Nanda Tri Cahya Putri

Kelas : Akuntansi-6C
NPM: 02271311091
RESUME : ASPEK PERILAKU DALAM PENGANGGARAN

A. Memahami Perilaku dalam Proses Penyusunan Anggaran

Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut:
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi
mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian
disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan
kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual
dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.
Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain :
1.
2.
3.

Penetapan tujuan
Implementasi
Pengendalian dan evaluasi kinerja
Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas
kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis
dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara
manajer lini dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur
perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan
anggaran ini.
Direktur

perencanaan

bertanggungjawab

menginisiasi

dan

melakukan

administrasi atas proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika
diperlukan dalam melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan
struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan

karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses

penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin menerima tujuan yang turut
mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti
akan mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara menguntungkan.
Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat
menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku disfungsional. Konsep utama
perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses

perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen.

Tahap Implementasi
Pada
tahap
implementasi,
rencana
formal
tersebut
digunakan

untuk

mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang

secara positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif dengan
demikian rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai
kelompok yang ingin dimotivasi olehnya.
Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah

komunikasi, kerja sama dan koordinasi.

Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen kunci
dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual.
Kebijakan, sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut
atas varians memiliki berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat meniadakan
keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami
dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin muncul meliputi
tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.

B. Konsep Perilaku Dalam Penyusunan Anggaran

Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang
muncul dalam proses penyusunan anggaran pada perilaku manusia yang didorong ketika
manusia mencoba untk hidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu pada kegelisahan
( job insecurity ) karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan dinaikan tahun ini
atau dengan kata lain anggaran mengandung unsur ketetatan, ketakan untuk mengatakan
kepada staf anda bahwa tidak akan ada kenaikan bonus tahun ini, dan rasa curiga yang
bisa berkembang ketika kepala depertemen lain menerima kenaikan anggaran terbesar
secara spektakuler pada tahun- thaun belakangan ini. Hal lain yang terjadi adalah tiba- tiba
ada pengeluaran yang krusial dan urgen, tetapi tidak ada dalam mata anggaran, maka itu
akan membuat kesulitan bagi pelaksanaan anggaran. Alasan Manajer melakukan
Kesenjangan Anggaran atauBudgetary Slack sebagai berikut :

1. Pencapaian Target. Tuntutan kerja yang mengharuskan karyawan mencapai target

membuat karyawan ingin terlihat kinerja mereka terlihat baik sehingga kinerja mereka
terlihata baik.
2. Kesenjangan anggaran biasanya digunakan untuk mengantisipasi ketidakpastian prediksi
masa depan.
Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan
anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negoisasi.
Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh

berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.

Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang
berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya
dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan
organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan
alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah
statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh
karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan
manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan
menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada

pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan menurun.

Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau
lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap
mereka yang membuatnya. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan
memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat berupa kehadiran
pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang
berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target produksi, serta pada hak
untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri. Partisipasi
telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas
dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama di antara manajer. Namun ketika
partisipasi diterapkan pada situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi
dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi
dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok

eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke

bawah hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai
alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum.
Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau terdesentralisasi
memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam penetapan anggaran.
Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap kemungkinan untuk
berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri.
Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk
menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan
karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input rill terhadap

keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir.
Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat secara
emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi meningkatkan
moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen,
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota
kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan
kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan
ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara subunit
organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan anggaran

karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.

Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi
memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran mereka.
Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para
manajer

bisa

memasukan

slack

organisasional

ke

dalam

anggaran

mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk
secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar
dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lainslack adalah penggelembungan
anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasi pendapatan lebih rendah
sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi
jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam
selama proses penyusunan anggaran.
Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slackyang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan
keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian

dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan
dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal
lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.
C. Budgetary Slack
Ada dua aspek penting dalam penganggaran yaitu mengenai organizational slack
dan yang kedua adalah budgetary slack. Aspek keperilakuan dalam penganggaran dapat
dibedakan atas unit analisis yang ada. Satu sebagai unit organisasi dan yang lainya adalah
sebagai unit individual. Slack atau senjangan adalah kecendrungan dari organisasi atau
individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan kecendrungan untuk
tidak melakukan efisiensi.Organizational slack secara mendasar mengacu pada kapasitas
yang tidak digunakan, sedangkan budgetary slack adalah proses penganggaran yang
ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan pendapatan yang
dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan. Saat ini saya akan membahas
tentang Budgetary Slack.
Slack anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan estimasi
anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksinya. Manajer menciptakan slack dengan
mengestimasikan pendapatan lebih rendah dan biaya lebih tinggi. Yang tahu slack atau
tidak adalah pembuat anggaran.

D. Konsekuensi Disfungsional
Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada karyawan. Berbagai
fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan mekanismen evaluasi kinerja dapat
memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan
efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi
sumber daya dan bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan
akan menimbulkan kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan
meningkatkan kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan anggaran.
a. Rasa tidak percaya

Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa
permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan
pada keyakinan penyelia.
b. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran
masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan utama adalah
anggaran

menandai

dan

membawa

perubahan

sehingga

merupakan

suatu

ancaman

terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian
dengan cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan permintaan yang
ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu mereka tidak ingin terlibat
dalam proses penyusunan anggaran. Banyak dari alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik
manajer dan penyelia mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.
c. Konflik internal
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan. Konflik
internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemannye sendiri secara eksklusif
dari pada kebutuhan organisasi secara total. Hal tersebut menimbulkan kebencian pada
manajemen dan anggaran. Oleh karena itu manajemen harus mengidentifikasikan dan
mendiagnosis penyebabnya. Kemudian tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan
mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
d. Budgetary Slack
Pada umumnya ada dua bentuk slack yaitu organizational slack dan budgetary slack.
Organizational slack mengacu pada kapasitas yang tidak digunakan sedangkan budgetary slack
adalah proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan
pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan.

Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja

manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan kepadanya.
Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack.
e. Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruhnya
adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang tujuan anggaran.
Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari konflik internal seperti menggeser
tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan validitas data yang dianggarkan dan
melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan dengan tujuan
organisasi sehingga justru menimbulkan ketegangan.
Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-orang
merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi. Sedikit tekanan
memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi
yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.
Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu
melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan
tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan memanipulasi data
atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan pada
jangka panjang.
Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja
departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran
dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya karena metode bisnis
dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibangingkan dengan metode baru
dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti .