Anda di halaman 1dari 32

BAB I

PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang Masalah

Sebuah perusahaan umumnya harus selalu bersaing dengan pesaingnya dengan banyaknya
produk baru yang selalu muncul di pasaran.Perusahaan dituntut untuk beradaptasi terhadap
perkembangan pasar, yang menjadikan manajer selalu dihadapkan oleh pengambilan keputusan
agar perusahaan tidak tertinggal dari pesaingnya dan sesuai dengan perkembangan produk di
pasaran.Pengambilan keputusan merupakan salah satu fungsi manajemen yang paling penting
didalam semua organisasi, baik organisasi kecil maupun organisasi yang besar. Pengambilan
keputusan dibagi menjadi dua, yaitu:
1. Pengambilan keputusan jangka pendek, merupakan pengambilan keputusan yang
dilakukan manajer jika terjadi kondisi khusus dan hasilnya tidak terlalu berpengaruh
terhadap kondisi perusahaan.
2. Pengambilan keputusan jangka panjang, merupakan pangambilan keputusan yang
dilakukan manajer dan akan berpengaruh besar terhadap kondisi perusahaan di masa
mendatang.
Dalam proses pengambilan keputusan, biaya dan manfaat dari suatu alternatif harus
dibandingkan dengan biaya dan manfaat dari alternatif lain. Pengambilan keputusan dapat
dikatakan benar dan tepat apabila dapat dipertanggungjawabkan. Yang penulis akan bahas adalah
pengambilan keputusan jangka pendek pada suatu perusahaan, dengan metoda yang akan
diterapkan adalah analisisrelevant cost. Supaya berhasil dalam pengambilan keputusan, manajer
mestilah mempunyai alat-alat untuk membantu mereka dalam membedakan biaya yang relevan
dengan yang tidak relevan, sehingga yang tidak relevan ini dapat disisihkan dari kerangka
pengambilan keputusan. Henry Simamora (1999) dan Garrison Norren (2000) mendefinisikan
relevant cost sebagai berikut:
Relevant cost merupakan kos yang diharapkan pada masa mendatang yang berbeda
diantara berbagai alternatif yang tersedia.
Charles T. Horngren (2000) dan Henry Simamora (1999) mendevinisikan informasi
relevan (relevant information) adalah sebagai berikut:

Relevant information adalah prediksi biaya dan pendapatan mendatang yang akan
berlainan di antara alternatif-alternatif yang tersedia.
1.2

Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan di atas, dapat dirumuskan
permasalah sebagai berikut:
1. Bagaimana penerapan relevant costsebagai alat bantu manajemen dalam
mengambil keputusan?
2. Dalam kondisi apa saja perusahaan menggunakan relevant cost?
1.3

Tujuan

Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini adalah:


1. Membantu manajemen dalam penerapan relevnt cost sebagai alat bantu dalam
mengambil keputusan.
2. Membantu manajemen untuk meneliti kondisi apa saja yang memungkinkan
perusahaan untuk menggunakan relevant cost.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Konsep Dasar
Biaya Relevan adalah biaya masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk mengambil
keputusan manajemen. Biaya Relevan disebut biaya deferensial atau biaya yang berbeda beda
akibat adanya tingkat produksi yang berbeda yang mengakibatkan perbedaan biaya tetap. Kedua
jenis biaya hakikatnya sama, yakni berbagai alternatif biaya yang disebabkan oleh tingkat
produksi.
Yang termasuk ke dalam relevan cost yaitu biaya produksi (biaya bahan baku, tenaga kerja
langsung, dan overhead pabrik) dan biaya non-produksi (biaya pemasaran atau penjualan dan
biaya administrasi). Biaya Relevan berfokus pada bagaimana pengambilan keputusan
1
2
3
4

manajemen dipengaruhi oleh beberapa konsep biaya, yang diantaranya :


Differential Cost
Incremental Cost
Opportunity Cost
Sunk Cost
Biaya relevan merupakan biaya masa datang karena digunakan untuk membantu dalam
menyusun anggaran, perencanaan laba, dan pengendalian kegiatan pada program jangka pendek
dan jangka panjang.
Salah satu tugas manager adalah membuat keputusan berdasarkan informasi akuntansi
yang relevan.Pengambilan keputusan tersebut terdiri dari keputusan rutin dan sehari-hari sesuai
dengan fungsi-fungsi manajemen (pemasaran, produksi, dan keuangan). Selain itu, terdapat juga

keputusan khusus yaitu misalnya keputusan tentang :


Penggantian aktiva tetap.
Membuat sendiri atau membeli produk.
Menghentikan atau melanjutkan produksi.
Menjual/memproses lebih lanjut hasil produksi.
Menerima/menolak pesanan khusus.
Pengurangan/penambahan jenis produk/departemen.
Menetapkan kebijakan harga.
2.2 Konsep Biaya untuk Mengambil Keputusan
2.2.1 Mengidentifikasi Biaya dan Manfaat yang Relevan
Avoidble cost adallah biaya yang dapat dihilangkan baik seluruhnya ataupun sebagian
dengan memilih salah satu alternatif yang ada. Dan biaya avoidable adalah biaya relevan.Ada
dua kategori biaya yang tidak pernah relevan dalam pembuatan keputusan. Biaya tidak relevan
tersebut adalah Sunk cost dan Future cost yang tidak berbeda di antara berbagai alternatif.
3

Sunk cost adalah biaya yang telah terjadi dan tidak dapat di hindari dari apapun keputusan
yang dibuat manajer. Sunk cost akan selalu sama, tidak memiliki pengaruh terhadap berbagai
alternatif yang di pertimbangkan, biaya tersebut selalu tidak relevan dan sebaiknya diabaikan.
2.2.2

Sedangkan future cost yang berbeda diantara alternatif yang tersedia adalah biaya relevan.
Biaya Berbeda untuk Tujuan yang Berbeda
Biaya yang relevan dalam satu situasi keputusan mungkin tidak relevan dalam konteks
lain. Ini dalam setiap situasi keputusan manajer harus memeriksa data di tangan dan mengisolasi

biaya yang relevan.


2.2.3 Contoh mengidentifikasikan Biaya Relevan dan Manfaat
Cyntia adalah pelajar pada program MBA di Boston dan berniat mengunjungi temannya di
kota New York pada akhir pekan. Dia mencoba memutuskan untuk berkendara sendiri atau
menaiki kereta. Karena ketatnya anggaran yang dibuat, dia ingin berhati-hati dalam
mempertimbangkan biaya dari kedua alternative tersebut. Jika salah satu alternative tersebut
berbiaya jauh lebih murah, hal tersebut mempengaruhi dalam menentukan pilihannya. Dengan
mengendarai mobil, jarak antara apartement di Boston dan apartement temannya di New York
adalah 230 miles. Cyntia telah menyusun daftar yang perlu dipertimbangkan.

Manfaat dan biaya yang manakah yang paling relevan dalam keputusan ini? Ingat, hanya
keuntungan dan biaya yang berbeda diantara alternative adalah relevan, yang lainnya tidak
relevan dan dapat diabaikan.
Dimulai dari keterangan (a), biaya pasti dari penggunaan mobil adalah sunk cost. Biaya ini
sudah pernah dikeluarkan dan karena itu, tidak akan pernah berbeda diantara alternative pilihan,
akibatnya tidak relevan dan dapat diabaikan. Hal yang sama berlaku dari penyusutan secara
akuntansi per tahun sebesar $2,800, dimana dengan mudah sunk cost menyebar pada tahun
berjalan.

