuk mendapatkan
pembelajaran yang mendalam dan intensif melalui pendampingan (mentorship),
pengalaman mengelola proyek (hands-on experience), evaluasi serta pemberian
umpan balik, merupakan keistimewaan yang didapatkan oleh penerima program
Astra 1st, karena program ini tidak hanya sekadar memberikan fresh money
tanpa pendampingan seperti program beasiswa pada umumnya.
2.5.3 PT PLN
Kami mengambil contoh PT. PLN (Persero) dalam perekrutan karyawan
perusahaannya. PT. PLN (Persero) dengan visi diakui sebagai perusahaan yang
tumbuh kembang, unggul dan terpecaya dengan bertumpu pada potensi insani,
membuka kesempatan kerja kepada putra putri Indonesia yang terbaik untuk
bergabung dan berkembang bersama menjadi pegawai PT. PLN (Persero) melalui
program rekrutmen pegawai PT. PLN (Persero) tingkat S1 dan D3. Peserta yang
lulus seleksi penerimaan akan di didik sebagai staf atau pun sebagai teknis
pelaksana sesuai dengan bidangnya dan ditempatkan di unit dan wilayah kerja PT.
PLN (Persero) di luar Jawa dan Bali.
Proses rekrutmen / seleksi penerimaan pegawai PT. PLN (Persero) menggunakan
sistem gugur, meliputi tahapan :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Seleksi administrasi
General Aptitude Test (GAT)
Tes akademis dan Bahasa inggris
Tes psikologi dan Diskusi kelompok
Wawancara
Tes kesehatan

Pelamar / peserta seleksi penerimaan yang lulus / memenuhi syarat dalam proses
seleksi, akan di panggil untuk mengikuti program pendidikan dan pelatihan
prajabatan (Diklat Prajab). Selama mengikuti Diklat Prajab status peserta adalah
siswa Diklat Prajab dan Diklat Prajab dilaksanakan selama + 12 bulan meliputi :

37

1.
2.
3.
4.

Pembinaan kedisiplinan
Pengenalan perusahan
Pembidangan
On The Job Training (OJT)

Bagi siswa yang lulus Diklat Prajab akan diangkat sebagai pegawai PT. PLN
(Persero) dan ditempatkan pada posisi jabatan diseluruh unit dan wilayah kerja
PT. PLN (Persero) di luar Jawa dan Bali.

38

BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 Kesimpulan
Rekruitmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah
perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan
sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan sesuai dengan jabatan atau
lowongan yang ada. seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang
dilakukan setelah proses rekruitmen selesai dilaksanakan, yang berarti telah
terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian diidentifikasi
dan dipilih mana yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk
jabatan dan ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Penempatan
merupakan proses menempatkan orang-orang yang tepat pada tempat yang tepat.
Setiap organisasi dalam mencari dan memilih calon-calon karyawan,
tentunya akan berusaha sebaik mungkin untuk mendapatkan yang terbaik dan
yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk mendapatkan calon-calon
karyawan yang berkualitas tentunya organisasi harus melakukan proses
rekruitmen dan seleksi yang baik.
Organisasi melakukan rekruitmen dan seleksi untuk mencari dan memilih
calon karyawan yang akan diterima atau ditolak oleh organisasi. Dengan proses
seleksi tersebut diharapkan organisasi akan mendapat calon-calon karyawan yang
benar-benar sesuai dengan jabatan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam hal ini
karyawan yang terpilih akan merasa puas apabila mereka ditempatkan pada
jabatan yang sesuai denan kemampuan mereka masingmasing.
Penempatan karyawan yang sesuai pada posisi yang tepat bukan saja
menjadi keinginan organisasi tetapi juga menjadi keinginan karyawan. Dengan
demikian karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui ruang lingkup pekerjaan
yang dibebankan kepadanya, sehingga karyawan akan merasa termotivasi dan

39

bersemangat dalam bekerja dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi

organisasi.
Contoh kasus di PT Unilever Indonesia yaitu ketika seorang manajer keluar
dan pindah ke perusahaan lain, maka perusahaan terkait harus mencari orang
untuk mengisi kekosongan jabatan tersebut. Cara yang dilakukan adalah dengan
rekruitmen dengan mempertimbangkan sumber rekruitmen berasal dari internal
atau eksternal seperti yang telah dipaparkan pada Bab sebelumnya.
3.2 Saran
1. Organisasi harus melakukan analisis jabatan yang baik sebelum melakukan
serangkaian proses seleksi dan penempatan SDM.
2. Memilih metode seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan situasi dan
kondisi organisasi.
3. Menempatkan karyawan baru sesuai dengan analisis jabatan yang telah
dilakukan sebelumnya dan disesuaikan dengan hasil seleksi karyawan yang
bersangkutan.

DAFTAR PUSTAKA
-. Seleksi. http://kbbi.web.id. Diakses 3 April 2014.
-. 2011. Pengertian Rekrutmen dan Seleksi. http://stiebanten.blogspot.com.
Diakses 3 April 2014.

40

-. 2012. Pengertian Rekrutmen. http://www.psychologymania.com. Diakses 3

April 2014.
-. 2012. Seleksi. http://sdmku.blogspot.coml. Diakses 3 April 2014.
Adam,
Tony.
2012.
Seleksi
dan
Penempatan
Tenaga
Kerja.
http://rokokdankorek.blogspot.com. Diakses 3 April 2014.
Al-Bantani, Daiwan . 2013. Seleksi dan Penempatan Sumber Daya.
http://daiwanalbantani-daiwan.blogspot.com. Diakses 5 April 2014.
Amin, M Samsul. 2011. Rekrutmen. http://samsul-amin.blogspot.com. Diakses 3
April 2014.
Berlian. 2011. Penempatan Tenaga Kerja. http://teori-mgt-ian.blogspot.com.
Diakses 3 April 2014.
Cahyadi,
Obi.
2010.
Sub
Sistem
Manajemen
Tenaga
Kerja.
http://obiecahyadi.wordpress.com. Diakses 5 April 2014.
Ginanjar, Egi Ahmad. 2012. Rekruitmen. http://sdmku.blogspot.com. Diakses 3
April 2014.
Judianto, Rochmad. 2011. Unilever casestudy on HR Management,
http://feelfreeflow.wordpress.com. Diakses 5 April 2014.
Nurbetha, Regha Dikria. 2009. Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan.
http://oirega.wordpress.com. Diakses 5 April 2014.
Oktafiana, Sendy. 2011. Makalah Sumber Daya Manusia - Penempatan
Karyawan. http://froggreen-sendy.blogspot.com. Diakses 3 April 2014.
Syaroni,
2013.
penarikan
Sumber
Daya
Manusia
(SDM).
http://syaronirekrutmensdm.blogspot.com. Diakses 3 April 2014.
Tanjung, Vina. 2013 Seleksi Tenaga Kerja. http://blogger-viens.blogspot.com.
Diakses 3 April 2014
Warman , Yulian. 2013. 75 Mahasiswa Terpilih Ikuti Program Pendidikan Astra
1st http://www.astra.co.id. Diakses 5 April 2014

41