Bab II Missi, Tujuan, dan Formulasi Strategi Learning Objectives ©] Memahami tentang arti penting missi bagi organisasi. Mempelajari tentang bagaimana mengembangkan tujuan strategik organisasi Memahami tentang berbagai tingkatan bentuk strategi yang dapat diper- gunakan bagi organisasi. Mengkaji tentang bagaimana faktor lingkungan berpengaruh terhadap formulasi strategi organisasi. Bab ini akan membahas lebih mendalam tentang tiga elemen utama dalam proses penyusunan strategi organisasi yaitu: pengembangan missi (mission), penetapan tujuan umum (goals) dan tujuan khusus (objectives) organisasi, serta formulasi strategi untuk mencapai hasil optimum yang diinginkan, Pilihan strategi dalam hal ini tidak lain adalah merupakan hasil dari analisis lingkungan dan kemampuan strategik yang dimiliki sebuah organisasikhususnyaorganisasi bisnis. Selain itu, pada bagian ini juga akan dibahas tentang bentuk-bentuk penyusunan strategi pada berbagai level dalam organisasi, Ditambah lagi, pada bagian akhir bab juga akan dibahas tentang beberapa pendekatan manajerial yang dapat dipergunakan oleh strategic manager dalam memformulasi strategi bisnis. Missi Organisasi Apa yang dimaksud dengan missi organisasi itu? Pada prinsipnya, yang aeu RO STAR EN OER dimaksud dengan missi organisasi adalah satu visi manajemen tentang apa yang akan dilakukan oleh organisasi dan akan ke mana organisasi tersebut diarahkan dalam jangka panjang. Dalam kenyataannya, seringkali visi ‘manajemen itu diwujudkan dalam bentuk satu pernyataan missi (mission statement) organisasi. Pernyataan missi organisasi akan menjelaskan tentang aktifitas organisasi yang akan dilakukan dan arah manajemen yang akan ditempuh di masa datang. Di dalamnya akan berisi tentang garis besar atas tiga pertanyaan utama yaitu: ““Siapa kita ini, Apa yang kita kerjakan, dan Akan ke mana arah yang akan kita tuju.” Dengan demikian, peryataan missi sifatnya begitu unik dan khusus. Dalam arti, bahwa missi tersebut dirancang untuk membedakan perusahaan dengan organisasi lain dalam industri yang sejenis. Di samping itu, missi organisasi juga akan memberikan identitas khusus, karakter, dan arah yang akan ditempuh untuk pengembangan organisasi. Sebagai contoh, missi yang diemban oleh Bank Bumi Daya akan sedikit berbeda dengan missi yang dimiliki oleh Bank Perkreditan Rakyat walaupun keduanya adalah sama-sama bergerak dalam jasa perbankan, ‘Tanpa konsep yang jelas tentang apa yang harus dikerjakan dan apa yang tidak perlu dikerjakan serta visi tentang ke mana arah organisasi yang akan dituju, maka seorang manajer dirasa belum cukup bekal untuk dapat menjadi seorang “leader” atau “strategy maker” bagi organisasi. Dalam kaitan ini, paling tidak ada tiga aspek utama yang dibutuhkan oleh seorang manajer dalam ‘menyusun missi organisasi yaitu: ‘a. Memahami tentang bisnis apa sebenarnya yang dilakukan oleh organisasi ini, b. Menentukan saat yang tepat untuk merubah atau menetapkan_ missi organisasi. cc. Mampumengkomunikasikan missi secara jelas, menarik, dan yang sifatnya mendorong atau memotivisir kepada anggota organisasi dan masarakat. Memahami Inti Bisnis (core business) ‘Memahami tentang bisnis apa sebenarnya yang dilakukan oleh organisasi perusahaan seringkali bukan hal yang mudah. Aktifitas yang nampak dari luar 4belum tentu bisa digunakan sebagai dasar untuk memahami “the real business of the firm.” Scbagai contoh misalnya, apakah IBM itu bergerak di bidang bisnis komputer, informasi dan pengolahan data, atau di bidang elektronik?, Ketiga bidang bisnis ini jelas mempunyai perspektif yang berbeda-beda. Hanya saja ketiganya mempunyai kaitan yang erat sehingga dapat mengaburkan arti bisnis yang sebenarnya dilakukan. Pemahaman tentang inti bisnis akan semakin lebih pelik lagi untuk perusahaan-perusahaan yang tergolong sebagai konglomerat. Contoh konkrit untuk ini adalah Mistsubishi Group, di Jepang.’ Untuk sementara ini saja, Mitsubishi Group terdiri atas 28 perusahaan inti dan ratusan perusahaan Mitsubishi lain yang berkaitan, Masing-masing anak perusahaan tersebut saling terikat satu sama dengan lainnya melalui sistem kepemilikan silang, ikatan finansial, hubungan bisnis jangka panjang, dan hubungan historis. Dari sejumlah anak perusahaan yang ada itu, kemudian pihak manajemen Mitsubishi mengelompokkannya ke dalam tiga bisnis utama yaitu: Mitsubishi Corp. yang bergerak di bidang perdagangan (trading company), Mitsubishi Bank, dan Mitsubishi Heavy Industry. Oleh Karena itu, untuk dapat memahami bisnis apa yang sebenarnya dilakukan, maka paling tidak dibutuhkan kejelasan tentang tiga faktor utama yaitu: siapa sebenarnya yang menjadi pelanggan (customers) kita; apa yang menjadi kebutuhan mereka; dan bagaimana cara untuk dapat memuaskan kebutuhan para pelanggan tersebut. Pemahaman atas ketiga faktor ini tidak lain sebenamya adalah merupakan esensi dari Konsep Pemasaran (marketing concept) yang kini mulai berkembang, Satu contoh pemahaman inti bisnis yang memasukkan ketiga faktor tersebut adalah ungkapan bisnis yang ada pada perusahaan Polaroid pada masa awal tahun 1970-an yaitu: “perfecting and marketing instant photography to satisfy the needs of more affluent U.S.and West European families or affection, (friendship, fond memories, and humor.” * Selain itu McDonald’s, salah satu perusahaan fastfood yang terkenal, selamabeberapatahun telah mendefinisikan bisnisnya dengan memfokuskan pada usaha penyediaan makanan di restaurant yang bersih dengan menu masakan yang hangat, enak, cepat dalam pelayanan, dan dengan harga yang terjangkau. ? Robert Neff dan Wiliam J. Holstein, ‘Mighty Mitsubishi is on the Move", Businass Wook, September 24, 1980, p. 98-101 "Thomson and Strickland, iil, p. 25.Perubahan dalam Missi Organisasi Pada dasarnya tidak ada satu patokan pasti yang dapat digunakan sebagai dasar penilaian masa berlaku missi organisasi. Missi organisasi tidak selamanya tetap, bisa saja missi tersebut berubah atau lebih tepatnya disesuaikan dengan perubahan lingkungan bisnis yang ada, Makanya ada satu motto, “Time change, conditions change.” Tetapi ini jangan disalah artikan bahwa missi organisasi akan selalu berubah setiap waktu. Perubahan missi organisasi di sini lebih diartikan dengan kemampuan manajer dalam mengantisipasi prospek bisnis di masa datang, sejalan dengan adanya perubahan kondisi lingkungan. Idealnya, seorang manajer harus selalu tanggap dan responsif terutama dalam menentukan waktu atau saat yang tepat untuk merubah arah yang akan dituju kemudian menyesuaikan missi organisasi dengan keadaan yang baru. Pertanyaannya sekarang adalah, arah baru yang seperti apa yang harus ditempuh agar perusahaan sudah siap dalam menghadapi perubahan yang akan terjadi? Sudah barang tentu jawaban untuk pertanyaan ini akan sangat tergantung dari tipe bisnis yang dikelola. Namun, apa pun tipe bisnis yang dikelola, penyesuaian terhadap perkembangan baru yang terjadi dan perubahan dalam “cakrawala” bisnis akan mengurangi kemungkinan sebuah perusahaan terperangkap ke dalam posisi pasar yang sulit dalam persaingan. Contoh konkrit untuk hal ini adalah apa yang dilakukan oleh PT. Miwon Indonesia, salah satu perusahaan penyedap rasa yang cukup besar di Indonesia, Dalam mengantisipasi kemungkinan terjadinya penurunan permintaan akan penyedap rasa atau lebih dikenal dengan Monosodium Glutamate (MSG), perusahaan tersebut kini telah mulai melakukan diversifikasi usaha yaitu dengan memproduksi garam blok, sejenis bumbu masak yang lain, dan busa atau sponge. Contoh lain misalnya adalah Hyundai, satu perusahaan yang cukup besar di Korea Selatan yang bergerak di bidang konstruksi, perkapalan, dan industri otomotif. Dalam mengantisipasi kemungkian terwujudnya “Korea Bersatu”, perusahaan tersebut kini mencoba melakukan ekspansi bisnisnya dengan menembus pasaran di negara komunis terdekat yaitu Korea Utara. Usaha yang dilakukan oleh Chung Ju-Yung, chairman dari Hyundai Business Group, kini nampaknya akan segera diikuti oleh perusahaan saingan terdekatnya yaitu Samsung dan Lucky-Goldstar. © Robert Nef etal, "How Chung Ju-Yung is Trying To Reunite Korea’, Business Week, May 13, 1991, p. 110-111, 8Penetapan Tujuan Umum dan Tujuan Khusus Organisasi Pada prinsipnya, penetapan tujuan umum (goals) dan tujuan _khusus (objectives) berkaitan dengan kegiatan mengkonversi missi dan arah organisasi ke dalam bentuk target kinerja yang spesifik yang akan dica Seringkaliterjadi pengertian goals dan objectives menjadi masalah seman- ticyang berkepanjangan. Namun, beberapa literatur manajemen secara gamblang ‘menggunakan goals dan objectives untuk dua pengertian yang terpisah. Goals diperuntukkan bagi penilaian pencapaian tujuan organisasi dalam jangka panjang; sedang objectives menunjukkan target pencapaian kinerja dalam Jangka pendek. Pengertian mendasar yang dipergunakan dalam hal ini membawa implikasi bahwa setiap unit organisasi membutuhkan satu pemahaman tentang tolok ukur yang dipergunakan untuk menilai kesuksesan organisasi. Beberapa tolok ukur yang biasanya dipergunakan untuk menilai keberhasilan suatu organiasi bisnis ditunjukkan pada besaran dan ranking perusahaan dalam industri, tingkat pertumbuhan laba, return on investment (ROD), pangsa pasar, laju pertumbuhan dividen, reputasi kualitas produk dan/atau teknologi yang dipergunakan, dan kemampuan organisasi untuk bertahan dalam menghadapi konjungtur perekonomian. Penetapan tujuan umum (goals) atau tujuan jangka panjang bagi organisasi ‘mempunyai dua maksud mendasar. Pertama, memberikan arah yang jelas bagi pihak manajemen dalam melakukan tindakan saat ini untuk mengantisipasi berbagai kemungkinan di masa datang. Kedua, dengan mempunyai tujuan jangka panjang, maka hal itu seolah memaksa manajer untuk sclalu mempertimbangkan keputusan dan tindakan yang dilakukan saat ini terhadap kepentingan organisasi di masa datang. Sementara itu tujuan khusus (objectives) atau tujuan jangka pendek lebih dimaksudkan sebagai upaya memperjelas target pencapaian organisasi. Hal ini objectives berarti juga menunjukkan laju atau kecepatan organisasi mencapai tingkat kinerja yang ditetapkan, Secara lebih spesifik, objectives berkaitan dengan komitmen pihak manajemen untuk menyelesaikan tugas dalam jangka ‘waktu yang telah ditetapkan, Sebagai contoh, sebuah perusahaan menetapkan laju pertumbuhan laba tahunan sebesar 15% atau penurunan biaya overhead sebesar 20%.Formulasi Strategi Strategi dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat dipergunakan sebagai petunjuk atau guidelines tentang bagaimana organisasi tersebut mencapai missi dan tujuan yang ditetapkan, Oleh karenanya formulasi strategi akan berkaitan dengan bagaimana seorang manajer itu mengambil keputusan dari berbagai alternatif, Tanpa adanya strategi yang jelas, maka sulit diharapkan adanya konsistensi tindakan yang dilakukan manajer dan organisasi setiapkali harus “meraba-raba” untuk dapat memecahkan permasalahan secara efektif dan efisien. Dalam kaitan itu, maka pengambilan strategi sebenarnya bukan hanya tugas seorang senior eksekuitf saja, Dalam arti yang luas, keputusan ten- tang pendekatan dan tindakan apa yang akan dilakukan bagi organisasi akan ‘mengikutsertakan senior cksekutif, pimpinan unit bisnis atau pimpinan divisi, ‘manajer fungsional