Pindah ke keterangan (b), biaya bensin yang dikonsumsi selama perjalanan ke New York.
Hai ini jelas akan menjadi biaya yang relevan dalam keputusan ini. Jika Cynthia menggunakan
kereta, biaya ini tidak terjadi, oleh karena itu biaya pun berbeda diantara kedua alternative
tersebut.
Keterangan (c), biaya tahunan asuransi mobil dan lisensinya tidak relevan. Apakah
Cynthia akan menggunakan kereta atau berkendara dengan mobil pada perjalanannya, premi
asuransi mobil tahunan dan biaya lisensi autonya akan tetap sama.
Pada keterangan (d), biaya pemeliharaan dan perbaikan adalah relevan. Ketika biaya
pemeliharaan dan perbaikan memiliki komponen yang tidak terduga, dalam jangka panjang
mereka harus menyesuaikan lebih besar atau lebih kecil sebanding dengan jarak yang ditempuh
oleh mobil. Dengan demikian, biaya rata-rata per mil sebesar $0.065 adalah perkiraan yang
masuk akal untuk digunakan.
Keterangan (e), biaya parkir bulanan yang Cynthia bayarkan di sekolahnya selama tahun
akademik, tidak akan relevan dalam keputusan untuk pergi ke kota New York. Terlepas dari
alternative berkendara ataupun menggunakan kereta , ia tetap membayar parkir di sekolah.
Keterangan (f), adalah total biaya rata-rata per mil sebesar $0.569. seperti yang dibahas di
atas, beberapa elemen dari jumah ini adalah relevan, tetapi beberapa tidak relevan. Karena
mengandung biaya yang tidak relevan, itu akan menjadi estimasi yang salah dalam biaya
perjalanan ke kota New York dan biaya kembalinya hanya dengan mengalikan $0.569 dengan
460 miles (230 miles per sekali jalan x 2). Pendekatan yang salah ini akan menghasilkan biaya
mengemudi sebesar $261,74. Sayangnya kesalahan tersebut sering kali dibuat di dalam
kehidupan pribadi maupun bisnis. Sejak total biaya dinyatakan pada basis per-mil, orang dengan
mudah disesatkan. Seringkali orang berpikir bahwa jika biaya dinyatakan sebagai $0,569 per mil,
biaya mengemudi 100 mil adalah $56,90. Tapi itu tidak. Banyak biaya termasuk dalam biaya
$0,569 per mil yang tenggelam dan / atau tetap dan tidak akan meningkat jika mobil berkendara
selama 100 mil lagi. $0,569 adalah biaya rata-rata, bukan biaya tambahan. Waspadalah terhadap
biaya tidak relevan seperti (yaitu, biaya dinyatakan dalam hal jumlah dolar per unit, per mil, per
tenaga kerja langsung jam, per mesin jam, dan sebagainya) -mereka sering menyesatkan.

Keterangan (g), penurunan nilai penjualan kembali mobil yang terjadi sebagai
konsekuensi dari mengemudi ber mil-mil, adalah relevan dalam suatu keputusan. Karena dia
menggunakan mobil, nilai jual kembali nya menurun. Akhirnya, dia akan mengurangi harga
mobil ketika ia menjual atau menukar dengan mobil lain. Penurunan nilai jual kembali ini adalah
biaya riil dalam menggunakan mobil yang harus diperhitungkan. Cynthia memperkirakan biaya
ini dengan mengakses situs Kelly Blue Book di www.kbb.com. Penurunan nilai penjualan
kembali aset melalui penggunaan atau dari waktu ke waktu sering disebut penurunan nilai
ekonomis.
Keterangan (h), biaya tiket pulang pergi pada Amtrak sebesar $104 jelas relevan dalam
keputusan ini. Jika dia berkendara, dia tidak harus membeli tiket kereta.
Keterangan (i) relevan dengan keputusan, bahkan jika itu sulit untuk menempatkan nilai
dolar untukbersantai dan mampu belajar sementara di kereta. Hal ini relevan karena merupakan
manfaat yang tersedia pada salah satu alternatif tapi tidak dengan yang lain.
Keterangan (j), biaya menempatkan anjing Cynthia di kandang sementara dia pergi, jelas
tidak relevan dalam keputusan ini. Apakah dia menggunakan kereta api atau berkendara ke kota
New York, ia masih perlu untuk menempatkan anjing di kandang.
Seperti keterangan (i), (k), dan (l) relevan dengan keputusan bahkan jika itu sulit untuk
mengukur nilai dollarnya.
Keterangan (m), biaya parkir di kota New York adalah relevan dalam keputusan ini.
Menyatukan semua data yang relevan, Cynthia akan memperkirakan biaya relatif
mengemudi dan menggunakan kereta sebagai berikut:

Apa yang harus Cynthia lakukan? Dari sudut pandang murni keuangan, itu akan menjadi
lebih murah dengan $ 10,86 ($ 114,86? $ 104,00) untuk naik kereta api dari mengemudi. Cynthia
harus memutuskan apakah kenyamanan memiliki mobil di New York City melampaui biaya
tambahan dan kerugian dari tidak mampu untuk bersantai dan belajar di kereta dan kerumitan
menemukan parkir di kota.

Dalam contoh ini, kami fokus pada mengidentifikasi biaya relevan dan manfaat-segala
sesuatu yang lain diabaikan. Pada contoh berikut, kita akan memulai analisis dengan termasuk
semua biaya dan manfaat yang relevan atau tidak. Kita akan melihat bahwa jika kita sangat
berhati-hati, kita akan tetap mendapatkan jawaban yang benar karena biaya dan manfaat yang
relevan akan membatalkan ketika kita membandingkan alternatif.
2.2.4

Rekonsiliasi total dan Pendekatan Differensiasi


Oak Harbor Woodworks sedang mempertimbangkan mesin hemat tenaga kerja baru yang
sewa untuk $ 3.000 per tahun.mesin akan digunakan pada lini produksi blok daging perusahaan.
Data mengenai penjualan tahunan perusahaan dan biaya blok daging dengan dan tanpa Mesin
baru adalah sebagai berikut:

Mengingat penjualan tahunan dan harga dan data biaya di atas, pendapatan operasional
bersih untuk produk di bawah dua alternatif dapat dihitung seperti yang ditunjukkan pada
pameran 13-1.Perhatikan bahwa pendapatan operasional bersih adalah $ 12.000 lebih tinggi
dengan mesin baru, sehingga adalah alternatif yang lebih baik. Perhatikan juga bahwa
keuntungan $ 12.000 untuk mesin baru bisa diperoleh dalam dua cara yang berbeda. Ini adalah
perbedaan antara operasi bersih $ 30.000 penghasilan dengan mesin baru dan pendapatan
operasional $ 18.000 net untuk saat ini situasi.Itu juga merupakan jumlah dari biaya diferensial
dan manfaat seperti yang ditunjukkan pada kolom terakhir dari Exhibit 13-1.Sejumlah positif
dalam Biaya Diferensial dan Manfaat kolom menunjukkan bahwa perbedaan antara alternatif
nikmat mesin baru; negatif jumlah mengindikasikan bahwa perbedaan nikmat situasi saat ini.
Sebuah nol dalam kolom yang hanya berarti bahwa jumlah total untuk item ini persis sama untuk
kedua alternatif. Dengan demikian, karena perbedaan dalam pendapatan operasional bersih sama
dengan jumlah dari perbedaan untuk masing-masing item, biaya atau manfaat yang sama untuk
7

kedua alternatif akan tidak berdampak pada alternatif mana yang lebih disukai. Ini adalah alasan
bahwa biaya dan manfaat yang tidak berbeda antara alternatif yang relevan dan dapat diabaikan.
Jika

kita

benar

memperhitungkan

mereka,

mereka

akan

membatalkan

ketika

kita

membandingkan alternatif. Kita bisa tiba pada solusi yang sama jauh lebih cepat dengan
mengabaikan sama sekali biaya yang tidak relevan dan manfaat.

