Setelah indikator-indikator SWOT ditentukan, langkah pertamaadalah

menentukan bobot, rating, dan score. Bobot ditentukan berdasarkan tingkat

kepentingan atau urgensi penanganan dengan skala 1 sampai 5 (1 = tidak
penting, 5 = sangat penting).
Langkah kedua adalah menjumlahkan bobot kekuatan dan bobot kelemahan.
Kemudian dihitung bobot relatif untuk masing-masing indikator yang terdapat
pada kekuatan dan kelemahan, sehingga total nilai bobot tersebut menjadi 1
atau 100%. Dengan cara yang sama dihitung bobot dan bobot relatif untuk
peluang dan ancaman.
Langkah ketiga adalah menentukan rating. Rating adalah analisis kita terhadap
kemungkinan yang akan terjadi dalam jangka pendek (misalnya satu tahun ke
depan). Nilai rating untuk Variabel Kekuatan diberi nilai 1 sampai 4. Diberi nilai 1
kalau kemungkinan indikator tersebut kinerjanya semakin menurun
dibandingkan pesaing utama. Diberi nilai 2 kalau indikator itu kinerjanya sama
dengan pesaing utama. Sedangkan diberi nilai 3 atau 4, kalau indikator tesebut
lebih baik dibandingkan pesaing utama. Semakin tinggi nilainya artinya kinerja
indikator tersebut tahun depan akan semakin baik dibandingkan pesaing utama.
Nilai Rating Variabel Kelemahan diberi nilai 1 sampai 4. Diberi nilai 1 kalau
indikator tersebut semakin banyak kelemahannya dibandingkan pesaing utama.
Sebaliknya diberi nilai 4 kalau kelemahan indikator tersebut semakin menurun
dibandingkan pesaing utama pada tahun depan. Artinya pemberian nilai rating
untuk variabel kelemahan atau variabel Ancaman berkebalikan dengan
pemberian nilai rating untuk variabel kekuatan dan variabel peluang.
Nilai Score diperoleh berdasarkan hasil nilai bobot dikali nilai rating. Total nilai
score untuk internal factor menunjukkan bahwa semakin nilainya mendekati 1,
semakin banyak kelemahan internal dibandingkan kekuatannya. Sedangkan
semakin nilainya mendekati 4, semakin banyak kekuatannya dibandingkan
kelemahannya.
Begitu juga dengan total nilai score untuk faktor eksternal. Semakin total nilai
score mendekati 1, semakin banyak ancamannya dibandingkan dengan peluang.
Sedangkan apabila total nilai score mendekati 4, artinya semakin banyak
peluang dibandingkan ancaman.
Gabungan kedua kondisi internal dan eksternal ini selanjutnya kita masukkan
dalam Internal External Matrix, sehingga kita mengetahui posisi persaingan yang
akan terjadi pada korporat, unit bisnis, maupun produk yang kita analisis.
Berdasarkan posisi ini kita dapat menentukan strategi yang tepat untuk
memenangkan persaingan tahun depan.

Cara perhitungan bobot, rating, dan total rating adalah sebagai berikut:
Setelah manajer strategis menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis
eksternal (peluang dan ancaman), ia juga harus menganalisis faktor-faktor
strategis internal (kekuatan dan kelemahan). Keunggulan perusahaan yang tidak
dimiliki oleh perusahaan pesaing, (distinctive competencies) harus diintegrasikan
ke dalam budaya organisasi sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak
mudah menirunya. Misalnya, faktor kunci sukses Walt Disney adalah memaksa
setiap individu bekerja secara spesifik dan sempurna. Ini sudah merupakan

budaya perusahaan. Meskipun Walt Disney memperluas usahanya dari

pembuatan film kartun menjadi taman hiburan dan perhotelan, perusahaan itu
selalu mengacu kepada animasi Mickey Mouse (hasil kreasi spesifik).
Selanjutnya, sebelum suatu perencanaan strategis dikembangkan, manajemen
puncak perlu menganalisis hubungan antarfungsi manajemen perusahaan
dengan mempelajari struktur perusahaan (corporates structure), budaya
perusahaan (corporates culture), dan sumber daya perusahaan (corporates
resources).

Struktur Perusahaan Pada umumnya dapat diketahui dari struktur

organisasi perusahaan. Desain struktur organisasi perusahaan tersebut
menggambarkan kelebihan maupun kekurangan serta potensi yang
dimiliki. Struktur organisasi ini merupakan kekuatan internal perusahaan
yang bersangkutan.

Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai,

harapan serta kebiasaan masing-masing orang yang ada di perusahaan
tersebut, yang pada umumnya tetap dipertahankan dari satu generasi ke
generasi berikutnya.

Manajemen puncak harus ekstra hati-hati dalam mempertimbangkan

budaya perusahaan ini saat menganalisis faktor strategis internal karena
kadang-kadang faktor strategis internal tersebut bertentangan dengan
budaya perusahaan yang ada sehingga kurang mendapat dorongan dan
dukungan dari para karyawan.

Budaya perusahaan atau disebut dengan budaya organisasi harus diukur dan
dievaluasi, sehingga pada waktu penerapan strategi dari hasil
Analisis SWOT dapat ditentukan karakteristik budaya organisasi yang sesuai
dengan kebutuhan rencana strategis perusahaan.
Disarikan dari buku: Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis, Penulis:
Fredy Rangkuti, Hal: 36-40.
.
Tulisan (yang mungkin) terkait:
1. Konsep Manajemen Strategis [Pertemuan antara pengalaman empiris
berhadapan dengan masyarakat akar rumput memberi perspektif
kejujuran dan kesederhanaan tatkala...]
2. Dari Manajemen Logistik ke Manajemen Proyek dan Manajemen
Strategis [LSM besar cenderung menguasai kerjasama dengan donor
internasional sementara LSM kecil tidak mendapatkan akses yang...]
3. Kerangka Analisis Strategis [Analisis situasi membutuhkan
keterlibatan manajemen puncak secara penuh untuk menentukan strategi
yang sesuai dengan peluang...]
4. Strategi di Tingkat Korporat (Corporate Strategy) [Masalah yang
cukup krusial dari strategi korporat ini adalah menentukan bisnis apa
yang akan dikembangkan,...]

5. Tahapan Perencanaan Strategis [Tahap ini pada dasarnya tidak hanya

sekadar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu
kegiatan...]