dalam unit bisnis, dan bahkan manager area atau pabrik, Keempat tingkatan strategi tersebut dikenal dengan: corporate strategy, bu: ness strategy, functional strategy, dan operating strategy. Strategi tingkat Korporasi (Corporate Strategy) Strategi Korporasi (corporate strategy) tidak lain merupakan pedoman umum manajerial yang dipergunakan bagi organisasi multibisnis (diversified companies). Berbeda dengan strategibisnis (business strategy), yangmerupakan rencanamanajerial bagi satu unit bisnis saja, maka strategi korporasi merupakan payung utama bagi seluruh kegiatan bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karenanya tugas semacam ini hanya akan dilakukan oleh pimpinan puncak organisasi (Chief Executive Officer) dan beberapa orang kunci lain dalam jajaran manajemen puncak. Dalam kaitan itu, maka paling tidak ada empat area yang menjadi perhatian ‘utama dalam memformulasi strategi korporasi bagi organisasi multibisnis: Menciptakan kombinasi multibisnis. Perhatian utama dalam hal ini adalah kemampuan manajer puncak dalam menentukan kombinasi portofolio bisnis. Secara khusus, hal ini berarti akan berkaitan dengan kemampuan manajemen puncak dalam menentukan jenis industri yang akan dimasuki dan cara yang akan ditempuh untuk memasukijenis industri yang dipilih, Beberapa orang mempunyai preferensi memasuki satu jenis industri tertentu dengan cara memulai dari awal, tetapi ada juga yang dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang sudah ada. Pada akhirnya, memang ini berarti bahwa perusahaan harus menentukan cakupan indutri yang akan dilayani dan bagaimana perusahaan menempatkan diri dalam setiap target industri yang dilayani. Mengelola dan mendorong kinerja multibisnis. Setelah perusahaan menentukan posisi dalam industri yang terpilih, maka strategi korporasi kemudian harusmenentukan tentang bagaimanacaramencapai kinerja optimal dari masing-masing portofolio bisnis yang dimiliki. Sudah barang tentu, bentuk keputusan yang diambil harus mampu dipergunakan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam persaingan, dan pada akhirnya profitabilitas organisasi secara keseluruhan. Mencari bentuk kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi. Esensi utama yang ingin dicapai dari kegiatan organisasi multibisnis adalah terbentuknya satu sinergi atau secara matematis sering dikatakan 2 + 2 = 5. Artinya, manfaat strategik yang diperoleh dari kombinasi multibisnis tersebut jauh lebih besar dibanding dengan penjumlahan kinerja dari masing- masing individual organisasi. Adanya kaitan sinergistic semacam ini, maka akan memungkinkan organisasi yang melakukan diversifikasi berkaitan (re- lated diversification) mengambil manfaat dari penggunaan teknologi yang terkait, karakterisitk operasional yang mungkin hampir sama, atau bahkan saluran distribusi produk yang sama, Dengan demikian, adanya keterkaitan tersebut memungkinkan juga bagi perusahaan untuk melakukan transfer skills antar unit bisnis, berbagi pengalaman, dan pada akhirnya berbagi penyediaan fasilitas produksi untuk dapat menekan biaya operasional. Menentukan skala prioritas dan alokasi sumberdaya produktif. Bagi perusahaan yang melakukan diversikasi usaha, kadangkala masing- masing unit bisnis tidak memiliki dayatarik yang sama dari segi kepentingan investasi jangka panjang. Oleh karenanya, dalam kondisi seperti itu, maka tugas seorang manajer puncak adalah menentukan urutan daya tarik unit bisnis dan kemudian mengalokasikan sumberdaya yang tersedia ke masing-masing unit bisnis yang ada.Strategi tingkat Bisnis (Business Strategy) Seperti telah disebutkan di atas, bahwa terminologi strategi bisnis (busi- ness strategy) yang dimaksudkan dalam hal iniadalah pedoman umum manajerial yang dipergunakan