Harga jual per unit dan jumlah unit yang terjual tidak berbeda antara alternatif. Oleh
karena itu, total pendapatan penjualan yang persis sama untuk dua alternatif seperti yang
ditunjukkan pada pameran 13-1. Karena pendapatan penjualan yang persis sama, mereka tidak
berpengaruh pada perbedaan pendapatan operasional bersih antara dua alternatif. Yang
ditampilkan dalam kolom terakhir di pameran 13-1, yang menunjukkan $ 0 diferensial manfaat.
The langsung biaya bahan per unit, variabel biaya overhead yang per unit, dan jumlah
unit yang diproduksi dan dijual tidak berbeda antara alternatif. Karena itu, bahan langsung biaya
dan biaya overhead variabel akan sama untuk kedua alternatif dan dapat diabaikan.
The "lainnya" biaya tetap tidak berbeda antara alternatif, sehingga mereka dapat
diabaikan demikian juga.
Memang, satu-satunya biaya yang berbeda antara alternatif adalah biaya tenaga kerja
langsung dan tetap biaya sewa mesin baru. Oleh karena itu, dua alternatif dapat dibandingkan
berdasarkan hanya pada biaya-biaya yang relevan:
8

If we focus on just the relevant costs and benefits, we get exactly the same answer as when
we listed all of the costs and benefitsincluding those that do not differ between the alternatives
and hence are irrelevant. We get the same answer because the only costs and benefits that matter
in the final comparison of the net operating incomes are those that differ between the two
alternatives and hence are not zero in the last column of Exhibit 131. Those two relevant costs
are both listed in the above analysis showing the net advantage to renting the new machine.
2.2.5

Mengapa Memisahkan Biaya Relevan?


Dalam contoh sebelumnya, kami menggunakan dua pendekatan yang berbeda untuk
menganalisis alternatif.Pertama, kita dianggap semua biaya, baik yang relevan dan yang tidak;
dan kedua, kita dianggap hanya biaya yang relevan. Kami memperoleh jawaban yang sama di
bawah kedua pendekatan. Ini akan menjadi alami untuk bertanya, "Mengapa repot-repot untuk
mengisolasi biaya relevan ketika biaya keseluruhan akan melakukan pekerjaan baik begitu?
"Mengisolasi biaya relevan yang diinginkan untuk setidaknya dua alasan. Pertama, jarang akan
informasi yang cukup tersedia untuk mempersiapkan penghasilan rinci Pernyataan untuk kedua
alternatif seperti yang telah kita lakukan pada contoh sebelumnya. Menganggap, misalnya,
bahwa Anda dipanggil untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan sebagian dari operasi
tunggal dari departemen perusahaan multi produk, multi. Dalam keadaan ini, akan hampir
mustahil untuk mempersiapkan laporan laba rugi dari jenis apa pun. Anda akan harus bergantung
pada kemampuan Anda untuk mengenali mana biaya relevan dan yang tidak dalam rangka
merakit data yang diperlukan untuk membuat keputusan. Kedua, berbaur biaya tidak relevan
dengan biaya yang relevan dapat menyebabkan kebingungan dan mengalihkan perhatian
perhatian dari informasi yang benar-benar penting.Selanjutnya, bahaya selalu ada yang sepotong
tidak relevan dari data dapat digunakan tidak semestinya, sehingga keputusan yang
salah.Pendekatan terbaik adalah mengabaikan data yang tidak relevan dan mendasarkan
keputusan sepenuhnya pada yang relevan data.analisis biaya relevan, dikombinasikan dengan
pendekatan kontribusi untuk laporan laba rugi, menyediakan alat yang ampuh untuk membuat
9

keputusan. Kami akan menyelidiki berbagai penggunaan alat ini di bagian yang tersisa dari bab
ini .

2.3

Menambahkan atau Mengurangi Lini Produk dan Segmen Lainnya

Keputusan yang berkaitan dengan apakah lini produk lama atau segmen lain dari
perusahaan harus turun dan yang baru ditambahkan adalah yang paling sulit bahwa seorang
manajer harus membuat. Di keputusan tersebut, banyak faktor kualitatif dan kuantitatif harus
dipertimbangkan. Akhirnya, Namun, keputusan akhir untuk menjatuhkan segmen tua atau untuk
menambahkan yang baru akan bergantung terutama pada dampak keputusan akan memiliki
pendapatan operasional bersih. Untuk menilai dampak ini, biaya harus hati-hati dianalisis.
2.3.1

Ilustrasi Analisis Biaya

Perhatikan tiga lini produk utama Diskon Perusahaan Obat-obat, kosmetik, dan peralatan
rumah tangga. Penjualan dan informasi biaya untuk bulan sebelumnya untuk masing-masing
terpisah lini produk dan untuk toko total diberikan dalam Exhibit 13-2.
Apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan?
salah satu produk lini-peralatan rumah tangga-menunjukkan kerugian operasional bersih untuk
bulan. Mungkin menjatuhkan baris ini akan meningkatkan keuntungan perusahaan. Namun,
laporan di Exhibit 13-2 mungkin menyesatkan.Tidak ada upaya telah dilakukan di Exhibit 13-2
untuk membedakan antara biaya tetap yang dapat dihindari jika lini produk terjatuh dan umum
biaya tetap yang tidak bisa dihindari dengan menjatuhkan setiap lini produk tertentu.Dua
alternatif yang menjaga peralatan rumah tangga lini produk dan menjatuhkan garis peralatan
rumah tangga produk.Hanya biaya-biaya yang berbeda antara dua alternatif tersebut (yaitu, yang
dapat dihindari dengan menjatuhkan peralatan rumah tangga lini produk) relevan. Dalam
memutuskan apakah akan menjatuhkan lini produk, sangat penting bagi manajer untuk secara
jelas mengidentifikasi biaya dapat dihindari, dan karenanya relevan dengan keputusan, dan yang
biaya tidak dapat dihindari, dan karenanya tidak relevan. Keputusan harus didekati sebagai
berikut:
Jika garis peralatan rumah tangga dijatuhkan, maka perusahaan akan kehilangan $ 20,000
per bulan di margin kontribusi, tapi dengan menjatuhkan garis dimungkinkan untuk menghindari
beberapa tetap biaya. Dimungkinkan, misalnya, untuk debit karyawan tertentu, atau mungkin
10

mungkin untuk mengurangi biaya iklan. Jika dengan menjatuhkan peralatan rumah tangga garis
perusahaan mampu untuk menghindari biaya lebih tetap daripada kehilangan margin kontribusi,
maka akan lebih baik jika lini produk dihilangkan, karena pendapatan operasional bersih secara
keseluruhan harus meningkatkan. Sebaliknya, jika perusahaan tidak mampu menghindari
sebanyak biaya tetap seperti itu kalah dalam kontribusi margin, maka garis peralatan rumah
tangga harus disimpan.Singkatnya, manajer harus bertanya, "biaya Apa yang bisa saya
menghindari jika saya drop lini produk ini?"
Exhibit 13-2: Discount Drug Company Product Lines
Product Line
Cos

Ho

Total

Drugs

Sales

250,0

125,00

Less variable expenses

00
105,0

0
50,000

00
25,0

000
30,

Contribution margin

00
145,0

75,000

00
50,0

000
20,

00

000

29,500

12,5

8,0

Advertising

0
15,00

1,000

00
7,50

00
6,5

Utilities

0
2,000

500

0
500

00
1,0

Depreciation-fixtures

5,000

1,000

2,00

00
2,0

10,000

0
6,00

00
4,0
00
50

00
Less fixed expenses:
Salaries

50,00

metics
use-wares
75,0
50,

Rent

20,00

Insurance

0
3,000

2,000

0
500

General administrative

30,00

15,000

9,00

0
6,0

0
125,0

59,000

0
38,0

00
28,

00

000

Total fixed expenses

00
11

Net operating income (loss)

20,00

16,000

12,0

(8,

00

000)

Sebagaimana telah kita lihat dari diskusi kami sebelumnya, tidak semua biaya dapat
dihindari.Sebagai contoh, beberapa biaya yang terkait dengan lini produk dapat tenggelam biaya.
Biaya lain mungkin dialokasikan biaya tetap yang tidak akan berbeda secara total terlepas dari
apakah lini produk dijatuhkan atau dipertahankan.
Untuk menunjukkan bagaimana untuk melanjutkan dalam analisis lini produk, misalkan
Discount Drug Company telah menganalisis biaya tetap yang dibebankan pada tiga lini produk
dan telah ditentukan pengikut:
1

Beban gaji merupakan gaji yang dibayarkan kepada karyawan yang bekerja
langsung pada produk. Semua karyawan yang bekerja di rumah tangga akan habis

jika lini produk terjatuh.


Biaya iklan merupakan iklan produk spesifik untuk setiap lini produk dan

dihindari jika garis dijatuhkan.


Beban utilitas merupakan biaya utilitas untuk seluruh perusahaan. Jumlah
dibebankan ke setiap lini produk adalah alokasi didasarkan pada ruang yang

ditempati dan tidak dihindari jika lini produk terjatuh.


Beban penyusutan merupakan penyusutan perlengkapan yang digunakan untuk
tampilan berbagai lini produk. Meskipun perlengkapan hampir baru, mereka
custom-built dan akan memiliki nilai jual kembali jika garis peralatan rumah

tangga dijatuhkan.
Beban sewa merupakan sewa gedung seluruh perumahan perusahaan; itu
dialokasikan untuk lini produk atas dasar dolar penjualan. Sewa bulanan sebesar $

20.000 adalah tetap berdasarkan perjanjian sewa jangka panjang.


Beban asuransi merupakan asuransi yang dijalankan persediaan dalam setiap tiga

lini produk.
Biaya administrasi umum merupakan biaya akuntansi, pembelian, dan manajemen
umum, yang dialokasikan untuk lini produk atas dasar dolar penjualan. Biaya ini
tidak akan berubah jika garis peralatan rumah tangga dijatuhkan.

Dengan informasi ini, manajemen dapat mengidentifikasi biaya tetap yang dapat dan tidak
dapat dihindari jika lini produk terjatuh:
Fixed Expenses

Total Cost
12

Not

Avoidabl

Assigned to

Avoidable*
e
Housewares
Salaries
8,000
8,000
Advertising
6,500
6,500
Utilities
1,000
1,000
Depreciation-fixtures
2,000
2,000
Rent
4,000
4,000
Insurance
500
500
General administrative
6,000
6,000
Total
28,000
13,000
15,000
* Ini biaya tetap mewakili baik (1) sunk costs atau (2) future costs yang tidak akan
mengubah apakah garis peralatan rumah tangga dipertahankan atau dihentikan.
Untuk menentukan bagaimana menjatuhkan garis akan mempengaruhi keuntungan
perusahaan secara keseluruhan, kita bisa membandingkan margin kontribusi yang akan hilang
dengan biaya yang dapat dihindari jika baris dijatuhkan:
Contribution margin lost if the housewares line is discontinued
(see Exhibit 13-2)

$(20,000)

Less fixed costs that can be avoided if the housewares line is


discontinued (see above)

15,000

Decrease in overall company net operating income

$ (5,000)

Dalam hal ini, biaya tetap yang dapat dihindari dengan menjatuhkan lini produk yang
kurang dari kontribusi marjin yang akan hilang. Oleh karena itu, berdasarkan data yang
diberikan, peralatan rumah tangga garis tidak boleh dihentikan kecuali penggunaan yang lebih
menguntungkan dapat ditemukan lantai dan meja ruang yang menempati.
Dalam hal ini , biaya tetap yang dapat dihindari dengan menjatuhkan lini produk yang
kurang dari kontribusi marjin yang akan hilang . Oleh karena itu , berdasarkan data yang
diberikan , peralatan rumah tangga garis tidak boleh dihentikan kecuali penggunaan yang lebih
menguntungkan dapat ditemukan lantai dan meja ruang yang menempati .
2.3.2

Format Perbandingan

Beberapa manajer lebih memilih untuk mendekati keputusan jenis ini dengan menyiapkan
penghasilan komparatif laporan yang menunjukkan efek pada perusahaan secara keseluruhan
baik menjaga atau menjatuhkan lini produk yang bersangkutan seperti yang kita lakukan di

13

pameran 13-1 Sebuah analisis komparatif jenis ini untuk Diskon Perusahaan Obat ditampilkan
dalam pameran 13-3
Seperti yang ditunjukkan pada kolom terakhir dari pameran , perusahaan secara
keseluruhan pendapatan operasi bersih akan menurun $ 5.000 setiap periode jika garis peralatan
rumah tangga dijatuhkan . Ini adalah sama Jawabannya , tentu saja , seperti yang kita diperoleh
ketika kita fokus hanya pada margin kontribusi yang hilang dan dihindari biaya tetap .
2.3.3