untuk satu unit bisnis. Ini akan menggambarkan tentang berbagai pola pendekatan dan arah yang dipegunakan oleh manajemen di dalam mencapai kinerja pada satu lini bisnis tertentu. Berbagai elemen yang ‘membentuk strategi bisnis antara lain adalah: kombinasi strategi fungsional tutama, orientasi persaingan, kemampuan atau daya saing yang dimiliki, dan kemampuan untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan bisnis. su sentral yang mendasari pembentukan strategi bisnis adalah bagaimana mengembangkan dan sekaligus memperkuat posisi persaingan perusahaan dalam jangka panjang, Untuk mencapai hal itu, maka strategi bisnis yang terbentuk harus diarahkan pada (1) kemampuan memberi respose atas perubahan lingkungan makro-eksternal; (2) menciptakan daya saing dan tetap ‘mempertahankan keunggulan persaingan (competitive advantage) yang dimiliki; (3)memadukan berbagai trategi fungsional utama sebagai pendukung kekuatan organisasi; dan (4) mengarahkan berbagai permasalahan strategik dan operasional yang dihadapi untuk kepentingan unit bisnis. Perubahan lingku- ngan makro-eksternal yang ditimbulkan karena desakan faktor lingkungan alam, ekonomi, demografi, dan peraturan pemerintah, pada gilirannya akan sangat berpengaruh terhadap pilihan strategi bisnis yang akan diambil. Re- sponse yang terbentuk dari perubahan lingkungan, sudah barang tentu, akan sangat bergantung pada kemampuan unit bisnis dalam mengadaptasi perubahan lingkungan. Idealnya, strategi bisnis yang terbentuk memang harus mampu ‘mempertemukan antara kondisi makro-ekstemal dengan kapasitas internal pada masing-masning unit bisnis. Sebagai contoh, penggunaan bahan-bahan seperti carpet, asbestos, dan berbagai bahan kimia lain pada bangunan telah menimbulkan pencemaran lingkungan di dalam gedung. Bahaya yang ditimbulkan dari adanya trend semacam ini sekarang dikenal dengan sebutan sick-building syndrome.” Keadaan semacam itu merupakan tantangan bagi perusahaan jasa konstruksi dan real-estate untuk merancang bangunan yang ‘mempunyai nilai estetika dan berwawasan lingkungan, © Faye Rice, “Do You Work in a Sick Building”, Fortune, July 2, 1980, p 86-88.‘Tantangan makro-eksternal dalam banyak hal akan dapat berubah menjadi kesempatan bisnis apabila perusahaan mampu menterjemahkannya ke dalam bentuk keunggulan persaingan (competitive advantage) dengan berbagai dimensi yang mempengaruhinya. Untuk itu, pola pendekatan yang dipergunakan perusahaan dalam menghadapi persaingan dapat mengarah pada upaya yang bersifat ofensif maupun defensif terhadap pesaing. Dalam kaitan ini, Michael E, Porter mengemukakan tiga altemnatif pendekatan dasar yang banyak dipergunakan perusahaan dalam persaingan: (1) cost-leadership, yaitumengejar industri yang mampumeminimisasi biaya untuk tujuan keunggulan persaingan; (2) differentiation, yaitu penciptaan keunggulan persaingan melalui pembedaan ualitas, image, kinerja, service, dan teknologi; serta (3) focus, yaitumemusatkan dan mengalokasikan sumberdaya pada pemenuhan kebutuhan relung pasar tertentu yang belum terlayani: Keberhasilan upaya yang ditempuh pada akhirnya akan kembali pada kemampuan sumberdaya manusia yang dimiliki dalam mengembangkan skills yang dibutuhkan untuk mendapatkan keunggulan persaingan. Satu hal yang dipikirkan dalm hal ini adalah kemampuan unit bisnis untuk mengidentifikasi distinctive competence yang ada. Artinya, perusahaan harus mampu mencari karakteristik khusus dan merupakan kunci sukses sehingga dapat dipergunakan untuk membedakan diri dengan bentuk organisasi lainnya yang sejenis. Kompetensi yang diinginkan dapat bersumber dari aktivitas pada R&D, ‘manufaktur, distribusi, dan customer service. Dalam arti yang luas, strategi bisnis akan sangat berkaitan dengan bagaimana