Resiko Biaya Tetap yang Dialokasikan

Kesimpulan kami bahwa garis peralatan rumah tangga tidak harus turun tampaknya
bertentangan dengan Data yang ditampilkan sebelumnya dalam Exhibit 13-2, yang menunjukkan
bahwa garis peralatan rumah tangga yang menunjukkan kerugian.Mengapa menjaga garis yang
menunjukkan kerugian?Penjelasan untuk inkonsistensi jelas ini terletak di bagian dengan biaya
tetap umum yang dialokasikan untuk lini produk.
Seperti yang kita amati dalam Bab 12, salah satu bahaya besar dalam mengalokasikan
biaya tetap umum adalah bahwa alokasi tersebut dapat membuat lini produk (atau segmen bisnis
lainnya a) terlihat kurang menguntungkan daripada yang sebenarnya. Dalam hal ini, konsekuensi
dari mengalokasikan umum tetap biaya antara semua lini produk adalah untuk membuat garis
peralatan rumah tangga terlihat tidak menguntungkan, sedangkan, pada kenyataannya,
menjatuhkan lini produk akan menghasilkan penurunan operasi bersih perusahaan secara
keseluruhan pendapatan. Hal ini dapat dilihat dengan jelas jika kita menyusun kembali data
dalam pameran 13-2 dan menghilangkan alokasi biaya tetap umum.Ini membentuk kembali datamenggunakan tersegmentasi Pendekatan dari Bab 12-ditampilkan dalam pameran 13-4 (halaman
612).
Pameran 13-4 memberikan kita perspektif yang berbeda jauh dari garis peralatan rumah
tangga daripada Bukti 13-2.Seperti ditunjukkan dalam pameran 13-4, garis peralatan rumah
tangga meliputi semua sendiri biaya tetap dapat dilacak dan menghasilkan $ 3000 marjin segmen
menuju meliputi biaya tetap umum perusahaan. Kecuali lini produk lain dapat ditemukan yang
akan

14

EXHIBIT133
Format Perbandingan
Analisis Lini Produk

15

E X H I B I T 13-4
Lini Produk Diskon Perusahaan Obat
Penyusunan Kembali Format Kontribusi
( dari exhibit 13-2 )
Jika lini peralatan rumah tangga menurun, maka akan menyebabkan perusahaan kehilangn
marjin segment sebesar $ 3.000. Selain itu , kita telah melihat bahwa depresiasi $ 2.000 pada
perlengkapan adalah Sunk cost yang tidak dapat dihindari . Jumlah dua angka tersebut

($

3,000 $ 2,000 $ 5.000 ) akan menjadi penurunan keuntungan perusahaan secara keseluruhan jika
lini peralatan rumah tangga dihentikan .
menghasilkan lebih besar marjin segmen dari $ 3.000 , perusahaan akan lebih baik
menjaga lini peralatan rumah tangga. Dengan menjaga lini ini , secara keseluruhan pendapatan
operasional bersih perusahaan akan lebih tinggi dibandingkan jika lini produk dijatuhkan .
IN BUSINESS :WAJIB PAJAK GADUNGAN
Pemilik tim olahraga sering tekan pembayar pajak umum untuk membantu membangun
stadion baru mewah yang mencakup skyboxes mewah untuk para penggemar kaya. bagaimana
mereka melakukan ini? Sebagian dengan membayar konsultan untuk menghasilkan penelitian
yang dimaksudkan untuk menunjukkan dampak ekonomi yang menguntungkan besar pada area
stadion baru.Itu masalah adalah bahwa studi ini adalah palsu. Pemilih di negara bagian
Washington menolak dana publik untuk bidang baru Safeco bisbol di Seattle, tapi badan legislatif
negara masuk ke sesi khusus untuk lulus tagihan pajak untuk mendanai pembangunan pula. Dan
tak lama kemudian, wajib pajak diminta untuk membayar $ 325.000.000 untuk meruntuhkan
Kingdome sepakbola stadion lama untuk membangun stadion baru untuk Seahawks Seattle.
Ketika ditanya mengapa dana publik harus membiayai fasilitas pribadi untuk olahraga
profesional, respon adalah: "Bahkan jika Anda bukan penggemar sepak bola, tingginya tingkat
aktivitas ekonomi yang dihasilkan oleh Seahawks tidak mempengaruhi Anda. . . . Total dampak
ekonomi tahunan Seahawks 'di Washington State adalah $ 129.000.000." Terdengar
mengesankan, tapi argumen mengandung kekeliruan. Sebagian besar uang ini akan menjadi
dihabiskan di Washington State pula bahkan jika Seahawks telah meninggalkan Seattle kota lain.
16

Jika penggemar lokal tidak memiliki permainan Seahawks untuk hadir, apa yang akan dia / dia
lakukan dengan uang itu? Bakar itu?Hampir tidak. Hampir semua uang ini akan dihabiskan
secara lokal pula. Perkiraan independen pengeluaran tambahan yang akan datang ke Washington
State sebagai hasil dari menjaga Seahawks di Seattle menempatkan dampak ekonomi total pada
kurang dari setengah jumlah yang keliru diklaim oleh pendukung stadion. Untuk menempatkan
ini dalam perspektif, Seattle Penelitian Kanker Fred Hutchinson Pusat sendiri memiliki lebih dari
dua kali dampak ekonomi dari tim olahraga profesional di Seattle.
2.4

Keputusan untuk Membuat atau Membeli

Menyediakan produk atau layanan kepada pelanggan melibatkan banyak langkah.Sebagai


contoh, pertimbangkan semua langkah yang diperlukan untuk mengembangkan dan menjual
produk seperti persiapan pajak software di toko-toko ritel.Pertama perangkat lunak harus
dikembangkan, yang melibatkan sangat insinyur perangkat lunak terampil dan banyak usaha
manajemen proyek.Maka produk harus dimasukkan ke dalam bentuk yang dapat dikirim ke
pelanggan.Ini melibatkan membakar aplikasi ke CD atau DVD kosong, menerapkan label, dan
kemasan hasilnya dalam menarik kotak.Maka produk harus didistribusikan ke toko-toko
ritel.Maka produk harus dijual. Dan akhirnya, bantuan garis dan bentuk lain dari layanan purna
jual mungkin harus disediakan. Dan kita tidak boleh lupa bahwa CD atau DVD kosong, label,
dan kotak keharusan tentu saja dilakukan oleh seseorang sebelum semua ini bisa terjadi.Semua
kegiatan ini, dari pengembangan, produksi, layanan purna jual yang disebut rantai
nilai.perusahaan yang terpisah dapat melaksanakan setiap kegiatan dalam rantai nilai atau satu
perusahaan dapat melakukan beberapa. Ketika sebuah perusahaan terlibat dalam lebih dari satu
aktivitas di seluruh rantai nilai, itu terintegrasi secara vertikal.integrasi vertikal adalah sangat
umum. Beberapa perusahaan mengontrol semua kegiatan dalam rantai nilai dari memproduksi
baku dasar bahan sampai ke distribusi akhir barang jadi dan penyediaan purna jual layanan.
perusahaan lain yang konten untuk mengintegrasikan pada skala yang lebih kecil dengan
membeli banyak dari bagian-bagian dan bahan-bahan yang masuk ke produk jadi mereka.
Sebuah keputusan untuk melaksanakan salah satu kegiatan dalam rantai nilai internal, bukan
untuk membeli eksternal dari pemasok, disebut membuat atau membeli keputusan. Cukup sering
keputusan ini melibatkan apakah akan membeli bagian tertentu atau untuk membuatnya internal.
Membuat atau membeli keputusan juga melibatkan keputusan tentang apakah untuk melakukan
outsourcing tugas-tugas pembangunan, layanan purna jual, atau kegiatan lainnya.
17

Example:
MANFAAT - MEMBUAT KESEHATAN KERJA ATAU MEMBELI ?
Dengan premi asuransi kesehatan naik lebih dari 10 % per tahun , perusahaan telah
mencari cara untuk mengurangi biaya penyediaan pelayanan kesehatan kepada karyawan mereka
. Beberapa perusahaan memiliki mengadopsi pendekatan konvensional memberikan pelayanan
kesehatan di rumah . Quad / Graphics , sebuah perusahaan percetakan dengan 14.000 karyawan ,
mempekerjakan dokter dan perawat untuk memberikan utamanya sendiri perawatan kesehatan di
tempat . Dengan " membuat " perawatan kesehatan sendiri untuk karyawan daripada " membeli "
melalui pembelian asuransi , perusahaan mengklaim bahwa biaya perawatan kesehatan telah
meningkat hanya 6 % per tahun dan bahwa pengeluaran mereka pada perawatan kesehatan saat
ini 17 % kurang dari rata-rata industri .
2.4.1

Aspek Strategis dari Keputusan Membuat atau Membeli

Integrasi vertikal memberikan keuntungan tertentu . Sebuah perusahaan yang terintegrasi


kurang bergantung pemasok dan mungkin dapat memastikan aliran halus dari bagian dan bahan
untuk produksi dari sebuah perusahaan tidak terintegrasi . Sebagai contoh, sebuah serangan
terhadap pemasok bagian utama dapat mengganggu operasi perusahaan tidak terintegrasi selama
berbulan-bulan , sedangkan sebuah perusahaan terpadu yang memproduksi komponen sendiri
mungkin bisa untuk melanjutkan operasi . Juga , beberapa perusahaan merasa bahwa mereka
dapat mengontrol kualitas yang lebih baik dengan memproduksi mereka bagian sendiri dan
bahan , bukan dengan mengandalkan standar kontrol kualitas luar pemasok. Selain itu,
perusahaan yang terintegrasi menyadari keuntungan dari suku cadang dan bahan bahwa itu "
membuat " daripada " beli , " serta keuntungan dari operasi reguler .
2.4.2

Contoh Make or Buy

Manajemen sering dihadapkan pada persoalan yang berkaitan erat dengan penggunaan
bahan produksi, misal untuk perusahaan perakitan adalah masalah penggunaan suku cadang,
apakah perusahaan akan membuat sendiri karena memang perusahaan mempunyai fasilitas untuk
membuat suku cadang tersebut atau membelinya dari perusahaan lain.
Jika fasilitas perusahaan untuk suku cadang tersebut telah mencapai kapasitas penuh,
maka untuk memenuhi kebutuhan proses produksi karena meningkatnya volume penjualan
perusahaan sudah tidak memungkinkan, maka tidak mengherankan kalau perusahaan terpaksa
18

memenuhinya dengan cara membeli dari perusahaan lain. Akan tetapi dalam hal kapasitas
perusahaan masih memenuhi untuk memproses meningkatnya volume penjualan, maka
keputusan untuk membeli suku cadang dari luar harus mempertimbangkan biaya differensial dan
kemungkinan fasilitas perusahaan yang menganggur. Analisis differensial mampu memecahkan
masalah ini
sebagai contoh lihat kasus dibawah ini :
Perusahaan sepeda bermaksud akan menambah produk lini berupa penjualan sepeda
gunung. Untuk sepeda gunung ini, perusahaan mempertimbangkan apakah nantinya sepeda
gunung dibuat sendiri atau dibeli dari perusahaan lain. Adapun data data kedua alternative seperti
dibawah ini untuk jumlah produksi sebanyak 8,000 unit

Keterangan

Per Unit

8,000
unit

Direct Materials

$6

$
48,000

Direct Labor

4
32,000

Variable Overhead

1
8,000

Supervisor salary

Depreciation of special

24,000
16,000

equip
Allocate general overhead

Buy from others company

19

40,000

Total Cost

40

152,000
$
320,000

Dari data biaya diatas untuk menentukan apakah perusahaan membeli dari perusahaan lain
atau membuat sendiri dengan mengelompokan yang termasuk biaya relevan :
19

Total Relevant Cost 8,000


unit
Keterangan
Direct Materials
Direct Labor
Variable Overhead
Supervisor salary
Depreciation of special equip

Make
$ 48,000
32,000
8,000
24,000

Buy

(Not Relevant)
Allocate general overhead (Not
Relevant)
Buy from others company
Total Cost
Different

$ 152,000
$ 112,000
$ 152,000
$ 40,000

Dari perbandingan table diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa jika perusahaan akan
membuat sendiri sepeda tersebut maka biaya yang akan di keluarkan sebesar $112.000
sedangkan jika perusahaan membeli sepeda tersebut dari perusahaan lain akan memakan biaya
sebesar $152.000. Dari data diatas terlihat perusahaan akan menghemat biaya sebesar $40.000
apabila perusahaan membuat sendiri sepeda tersebut.
2.5

Opportunity Cost

Sebagai ilustrasi,
asumsikan bahwa perusahaan sepeda memperoleh keuntungan dari produk baru atas
penjualan sepeda gunung ebesar 60.000 per tahun. Dengan kondisi tersebut, perusahaan akan
lebih baik untuk menerima pemasok Menawarkan dan untuk menggunakan ruang yang tersedia
untuk menghasilkan lini produk baru (sepeda gunung) :

Keterangan
Total Annual cost
Opertunity cost

Make
$ 112,000

segment

margin
20

Buy
$ 152,000

On a potential new product line


Total Cost
Different

60,000
$ 172,000

$ 152,000
$ 20,000

Biaya peluang tidak dicatat dalam buku besar organisasi karena mereka lakukan tidak
mewakili pengeluaran dolar yang sebenarnya.Sebaliknya, mereka mewakili manfaat ekonomi
yang dikorbankan sebagai hasil dari membuat beberapa tindakan.
2.6

Pesanan Khusus

Para manajer seringkali harus menentukan apakah pesanan khusus harus diterima, dan
apabila diterima berapa harga yang harus dikenakan. Pesanan khusus merupakan pesanan yang
bukan merupakan bagian dari kegiatan bisnis utama perusahaan.
Sebagai ilustrasi, MountainGoat Cycles menerima permintaan dari Seattle Police
Department untuk memproduksi 100 buah sepeda gunung modifikasi khusus dengan harga $179
per unit. Sepeda tersebut akan digunakan untuk kegiatan patroli di sekitar perumahan penduduk.
MountainGoat Cyclesakan memodifikasi model sepeda jenis City Cruiser untuk memenuhi
spesifikasi yang diminta oleh polisi tersebut. Harga jual normal dari jenis sepeda City Cruiser
adalah $249, dan biaya produksi per unitnya sebagai berikut :

Biaya variabel adalah $6/unit. Pesanan khusus tersebut tidak akan mengubah total biaya
tetap. Modifikasi yang dipesan akan membutuhkan biaya variabel tambahan sebesar $17.
Perusahaan juga harus membayar studio desain grafis sebesar $1200 untuk mendesain logo
Seattle Police Department dan lambang lambang lainnya di sepeda yang dipesan.
Pesanan tersebut tidak berefek ke penjualan lainnya perusahaan. Manajer produksi
mengatakan bahwa dia bisa menangani pesanan khusus tersebut tanpa mengganggu kegiatan
produksi yang lainnya.