mengelola berbagai aktivitas fungsional untuk mendukung pola pendekatan bersaing yang dipergunakan perusahaan. Strategi Terminologi strategi area fungsional akan banyak berkaitan dengan pendekatan fungsional khusus yang dipergunakan pihak manajemen dalam ‘melakukan satu bagian dari rangkaian kegiatan bisnis. Strategi area fungsional akan diperlukan bagi setiap unit aktivitas bisnis yang mencakup: R&D, produksi, pemasaran, keuangan, dan sumberdaya manusia. Peran utama dari strategi fungsional dalam hal ini adalah sebagai unsur pendukung (supporting) bagi strategi bisnis secara umum, Lebih dari itu, strategi fungsional akan menunjukkan tentang bagaimana seorang manajer fungsional menunjukkan kinerja pada bidang tertentu. jingkat Area Fungsional (Functional Area Strategy) aSementara itu, tanggung jawab perencanaan dan pelaksanaan strategi fungsional pada umumnyadibebankan pada masing-masing manajerfungsional yang ada, Sudah barang tentu manajer fungsional dalam praktiknya akan banyak dibantu oleh beberapa staf kunci lain yang menjadi pendukungnya. Ini bukan berarti masing-masing dari functional manager akan mementingkan pada bidangnya, tetapi gambaran yang diinginkan adalah adanya keserasian, keselarasan, dan keseimbangan diantara manajer fungsional dalam memformulasi strateginya masing-masing. Jadi, tidak ada perkataan bahwa satu fungsi tertentu lebih unggul dibanding dengan fungsi bisnis lainnya. Satu contoh konkrit yang dapat diungkap untuk menggambarkan tentang bagaimana peran strategi fungsional R&D dalam upaya mendukung kesuksesan organisasi yang dilakukan pada perusahaan Hawlett-Packard dan Du Pont. Kedua perusahaan tersebut menekankan prinsip transfer teknologi sebagai pendukung utama inovasi yang pada akhimya menempatkan kedua perusahaan tersebut ke dalam jajaran terdepan di bidang teknologi. Pada prinsipnya, transfer teknologi yang dimaksudkan dalam hal ini adalah adanya keterkaitan antara pemikiran yang ada dalam benak peneliti, kemudian para teknisi ‘merubah gagasan menjadi prototype dan pada akhimnya dipergunakan sebagai dasar untuk membuat aktual produk. Dalam proses semacam ini, Hawlett- Packard mengorganisir kegiatan R&D nya dengan menggunakan pola jaring Jaba-laba atau lebih dikenal dengan nama hub-and-spokes pattern. Pada model ini, yang dipergunakan sebagai inti jaring-jaring adalah laboratorium pusat, di ‘mana para peneliti dapat menciptakan imajinasi tentang produk masa depan. Kemudian sebagai jari-jari, dipergunakan kegiatan operasi R&D pada skala kecil atau dikenal dengan group pengembangan (development group) yang tersebar dari berbagai lokasi. Setiap grup pengembangan mengerjakan project dan menyelesaian permasalahan lain yang terjadi pada divisi atau bagian yang dihadapi.' Dengan pola semacam ini ada semacam fleksibilitas dari masing- masing divisi untuk memodifikasi dan atau mengembangkan ide yang sesuai dengan kondisi masing-masing bagian atau divisi. Strategi tingkat Operasional (Operating Strategy) Strategi operasional menunjukkan pada cakupan yang lebih sempit dan "Faye Rice, Do You Work in a Sick Bulking?" Fortune, July 2, 1990, p. 72-76.pendekatan yang rinci yang dilakukan oleh jajaran manajerfungsional atauarea ‘manajer lainnya. Strategi operasional, walaupun mempunyai cakupan yang lebih sempit, namun tetap mempunyai andil yang cukup besar dalam pencapaian target organisasi. Secara konkrit misalnya, area manajer untuk wilayah Jawa- ‘Timur, walaupun toh cakupannya hanya meliputi satu propinsi, namun ia harus ‘memahami tentang berbagai hal yang berkaitan dengan pengembangan strategi organisasi pada wilayah ini, Hal ini dirasa perlu, karena kesuksesan seluruh organisasi dalam banyak hal akan bergantung pada kesuksesan wilayah atau region tertentu.