21

Biaya relevan yang mempengaruhi pesanan tersebut hanyalah biaya tambahan dan
keuntungan. Laporan laba rugi tambahan dapat dihitung sebagai berikut:

Biasanya, pesanan khusus akan menguntungkan selama pendapatan tambahan dari


pesanan khusus tersebut melebihi biaya tambahannya.
2.7

Pemanfaatan Sumber Daya yang Terbatas

Para manajer sering menghadapi masalah bagaimana pemanfaatan sumber daya yang
terbatas. Contohnya sebuah swalayan, mempunyai jumlah lantai yang terbatas sehingga tidak
semua stok produk akan tersedia. Sebuah pabrik mempunyai jam mesin dan jam tenaga kerja
yang terbatas. Ketika sumber daya yang terbatas menghalangi perusahaan untuk memenuhi
permintaan, perusahaan tersebut bisa dikatakan mempunyai kendala.
2.7.1

Kontribusi dalam hubungannya dengan sumber daya yang terbatas

Untuk memaksimalkan total marjin kontribusi, perusahaan tidak harus mempromosikan


produk produk yang mempunyai unit marjin kontribusi tertinggi. Total marjin kontribusi akan
bisa dimaksimalkan dengan menerima produk produk yang yang memberikan total unit marjin
kontribusi tertinggi dari sumber daya yang terbatas.
Sebagai contoh, MountainGoat Cycles membuat keranjang sepeda yang mempunyai dua
model, yaitu model touring dan model sepeda gunung. Biaya dan pendapatan dari dua jenis
keranjang sepeda tersebut adalah sebagai berikut:
22

Model Mountain Pannier terlihat lebih menguntungkan karena mempunyai $15 per unit
marjin kontribusi dan 60% rasio marjin kontribusi diabndingkabn model Touring Pannier.
Tapi, tidak semua mesin dan tenaga kerja di pabrik tersebut bekerja dengan kapasitas
maksimum. Meskipun setiap mesin mempunyai kapasitas yang berbeda, beberapa mesin pasti
akan beroperasi kurang dari 100% dari kapasitasnya.

Model Touring Pannier harus ditekan produksi nya karena memberikan marjin kontribusi
yang lebih besar ke sumber daya yang terbatas.

23

Dari sata diatas, diketahui penambahan marjin kontribusi sebsar $450 untuk Mountain
Pannier Model dan $720 untuk model touring pannier sehingga model Touring pannier lebih
menguntungkan dalam hal sumber daya yang terbatas. Contoh tersebut menunjukkan bahwa
marjin kontribusi saja tidak cukup, dan harus dilihat hubungannya dengan sumber daya yang
terbatas yang setiap produk butuhkan.
2.7.2

Mengelola Kendala

Keuntungan dapat ditingkatkan dengan mengelola secara efektif kedala organisasi. Salah
satu aspek dari pengelolaan kendala adalah untuk memutuskan cara terbaik untuk memanfaatkan
kendala tersebut. Seperti dibahas diatas, jika kendala adalah hambatan dalam proses produksi,
manajer harus memilih bauran produk yang dapat memaksimalkan total margin kontribusi.
Selain itu, manajer harus mengambil peran aktif dalam mengelola kendala itu sendiri.
Manajemen harus focus pada upaya peningkatam efisiensi operasi bottleneck dan meningkatkan
kapasitasnya. Upaya tersebut langsung meningkatkan output barang jadi dan sering membayar
dalam hampir peningkatan cepat dalam keuntungan.
Hal ini sering mungkin terjadi bagi seorang manajer untuk meningkatkan kapasitas
bottleneck, yang disebut pengenduran (atau mengangkat) kendala. Misalnya, operator mesin jahit
bisa diminta untuk bekerja lembur. Ini akan menghasilkan waktu jahitan lebih tersedua dan
karenanya lebih banyak barang jadi yang dapat dijual. Manfaat dari pengenduran kendala yang
lebih besar dan bisa dihitung dengan mudah. Manajer pertama bertanya, apa yang akan saya
lakukan dengan kapasitas tambahan pada bottleneck jika kapasitas tambahan tersebut tersedia?.
Dengan contoh, pesanan terisi ada untuk kedua touring dan mountain panniers, kapasitas
tambahan akan digunakan untuk lebih memperoses touring panniers, karena mereka
mendapatkan margin kontribusi dari $12 per menit, atau $720 per jam. Mengingat bahwa upah
24

lembur bagi operator cenderung lebih sedikit daripada $720 per jam, menjalankan mesin jahitan
pada waktu lembur akan menjadi cara terbaik untuk meningkatkan keuntungan perusahaan
sementar pada saat yang sama memuaskan lebih banyak pelanggan.
Untuk memperkuat konsep ini, anggaplah bahwa hanya ada perintah terisi untuk mountain
pannier. Berapa banyak hal itu akan layak untuk perusahaan untuk menjalankan mesin jahitan
pada waktu lembur dalam situasi ini? Karena kapasitas tambahan akan digunakan untuk
membuat mountain panner, nilai dari kapasitan tambahan akan turun menjadi $7.50 per menit
atau $450 per jam. Namun demikian, nilai pengenduran kendala masih cukup tinggi.
Perhitungan ini menunjukan bahwa manaher harus menaruh perhatian besar terhadap
operasi bottleneck. Jika mesin bottleneck istirahat atau dimanfaatkan secara efektif, kerugian
kepada perusahaan bisa sangat besar. Dalam contoh kita, untuk setiap menit mesin jahit turun
karena kerusakan atau setups, perusahaan rugi antara $ 7,50 dan $ 12,00. Kerugian pada setiap
ka, adalah antara $450 dan $720.Sebaliknya, tidak ada kerugian tesebut dari margin kontribusi
jika waktu yang hilang pada mesin yang tidak bottleneck-seperti memiliki kelebihan kapasitas.
Implikasinya jelas.Manajer harus lebih memfokuskan perhatian mereka pada pengelolaan
bottleneck.Sebagaimana yang telah dibahas, manajer harus menekankan produk yang paling
menuntungkan memanfaatkan sumberdaya terbatas. Mereka juga harus memastikan bahwa
produk diproses dengan lancar menggunakan bottleneck, dengan waktu minimal yang hilang
karena kerusakan dan setups. Dan mereka harus mencoba untuk menemukan cara untuk
meningkatkan kapasitas bottleneck.
Kapasitas bottleneck dapat secara efektif meningat dalam beberapa cara, termasuk:

Berkerja lembur pada bottleneck.


Subkontrak beberapa pegolahan yang akan dilakukan pada bottleneck.
Investasi mesin tambahan di bottleneck.
Penggeseran pekerja dari proses yang bukan bottleneck dengan proses bottleneck.
Memfokuskan perbaikan proses bisnis seperti TQM dan Business Process

Reengineering pada bottleneck.


Mengurangi unit yang rusak. Setiap unit rusak yang diproses melalui bottleneck
dan kemudian membatalkan mengambil tempat unit barang yang bisa dijual.

Tiga metode terakhir dari peningkatan kapasitas bottleneck yang sangat menarik, karena
mereka pada dasarnya bebas dan bahkan dapat menghasilkan penghematan biaya tambahan.
2.7.3

Masalah dari beberapa kendala


25

Apa yang perusahaan lakukan jika memiliki lebih dari satu potensi kendala? Sebagai
contoh, perusahaan mungkin memiliki bahan baku yang terbatas, jam tenaga kerja tersedia yang
terbatas, ruang lantai yang terbatas, dan dolar iklan terbatas untuk dibelanjakan pada promosi
produk. Bagaimana hal itu akan menentukan kombinasi yang tepat dari produk untuk
menghasilkan? Kombbinasi yang tepat atau campuran produk dapat ditemukan dengan
menggunakan metode kuanti tatif yang dikenal sebagai pemrograman linear, yang tercakup
dalam metode kuantitatif dan kursus manajemen operasi.
2.8

Biaya Produk Bersama dan Pendekatan Kontribusi

Dalam beberapa industry, sejumlah produk akhir yang dihasilkan dari input bahan baku
tunggal. Misalnya, dalam industry penyulingan minyak bumi sejumlah besar produk yang
diekstrak dari minyak mentah, termasuk bensin, bahan bakar jet, minyak pemanas rumah,
pelumas, aspal, dan berbahai bahan kimia organik. Contoh lain yang disediakan oleh Koperasi
Wool Santa Maria dari New Mexico. Perusahaan membeli wol mentah dari pengembala local,
memisahkan wol menjadi tiga kelas-kasar, halus dan super halus-dan kemudian pewarna wol
menggunakan metode tradisional yang mengandalkan pigmen dari bahan-bahan local. Proses
produksi, bersama-sama dengan biaya dan data pendaoatan, yang digambarkan dibawah ini.

26

Pada Koperasi Santa Maria Wol, wol kasar, wol halus dan wol super halus yang dihasilkan
dari satu input-wol mentah. Dua atau lebih produk yang dihasilkan dari input umum dikenal
sebagai produk bersama. The split-off point adalah titik dalam proses manufaktur dimana produk
bersama dapat diakui sebagai produk terpisah. Ini tidak terjadi di Koperasi Santa Maria sampai
wol mentah telah diproses melalui proses pemisahan. Istilah biaya gabungan digunakan untuk
menggambarkan biaya yang dikeluarkan hingga titik split-off. Pada Koperasi Wol Santa Maria,
biaya bersa,a adalah $200.000 biaya dari wol mentah dan $40.000 biaya memisahkan wol. Wol
yang tidak dicelupkan disebut produk menengah karena tidak selesai pada titik ini.Namun
demikian, tidak ada pasar unutk wol yang tidak dicelupkan-meskipyn dengan harga jauh lebih
rendah dari selesai, wol dicelup.

27

2.8.1

Perangkap Alokasi

Biaya bersama adalah biaya umum yang dikeluarkan untuk secara bersamaan
menghasilkan bebagai produk akhir. Biaya-biaya bersama secara tradisional dialokasikan di
antara produk yang berbeda pada titik split-off. Pendekatan khas adalah untuk mengalokasikan
biaya bersama sesuai dengan nilai penjualan relative dari produk akhir.
Meskipun alokasi biaya produk bersama diperlukan untuk beberapa tujuan, seperti
penilaian persediaan neraca, alokasi semacam ini sangat menyesatkan untuk pengambilan
keputusan. Contoh kasus dibawah ini :
Perusahaan sabun mengalokasikan $ 150.000,- di dalam biaya bersama. Padahal hal
tersebut tidak diijinkan, karena produk tersebut berasal dari produk sisa (yang tidak terpakai).
Berikut ini adalah analisisnya :

Keputusan seperti ini dikenal sebagai keputusan untuk menjual atau memproses lebih
lanjut. Hal ini menguntungkan untuk melanjutkan pengolahan produk bersama setelah split-offpoint, asalkan pendapatan dari pemrosesan tersebut melebihi biaya pengolahan tambahan yang
timbul setelah split-off-point. Biaya bersama yang telah dikeluarkan sampai split-off-point adalah
cara yang tidak relevan dalam keputusan mengenai apa yang harus dilakukan.
Untuk memberikan contoh rinci dari menjual atau proses keputusan lebih lanjut, kembali
ke data untuk Koperasi Wool Santa Maria di Exhibit 13-6. Kita bisa menjawab beberapa
pertanyaan penting menggunakan data ini. Pertama, adalah perusahaan menghasilkan uang jika
berjalan seluruh proses dari awal sampai akhir? Dengan asumsi tidak ada biaya selain yang
ditampilkan dalam Exhibit 13-6, perusahaan ini memang membuat uang sebagai berikut:

28

Namun, meskipun perusahaan membuat uang secara keseluruhan, mungkin akan


kehilangan uang pada satu atau lebih dari produk. Jika perusahaan membeli wol dan
menjalankan proses pemisahan, itu akan mendapatkan semua tiga produk antara. Tidak ada yang
bisa dilakukan tentang itu. Namun, masing-masing produk tersebut dapat dijual sebagai tanpa
pengolahan lebih lanjut. Mungkin bahwa perusahaan akan lebih baik menjual satu atau lebih
produk sebelum pencelupan untuk menghindari biaya pencelupan. Cara yang tepat untuk
membuat pilihan ini adalah untuk membandingkan pendapatan tambahan untuk biaya tambahan
dari pengolahan lebih lanjut sebagai berikut:

29

Sebagai analisis ini menunjukkan, perusahaan akan lebih baik menjual wol kasar undyed
seperti daripada memprosesnya lebih lanjut. Dua produk lainnya harus diproses lebih lanjut dan
dicelup sebelum menjual mereka.
Perhatikan bahwa biaya bersama wol ($ 200.000) dan dari proses pemisahan wol ($
40.000) memainkan peran dalam keputusan apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut
produk antara. Biaya-biaya bersama relevan dalam keputusan apakah akan membeli wol dan
untuk menjalankan proses pemisahan wol, tetapi mereka tidak relevan dalam keputusan tentang
apa yang harus dilakukan dengan produk antara setelah mereka telah dipisahkan.

30

BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN

3.1

Kesimpulan
Dalam suatu pengambilan keputusan, banyak hal yang harus dipertimbangkan

oleh manajemen. Namun tidak semua hal harus dipertimbangkan dalam sebuah pengambilan
keputusan. Tujuan utama pemisahan biaya antara biaya relevan dan tidak relevan adalah untuk
menunjukkan kepada manajemen bahwa tidak semua biaya patut dipertimbangkan sebagai dasar
pengambilan keputusan. Biaya relevan adalah biaya yang harus dipertimbangkan dalam
pengambilan keputusan. Biaya yang relevan untuk satu keputusan, belum tentu relevan untuk
keputusan yang lain, walaupun obyeknya sama, misalnya penggantian mesin.
Setelah itu, akan ada dua hal yang harus kita perhatikan dalam pengambilan keputusan
biaya relevan, yaitu Pengambilan keputusan tersebut hanya untuk jangka pendek dan
pendekatannya adalah pendekatan total, bukan per satuan. Maka dapat kami tangkap bahwa
bentuk pengambilan keputusan yang akan kita bahas adalah Menerima atau menolak pesanan
khusus dan membeli atau membuat sendiri suatu produk dan untuk mengambil keputusan
tersebut, langkah-langkah yang kita harus lakukan adalah memisahkan biaya variabel dan biaya
tetap dan menentukan biaya mana yang termasuk biaya relevan dan tidak relevan.
3.2

Saran

Saran dari kelompok kami adalah sebelum melakukan proses produksi, alangkah baiknya
perusahaan melakukan analisis terhadap biaya-biaya apa saja yang muncul dan kemungkinan

31

bisa dilakukan efisiensi dengan cara menggunakan relevant cost. Karena relevant cost
digunakan untuk mengambil keputusan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang.

32